Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Развитие лидерских качеств руководителя (Основа и сущность лидерства)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность заключается в том, что современная теория менеджмента акцентирует повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой теме уделено существенное множество изучений и публикаций.

Человек, который желает стать лидером, должен обладать соответствующими качествами, которые должны отличаться в различных ситуациях. Доказано, что организаторским навыкам можно обучиться. Благодаря этим качествам человек может обрести имидж, а работники признают его лидером.

Успешные организации отличаются от своих коллег в основном более динамическим и высокоэффективным руководством. Лидерство и лидер являются синонимами доминирования и руководителя.

Вопросы лидерства являются ключом к эффективности организации. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие конкретного набора качеств, свойственных тем, кто благополучно воздействует на других, с другой стороны, лидерство - это процесс предпочтительно ненасильственного влияния в направлении группы или организации, достижении своих целей. Лидерство - это особый тип управленческого взаимодействия, построенный на наиболее эффективном смешении всевозможных источников власти и нацеленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Сущность лидерства можно лучше понять по сравнению с руководством. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и то же. Менеджер, воздействуя на работу подчиненных и строя с ними отношения, в первую очередь применяет и полагается на официальную основу власти и источников, которые ее питают. Лидерство как особый тип управленческого отношения базируется больше на процессе социального воздействия или, скорее, на взаимодействии в организации. В отличие от самого лидерства, руководство означает присутствие в организации последователей, а не подчиненных. А значит, отношения «начальник - подчиненный», присущие традиционному взгляду на менеджмент, заменяются отношениями «лидер - подчиненный».

Лидерство различается от управления, которое предполагает довольно жесткую и формализованную систему отношений господства-подчинения. Лидер - это символ сообщества и образец группового поведения. Он выдвигается, как правило, снизу, в основном стихийно и принимается приверженцами.

Людей, владеющих властью в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов для воздействия, поэтому имеет больше возможностей для успеха. Абсурдно, но в становлении имиджа лидера есть две противоположные позиции. Одна вообще опровергает какое-либо влияние лидера на эффективность организации, а иная ведет к лидерской харизме и попытке подчиненных причислять лидеру практически волшебные, а в некоторых случаях и сверхприродные качества.

Цель данной работы – разработка рекомендаций по совершенствованию стиля руководства.

Объектом является менеджмент.

Предмет – лидерские качества руководителя.

Задачи:

- рассмотреть основу и сущность лидерства;

- изучить стили руководства;

- ознакомиться со значение лидера в управлении организации;

- провести анализ лидерских качеств руководителя;

- разработать рекомендации по совершенствованию стиля руководства.

Методы исследования: теоретический анализ литературы.

Структура работы: состоит из введения, двух глав, заключения, списка источников и приложения 1, тема данной работы рассмотрена на 29 страницах.

В первой главе рассматривается теоретическая основа лидерских качеств руководителя. Во второй главе разработка рекомендаций по совершенствованию стиля руководства.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1. ОСНОВА И СУЩНОСТЬ ЛИДЕРСТВА

Практика демонстрирует, что ни один аспект не дает организации большей прибыли, чем эффективное руководство. Лидеры необходимы для обозначения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора приемлемых эффективных способов решения конкретных проблем. Очевидно, что организации с лидерами могут исполнить все это гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Р.Л. Кричевский в своей книге «Психология лидерства» говорит, что, невзирая на бесчисленные исследования проблемы лидерства, единой трактовки этого феномена не существует. Кричевский относится к этому обстоятельству неоднозначно: «... с одной стороны, критически, по поводу факта неопределенности, неоднозначности этого явления, несостоятельности существующих представлений о нем, недостаточной теоретической и эмпирической разработки. С другой стороны, сегодня вероятен более жизнерадостный взгляд на текущее положение дел. В его основе лежит осознание сложности критикуемого явления, многообразия как факторов его изучения, так и действительных форм функционирования. "

Бывает формальное и неформальное лидерство. В первом случае воздействие на подчиненных реализуется с позиции занимаемой должности. Процесс воздействия на людей через личные способности, навыки и другие ресурсы называется неформальным лидерством [1].

Считается, что идеальное смешение для лидерства - это сочетание двух основ власти: личной и организационной.

