Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка рекомендаций по совершенствованию уровня конкурентоспособности для ООО СМК «Урал – Рецепт М».

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Разработка конкурентной стратегии на предприятии является одним из ключевых условий в его успешном функционировании. Не имея конкурентоспособного плана, предприятием движут только внутренние управленческие решения руководителя и нестабильные внешние воздействия. Конкурентная стратегия предоставит ключ к эффективности предприятия, а именно, даст модель действий, для достижения и поддержания конкурентоспособности, что вследствие, приведет к его благополучию.

В условиях жесткой конкурентной борьбы очень важно фокусировать внимание не только на внутреннем состоянии дел предприятия. Необходимо разработать долгосрочный план действий, который поможет предприятию приспособиться к изменениям, происходящих во внешней среде, такие как: изменения потребностей потребителя, снижение спроса на продукцию предприятия, возрастание конкуренции на рынке, развитие информационных сетей, изменение законодательства, а также другие причины, указывающие на значимость стратегического управления.

Актуальность выбора темы: «Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности»» обусловлена тем, что конкурентоспособность – это основополагающий инструмент в эффективном управлении предприятием. В качестве объекта исследования было выбрано Общество с ограниченной ответственностью страховая медицинская компания «Урал - Рецепт М». Компания расположена в городе Екатеринбурге Свердловской области. Деятельность компании направлена на обязательное медицинское страхование и добровольное медицинское страхование. Для эффективного существования предприятия необходимо применение стратегического планирования.

Предметом исследования является конкурентоспособность ООО СМК «Урал – Рецепт М».

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию уровня конкурентоспособности для ООО СМК «Урал – Рецепт М».

Достижение поставленной цели реализуется в последствие решений следующих задач:

Рассмотреть теоретические вопросы разработки конкурентной стратегии предприятия;
Дать понятие, рассмотреть виды, характеристики и принципы разработки конкурентных стратегий;
Изучить деятельность выбранного предприятия, рассмотреть его характеристику, дать анализ финансовому состоянию предприятия и оценить его конкурентоспособность;
Разработать конкурентную стратегию для ООО СМК «Урал – Рецепт М»;
Оценить экономическую эффективность от разработанной конкурентной стратегии.

Практическая значимость проведенной работы выражена в формировании и оценки состояния анализируемого предприятия ООО СМК «Урал – Рецепт М» на определенном этапе его деятельности и в разработке конкурентной стратегии предприятия в перспективе.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, виды и характеристика конкурентных стратегий

Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли [11, с.17].

В условиях экономического кризиса, становится отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. В такие периоды до предела обостряется конкурентная борьба, выживает в которой тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество — активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента — идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы[12].

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками[25].

Рассмотрим конкурентные стратегии. Под общими стратегиями Майкл Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Конкурентная стратегия» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентных преимуществ компании. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица»[18].

Для этого имеются три базовые стратегии:

1. Лидерство в снижении издержек;

2. Дифференциация;

3.Фокусирование (особое внимание).

Лидерство в снижении издержек создает большую свободу выбора действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Если структура рынка, на котором действует та или иная организация, приближается к идеальной совершенной конкуренции (множество покупателей продукции, большое число продавцов, отсутствие продуктов заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет именно стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество. Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже [7, с.28].

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:

• Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

• Производимый продукт стандартный;

• Различия в цене покупателя существенны;

• Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, т.е. отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта;

• Затраты покупателя на переключение с одного продавца на другого достаточно низкие;

• Ценовая власть покупателей значительная (покупателей много).

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том товаре, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху. Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены, то самые низкие издержки являются серьезным конкурентным преимуществом [8, с.129].

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Когда уникальность товара закрепляется простой декларацией, тогда говорят о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Основной недостаток стратегии: часто требуются значительные вложения средств (инвестиций) в НИОКР и инновационные процессы. Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объем продаж на этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда [8, с.130].

Комбинирование стратегий дифференциации товара и рынка получило название стратегии диверсификации. Она предполагает одновременное развитие и технологии, и маркетинга с целью достижения конкурентного преимущества.

На базе стратегии лидерства в снижении издержек и стратегии дифференциации строятся реальные стратегии конкуренции, реальных компаний. Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном сочетании[11].

Фокусирование — это концентрация внимания на одном из сегментов рынка: особой группе покупателей, товаров или ограниченному географическому региону их распространения. Ее основной недостаток — требование точных результатов маркетинговых исследований, что не всегда возможно.

Стратегия конкурентной борьбы - это центральная часть стратегии компании в целом, которая затрагивает не только вопрос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функциональные стратегии.К функциональным стратегиям относятся: производственная, инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии, внешнеэкономической деятельности и др. [9, с.44].

Цель производственной стратегии - удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

Основные цели производственной стратегии: оптимальная загрузка мощностей; снижение затрат на производство; качество производства; качество производственных поставок; соответствие производства спросу.

Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу.

Инвестиционная стратегия должна решать две взаимосвязанные задачи:

1. Обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных направлений вложения их капиталов;

2. Обоснование для участников реализации инвестиционных проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.

Основное предназначение инвестиций: развитие производства, увеличение его мощностей, повышение технологического уровня и конкурентоспособности [9, с.45].

Целью инновационной стратегии является определение основных направлений научно-технической деятельности в таких областях, как:

• разработка и внедрение новой продукции;

• модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

При этом решаются следующие задачи:

1) создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск, разработку и освоение новшеств;

2) определение приоритетных направлений инновационной деятельности исходя из целей и задач фирмы;

3) сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса (исследование - производство - сбыт);

4) максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по "эстафетному" принципу, а на основе параллельного решения инновационных задач [9, с.49].

Назначение маркетинговой стратегии определяется сущностью, целями и функциями маркетинга. Маркетинг - это вид деятельности по анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью которых достигаются задачи предприятия и удовлетворяют потребности потребителей[19].

Таким образом, в общей форме цель маркетинга двуедина: с одной стороны, это всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей, а также ориентация на них производства и адресность выпускаемой продукции. С другой - активное воздействие на существующий спрос, на формирование новых потребностей и покупательских предпочтений.

