Развитие и подготовка сотрудников (Стратегия обучения и развития персонала)

Содержание:

Введение

Главное богатство компании — «человеческие ресурсы». Руководитель, способный мыслить в перспективе, осознает: вклады в развитие персонала выгодны. Грамотно инвестировать в обучение сотрудников ― значит получить в итоге слаженную, мотивированную, компетентную команду, которая будет приносить фирме прибыль.

В современных условиях профессиональные навыки любого сотрудника могут оказаться недостаточными для выполнения текущих задач компании. Конкурентная рыночная среда постоянно диктует новые требования, поэтому успех бизнеса во многом зависит от возможностей обучения и развития персонала.

Развитие персонала - то, на что должны обращать внимание в первую очередь. Все затраты, требующиеся для проведения мероприятий, способствующих раскрытию потенциала сотрудников, рано или поздно окупаются. Занятия на повышение уровня квалификации, знаний могут быть как групповыми, так индивидуальными.

Система развития персонала должна затрагивать всех сотрудников, стремящихся к профессиональному росту и развитию, ведь именно они способны принести фирме максимальную пользу. Пассивные специалисты, которых не интересует дальнейшее обучение, монотонно выполняют свои обязанности, их не особо интересует, как организация будет развиваться. От них не стоит ожидать многого, при этом затрачивать ресурсы на обучение не всегда рационально.

Опытный руководитель, участвующий в жизни коллектива, знает, на что способны отдельные кадры, поэтому именно он должен принимать решения о целесообразности развития персонала. Выбирая комплекс мероприятий, необходимо понимать, какую пользу из них извлекут работники, так как курсы ориентированы не только на развитие профессиональных качеств, но и общих навыков.

Возможность развития должна предоставляться всем желающим, в противном случае увеличивается текучесть кадров.

Профессиональное развитие персонала — процесс, направленный на подготовку или переподготовку сотрудников, которые претендуют на повышение, выполнение новых производственных функций или решение задач. Со стороны кандидатов требуются определенные усилия, поэтому отправлять на обучение всех подряд нерационально. Если сотрудник не заинтересован, после прохождения курсов, тренингов, он не станет более грамотным.

Выбирая претендентов, нужно отслеживать стремление сотрудников. Главными мотивами выступает желание увеличить свое благосостояние, получить новую должность, расширить контакты или стать более значимым. Некоторые кадры мечтают обрести независимость от работодателя, но в этом случае они нередко уходят, выждав предложение со стороны конкурентов. При этом не важно, движутся они по карьерной лестнице или нет.

Вывод: В наш «Цифровой век», когда появляются все больше баз данных, программ и новые технологии, любая организация должна ставить в приоритет развитие своих сотрудников.

Успех любой организации зависит от профессионализма работников. Да, это затратная статья расходов, но очень важная. В первую очередь, повысится квалификация работников, которая будет соответствовать требованиям рынка, а также появится перспектива карьерного роста и возрастёт мотивация. 

Экономить на развитии персонала не стоит. Издержки окупятся, а компания окажется в выигрыше. Работники получат новые знания и навыки, которые позволят развиваться в своей профессии, работать эффективнее и приносить больше пользы компании.

Есть пять причин, которые подтверждают важность обучения:

1. Если подчиненные сейчас просто справляются с работой, то после обучения они смогут выполнять задачи в разы лучше и быстрее.
2. Чем опытнее сотрудники, тем больше вариантов для дальнейшего роста компании.
3. Развивать сотрудника выгоднее, чем брать специалиста со стороны.
4. Интересное обучение может стать основной нематериальной мотивацией для работников.
5. Руководитель не будет переживать, когда отправится в отпуск, ведь ему всегда найдется надежная замена.

Но, к сожалению, есть и пару минусов:

1. Если нет уверенности в сотрудниках, вполне вероятно, что после повышения квалификации они уйдут на работу, где предложат условия лучше.
2. Если компания не планирует развиваться, а умения сотрудников повысятся, им будет неинтересно работать в такой организации.

Можно с уверенностью сказать – обучение персонала всегда положительно сказывается на статусе компании. Независимо от того, чем именно занимается компания, какой продукт или товар производит, какую услугу оказывает, обучению всегда должно быть место. Даже проведение короткого тренинга обязательно даст свои плоды. И если такие учебные лекции будут проводиться регулярно, руководство компании достаточно скоро увидит значительное увеличение производительности.

Глава 1 Стратегия обучения и развития персонала

1.1. Выработка стратегии развития персонала

Обучающие меры направлены на создание профессиональной, преданной компании команды, увеличение отдачи от труда каждого работника. Это помогает решить проблему кадровой текучести, сэкономить на подготовке новых сотрудников. Растет производительность труда и вместе с ней прибыль компании.

Развитие персонала в организации – это не разовая акция, а постоянное улучшение деловых и личностных качеств сотрудников.

На стадии разработки стратегии руководитель должен определить, каких результатов он хочет добиться от сотрудников, какие профессиональные и личные качества нужно развивать.

Планирование потребности в персонале

Чтобы рассчитать, сколько сотрудников нужно компании, приходится анализировать колоссальное количество данных: планы предприятия, расходы на обучение персонала и заработную плату, уровень текучести кадров, состояние дел во всех подразделениях (например, недостаток или избыток кадров) и др. Определение потребности в количестве и качестве персонала — сложная математическая задача. Ее решают разными способами, в частности, привлекают экспертов, используют компьютерные модели.