Решение проблем, с которыми сталкиваются группы людей при достижении общей цели, решалось объединением вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако у этого метода взаимодействия внутри организации есть и недочёты:

- реализация организационных преобразований зависит только от убеждения одного человека;

- достигнув цели, лидер старается сохранить свою власть, что не всегда совпадает с интересами остальных участников организации;

- уход лидера стремительно уменьшает качество управления на неопределенный срок.

В целом лидерство признается приверженцами, когда он уже продемонстрировал свою компетентность и ценность для конкретных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерные черты эффективного лидера:

- видение ситуации в целом;

- умение общаться;

- доверие сотрудников;

- гибкость в принятии решений.

Парадокс лидерства зиждется в самой природе человека и общества. Феномены, во многом схожие на лидерство, выявляются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется самая сильная, довольно умная, кропотливая и решительная особь - вожак, ведущий стадо (стадо) в соблюдении со своими негласными законами, которые продиктованы взаимоотношениями с окружающей средой и биологически запрограммированы [2].

Отечественные исследователи начали осмыслять понятие «лидерство» только с конца 60-х - начала 70-х годов прошлого века.

Б.Д. Парыгин одним из первых в отечественной литературе провел комплексный сравнительный анализ феноменов лидерства и лидерства, обратив внимание на следующие различия между ними.

Лидерство в основном связано с регулированием внутригрупповых, межличностных отношений, тогда как лидерство регулирует отношения в рамках социальной организации.

Любое предприятие, учреждение можно рассматривать по-разному: как формальную и неформальную организацию. Согласно этим двум организационным структурам правомерно говорить о присущих им двух типах человеческих отношений: формальном и неформальном. Отношения первого типа - официальные, функциональные; отношения второго типа бывают психологическими, эмоциональными.

Значит, лидерство, менеджмент - это явление, приобретающее место в системе формальных (или, как говорят, официальных) отношений, а лидерство - это явление, созданное системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя предрешена «на табло» социальной организации, уточнен круг функций лица, ее осуществляющего. Роль руководителя появляется спонтанно, в штатном расписании учреждения ее нет на предприятии.

Руководитель группы назначается извне, высшим руководством, получает надлежащие полномочия, имеет право использовать санкции (как положительные, так и отрицательные). Лидер назначается из числа окружающих его людей, по существу равных (или хотя бы близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». При этом лидер также может воспользоваться санкциями против одного из партнеров, но эти санкции неформальные. Здесь тоже стоит уделить внимание на такой любопытный момент. Как бы человек ни жаждал стать лидером (а это ничто не скрывает мечту многих людей), он никогда им не станет, если другие не будут расценивать его как лидера. А вот в руководстве ситуация совсем иная. Менеджер часто назначается на свой пост независимо от того, считают его подопечные подходящим для этой роли или нет.

Во-первых, и лидерство, и руководство - это средство координации, организации отношений между членами социальной группы, средство управления ими. Только одно из этих явлений, как уже было сказано, «работает» в системе формальных, официальных отношений, а другое - в системе неформальных, неофициальных отношений.

Во-вторых, оба явления реализуют процессы социального воздействия в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) - это влияние в основном идет по официальным каналам, а в другом (руководство) - по неофициальным каналам.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент определенной подчиненности отношений.

Более того, в руководстве он проявляется довольно ясно и укреплён в должностных инструкциях, а в руководстве его присутствие гораздо менее заметно и уж точно не запланировано заблаговременно.

И поэтому не случайно, что нередко лидерство может сменяться в руководство, а руководитель становится лидером и т. д. Примеров таких преобразований в прошлом и настоящем великое обилие. В наше время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что разница между понятиями лидера и менеджера довольно велика. Менеджер обычно всегда является лидером. Лидер не обязательно должен быть менеджером. Лидерство находится как в формальных отношениях, так и не в формальных [3].

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что разница между понятиями лидера и менеджера достаточно велика. Менеджер обычно всегда является лидером. Лидер не обязательно должен быть менеджером. Лидерство присутствует как в формальных, так и в неформальных отношениях ... чего нельзя сказать об менеджменте.