1.2 Принципы разработки конкурентной стратегии

Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкурентную борьбу, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей. На рисунке 1 конкурентная стратегия представлена в виде комбинации целей (результатов), преследуемых предприятием, и средств (методов), с помощью которых оно намерено их достичь[5, с. 144].

Рисунок 1 – «Колесо» конкурентной стратегии [14]

Данный рисунок, который может быть назван «колесом» конкурентной стратегии, служит в качестве средства наиболее сжатого отображения ключевых аспектов конкурентной стратегии предприятия. Осью колесаявляются цели фирмы, т. е. общее определение ее конкурентных намерений и конкретных экономических и неэкономических задач. Спицы колеса – ключевые направления деловой политики предприятия, с помощью которых оно стремится реализовать свои цели. Под каждым пунктом схемы должно быть сформулировано краткое определение ключевых моментов деловой политики в соответствии со сферой производства и деятельностью компании. В зависимости от характера бизнеса формулировки ключевых направлений деловой политики могут быть более или менее специфичны; будучи сформулированными, они составляют концепцию стратегии, которая может применяться в качестве руководства, определяющего все поведение предприятия. Как и в колесе, спицы (методы) должны исходить из центра (целей) и быть связаны друг с другом[27].

На рисунке 2 иллюстрируется тот факт, что в общем виде разработка конкурентной стратегии связана с рассмотрением четырех ключевых факторов, определяющих границы возможностей успешных предприятий. Преимущества и слабости предприятия заключаются в структуре его активов и компетенций по сравнению с конкурентами, в том числе в финансовых ресурсах, технологическом состоянии, узнаваемости брендов и т. д. Индивидуальные ценности предприятия представляют собой мотивации и запросы собственников, топ-менеджеров и других ключевых исполнителей, на которых лежит задача реализации выбранной стратегии. Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными ценностями определяют внутренние (по отношению к компании) ограничения, накладываемые на возможности выбора успешно реализуемой стратегии[5, с. 145].

Адекватность конкурентной стратегии может быть определена путем проверки предлагаемых целей и средств на согласованность.

Рисунок 2 – Конкурентная стратегия предприятия [21]

В плане противодействия конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими предприятиями отрасли применяются одна или несколько конкурентных стратегий, рассмотренных в пункте 1.1 данной главы и др..

Стоит отметить, что принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.

На этапе внедрения разрабатываются варианты формулировок целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.

Второй основной вопрос внедрения - вовлечение персонала. Вероятность достижения целей предприятием выше тогда, когда каждый работник воспринимает его цели, как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей [6, с.53]. Таким образом, необходимая часть разработки стратегий - внедрение - должна начинаться с началом разработки.

2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО – ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО СМК «УРАЛ-РЕЦЕПТ М»

2.1 Общая характеристика предприятия

Страховая медицинская компания «Урал-Рецепт М» основана в 1993 году как специализированная компания, занимающаяся медицинским страхованием (обязательное и добровольное).

Общее количество застрахованных по обязательному медицинскому страхованию на 01.12.2017 г. составляет 390 189 человек, в том числе застрахованных в других субъектах РФ не имеет.

Размер уставного капитала – 120 000 000 рублей. Договорные отношения связывают компанию с 208 медицинскими организациями (МО), входящими в систему ОМС Свердловской области.

В штате страховой компании работает высококвалифицированный и опытный персонал, 40% сотрудников работают в страховой компании более 10 лет, в том числе 2 кандидата экономических наук. Экспертная работа в СМК «Урал-Рецепт М» ведется 48 врачами-экспертами высшей квалификационной категории, из них 1 доктор медицинских наук, 7 кандидатов медицинских наук.

«Урал – рецепт М» имеет действующий сайт http://www.u-rm.ru/, на котором можно узнать любые интересующие вопросы. Представлены все контакты компании, история компании, нормативные документы, находится вся информация о предоставляемых услугах ОМС и ДМС, а также уникальная рубрика «вопрос-ответ», напрямую связанная с мед-экспертами, где застрахованный может задать любой интересующий его вопрос в режиме онлайн.

При обработке и хранении персональных данных застрахованных используются современные средства защиты, сертифицированные в органах ФСБ и МВД России.

Собственный центральный офис «Урал-Рецепт М», оснащенный современным оборудованием и выделенными линиями связи, находится в непосредственной близости от исторического центра г. Екатеринбурга и Резиденции Губернатора Свердловской области в современном здании Делового и информационного выставочного центра (ДИВС).

Компания имеет филиальную сеть в городах и населенных пунктах Свердловской области: Екатеринбург, Каменск-Уральский, Верхняя Пышма, Ревда, Серов, Первоуральск, Асбест, Нижний Тагил, Кировград, Верхотурье, Новая Ляля, Карпинск, Дегтярск, Среднеуральск, Североуральск, Нижние Серги, Верхние Серги.

На базе Компании и с ее участием была создана Ассоциация Медицинских Страховщиков Свердловской области (АМССО). Ее участниками являются страховые медицинские организации (СМО), успешно работающие в системе ОМС Свердловской области с момента её организации. Ассоциация является открытым объединением для присоединения новых членов, работающих в системе ОМС Свердловской области.

Основными задачами Ассоциации являются:

1. Сохранение положительного опыта и технологий ОМС, наработанных за время деятельности системы ОМС Свердловской области.

2. Противодействие использованию рейдерских технологий для вытеснения устойчиво работающих в ОМС страховых медицинских организаций.

3. Защита интересов застрахованных и страхователей, а также и СМО.

4. Подготовка предложений по совершенствованию системы и закона по ОМС.

Генеральный директор Компании– Щербаков Игорь Сергеевич имеет три высших образования, кандидат экономических наук, является членом Правления, председателем ревизионной комиссии Территориального Фонда обязательного медицинского страхования (ТФОМС) Свердловской области и Президентом АМССО.

С 1988 г. Щербаков И.С. принимает активное и непосредственное участие в реформировании здравоохранения г. Екатеринбурга и Свердловской области. Им разработаны методические принципы перехода учреждений здравоохранения на рыночные принципы деятельности, которые практически внедрены для 6 медицинских учреждений. Среди них: ГБУЗ СО «Уральский институт кардиологии», Центр переливания крови «Сангвис». Щербаковым И.С. в начале 90-х г.г. созданы и успешно работают 2 страховые компании – «Урал-Рецепт» (сейчас «УГМК-Страхование») и «Урал-Рецепт М» [17].