Профессиональное обучение

Специалисты, способные двигать компанию вперед, не приходят «из ниоткуда» их нужно создавать. Выявлять перспективные кадры, подбирать подходящие методы обучения, вкладывать средства в программы развития персонала — задачи руководства. Но вклад в обучение приносит плоды только тогда, когда процесс построен грамотно, поэтапно. Можно заплатить именитому бизнес-тренеру за знания, которые никогда не будут применены на практике — а все потому, например, что тренинг не соответствовал актуальным задачам компании и потребностям сотрудников.

Профессиональное обучение реализуется в несколько стадий:

1. Выявление потребности персонала в обучении. Необходимо определить уровень подготовки каждого работника и решить, какие навыки ему стоит развивать, какой результат это принесет.
2. Мотивирование. Все усилия пропадут даром, если работник не хочет учиться. И наоборот, когда есть стимул, результат обучения лучше. Мотивацию повышает осознание практической пользы развития. Когда сотрудник убежден в том, что улучшение профессиональных навыков поможет стать успешнее, ему не требуется принуждение.
3. Определение подхода к обучению. Он бывает внутренним (задействованы только силы компании) и внешним (привлекается сторонняя организация). Выбор зависит от целей. Так, обучение специфике продукта чаще проводится внутри фирмы, а многопрофильную подготовку сотрудники проходят в учебных центрах.
4. Выбор методов и мероприятий. Они разнообразны: тренинги, лекции, практические занятия, деловые игры, разбор кейсов и т.п.
5. Организация мероприятий, то есть непосредственно учебный процесс.
6. Контроль. В ходе обучения и по его итогам сотрудники проходят аттестацию.

Переподготовка и повышение квалификации персонала

Дать работникам профессиональные навыки — только половина дела, их нужно постоянно актуализировать. В условиях стремительного технологического прогресса знания быстро устаревают. Руководитель, смотрящий в будущее, понимает это и потому старается повышать квалификацию персонала: только так можно удержать компанию на плаву и обогнать конкурентов.

Планирование деловой карьеры

Планирование карьеры — важная часть системы развития персонала. Это выгодно не только работнику, но и всей компании. Если сотрудник видит свои перспективы, имеет четкий план карьерного продвижения, растет его лояльность к организации, удовлетворенность работой, а значит, эффективность труда.

Ротация кадров

Если карьерный рост — это движение вверх по служебной лестнице, то ротацию можно сравнить с перемещением в одной плоскости. Работник переходит на новую должность, оставаясь на прежней ступени иерархии. В структуре управления развитием персонала ротация кадров помогает:

• создавать кадровый резерв
• быстро адаптировать сотрудников
• нивелировать конфликтные ситуации и т.д.

Работа с кадровым резервом

Кадровый резерв — это сотрудники, которые при возникновении срочной потребности смогут занять новые должности без предварительного обучения. Например, при увольнении руководителя отдела ему на смену быстро придет подготовленный специалист. Создание кадрового резерва помогает экономить время и средства на обучение персонала, способствует повышению профессионального уровня работников.

Организация адаптации

Когда в компанию принимают новичка, руководитель должен ввести его в курс дела и помочь адаптироваться к корпоративной обстановке. Чем быстрее и комфортнее протекает этот процесс, тем выше профессиональная отдача, меньше процент текучести кадров, ниже затраты на подбор и подготовку новых кадров.

Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура влияет на имидж компании, отношение персонала к работе, определяет психологический климат в организации. Ее формирование включает в себя:

• разработку правил поведения для сотрудников
• прописывание миссии и ценностей
• создание бренда
• мероприятия по сплочению коллектива

1.2 Концепции обучения персонала

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров. Так же существует концепция на основе японской системы.

Концепция специализированного обучения

Она ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Эта концепция опирается на тезис, что человеческие ресурсы – фактор затрат, напрямую связанный с процессом производства продукта. Ценность человеческих ресурсов равна результатам влияния на производительность их фактического функционального поведения. Повышение квалификации или знаний, требуемое для улучшения производства, также характеризует затраты, прямо связанные с текущими издержками производства продукта. С этой точки зрения оценка эффективности обучения сводится к измерению роста производительности труда и выпуска продукции, т. е. измеряются практически только ближайшие результаты.

Концепция многопрофильного обучения

Она является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Эта концепция трактует человеческие ресурсы как активы корпорации, капитализированные вложения. Сторонники данной концепции проводят параллель между стоимостью человеческих ресурсов и капитальными затратами, воплощенными в строениях, оборудовании и т.д.: ценность, или полезность, человеческих ресурсов может возрастать (в результате обучения, приобретения опыта) или убывать со временем и обладает способностью к амортизации точно так же, как долгосрочные инвестиции.

Концепция обучения, ориентированного на личность

Концепция которая имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности.

Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания — теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) — форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Концепция «гибкого работника»

Основа японской системы профессионального обучения в фирмах. Включает в себя отбор и переподготовка работников не по одной, а по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

1.3 Модель обучения персонала

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ. С небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы как специалистами по обучению, так и линейными менеджерами.

Следуя модели систематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Однако, кроме того, важно учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития. Существует множество причин, по которым необходимо учитывать мнения самих сотрудников, если это возможно. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказаться серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.