1.2. СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Слово «стиль» имеет греческое возникновение. Первоначально это подразумевало стержень для письма на восковой доске, позднее он стал применяться в значении «почерк». Отсюда можно предположить, что стиль руководства - это специфический «почерк» в деяниях руководителя.

Стиль лидерства (греч. Stil) - характерный тип поведения руководителя по отношению к подопечным в процессе достижения поставленной цели.

Самый ранний подход к оценке стиля управления был личностным. Согласно теории лидерства, знаменитой также как теория великих людей, первоклассные лидеры обладают конкретным набором личных качеств, которые они все разделяют (ум, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, и высокая степень уверенности в себе) [4]. Поэтому, если вы сможете выявить в себе эти качества, то возможно их развитие, что позволит вам в будущем стать хорошим лидером.

Позднее появился иной, поведенческий подход, который породил первооснову для более достоверного определения: стиль управления - это относительно устойчивая система приемов, методов и форм практической деятельности руководителя, привычное поведение руководителя по отношению к подчиненным, направленное на оказание воздействия и поощрение их к достижению целей организации [5].

Но даже этот подход был неполным. Последующие исследования показали, что ситуативные аспекты играют значительную роль в эффективности руководства, которые, например, включают нужды и личные качества подчиненных, характер задачи, требования и влияние окружающей среды, информацию, доступную для лидер. На практике это означает, что лидер-лидер должен по-разному вести в разных ситуациях.

Таким образом, представителями поведенческой школы выработан подход к обнаружению весомых факторов эффективного лидерства: подход с позиции:

1. Личные качества.

2. Уникальности поведения человека в организации.

3. Определённая ситуация.

Согласно поведенческому методу к лидерству, согласно методу обращения с подчиненными, каждая организация представляет собой неповторимое смешение личностей, целей и задач. И каждый менеджер - исключительная личность, владеющая рядом способностей. Посему стиль руководства необходимо причислять с конкретной позицией лидера. Согласно классификации Курта Левина (Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates, N.Y., 1939), стиль рассматривается одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

Было выявлено, что автократическое лидерство гарантирует более высокую производительность, но меньшее наслаждение, чем демократическое лидерство. Исследования Левина выделили другим ученым первооснову для поиска методов повышения производительности и высокого уровня удовлетворенности.

Дуглас МакГрегор выработал теорию лидерства, обозначив два типа лидеров «X» и «Y». Согласно теории «Х»:

Люди первоначально не любят работать и по возможности уклоняются от работы.

У людей нет амбициозностей, они стремятся отвязаться от ответственности, предпочитая, чтобы их вели.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо применить принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер этого типа, обладая необходимой властью, диктует свою волю исполнителям, персонально принимает и сменяет решения, не дает возможности проявить инициативу своим подчиненным, однозначен, часто резок с людьми. Он всегда приказывает, командует, напутствует, но никогда не спрашивает. Основное содержание его управленческой деятельности - приказы и приказы [6].

МакГрегор назвал идею демократического лидера теорией лидера «Ы», ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд - естественный процесс. При благополучных условиях люди не только берут на себя ответственность, но и стремятся к ней.

Если люди привязаны к целям организации, они будут применить самоуправление и самоконтроль.

Погруженность - это функция почести за достижение цели.

Склонность творчески решать задачи - заурядное дело, а интеллектуальный ресурс обычного человека применяется лишь отчасти [7].

Лидер, руководствующийся предпочтительно демократического стиля, старается решать вопросы коллегиально, уведомлять подчиненных о положении дел, разумно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, пребывает в постоянном контакте, уполномочивает часть управленческих функций другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив.

Руководитель с либеральным стилем руководства почти не подключается в деятельность коллектива, а сотрудникам гарантируется полная независимость, возможность для индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель обычно вежлив со своими подчиненными, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его влиятельности [8] (табл. 1.1)

Таблица 1.1. Лидерские стили.

Стиль управления 1	Авторитарный 2	Демократический 3	Либеральный 4
1	2	3	4
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Постановка личных целей и выбор средств их достижения. Коммуникационные потоки идут в основном сверху.	Распределение полномочий с сохранением ключевых позиций у лидера. Принятие решений делится на уровни в зависимости от участия. Связь ведется активно по двум направлениям.	Отказ лидера от ответственности и сдача в пользу группы или организации. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации построены в основном по горизонтали.
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата.	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера.
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива.	Требует много времени на принятие решений.	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера.