Выбор определенной структуры организации является ключевой задачей руководства. Организации различаются по тому, каким образом они устроены [15]. Структура управления напрямую связана с принятием решений в любой организации.

В ООО СМК «Урал – Рецепт М» линейно – функциональная структура управления (рисунок 3), которая реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) [14].

Линейно – функциональная структура является наиболее распространенной, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные [22].

Генеральный директор

Исполнительный директор

Главный мед.эксперт

Заместитель директора

Агентский отдел

бухгалтерия

Начальник по базе данных

Отдел защиты прав застрахованных

канцелярия

Отдел кадров

IT отдел

Юридический отдел

Рисунок 3 – структура управления «Урал – Рецепт М»

Рассмотрим функций основных подразделений ООО СМК «Урал-Рецепт М»:

Бухгалтерия – Основной задачей является сбор и обработка полной и достоверной информации о деятельности предприятия. Данные бухгалтерии используются для принятия решений на основе экономического анализа, а также для осуществления финансового контроля.

Юридический отдел – основной функцией является соблюдение деятельности предприятия в соответствии с существующим законодательством, а также защита его правовых интересов и информирование обо всех правках и новых законопроектах, напрямую связанных с его деятельностью [28].

Отдел кадров - обеспечивает предприятие соответствующими специалистами. Производит подбор сотрудников при помощи специально разработанных стратегий: передачи сведений и вакансиях в службы занятости населения и СМИ.

IT отдел – Занимается поддержкой и развитием IT-инфраструктуры предприятия для поддержки внешних и внутренних серверов компании, а также занимается системным администрированием, защитой информации на предприятии и обеспечивает защиту сети от взлома и вирусов.

Отдел защиты прав застрахованных – занимается обеспечением и защитой прав застрахованных, проведением контроля качества оказанной медицинской помощи.

Агентский отдел – занимается набором агентов в агентскую сеть, обучением специальной программой для работы по оформлению полисов, а также координированием действий агента, застрахованного и отдела защиты прав застрахованных.

Канцелярия – занимается организацией потоков документов на предприятии.

Вернемся к организационной структуре предприятия и разберем ее достоинства и недостатки:

Достоинства данной структуры на предприятии ООО СМК «Урал – Рецепт М»:

Директору легче быть в курсе всех операций;

Данная структура сокращает или упрощает механизмы контроля, так как контроль функциональных действий централизован;

Глубокая проработка стратегических вопросов;

Структура помогает сконцентрировать подготовленные ресурсы и стимулирует развитие профессиональных навыков у служащих.

Недостатки структуры на предприятии ООО СМК «Урал – Рецепт М»:

Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Существует опасность перегрузки руководства (то есть в организации с подобной структурой для принятия решений придется всякий раз обращаться к руководству, что приведет к тому, что высшее руководство будет перегружено текущими вопросами);

Может не способствовать быстрой реакции на изменение в обстановке [25].

На основании представленной структуры управления предприятия ООО СМК «Урал-Рецепт М», а также положительных и отрицательных моментов данной структуры, можно сделать вывод, что в «Урал – Рецепт М» демократический подход управления. Подготовка и обсуждение решения проблем производится коллективно, но окончательное решение и ответственность за принятые решения принимает непосредственно генеральный директор компании – Щербаков Игорь Сергеевич.

Щербаков И.С., как генеральный директор предоставил все возможное компании для правильного функционирования, а следовательно упростил задачу для совершения управленческих решений, а именно в: точном соблюдении законодательных актов РФ, возможности обеспечения персонала необходимыми информационными, техническими средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР, оснастил офисы компании современным оборудованием и выделенными линиями связи, в штате страховой компании работает высококвалифицированный и опытный персонал, а также во всех офисах предприятия соблюдены технические и санитарно-гигиенические нормы и нормативы.

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия

Для оценки конкурентоспособности СМК «Урал-Рецепт М», применим метод многоугольника конкурентоспособности. Данный метод относится к графическим способам оценки характеристик продукта/предприятия относительно его аналогов или других игроков на рынке.

Применяя метод многоугольника конкурентоспособности, рассмотрим следующие критерии оценки, представленные в таблице 1: доля рыка, темп роста дохода, количество застрахованных компании, зачисления по страховым премиям, выплаты по страховым договорам и количество видов страхования.

Также, в таблице 1 представлены показатели от критериев оценки конкурентоспособности для СМК «Урал-Рецепт М» и компаний – конкурентов: СК «СОГАЗ – МЕД» и СК «Атрамед – МС». Данные компании считаются конкурентами, т.к. они являются региональными, также, как и «Урал – рецепт М».

Таблица 1 – критерии оценки и их показатели (Составлена самостоятельно, на основе данных сайта «Агентства страховых новостей» [13], сайта «Страхование сегодня» [21], данных и отчетностей, взятых с официальных сайтов компаний [17], [18], [19])

Критерий	СМК "Урал-Рецепт М	СК "СОГАЗ-МЕД"	СК "Астрамед-МС"
Доля рынка, %	0,4	1,02	0,5
Темп роста дохода, %	-18	-68	248
Количество застрахованных, чел	391135	16500000	3523970
Зачисления по страховым премиям, тыс.р	8610	162316	1193
Выплаты по страховым договорам, тыс.р	6429	126423	150
Количество видов страхования, шт	3	3	3

Для построения многоугольника конкурентоспособности, нам необходимо построить таблицу, в которой каждый критерий оценивается по системе от 1 до 10 баллов, где 10 – максимальное значение, 0 – минимальное. Оценка критериев компаний представлена в таблице 2 (составлена самостоятельно).