Оценка

Реализация

Планирование

Обратная связь

Диагностика обучаемых

Подготовка менеджеров

Мониторинг

Выбор методов и форм

Определение потребностей

Сравнение результатов с критериями

Организация обучения

Формулировка целей и задач

Оценка

Проведение обучения

Критерии оценки

Рисунок 1 – Пример модели обучения персонала

1.4 Определение потребности в обучении и развитии

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Методы определения потребности в обучении и развития представлены в виде таблицы (см. Таблица 1).

Таблица 1 – Методы определения потребности в обучении и развитии

Метод	Характеристика метода
Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе	Стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.
Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)	Могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений	Определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки
Наблюдение за работой персонала	Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе	Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала
Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков	Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации.
Сбор и анализ заявок на обучение персонала	От руководителей подразделений
Предложения работников	Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников.
Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры	В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.
Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала	Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения

Глава 2 Методы обучения персонала

2.1 Директивные методы

В основе директивных методов — взаимодействие обучаемого с наставником, инструктором, преподавателем, тренером. Между обучающим и обучаемым происходит диалог. Плодотворность этого диалога зависит от правильного решения преподавателем задач: 

• постановки учебной цели, и вытекающей из этого мотивации для сотрудника
• осуществление передачи материала определенного содержания и его интерпретация
• контроля знаний на различных этапах обучения

При директивной методике результат обучения расценивается как передача суммы знаний, за счет рациональной организации содержания учебного процесса. Фактически происходит односторонний диалог, где преподаватель выступает активной, инициирующей поток информации стороной. Воспроизведение полученной информации при этом механическое: за активностью обучаемого, его заинтересованностью в процессе обучения проследить достаточно затруднительно. 

Основными критериями директивной модели обучения являются точность, бесспорность, достоверность излагаемого. А также, пошаговый итоговый контроль, предположительно наличие самостоятельной работы. При этом значительная трудоемкость и ответственность за результат ложится на обучающего, а сотрудник на образование себя затрачивает усилий гораздо меньше, чем он бы мог.

2.1.1 Лекции

Таким методом можно обучать сотни человек одновременно, но при этом обратная связь минимальна, передача знаний носит односторонний характер.

Предназначение ее заключается в следующем:

• изложение важнейшей информации по заданной теме
• помощь в освоении фундаментальных проблем курса
• упрощение процесса овладения методами научного познания
• популяризация новейших достижений современной научной мысли

Изучив данные, предложенные выше, можно перечислить основные функции лекции:

• методологическая
• организационная
• информационная

Иногда этот способ обучения становится единственно доступным, например, если нет учебников, пособий и инструкций.

В таком случае лекция – это средство раскрытия понятийного аппарата конкретной области науки или знания, а также ее проблем. Она способна дать цельное представление о том, что является сутью предмета, и показать, как он взаимосвязан с другими науками.

Преимущества метода:

1. В обязанности лектора входит планирование и контроль хода занятия. Это значит, что учебный процесс имеет четкую систему, а малейшие отклонения от намеченного плана могут быть оперативно устранены.
2. Отличный способ в один момент времени передавать информацию большому количеству людей. Таким образом, происходит охват довольно большой аудитории.
3. Использование подобной системы позволяет существенно снизить расходы на обучение одного сотрудника. Это происходит в результате ускорения и упрощения процесса преподавания.

Недостатки метода.

Чтобы процесс обучения был действительно качественным, лектор должен обладать не только необходимой информацией и опытом, но и способностью к преподаванию. Часто многие говорят о скучных и длинных лекциях. Данные, надиктованные монотонным голосом без интонаций, практически не усваиваются. Эту проблему эффективно решает тренировка ораторского мастерства преподавателя.

Другая особенность кроется в самом понятии того, что такое лекция. Фактически это монолог. Максимум общения между лектором и обучаемым заключается в ответе на заданные учащимся вопросы. Однако, как правило, от слушателей инициатива поступает редко. В результате можно наблюдать низкую вовлеченность сотрудников, отсутствие активности и высокого уровня усвоения информации.

Виды лекций

В зависимости от задач, назначения и стиля проведения различают несколько основных видов лекций:

• вводная
• информационная
• обзорная
• проблемная
• визуализационная
• бинарная
• конференция
• консультация

Учащиеся получают краткое изложение будущего курса, узнают о вехах развития науки и практики. Также лектор поясняет учащимся, что значит лекция и другие организационные виды учебного процесса. Он уточняет, какую литературу им следует использовать, когда и в какой форме сдавать отчеты.

2.1.2 Бизнес-семинары

Это особая форма обучения, при которой теоретические знания обязательно опираются на практику. Здесь степень активности слушателей уже выше, особенно если практические занятия строятся с элементами деловой игры, мозгового штурма, кейс-стади и т.п.

Во время семинаров выступающий подает аудитории лекционный материал. При этом слова могут иллюстрироваться фильмами и слайдами. В дальнейшем начинается обсуждение, во время которого все участники могут высказать свое мнение или задать вопрос, а также попытаться применить полученную информацию на практике. Если учитывать такие особенности, то отвечая на вопрос о том, что такое семинар, с уверенностью можно говорить, что это интерактивная форма обучения, которая позволяет достичь высокой эффективности.