Немецкие ученые также давно исследуют влияние стилей управления на эффективность групповой работы. Обнаружено, что производительность труда беспрестанно возрастала в коллективе, где доминировал демократический стиль руководства, в то время как снижение эффективности происходило в коллективе с либеральным и авторитарным стилем [9].

Исследования Левина. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное лидерство работает больше, чем демократическое. Однако на другой стороне шкалы были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность как по отношению к лидеру, так и по отношению к другим членам группы, более подавленная тревога и в то же время более зависимое и покорное поведение.

Лидерство, нацеленное на работу и людей. Рансис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета выработали альтернативную систему, сопоставляя группы с высокой и низкой производительностью в разных организациях. Они считали, что разница в продуктивности может объяснить стиль руководства. Подобно континууму теорий «X» и «Y» Мак Грегора, лидеры групп с высокой и низкой эффективностью были классифицированы по континууму от одной крайности - ориентированной на работу (теория «X») до другой - ориентированной на человека (теория «Y»).

Базируясь на своем исследовании, Лайкерт пришел к выводу, что стиль руководства всегда будет либо нацеленным на работу, либо на человека. Я не встречал ни одного лидера, который бы показал оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, ориентированный на человека, почти во всех случаях благоприятствует повышению производительности.

Четыре системы Лайкерта. В продолжение своего исследования Лайкерт предложил четыре основные системы стиля лидерства, они изложены на Рисунке 1.1.

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Эксплуататорско-

авторитарная

Благосклонно-

авторитарная

Консультативно-

Демократическая

Основанная на

участии

Рисунок 1.1. Системы стиля лидерства

Лайкерт описывает лидеров Системы 1 как эксплуататорско-авторитарных. Эти лидеры обладают характеристиками автократа.

Система 2 называется поддерживающей авторитарной. Эти лидеры могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается наградой и, в некоторых случаях, наказанием.

Лидеры системы 3, называемой консультативной системой, показывают значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Между руководителями и подчиненными существует двусторонняя связь и определенная степень доверия. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 расчитывает групповые решения и участие сотрудников в принятии решений. По словам Лайкерта, он самый эффективный. Эти лидеры целиком доверяют своим подчиненным. Отношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений ощутимо децентрализовано. Связь двусторонняя и нетрадиционная. Наиболее того, они позиционированы на человека, в отличие от руководителей Системы 1, ориентированных на работу.

Исследование Лайкерта показало, что весьма эффективные низовые лидеры обращали внимание в первую очередь на человеческие аспекты проблем, с которыми сталкиваются их подчиненные, и формировали отношения, основанные на взаимопомощи. Они намеренно разделили подопечных на производственные группы и водрузили перед ними сложные задания. Они применили групповое лидерство вместо традиционных разговоров один на один с подчиненными.

1.3. ЗНАЧЕНИЕ ЛИДЕРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Лидерство и культура - два неразрывных понятия. Знаменитый исследователь управленческой культуры Э. Шейн отмечал: «Уникальный талант лидера состоит в мастерстве создавать культуру и управлять ею; это единственная важная роль лидера».

Организационная культура - это классификация доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые найдут свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, функционировании членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности. деятельность [10].

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура генерирует конкретный стиль взаимодействия членов организации с непрерывно меняющейся внешней средой, позволяющий организации выживать и / или развиваться.

Лидер также должен осуществлять следующие функции:

1. Обнаружение исключительных специфик субкультур различных устойчивых социальных групп и адаптация этих характеристик в ведущую культуру.

2. Выращивание культурных черт, определяющих эффективность организации (через мотивацию и обучение персонала).

3. Преобразование тех характеристик общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективному функционированию организации.

Множество организаций естественно относятся к типу организационной системы. В организации - открытой системе миссия управленческого лидера состоит в высказывании и регулировании реализации стратегии регулярных изменений (направленных на постоянное повышение эффективности организации).