Таблица 2 – Оценка критериев по компаниям (составлена самостоятельно)

Оценка критериев по компаниям, 0-10
Критерий	СМК "Урал-Рецепт М"	СК "СОГАЗ - МЕД"	СК "Астрамед - МС"
Критерий	СМК "Урал-Рецепт М"	СК "СОГАЗ - МЕД"	СК "Астрамед - МС"
1. Доля рынка	2	2	8
2.Темп роста дохода	2	1	9
3.Количество застрахованных	2	9	5
4.Зачисления по страховым премиям	5	9	2
5.выплаты по страховым договорам	5	1	9
6. количество видов страхования	9	9	9
Средний показатель	4,2	8,1	7

Далее, построим сам многоугольник конкурентоспособности и представим на рисунке 4. Многоугольник конкурентоспособности будет иметь шесть осей (поскольку анализ мы проводили по шести критериям), на каждой оси создается шкала, показатель которой от 0 до 10. Затем, в соответствии с проведенным анализом в таблице 5, расставляются точки-показатели, которые соединяются между собой. Одновременно выстраивается многоугольник свойств аналогичного продукта конкурента.

Рисунок 4 – Многоугольник конкурентоспособности

Таким образом, исходя из результатов проведенного анализа, мы можем сделать вывод о том, что ООО СМК «Урал-Рецепт М» уступает своим конкурентам в конкурентоспособности. Значительное отставание в показателях мы можем наблюдать в следующих критериях: доля рынка, темп роста дохода и количество застрахованных компании. Следовательно, для достижения большей конкурентоспособности СМК «Урал-Рецепт М» необходимо направить деятельность на улучшение показателей данных критериев.

2.3 Анализ существующей конкурентной стратегии предприятия

Реальной проблемой, стоящей перед ООО СМК «Урал – Рецепт М», является повышение своей конкурентоспособности при увеличении численности застрахованных, повышение прибыли и доли на рынке. Для предприятия важно выяснить, что необходимо предпринять, чтобы удовлетворить данные потребности.

При анализе существующей конкурентной стратегии, мы используем такой метод, как SWOT – это метод оценки текущей ситуации и будущих перспектив компании. SWOT – анализ для ООО СМК «Урал – Рецепт М» представлен в таблице 2 (таблица составлена самостоятельно, на основании данных по «Урал – Рецепт М»).

Таблица 2 - SWOT – анализ ООО СМК «Урал – Рецепт М»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Высококвалифицированные персонал	Слабая рекламная деятельность
Мобильность и гибкость коллектива	Минимальный упор на ДМС
Хороший "Goodwill" компании	Недостаточная численность агентской сети
Надежная обработка и хранение персональных данных
Оперативность работы экспертной службы компании
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Расширение ассортимента услуг (ДМС)	Уменьшение рыночной доли
Расширение агентской сети	Конкуренты компании

Исходя из данных таблицы 2, мы можем сделать следующие выводы:

Конкурентами СМК «Урал – Рецепт М» являются компании, которые больше ориентированы на оказания услуг по добровольному медицинскому страхованию (ДМС). Основное преимущество конкурентов в том, что они продолжительное время делают упор на данный вид деятельности, что в последствие привело к формированию их собственной клиентской базы.
Недостатком стратегического управления ООО СМК «Урал –Рецепт М» на данный момент является то, что руководство компании не ориентируется на расширение своей деятельности и ассортимента оказываемых услуг.
В «Урал – Рецепт М» слабо развита рекламная деятельность, вследствие чего, идет потеря потенциальных клиентов компании.
Также не развита в полном объеме агентская сеть компании, которая помогает ей охватывать страховой рынок, и приводить новых клиентов – страховщиков.
Преимуществом компании является, работающий в ней, высококвалифицированный персонал, а также оперативность работы экспертной службы (в любой непонятной, для застрахованного, ситуации он может сделать звонок медицинскому эксперту на горячую линию компании, непосредственно из лечебного учреждения (поликлиника/больница) и получить квалифицированную консультацию по любому волнующему вопросу. Застрахованный может подать жалобу на лечебное учреждение, за несоответствующее территориальной программе ОМС, оказание услуг (компания рассмотрит заявление в течении суток)).
У компании хорошая многолетняя историяи большой опыт работы,поэтому «Урал – Рецепт М» имеет отличную возможность, для разработки новой, эффективной стратегии, позволяющей достичь устойчивых конкурентных преимуществ.

На данный момент предприятие придерживается оборонительной стратегии, в которой делает упор на укрепление достигнутых позиций.

Учитывая ситуацию страхового рынка и положение исследуемого предприятия на нем, можно выделить для ООО СМК «Урал – Рецепт М» стратегические действия, для достижения большей конкурентоспособности, представленные в таблице 3.

Таблица 3 – Тактические действия по достижению конкурентоспособности

Конкурентная стратегия	Возможные тактические действия
Стратегия «роста»	Расширение агентской сети
Стратегия «расширения рынка»	Открытие бек-офиса компании
Стратегия «дифференциации»	Расширение ассортимента услуг (ДМС)

(Стратегия «роста» – направлена, на постоянное повышение уровня предыдущего периода). В ООО СМК «Урал – Рецепт М» наблюдается недостаточная по численности агентская сеть, что, как следствие, приводит к сниженной, по сравнению с конкурентами, численностью застрахованных компании. Для расширения охвата страхового рынка и увеличения численности клиентов и, вследствие, увеличения прибыли, необходимо расширить агентскую сеть компании.
(Стратегия «расширение рынка» - для реализации стратегии используется проникновение со старым товаром на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрение товара в новые сегменты рынка, где спрос на этот товар еще не удовлетворен либо для товара появляются новые области применения.)Как оговаривалось ранее, в СМК «Урал-Рецепт М», для большей конкурентоспособности, необходимо увеличить долю на рынке. Для решения данного вопроса, нам необходимо спланировать открытие бек-офиса (подразделение «Екатеринбург») компании, что как следствие, приведет к расширению сети, к большему потоку клиентов, а также к увеличению прибыли предприятия.
(Стратегия «дифференциации»— это концепция, описывающая разнообразие предложения, что тесно связано с понятием сегментации как концепцией, описывающей разнообразие спроса). Внедрение большего объема оказания услуг по добровольному медицинскому страхованию, приведет к увеличению потока застрахованных, а также к большей прибыли и последующему увеличению рыночной доли.