Чтобы семинар прошел на высоком уровне и принес максимум пользы всем его участникам, следует сделать следующее:

• составить план, по которому будет проводиться обсуждение того или иного вопроса
• выбрать людей, которые будут вести семинар, подавать информацию слушателям
• подготовить и распечатать необходимый материал, предназначенный для раздачи участникам семинара
• выбрать и соответственно оформить помещение, в котором будет проводиться обучение
• позаботиться о транспортных услугах - они могут включать транспортировку не только участников семинара, но и необходимого оборудования, которым планируется пользоваться при подаче информации
• организовать банкет или фуршет

Следует отметить, что перед непосредственной организацией необходимо определить цель, тематику и форму мероприятия, а также его продолжительность (обучающие семинары, в форме коллективного чтения, дискуссии или конференции). Для оптимального планирования можно воспользоваться услугами соответствующих компаний, работники которых лучше знают, что такое семинар и как правильного его проводить.

Преимущества бизнес-семинаров

Семинары можно считать не только методом подачи новой информации, но и способом обмена опытом. Именно поэтому данный вид обучения является столь востребованным.

На сегодняшний день бизнес-семинары проводятся как для представителей руководящих должностей, так и для менеджеров различных предприятий. Они служат не только инструментом для совершенствования практической работы, но и могут повлиять на имидж и репутацию учреждения.

В зависимости от тематики бизнес-семинар проводят в конференц-зале самого предприятия, в специальных залах бизнес-центров, а также в загородных пансионатах, курортных зонах и даже за рубежом.

Для максимально комфортного проведения семинара нужно обеспечить следующие моменты:

• достаточное количество столов и рациональность их размещения
• наличие всех необходимых материалов (именных бейджиков, блокнотов, ручек и т. д.)
• наличие сцены или трибуны для человека, который будет выступать
• наличие необходимых мультимедийных средств

Недостатки бизнес-семинаров

Если семинар предусматривает участие иностранцев, то следует позаботиться об их встрече и поселении. Важным моментом является организация питания. Так, семинары или любые другие формы подобного обучения должны иметь перерывы. Во время них участникам необходимо предложить чай, кофе, какие-то легкие закуски или бутерброды. Кроме этого, обязательно нужно выделить время на основной прием пищи, поскольку часто семинары затягиваются и продолжаются довольно долго. Следует отметить, что можно использовать кейтеринг – профессиональное обслуживание мероприятий, которое проводится на самом высоком уровне.

Если вы знаете, что такое семинар высокого качества, то обязательно подготовите печатную продукцию - программу его проведения, а также приглашение. Если планируется наличие иностранных гостей, то нужно позаботиться о синхронном переводе. Также следует тщательно организовать регистрацию и процедуру информирования людей, прибывших на семинар. При необходимости можно организовать встречу с представителями прессы и подготовить пресс-релиз.

2.1.3. Наставничество

Традиционный метод, при котором опытный сотрудник передает знания новичку.

Наставничество на предприятии признано одним из лучших по эффективности и результативности методов, которые применяют для подготовки новых сотрудников.

Особенностью нынешней ситуации в мире бизнеса можно назвать серьезные сложности с подбором профессионального персонала. Найти готового специалиста, который сможет моментально приступить к работе, почти невозможно. Наставничество, как метод обучения персонала, позволяет практически воспитывать кадры со специфическими знаниями и навыками, актуальными для конкретной компании. Многие крупные предприятия переходят к такому способу формирования коллектива. Особенно важной данная методика становится в тех случаях, когда кадры предприятия – это молодые люди с минимальным опытом работы.

В зависимости от размера организации, а также от специфики и сложности хозяйственной деятельности (производство, торговля, услуги, консультации), руководитель может принимать на работу персонал с небольшим опытом или вовсе без такового. В процессе обучения высококвалифицированный специалист предоставляет новоприбывшему необходимую для работы информацию. Также в его обязанности входит отслеживание процесса усваивания этих знаний, формирования нужных навыков и в целом желания работать. По завершении обучения молодой специалист сдает аттестацию и может быть допущен к выполнению трудовых функций.

Отличительными особенностями наставничества является то, что весь процесс проходит непосредственно на рабочем месте, затрагивает реально возникающие ситуации и иллюстрирует весь трудовой процесс. То есть такое обучение содержит минимум теории, акцентируя внимание ученика на практической стороне деятельности.

Наиболее часто термин «наставничество» употребляют в связи с понятием «обучающаяся компания». Так называют организации и предприятия, которые с высокой скоростью и эффективностью отвечают на возникающие изменения в своей бизнес-сфере. Они создают новые технологии, изучают и овладевают умениями и знаниями, а также чрезвычайно быстро интегрируют новые разработки в производственный (торговый, консалтинговый или другой) процесс. Целью этих действия является преобразование основной деятельности для сохранения и повышения конкурентоспособности.

Неотъемлемой составляющей этого процесса становится постоянное повышение квалификации и профессионализма персонала. Для результативного и качественного обучения работников применяют две системы:

1. Внешняя школа предусматривает организацию своеобразного учебного центра на территории компании или вне ее стен. Здесь кадры предприятия, которые обучаются «с нуля» или повышают уровень своей квалификации, могут посетить тренинги, семинары или лекции, проводимые собственными тренерами компании или приглашенными специалистами.
2. Внутренняя школа – это более индивидуальный способ обучения. Молодой специалист пользуется инструкциями, советами и рекомендациями более опытного работника на своем рабочем месте. Преимуществом внутренней школы становится передача индивидуального опыта и наблюдений.