Первоосновой благополучного внедрения изменений является задумка их реализации. Мысль о внесении изменений не может сформироваться в сознании рядовых сотрудников или представителей руководства, а затем продвинуться вверх. У управленческого лидера есть много качеств, которые стимулируют его инициировать изменения [12].

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации владеет информацией, позволяющей ему иметь перспективное и разностороннее видение организации, которой он руководит, и ее перспектив, а также внешних условий, сказывающихся на эффективность деятельности организации в данный момент и поспособствует на это в будущем.

Во-вторых, позиция лидера в организации позволяет ему вбирать идеи, которые зарождаются в головах первостепенных специалистов.

В-третьих, управленческий лидер обладает способностью копить инновационные идеи за пределами организации и трансформировать их в идеи, связанные с увеличением эффективности организации.

Для достижения максимального результата в формировании конструктивных идей по реализации организационных изменений лидер может действовать двумя способами:

а) как творец климата и условий, разрешающих стимулировать уверенность в необходимости изменений;

б) как инициатор, который применяет свою статусную власть, личное воздействие и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными работниками и подразделениями.

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформы [13].

Чтобы прийти к соглашению о целях изменения, лидер должен решить ряд задач:

1. Определите цели изменения понятий и терминов, понятных для основной массы сотрудников. Определение цели также должно быть легко запоминающимся для членов организации.

2. Совершенствуйте уверенность в идее и целях изменений.

3. Выработайте общее видение цели.

4. Подготовить на этой основе стратегию изменений.

Эффективность изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за итоговый результат изменений во всех категориях подчиненных: представителей высшего управленческого уровня, среднего менеджмента, а также рядовых работников.

Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с оказанием им соответствующих полномочий и свободы принятия решений.

Коммуникация - это транспортировка и получение информационных сообщений отдельными лицами в период взаимодействия.

Особенная роль лидера в управлении коммуникациями (как внутри самой организации, так и среди ее членов, общающихся с представителями внешней среды) предопределяется закономерностью коммуникации. Цикл общения может быть, как позитивным (укрепление взаимного доверия, увеличение количества информации), так и негативным (падение взаимного доверия, ограничение количества информации).

Усилия лидера гарантируют ему положительный цикл организационных коммуникаций, если они могут быть реализованы в последующих направлениях:

1. Благотворное воздействие на мотивацию всех людей и групп в организации к обоюдному усилению готовности к открытому обмену достоверной информацией, которая целесообразна членам организации и контактирующим с ней структурам для оптимального достижения целей организации.

2. Сохранение баланса сил и влияния между членами организации и социальными группами, что приводит к становлению кооперативного характера общения. Сдвиг сил обычно обозначает, что отдельному человеку или группе людей предлагается способность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, что может вступить в конфликт с организационными изменениями.

3. Обеспечение своевременности и доступности информации о целях, задачах и возможностях организации, политике управления для всех сотрудников организации. Открытость информации обусловливает формирование и поддержание множества каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам организации для эффективной работы.

4. Утверждение ценностей позитивного и доверительного общения, норм и процедур осуществления общения, которые определят приемлемую степень открытости при обмене информацией.

5. Обеспечение заблаговременной и благоприятной обратной связи по всем отчетам подчиненных, безотносительно от их ценности с точки зрения лидерства и характера (поддержка политики лидерства или критика).

6. Обеспечение и усиление авторитета тех лиц и структур, которые имеют имидж надежных и надежных источников информации по проблемам организационной деятельности.

В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и неформальные. Формальное общение предполагает взаимодействие субъектов, исполняющих социальные роли в рамках служебных и социальных обязанностей. Неформальное общение позиционировано на налаживание и совершенствование отношений, решение личных проблем и задач групповой динамики. Как формальное, так и неформальное общение может быть эффективным.

Степень эффективности взаимодействия и взаимодополняемости формальных и неформальных сетей коммуникации во многом определяет продуктивность организации и эффективность лидерства [15].

В зависимости от влияния неформальных лидеров и степени их лояльности официальному руководству организации, доверия и согласия с управленческими решениями и методами управления, сила и влияние сети неформального общения меняется.

Влияние неформальной сети общения. Это также определяется частотой и свободой общения между официальным руководством и неформальными лидерами.