3 РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ООО СМК «УРАЛ-РЕЦЕПТ М»

3.1. Разработка конкурентной стратегии

В процессе своей жизнедеятельности страховая компания может столкнуться со многими проблемами. Одна из них – снижение конкурентоспособности. Чтобы это предотвратить необходимо, разработать эффективную конкурентную стратегию для компании, обеспечивающую достижение ее целей. Одной из главных целей страховой компании является получение максимальной прибыли при минимальных затратах.

Во второй главе данной работы мы выяснили, с какими трудностями столкнулась СМК «Урал – Рецепт М». А именно, в 2016 году компания сработала в убыток, низкие показатели численности застрахованных компании, по сравнению с компаниями - конкурентами, доля компании на рынке значительно меньше, чем у конкурентов и др. Динамика показателей основной деятельности в целом наблюдается отрицательная.

Для исправления сложившейся ситуации и повышения конкурентоспособности предприятия нами были внесены некоторые предложения. Одно из них: применить конкурентную стратегию «дифференциации», а именно внедрить больший объём оказания услуг по добровольному медицинскому страхованию.

Любое коммерческое предложение должно иметь экономическое обоснование целесообразности его реализации. Т.е. какой экономический эффект мы получим, если реализуем проект по разработке конкурентной стратегии «дифференциации». Ведь существует риск того, что проект может так и остаться на бумаге, в лучшем случае, а в худшем – принеси одни убытки.

В основе проекта по разработке конкурентной стратегии должен быть бизнес-план и расчет эффективности предложения.

Бизнес-план состоит из:

1) Организационного плана;

2) Производственно-финансового плана;

3) Определение экономической эффективности проекта.

Целью нашего коммерческого предложения является не только повышение конкурентоспособности и получение дополнительной прибыли за счет внедрения нового продукта по добровольному медицинскому страхованию, но и развитие своей рыночной доли с помощью пополнения клиентской базы новыми клиентами. С юридическими лицами – за счёт личных связей, с физическими – через распространение информации рекламного характера и непосредственное общение агентов с потенциальными страхователями.

Укрепление клиентской базы и поддержание позитивного имиджа надёжной компании в глазах общественности возможно за счёт:

1) Поздравление всех своих клиентов со знаменательными днями по электронной почте, по факсу, телефону. VIP клиентов лично;

2) Рассылка клиентам новостей компании, новых предложений по сотрудничеству и т.д.;

3) Принятие участия в публичных мероприятиях;

4) Проводить постоянный анализ деятельности конкурентов на рынке, определяя их сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, и использовать это для своих целей. Следить за рейтингами страховых компаний. На основе этого разрабатывать предложения по усовершенствованию работы компании;

5) Проводить для клиентов компании различные акции, лотереи, приуроченные, к основным праздникам (с призовым фондом) и т.д.;

6) Концентрировать внимание на тех страховых продуктах, которые пользуются наибольшим спросом на рынке (отслеживать динамику роста).

Для внедрения нового продукта по добровольному медицинскому страхованию (ДМС), нам необходимо рассмотреть нынешние показатели по ДМС в СМК «Урал-Рецепт М», представленные в таблице 4

Таблица 4 – Показатели ДМС СМК «Урал - Рецепт М» (таблица составлена самостоятельно на основании данных компании по ДМС и приложения В)

Продукт ДМС:	Стоимость (руб.)	Количество закл.	Заработанные страховые	Убыточность (%)	Выплаты по договорам
		договоров (шт.)	премии (тыс.руб.)		страхования (тыс.руб.)
1. Амбулаторное лечение	1212	326	395,112	39	155,5
2. Стационарное лечение	1827	282	515,214	53	272,25
3. Полная страх-я ответственность	2948	420	1238,16	83	1033,863
4. Скорая и неотложная мед.помощь	224	640	143,36	86	123,275
5. Скорая и неотложная мед.помощь	2052	258	529,416	90	475,735
со стационарным лечением
6. Стационарная терапевтическая помощь	1215	340	413,1	91	376,795
7. Кардиологическая помощь при полной	1120	375	420	67	293,275
страховой ответственности
8. Педиатрическая помощь при полной
страховой ответственности:
- 0-1	6485	120	778,2	20	158,24
- 1-7	4127	98	404,446	51	205,3
- 8-14	2653	157	416,521	68	282,3
9. Стационарная хирургическая помощь	294	379	111,426	88	98
10. Урологическая помощь при полной	630	297	187,11	58	108,867
страховой ответственности
11. Гинекологическая помощь при полной	1171	573	670,983	89	595,375
страховой ответственности
12. Стоматологическая помощь (без протез-я)	1087	423	459,801	87	401,475
13. Санаторно - курортное реабилитационно-	1461	349	509,889	97	495,735
восстановительное лечение при полной
страховой ответственности
14. Лекарственное обеспечение со стац. лечением	1742	406	707,252	92	651,615
15. Лекарственное обеспечение с амбул-м леч-ем	2205	322	710,01	99	701,4
Итого:	-	5765	8610	-	6429

Исходя из данных таблицы 4, мы можем сделать вывод, что в 2016 году предприятие заработало на продуктах ДМС 2181 тыс. руб.. Поступившие страховые премии составили 8610 тыс. руб., а выплаты по договорам страхования составили 6429 тыс. руб.. Количество заключенных договоров составило 5765 штук при 15 видов продуктов ДМС.

Конечно, для внедрения нового продукта по ДМС, необходимо учесть следующие моменты:

1) Страховой продукт должен быть ориентирован на интересы клиента;

2) Нельзя слишком сильно занижать тарифные ставки, иначе прибыль будет минимальна;

3) Слишком высокие тарифы могут отпугнуть потенциальных клиентов;

4) Необходима доступность информации о выплатах, производимых страховой организацией.

Предлагаемый для внедрения, новый вид продукта ДМС – «Мигрант». Вопрос о том, обязателен ли полис ДМС для иностранных граждан, и зачем его оформлять, будет праздным лишь до тех пор, пока помощь медиков не понадобиться в реальности. Мало кто планирует или всерьез готовится заболеть, особенно, если находиться в это время за пределами родной страны. В равной степени это относится и к тем, кто приезжает в Россию на работу. Все твердо убеждены, само намерение трудиться защитит их от всех недугов. Уберечь таких людей от последствий ошибочного мнения призваны ужесточения в вопросе медицинского страхования. Наличие у иностранца полиса ДМС гарантирует человеку, что хотя бы за вызов «скорой» или первичную медпомощь ему платить не придется.