Наставничество, как метод обучения персонала, предполагает предварительную подготовку самого инструктора. Им может быть выбран только тот руководитель, специалист или менеджер, который прошел отбор, был зачислен в группу наставников и отвечает ряду требований:

• текущий уровень компетенции соответствует профилю должности, которую он занимает
• внимательность при выполнении своей работы, а также по отношению к другим работникам
• стаж работы в данной организации не менее одного года
• опыт в выполнении своих профессиональных обязанностей не менее трех лет
• наличие личного желания стать наставником

Когда на предприятии появляется нужда в подготовке новых работников, руководитель выбирает кандидатуру и подписывает приказ о наставничестве. В соответствии с этим документом позже выполняются все действия по закреплению стажера за конкретным инструктором, начислению последнему вознаграждения и по зачислению нового сотрудника в штат после его успешного обучения.

Одной из важнейших задач, которые в роли наставника выполняет высококвалифицированный специалист – это формирование в сознании и воображении стажера образа результата.

От того, насколько доступно и понятно будет донесена цель, зависит реальность ее достижения для ученика. Кроме того, правильная формулировка способна вдохновить адаптируемого сотрудника к выполнению более сложных задач.

Актуальность и адекватность поставленных целей можно оценить, соотнеся их со следующими критериями:

• конкретность
• измеримость
• достижимость
• значимость
• привязка к конкретному сроку

В процессе обучения роль инструктора заключается не только в том, чтобы механически передать стажеру необходимую информацию, но также и в контроле ее правильного и полного усвоения.

Применяя методы обратной связи, менеджер может проанализировать уровень восприятия ученика, его ошибки, недочеты и заблуждения. Коррекция выполнения трудовой функции осуществляется путем обсуждения и деликатного подсказывания правильного направления, то есть посредством конструктивной критики.

Любое замечание должно быть построено следующим образом:

1. Наставник описывает ситуацию, которая является предметом обсуждения (задание, проект, поведение в коллективе, соблюдение корпоративной этики).
2. Затем высказывает свое отношение к ней и ее последствиям.
3. Менеджер озвучивает имеющиеся у него пожелания касательно будущих результатов действий ученика в таких же (аналогичных) обстоятельствах. Также он может предложить более простой вариант поведения для достижения максимальной эффективности рабочего процесса.

В любом случае поведение наставника по отношению к адаптирующимся сотрудникам должно быть основано на тактичности, терпении и дипломатичности.

2.1.4 Инструктаж

Как и при наставничестве, обучение ведется без отрыва от трудовой деятельности. Инструктор вводит нового сотрудника в курс предстоящей работы.

Проведение инструктажей - это необходимо и организации, и ее сотрудникам. При этом неважно, в какой форме он проводится. Ознакомление с правилами поведения и безопасности на рабочем месте — вот цель любого инструктажа. Основными являются инструктажи по пожарной безопасности и охране труда.

По времени проведения и характеру бывает инструктаж:

• вводный
• первичный
• повторный
• внеплановый
• целевой

Вводный инструктаж – проводится при поступлении на работу службой охраны труда предприятия. Этот инструктаж обязаны пройти все вновь поступающие на предприятие, а также командированные и учащиеся, прибывшие на практику. Цель этого инструктажа – ознакомить с общими правилами и требованиями охраны труда на предприятии.

Первичный инструктаж – проводится для всех принятых на предприятие перед допуском к работе (в том числе, учащиеся, прибывшие на практику), а также при переводе из одного подразделения в другое. Инструктаж проводится непосредственно на рабочем месте. Цель этого инструктажа – изучение конкретных требований и правил обеспечения безопасности при работе на конкретном оборудовании, при выполнении конкретного технологического процесса.

Повторный инструктаж - проводится не реже раза в полгода, а для работ повышенной опасности – раза в квартал. Цель этого инструктажа – восстановление в памяти работника правил охраны труда, а также разбор имеющих место нарушений требований безопасности в практике производственного участка, цеха, предприятия.

Внеплановый инструктаж – проводится в следующих случаях:

• при введение в действие новых или переработанных стандартов, правил, инструкций по охране труда, а также изменений и дополнений к ним
• при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приспособлений и инструмента, сырья, материалов и других факторов, влияющих на безопасность
• при перерывах в работе для работ, к которым предъявляются повышенные требования безопасности, более чем на 30 календарных дней, а для остальных – 60 дней
• по требованию органов надзора

Целевой инструктаж – проводится при выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности:

• погрузочно-разгрузочные работы, разовые работы вне предприятия и т.п.
• ликвидации аварий, катастроф и стихийных бедствий
• производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск, разрешение или другие специальные документы
• проведение экскурсий на предприятии, организации массовых мероприятий с учащимися (спортивные мероприятия, походы и др.).

Вне зависимости от возраста, сферы деятельности и размера компании необходимо инструктировать работников. Это поможет увеличить безопасность работников, повысить репутацию фирмы и избежать проблем с законодательством.

Также необходимо помнить о своевременном введении изменений и внеплановом инструктировании работников при смене оборудования, развитии производства и принятии новых норм или законов.

2.1.5 Тренинги

Как правило, они помогают развивать отдельные компетенции — ведение переговоров, повышение эффективности продаж, тайм-менеджмент и др.

Тренинг – очень популярный сегодня способ обретения не только теоретических, но и практических знаний. Он подразумевает активное обучение, в отличие от типичного получения знаний в обычных школах, ВУЗах, колледжах и т.д.