Неформальные лидеры функционируют как хранители и передатчики информации. Они заполняют «пустоты» формального общения, объясняют и характеризуют послания официального руководства и его действия, накапливают разнообразную информацию об организации и ее членах.

Итак, препятствиями, препятствующими эффективному общению в организации, являются:

- трусость подчиненных проявить инициативу и неодобрение, тем самым сменив лидера;

- отсутствие готовности руководства к открытому общению;

- непропорциональная информация течет сверху вниз и снизу вверх;

- потеря и видоизменение смысла сообщений посредниками;

- феномен группового мышления.

Высокая продуктивность организации определяется наличием лидеров, способных и готовых управлять формальными и неформальными коммуникациями, формировать единую коммуникационную систему организации, которая позволяет всем ее членам иметь доступ к достоверной и полной информации.

1.4. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

Потребность модернизации новых методов к исследованию лидерства была спровоцирована не только недееспособностью изложенных выше теорий обозначить и измерить лидерство, его управленческую эффективность, но и тем фактом, что традиционные и ситуативные подходы делали односторонний акцент либо на черты характера и поведения лидера или от ситуации, в которой он выбрал желаемый стиль. Поэтому возникнувшие в последнее время теории лидерства стараются связать эти две хорошо изученные стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских качеств и их проявлений в поведении.

Атрибутивный подход. Эта концепция основана на теории атрибуции, которая объясняет причинную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной того, что произошло. Атрибутивный подход к лидерству основан на том, что выводы лидера, как и поведение подчиненных, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, руководитель получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о поведении каждого из рабочих и выбирает свой стиль поведения таким образом, чтобы объективно относиться на поведение подчиненного. Например, если руководитель взаимосвязывает плохую работу подчиненного с его ленью, то может последовать выговор. Если руководитель считает, что все дело во внешних по отношению к подчиненному факторах, например, резко возросший объем работы, то руководитель попытается решить проблему другим способом.

Изучаемый подход предполагает, что важность причин, породивших ситуацию, увеличивает понимание руководством и способность предсказывать реакцию людей на ситуацию. Выработанные на этой основе концепции и модели пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя именно так, а не иначе. При этом учитывается тот факт, что в большинстве случаев руководитель не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного. В рамках этого метода лидер в большинстве выдвигается в роли обработчика информации. Он выискивает информационные рекомендации, которые помогут ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Выявленное таким образом объяснение характеризует его лидерское поведение [16]. Атрибутивная модель лидерства имеет значительные отличия от ранее проанализированных традиционных моделей, которые являются чересчур повествовательными и, что наиболее важно, не отвечают на вопрос почему.

В модели есть два важных звена. Первая ссылка отображает стремление руководителя обнаружить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: особенностями, последовательностью и степенью уникальности. Вторая связка отражает отзывчивое поведение руководства, которое является результатом того, что лидер считает причиной плохой работы. Связь между установленными руководителем причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по его мнению, должен нести ответственность за произошедшее. Если руководитель считает, что причины внутренние, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный, и к нему принимаются надлежащие меры.

Харизматичный подход. Парадоксально, но в формировании имиджа лидера есть две противоположные позиции. Один вообще отрицает какое-либо влияние лидера на эффективность организации, а другой ведет к лидерской харизме и попытке подчиненных приписывать лидеру почти волшебные, а в некоторых случаях и сверхприродные качества. Харизма - это форма воздействия на других через личную притягательность, которая вызывает поддержку и признание лидерства, которое одаривает владельца харизмы силой. Как первоисточник лидерской силы, харизма относится к силе образчика, которая соединена со способностью лидера воздействовать на подопечных в силу своих личных качеств и стиля руководства.