Учитывая то, сколько могут стоить подобные услуги для иностранных граждан без оформления полиса ДМС, факт его необходимости уже вряд ли будет оспариваться. Без этого документа иностранец будет обязан оплатить не только лекарства и перевязочные материалы, работу всего задействованного персонала, а также стоимость эксплуатации палаты и потраченных на него коммунальных благ.

За отказ купить полис ДМС для иностранных граждан предусмотрена ответственность в виде штрафа, а в некоторых случаях административная высылка из страны и запрет на последующий въезд. Такая жесткая позиция обусловлена нежеланием государства нести финансовое бремя ответственности за непредвиденное ухудшение здоровья у жителей других стран на территории России. Ведь оставить человека без помощи, иногда весьма дорогостоящей, врач не вправе, а возможности компенсировать затраты есть не у каждого.

Кроме того, в зависимости от того, сколько стоит полис ДМС для иностранных граждан, он может покрывать затраты и на дополнительное или периодическое обслуживание:

В выбранной сети клиник;
На дому, с личным врачом;
У стоматолога, физиотерапевта, массажиста;
Диагностическое;
По восстановлению в условиях санаториев.

Это далеко не исчерпывающий список возможных плюсов от заключения договора о ДМС. Понятно, что включение каждой дополнительной строчки в перечень страховых случаев в полис ДМС для иностранных граждан, пропорционально увеличивает его цену.

Трудовые мигранты, полисы ДМС которых покрывают расходы на здравоохранение в сумме менее 100 тысяч, должны оформить новые.

Основные требования к заключаемым договорам услуг личного страхования можно найти в ГК РФ и законе 4015-1, о страховом деле в России. Глава 48 ГК говорит о том, что данный договор может быть заключен на основании внутренних правил страховой компании, но при условии соблюдении некоторых обязательных моментов:

Письменная форма;
Указание суммы возмещения и величины взносов;
Перечисление страховых случаев;
Фиксирование срока действия.

Чуть более подробно по теме страхового полиса ДМС для иностранных граждан рассказано в законе 4015-1. Кроме целей и участников договора, тарифов и страховых случаев, тут можно найти разъяснение о том, кто и как совершает надзор в сфере страхования и как обеспечивается финансовая сторона вопроса.

С 2016 года вступил в силу еще один документ, который внес ясность относительно минимальных требований к такому виду страхования, как полис ДМС для иностранных граждан, намеревающихся найти работу в России. Вмешаться решил ЦБ России и издал Указание 3793-У, согласно которому минимальная сумма страховки для трудового мигранта должна превышать порог в 100 тысяч рублей, а срок действия договора не должен длиться менее срока действия патента на работу в РФ. Теперь также нужно указать и территории действия полиса. Он же потребовал от страховщиков обеспечивать покрытие еще и расходов на лекарства и материалы. К тому же, все это должно быть напечатано на бланке с водяными знаками.

Специального закона о ДМС на данный момент в России нет, поэтому положения таких договоров регулируются ГК РФ, ТК РФ, законом 4015-1 и указаниями ЦБ.

Рассмотрим плюсы приобретения иностранным гражданином полиса ДМС «Мигрант»:

Оформление полиса без медицинского осмотра;
Страховая защита 24 часа в сутки;
Выбор срока страхования от 3 месяцев до 1 года;
Выбор географии действия полиса;
Включение дополнительных услуг в покрытие;
Отсутствие повышающих коэффициентов по возрасту;
Социальная защита при трудоустройстве.
Полис дает возможность получить:
Патент на осуществление трудовой деятельности;
Качественную медицинскую помощь (в случае: острого заболевания, обострения хронического заболевания, травмы, отравления и иных состояний здоровья, требующих оказания медицинской помощи);
Социальную защиту при трудоустройстве.

В страховое покрытие входит:

Первичная медико-санитарная помощь и специализированная медицинская помощь в неотложной форме;

Скорая и неотложная медицинская помощь.

Рассмотрев предлагаемый для внедрения страховой продукт ДМС «Мигрант», рассчитаем затраты на его внедрение и представим их в таблице 9 (таблица составлена самостоятельно).

Таблица 5- затраты на мероприятия по внедрению страхового продукта – полиса ДМС «Мигрант» (составлена самостоятельно)

Наименование	Кол. шт.	Период (мес.)	Стоимость (тыс. руб.)
Продвижение сайта	-	12	360
компании	-	12	360
Реклама:
Полиграфия (флаеры)	3000	-	21
Баннер	7	12	1500
			Итого: 1881

Таким образом, затраты на внедрение нового продукта ДМС составят 1881 тыс. руб. Денежные средства на внедрение данного продукта будут взяты из нераспределенной прибыли СМК «Урал- Рецепт М».

Далее, необходимо рассчитать план будущих поступлений и выплат по продукту ДМС «Мигрант» на 2018 год. Расчёт представлен в таблице 6.

Таблица 6 – План поступлений и выплат по внедряемому продукту ДМС «Мигрант» на 2018 год

Продукт ДМС:	Стоимость (руб.)	Планируемое	кол-во закл.	Страховая премия (тыс.руб.)	Убыточность (%)	Выплата по	договору
		договоров (шт.)				страхования	(тыс.р.)
"Мигрант"
- 6 мес.	1500	2386		3579	45	1610,55
- 12 мес.	2500	1194		2985	30	895,5
Итого:	-	3580		6564	-	2506,05

Количество планируемых договоров основывается на общих итогах миграции населения Свердловской области. В 2017 г. прибыло 3580 иностранцев, а так как у компаний – конкурентов еще не разработана программа полиса ДМС для иностранных граждан, ожидается их обращение именно в «Урал- Рецепт М». По внедряемому страховому продукту ДМС «Мигрант» планируется страховая премия в размере 6564 тыс. руб. Ожидаемая убыточность составляет 75% (средний показатель компании по продуктам ДМС), исходя из этого, ожидаемые выплаты по договорам страхования составят – 2506,05 тыс. руб. Прогнозируемая прибыль компании от реализации продукта ДМС «Мигрант» составит 4057, 95 тыс. р.