Во время тренинга ученикам предлагают активное участие в познавательном процессе: сначала излагается некая теоретическая информация, а затем приступают к упражнениям, направленным на лучшее усвоение знаний.

Тренинги позволяют не только расширить представления о той или иной области жизни, но и получить определенные навыки.

Виды тренингов

Сегодня распространены разные тренинги, посвященные разнообразным тематикам, но в общих чертах их разделяют на 4 типа:

• бизнес-тренинг
• личностно-развивающий
• образовательный
• коррекционный

Чаще всего это групповые тренинги, в которых участвуют от 5 до 20 и более человек.

Они проводятся в специальном помещении, где есть необходимые условия: техника для презентации видеоматериала, доска для изображения схем и таблиц, места для участников. Несмотря на это, в последнее время в интернете можно встретить дистанционные тренинги, где с помощью регистрации будущие участники заявляют о своем желании принять участие. Иногда они организованы с помощью веб-камеры и режима конференции, но чаще можно встретить обычную видеозапись, накануне подготовленную ведущим и затем публикуемую.

Бизнес-тренинг - исходя из названия, понятно, что такой тренинг связан с обучением людей бизнесу. Зачастую он устраивается для сотрудников одной фирмы, корпорации, чтобы повысить эффективность их работы и обновить знания и умения в этой области.

При этом учитываются индивидуальные особенности каждого участника и корректируются, если это необходимо для того, чтобы работа выполнялась лучше.

Бизнес-тренинги помогают повысить эффективность командной работы, способствуют изменению отношения к потребителю, что, в конечном счете, повышает продажи.

Личностно-развивающий тренинг - цель этого вида занятий имеет размытые рамки, но это не делает его ненужным и бесполезным. Некоторые индивиды не могут на протяжении долгого времени понять, какая профессия им подойдет больше остальных, как лучше выстроить уклад своей жизни, к чему стремиться, и т.п. Такие занятия помогают раскрыть незнакомые стороны личности, способствуют развитию самосознания, помогают гармонизировать черты характера.

Признаками успешно проведенного тренинга здесь считаются внутренние изменения личности: переоценка ценностей, изменение отношения к людям, обновленные взгляды на мир.

Образовательный тренинг - этот вид используется для улучшения профессиональных навыков. Высшее образование, предлагаемое ВУЗами, основано, в большей степени, на теоретической базе, и молодые специалисты, получившие диплом, могут в совершенстве знать историю профессии, ее теоретическое понимание, но слабо владеть навыками, которые требуют работодатели. Именно для этого и существуют образовательные тренинги, которые помогают адаптироваться к выполнению практических требований.

Коррекционный тренинг - этот вид обучения ставит перед собой цель изменить поведение человека. Зачастую он помогает решить психологическую проблему, которая мешает участникам достигать успеха, счастья в жизни и т.п.

Он может быть групповым, но он наиболее эффективен, если участник один.

Сначала проводится диагностика проблемы, и здесь проявляется отличие обычной психологической консультации от тренинга: если в первом случае предлагают пройти тесты, то здесь клиент выполняет диагностические упражнения, которые направлены на раскрытие его личности и позволяют психологу оценить реальное поведение участника.

После диагностики начинается коррекция поведения, опять же, с помощью упражнений. Адаптационная часть посвящена умению применить полученные навыки в реальной жизни.

Длительность этого вида занятий зависит, в первую очередь, от масштабов проблемы и умения клиента применить полученные навыки. Он может длиться от нескольких часов до нескольких месяцев.

2.1.6 Секондмент

Относительно новая в России методика профессионального развития персонала. Стажировка в другом отделе или фирме помогает быстро приобрести новый опыт.

Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года).

Временное перемещение в собственной компании – внутренний секондмент – может проходить в других отделах, подразделениях компании. Он может осуществляться как для опытного работника, так и для новичка. При внешнем секондменте сотрудников направляют в сторонние компании, с которыми у организации есть деловые, партнерские отношения. (см. Таблица 2)

Таблица 2 – Преимущества и недостатки секондмента

	Внутренний секондмент	Внешний секондмент
Преимущества	1. Изучение положительного опыта других подразделений, отделов	1. Обучение сотрудников работе на высокотехнологичном оборудовании, приобретение новых навыков и знаний
	2. Профессиональное развитие сотрудников	2. Профессиональное развитие сотрудников
	3. Улучшение навыков межличностного общения	3. Улучшение навыков межличностного общения
	4. При личном контакте сотрудников из разных подразделений проще найти решение спорных вопросов	4. Обмен опытом и внедрение новых методик работы в своей компании
	5 Возможность узнать процессы компании «изнутри»	5. Мотивация персонала (доверие со стороны своей организации, высокая оценка работы)
		6. «Командирующая» компания зарабатывает репутацию хорошего, социально ориентированного работодателя
		7. Возможность сотруднику по- новому взглянуть на свое прежнее место работы, оценить его
Недостатки	1. Сложность документального оформления	1. Сложность документального оформления
		2. Риск утечки важной информации
		3. Риск потерять сотрудника

Данный метод обучения является не затратным для компании. Здесь не важно, осуществляется обучение с помощью сторонней организации, или своими силами внутри собственной компании – выплата гонорара за обучение не предусматривается. Зарплату сотруднику, как правило, начисляет компания, которая его "командировала". Но иногда расходы, связанные с оплатой труда "командированного", возмещаются принимающей организацией.