1. Оценка экономической эффективности от разработанной конкурентной стратегии

В пункте 3.1 данной главы мы рассматривали план по разработке конкурентной стратегии. Третьим пунктом данного плана было определение экономической эффективности от разработанной конкурентной стратегии, т.е. какой экономический эффект мы получим от применённой стратегии «дифференциации» - внедрение нового продукта ДМС «Мигрант».

Для осмысления экономической эффективности, нам необходимо рассмотреть как изменится общая прибыль копании «Урал – Рецепт М» от внедренного продукта ДМС «Мигрант» (таблица 7) за период в три года т.е. 2018 – 2020 гг.

Таблица 7 –общая прибыль компании при внедренном продукте ДМС «Мигрант»

Показатель	2018 г.	2019 г.	2020 г.
1. Прибыль по страховым операциям , тыс. руб.	6100, 95	10158,9	14 216,85
2. Прибыль (убыток) не связанная со страховыми	(6588)	(6588)	(6588)
операциями, тыс. руб.	(6588)	(6588)	(6588)
3. Прибыль (убыток) до налогообложения (ст.1+ст.2), тыс. руб.	(487,05)	3570,9	7628,85
4.Текущий налог на прибыль (20%)	97,41	714,18	1525,77
5. Чистая прибыль (убыток), тыс.руб. (ст.3 - ст.4)	(584,46)	2856,72	6103,08

Исходя из таблицы 7, мы можем сделать вывод, что внедряемый продукт ДМС «Мигрант» значительно повысит прибыльность ООО СМК «Урал – Рецепт М». Так, при нынешних показателях компании, в первый год новый продукт ДМС «Мигрант» повысит прибыль на 90%, по сравнению с отчетным годом, во второй год работы повысит прибыль на 3441,18 тыс. руб. или на 120 %, а в третий год повысит прибыль на 3246,36 или на 53%.

Рассмотрев общее влияние продукта ДМС «Мигрант» на прибыль компании, необходимо, также, рассмотреть показатели эффективности самого продукта. Произведем расчет и рассмотрим такие показатели как: NPV, PI, IRR, PP и DPP.

Чистый дисконтированный доход (NPV) — это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведённых к сегодняшнему дню.

Показатель NPV представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта). Он показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта, после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта. Поскольку денежные платежи оцениваются с учётом их временной стоимости и рисков, NPV можно интерпретировать как стоимость, добавляемую проектом. Ее также можно интерпретировать как общую прибыль инвестора[16].

Формула расчета NPV выглядит следующим образом:

(2)

Где:

CF_t- сумма чистого денежного потока в период времени (страховые премии от внедренного продукта за 1 год 6564 тыс.р. – выплаты по договору страхования внедренного продукта за 1 год 2506,05 тыс.р.[таблица 10] = 4057,95 тыс.р.) ;

t - период времени, за который берется чистый денежный поток (1 год);

n - количество периодов, за который рассчитывается инвестиционный проект (3 года);

r - ставка дисконтирования, принятая в расчет в этом проекте (доходность по государственным облигациям [25] + риски = 6% + 4% = 10%);

CF₀ - денежный поток в первоначальный момент. Первоначальный денежный поток равняется инвестиционному капиталу (1881 тыс.р.).

Получаем:

NPV = (4057,95/(1+0,1)¹+ 4057,95/(1+0,1)² + 4057,95/(1+,01)³ ) - 1881= (4057,95/1,1 + 4057,95/1,21 + 4057,95/1,331) - 1881 = (3689,04 + 3353,67 + 3048,79) - 1881 = 10091,5 – 1881 = 8210,5 тыс. руб.

Произведя расчет NPV, мы видим, что NPV > 0, это означает, что инвестиционный проект привлекателен для вложения.

Далее рассчитаем индекс прибыльности инвестиций. Индекс прибыльность инвестиций (PI, индекс доходности, индекс рентабельности) – показатель эффективности инвестиций, показывающий отдачу (доходность) вложенного капитала. Индекс прибыли представляет собой отношение дисконтированной стоимости будущих денежных потоков к стоимости первоначальных инвестиций. Экономический смысл данного коэффициента – это оценка дополнительной ценности на каждый вложенный рубль[24].

Формула для расчета индекса прибыльности инвестиций:

(3)

Где:

NPV – чистый дисконтированный доход (8210,5 тыс.р.);

IC - вложенный (затраченный) инвестиционный капитал (1881 тыс.р.).

Получаем:

PI = 8210,5 / 1881 = 4,364 тыс. руб.

PI > 1, следовательно, проект инвестиционно привлекателен для вложения, так как сможет обеспечить дополнительную отдачу капитала.

Следующим произведем расчет срока окупаемости инвестиционного проекта. Срок окупаемости инвестиций или инвестиционного проекта (PP, период окупаемости) – данный коэффициент показывает период, за который окупятся первоначальные инвестиции (затраты) в инвестиционный проект.

Экономический смысл данного показателя заключается в том, что бы показать срок, за который инвестор вернет обратно свои вложенные деньги (капитал)[24].

Формула для расчета срока окупаемости инвестиций:

(4)

Где:

Затраты на инвестиции составляют 1881 тыс.р.;

Денежный поток (CF) составляет 4057,95 тыс. р..

Отсюда следует, что:

PP = 1881 / 4057,95 = 0,4 года или 5 месяцев

Расчет PP = 0,4, это означает, что внедрение нового продукта ДМС «Мигрант» окупит вложенные инвестиции за 5 месяцев.

В заключении, нам необходимо произвести крайний расчет показателя дисконтированного срока окупаемости инвестиций. Дисконтированный срок окупаемости (DPP) – показатель отражающий период, через который окупятся первоначальные инвестиционные затраты. Формула расчета коэффициента аналогична формуле оценки периода окупаемости инвестиций (PP), только используется дисконтирование.

Формула для расчета имеет следующий вид:

(5)

Где:

IC - инвестиционный капитал, первоначальные затраты инвестора в объект вложения (1881 тыс.р./12);

CF – денежный поток, который создается объектом инвестиций (4057,95 тыс.р./12);

r – ставка дисконтирования (10%);

t –период оценки получаемого денежного потока (12 мес.).