2.2 Интерактивные методы

Интерактивные методики предполагают деятельное участие персонала в обучении, при этом большая роль отводится современным техническим возможностям, в основном благодаря интернету.

2.2.1 Дистанционное обучение

С помощью подобной формы обучения можно получать необходимые знания без отрыва от домашних дел и рабочего места.

Рисунок 2 – Системы дистанционного обучения на базе современных Интернет-технологий

Преимущества:

• низкая стоимость в перерасчете на 1 сотрудника (не требует затрат на аренду помещений, поездки и т. п.)
• доступность - для прохождения дистанционного обучения необходимо наличие компьютера и доступа к сети Интернет
• составление индивидуального графика обучения, максимально подходящего сотруднику
• высокая степень усвоения знаний
• возможность совмещать обучение и работу

Недостатки и ограничения:

• необходимость владения сотрудником навыками работы с компьютером на уровне уверенного пользователя
• высокую зависимость результатов обучения от личной мотивации и ответственности сотрудника (т.к. дистанционное обучение предполагает самостоятельность сотрудника в освоении получаемых знаний)
• дистанционное обучение, в основном, служит средством передачи знаний и технологий, и в меньшей степени – позволяет развить навыки. Успешность закрепления полученных знаний в виде навыков напрямую зависит от мотивации сотрудника.

Наиболее распространенными формами организации дистанционного обучения являются:

• веб-занятия – дистанционные тренинги, онлайн-конференции, вебинары, деловые игры, практикумы, мастер-классы
• электронные рассылки, содержание лекционную информацию и учебные задания
• обучающие компьютерные курсы и программы

В настоящее время все больше российских компаний создают в своей структуре центры дистанционного обучения, чтобы стандартизировать, удешевить и улучшить качество подготовки персонала. Развитие IT-технологий позволяет с уверенностью говорить о том, что дистанционное обучение становится одним из ключевых элементов в системе развития персонала.

2.2.2 Онлайн-конференции и вебенары

Как только Сеть стала недорогой и быстрой, появилась возможность проводить обучение не только в формате обмена документами, но и с использованием таких средств, как подкасты и вебинары.

Подкасты – это записанный видео- или аудиоконтент

Вебинары – это конференция в форме видео в режиме реального времени.

Проведение вебинаров возможно, если и у пользователей, и у создателя есть возможность работать в высокоскоростной сети. Для того чтобы стала возможной обратная связь, обычно используется чат. Хозяин вебинара отвечает на вопросы в чате по мере их появления. Именно в интерактивности и заключается основное преимущество, которое дают вебинары. Это отличная возможность для хозяина реагировать на потребности аудитории и возможность для аудитории получить ответы на самые важные для себя вопросы.

Вебинар обходится совсем недорого по сравнению с обычным семинаром. Ведь если информация транслируется в Сети, слушателям не нужно путешествовать, не нужно тратить деньги на гостиницы, можно питаться привычными продуктами дома, не расходуя деньги на рестораны. Поэтому любые специальные компьютерные программы для проведения вебинаров в итоге оказываются дешевыми по сравнению с альтернативными расходами. К тому же билет на такое мероприятие оказывается гораздо дешевле, чем на реальный семинар.

Практика вебинаров показывает намного большую вовлеченность каждого участника, чем при реальном обучении, потому что свой вопрос можно задать в любой момент, в отличие от реального семинара, когда говорить может только один человек. Хозяин вебинара может увидеть в чате несколько однотипных вопросов и ответить на них, расставляя смысловые акценты в каждом случае. В итоге и ведущий видит, что именно интересует данную аудиторию больше всего.

Появляется возможность обратиться к архивам. Как правило, записи аудио и видео еще доступны некоторое время в режиме онлайн. Поэтому пользователи могут обратиться к записи, уделить внимание нюансам, которые важны при практической деятельности. И не нужно полагаться только на свои конспекты.

На Западе вебинары стали общепринятой практикой при онлайн-обучении. Есть определенное удобное для многих время, когда преподаватель выходит в онлайн и отвечает на самые трудные вопросы студентов. Такая форма обучения обходится сравнительно недорого, и люди, которые ценят свое время и деньги, стали предпочитать ее всем другим. Так, студенты могут посмотреть лекцию поздно вечером перед сном, когда она стала доступной в режиме вебкаста или скринкаста. Очень востребованы трансляции онлайн в среде обучения программированию.

2.2.3 Видеоуроки

Видеоурок  - это процесс передачи знаний при помощи мультимедийных технологий. Роль учителя в данном случае играет не живой человек, а виртуальный или закадровый голос. В отличие от обычной формы урока, видеоурок является более увлекательным процессом обучения.

Видеоурок имеет один весьма существенный минус — контроль над получением знаний осуществляется только самостоятельно, то есть вы сами выбираете время занятий, вы сами и отслеживаете эффективность полученных знаний. В связи с этим перед началом любого курса видеоуроков необходимо приучить себя к мысли о том, что занятия при помощи видеоуроков такая же ответственная часть как и изучение чего-либо с живым человеком. Необходимо выделить определенное время для занятий и соблюдать его практически со 100% строгостью. А так же не откладывать процесс самопроверки.

Таким образом, видеоурок имеет ряд атрибутов:

• процесс передачи навыков, умений и знаний
• роль учителя (в данном случае закадрового голоса)
• план передачи знаний (связанностью одного урока с другим)
• самоконтроль

Учитывая все обстоятельства с уверенностью можно сказать, что видеоурок является производной классического урока с ярко выраженной современной формой.