Расчет данного показателя наглядно представлен в таблице 8.

Таблица 8 – Дисконтированный срок окупаемости инвестиционного проекта (составлена самостоятельно)

Ставка дисконтирования -	10%			Дисконтированный
Период (мес.) , t	Первоначальные	Денежный	Дисконтированный	денежный поток
	затраты (тыс.р.), IC	поток, (тыс.р.),CF	денежный поток, (тыс.р.)	нарастающим итогом (тыс.р.)
0	156,75
1	156,75	338,1625	307,4204545	307,4204545
2	156,75	338,1625	279,4731405	586,893595
3	156,75	338,1625	254,0664914	840,9600864
4	156,75	338,1625	230,9695376	1071,929624
5	156,75	338,1625	209,9723069	1281,901931
6	156,75	338,1625	190,8839154	1472,785846
7	156,75	338,1625	173,5308322	1646,316678
8	156,75	338,1625	157,755302	1804,07198
9	156,75	338,1625	143,4139109	1947,485891
10	156,75	338,1625	130,3762826	2077,862174
11	156,75	338,1625	118,5238933	2196,386067
12	156,75	338,1625	107,7489939	2304,135061

Чем меньше период окупаемости инвестиционного проекта, тем более привлекательный данный проект. Как мы видим, окупаемость всех затрат дисконтированным денежным потоком произойдет на первый месяц. Исходя из этого, мы можем сделать вывод, что проект по внедрению нового продукта ДМС «Мигрант» достаточно привлекателен для его внедрения в ООО СМК «Урал-Рецепт М».

Подводя общий итог работы, хочется отметить, что для улучшения показателей эффективности и конкурентоспособности ООО СМК «Урал-Рецепт М», нам было необходимо применить конкурентную стратегию «Дифференциации». Данная стратегия подразумевала внедрение нового продукта ДМС «Мигрант» для иностранных граждан. Исходя из нововведений законодательства РФ, отсутствия данного продукта у компаний – конкурентов и расчетов эффективности показателей от внедрения данного продукта, мы можем быть уверены, что данная стратегия значительно улучшит показатели компании. Повысится конкурентоспособность СМК «Урал-Рецепт М» за счет прибытия новых застрахованных, вследствие чего увеличится прибыль компании (уже в первый год работы нововведенный продукт принесет прибыль компании в 4057,95 тыс. руб., а во второй год работы, данный продукт выведет чистую прибыль компании в «плюс» на 3441,18 тыс. руб.), а также, автоматически вырастет ее доля на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении, хочется еще раз отметить, что неотъемлемой частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии, как совокупность взаимосвязанных действий по достижению намеченных целей.

Стратегическое управление - это реализация концепции, которая дает возможность устанавливать цели деятельности, сравнивать их с имеющимися возможностями (потенциалом) организации и приводить их в соответствие путем разработки и реализации системы стратегий.

Грамотно разработанная конкурентная стратегия, способна повысить конкурентоспособность предприятия и вывести его на новый уровень, повышая доход, положение на рынке и успешность предприятия.

Теоретическая часть работы была направлена на рассмотрение и изучение конкурентных стратегий.

По результатам проведенной работы можно сделать следующие выводы:

Эффективность управления предприятием напрямую зависит от его выбранной конкурентной стратегии. Грамотно выбранная стратегия и ее своевременное корректирование поможет опережать конкурентов компании и держать ее «на плаву».

Своевременное проведение анализа конкурентоспособности – неотъемлемая задача предприятия. Информация о том, каких конкретных конкурентных преимуществ может добиться фирма, а также того, как можно максимально эффективно защитить свою позицию на рынке, позволит добиться компании успешно противостоять давлению основных конкурентных сил, представленных на рынке.

Стратегическое планирование является одним из важнейших элементов стратегического управления предприятия. Принятие стратегии должно сопровождаться разработкой четкого бизнес-плана, а также расчетами, включающими прогнозные показатели и показатели эффективности инвестиций для ее принятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации.
Трудовой кодекс Российской Федерации.
Закон РФ № 4015-I"Об организации страхового дела в Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 28.01.2018).
Указание Центрального банка Российской Федерации от 13.09.2015 № 3793-У.
А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина.Конкуренция и конкурентоспособность : учебное пособие – Екатеринбург : Изд-во Урал ун-та, 2014. – 194 с.
Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб.пособие. - Мн.: Выш. шк., 2006. - 285 с.
Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 187 с.
Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб.пособие. М.: ЗАО. Бизнес-школа "Интел-синтез", 2006. - 426 с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект-Прсесс, 2005. - 385 с.
Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 - 454 с.
Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Издательство: ООО «Альпина Паблишер», 2016.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., И. доп. М.: Дело, 2005-448с.
Агентства Страховых Новостей [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.asn-news.ru/
Библиотека успешного бизнесмена [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://club-energy.ru/d5_1.php
Выбор структуры организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://consulting.ru/econs_art_961619547
Наука инноваций инвестиций [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://niirf.ru/glavnaya/novosti/publikatsii/28-raschet-npv-pp-i-irr.html
Официальный сайт ООО СМК «Урал-Рецепт М» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.u-rm.ru/
Официальный сайт СК «Астрамед – МС» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.astramed-ms.ru/
Официальный сайт СК «СОГАЗ – МЕД» [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.sogaz-med.ru/
Стратегическое планирование [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.grandars.ru/student/marketing/strategicheskoe-planirovanie.html
Страхование сегодня [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.insur-info.ru/register/
Управление персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://lektsii.com/3-24536.html
Управление Федеральной службы государственной статистики по Свердловской области [Электронный ресурс] – Режим доступа:sverdl.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/sverdl/ru/statistics/sverdlStat/
Финансовый анализ [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://finzz.ru/6-metodov-ocenki-effektivnosti-investicij-v-excel-raschet-na-primere-npv-pp-dpp-irr-arr-pi.html
Характеристика деятельности предприятия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://diplomba.ru/work/17032.htm
Центральный Банк РФ [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.cbr.ru/
Центральный Банк РФ [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.cbr.ru/hd_base/zcyc_params/zcyc/
Юридический отдел [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://buhsol.ru/?page_id=3618