2.3 Личностные методы

Личностные методы основаны на самообучении персонала. Здесь на первый план выходит задача мотивации. Самостоятельное обучение сотрудников нельзя пускать на самотек: оно должно проходить под руководством и контролем специалистов.

Практикуются разные способы повышения мотивации:

• «круглые столы»
• регулярное обсуждение полученного опыта всем коллективом и др.

Необходимо, чтобы сотрудник четко осознавал все плюсы самостоятельного образования. По сути, ротация также представляет собой самообучение.

2.4 Инструменты развития сотрудников

Каждой группе методов свойственны особые инструменты развития персонала. Их много, поэтому остановимся только на самых востребованных и действенных решениях.

Корпоративный регламент - это устав предприятия, документ, в котором прописаны правила поведения сотрудников на рабочем месте, нормы их взаимоотношений с коллегами, руководством и клиентами.

В системе управления развитием персонала регламент решает следующие задачи:

• формирование корпоративной культуры, утверждение ценностей компании, ее целей и миссии
• сохранение дисциплины в организации
• помощь в адаптации новичкам

Корпоративные порталы - создаются для того, чтобы облегчить обмен информацией внутри компании, автоматизировать некоторые рабочие процессы. Их функционал включает:

• хранение корпоративных данных и управление ими
• быстрый поиск нужной информации
• публикацию новостей, объявлений, оповещений

С точки зрения развития персонала предприятия корпоративный портал решает несколько задач:

• помогает сотрудникам в адаптации (благодаря быстрому ориентированию в рабочей обстановке, удобному поиску нужных данных)
• дает возможности для самообучения
• способствует распространению корпоративной культуры
• облегчает менеджерам процессы сбора и анализа сведений о сотрудниках

Но реальность большинства компаний такова, что функционал корпоративных порталов используется не более чем на 15–20%. Причина, вероятно, в том, что этот инструмент недостаточно интерактивен, не в состоянии обеспечить полноценную обратную связь и подсознательно связывается с сугубо рабочим функционалом.

Корпоративная социальная сеть - в отличие от портала, предназначена прежде всего для общения. Она ориентирована на рядовых сотрудников и эффективно решает их проблемы, поэтому ее посещаемость гораздо выше. Функционал инструмента объединяет возможности обычных социальных сетей и корпоративного портала:

• персональные страницы пользователей
• база контактов, где хранится информация о каждом сотруднике
• самостоятельная публикация контента
• широкие возможности для общения и обмена информацией (форумы, чаты, комментарии к записям)
• создание и ведение тематических групп
• новостные ленты
• напоминания и оповещения и т. д.

Благодаря всему этому корпоративная социальная сеть превращается в мощный инструмент управления «человеческими ресурсами». С этой точки зрения она:

• повышает лояльность персонала к компании (сотрудники, активно участвующие в жизни организации, демонстрируют большую вовлеченность)
• формирует корпоративную культуру и доносит ее принципы до каждого члена коллектива
• способствует командообразованию
• помогает новичкам быстро адаптироваться
• стимулирует сотрудников к получению знаний и облегчает процесс обучения (за счет многообразия источников информации, быстрого доступа к ним, а также благодаря оперативной обратной связи с коллегами)
• дает возможности для профессионального и личностного роста (например, в процессе совместного обсуждения бизнес-задач)
• предоставляет менеджеру богатый материал для планирования развития персонала, анализа деловых и личных качеств сотрудников, оценки психологического климата в компании

Успешное ведение бизнеса немыслимо без грамотной стратегии развития персонала. Совершенствование профессионального уровня и личностных качеств сотрудников требует применения современных методов и инструментов. Одно из эффективных решений в управлении «человеческим капиталом» — корпоративная социальная сеть.

Заключение

По итогам представленной работы можно сделать следующие выводы:

Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

Список литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды / В. В. Авдеев. - Москва: Финансы и статистика, 2003. - С. 141-156.

2. Аксенова Е.А. Управление персоналом : учеб. для вузов / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2001. - С. 54-58.

3. Белов А. Сыграем, господин директор? / А. Белов // Справочник по управлению персоналом - 2006. - № 2.

4. Береснев Д. Персонал учится, компания считает прибыль / Д. Береснев // Справочник по управлению персоналом - 2006. - № 2.

5. Бычкова А.В. Управление персоналом / Пенз. гос. ун-т. - Пенза, 2005. - 200 с.

6. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал / Е. Варламова // Кадровое дело. - 2005 . - № 2. - С. 41-47.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - 3-издание. - М.: ЮНИТИ, 2002г. - С. 167-184

8. Гончарова О. Дефференция, как способ сэкономить на тренингах / О. Гончарова // Ведомости. - 2007. - № 16.

9. Григорьева Т.О. Современные технологии бизнес-образования корпоративного обучения / Т.О. Григорьева // Управление развитием персонала. - 2006. - № 2.

10. Карпов А.В. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития / А.В. Карпов // Дополнительное Профессиональное образование. - 2005. - № 11.

11. Сенченко И.Т. и др. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2005. - С. 112-113.

12. Учебник управления персоналом 2010 на сайте https://studfiles.net/preview/5534898/page:24/

13. Научный интернет журнал Мир Науки Выпуск 4-2014 на сайте

https://mir-nauki.com