Исследования демонстрируют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти, и позитивная сторона, связанная с акцентом на деление власти и тенденцией делегировать часть ее подчиненным. В целом, харизматическому лидеру приписывают самообладание. уверенность, высокая чувствительность к внешней среде, видение решения проблемы, умение снизить это видение до уровня, понятного подчиненным и побуждающего их к действиям. Исследование практики бизнес-организаций продемонстрировало, что харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения высоких результатов в бизнесе. Чаще доходит до тех случаев, когда подопечные ощутимо идеологизируют свои желания и методы их реализации. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает, что лидер и последователи владеют определенным поведением, которое, по мнению создателей модели, подходит для творческого решения проблем в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных особенностей:

1. Для лидера провозглашено желательным воздействовать на последователей, втягивая их в управление, быть частью группы, организации, а не «стоять над ней», чтобы поддерживать коллективные усилия с энтузиазмом. От приверженцев требуется не слепо следовать за лидером, а трезво анализировать предоставляемые возможности и сознательно подходить к своим действиям, снижать воздействие эмоций.

2. Поскольку в атмосфере доверия совершенствуется сильная взаимозависимость между лидером и последователями, бытует серьезная опасность, что лидер окружит себя соглашателями или, наоборот, лидер последует примеру своих подчиненных. Эти два традиционных подхода не подходят для лидера реформатора.

Харизматичный лидер - тот, кто в силу своих личных качеств способен оказывать глубокое влияние на своих подчиненных. Лидеры этого типа имеют высочайшую необходимость во власти, сильную потребность в действиях и убеждены в моральной правильности того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их стать лидерами. Их вера в свою праведность увеличивает эту тягу. Стремление такого человека быть деятельным дает людям чувство, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как ролевое моделирование, формирование имиджа, упрощение целей, упор на высокие ожидания, проявление доверия и побуждение подчиненных к действию [17].

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. АНАЛИЗ И РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ

Изучение лидерских качеств и стилей управления проводилось на предприятии в Мариуполе «ОАО МК «Азовсталь». Опрос проводился в Отделе операционного анализа (УОА) среди 10 сотрудников отдела, которые обеспечивают выполнение работ по выполнению хозяйственной деятельности цехов и служб завода, проводят экономический анализ хозяйственной деятельности цехов и служб завода, принимают участие в изучении выработанных производственно-хозяйственных планов, проводят ежемесячный анализ процесса исполнения производственного плана, себестоимости продукции. Средний возраст респондентов 30-45 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Были исследованы лидерские качества и стиль руководства.

Определение сформированности лидерских качеств определялось тестом (Приложение 1.). Этот метод предназначен для оценки способности человека быть лидером. В этой методике испытуемый отвечает на 25 вопросов, и на основании его ответов на эти вопросы делается вывод о том, владеет ли он личными психологическими качествами, желательными для лидера. Из трех предоставленных ответов на каждый вопрос вы должны выбрать и отметить только один.

По результату опроса определяют степень выраженности лидерских качеств.

Таблица 2.1. Степень выраженности лидерских качеств.

№ опрошенного	Степень выраженности лидерских качеств
1	Лидерские качества выражены средне
2	Лидерские качества выражены сильно
3	Лидерские качества выражены средне
4	Лидерские качества выражены средне
5	Лидерские качества выражены средне
6	Лидерские качества выражены слабо
7	Лидерские качества выражены средне
8	Лидерские качества выражены средне
9	Лидерские качества выражены средне
10	Лидерские качества выражены сильно

В результате опроса было обнаружено, что у двух испытуемых красочно характеризованы лидерские качества. По результатам теста эти испытуемые набрали от 38 до 50 баллов из 50. Это говорит о том, что они завзятые лидеры. Но им непременно нужно подыскивать хорошие «кадры» в качестве заместителей и главных помощников. Предпочтительно минимизировать нетерпеливость и категоричность, максимализм и прямолинейность, отчаяние и воинственность, импульсивность и смелость, расточительность и щедрость, упрямство и излишнюю дотошность. Очень полезно совершенствовать интуицию и проницательность, дипломатию и психологическую гибкость, терпение и терпимость к чужим изъянам и слабостям.

Семь испытуемых показали среднюю степень сформированности лидерских качеств. Они набрали от 18 до 35 баллов. У них неплохие задатки лидера. Они могут по-своему успешно осуществлять приказы начальства и курировать небольшое подразделение. Если они хотят стать несомненными лидерами, то лучше потрудиться над собой в совершенствовании решимости и упорства, напористости и организованности, энергии и оптимизма, дипломатии и самостоятельности, умения возыметь необходимое впечатление на окружающих и убедить партнера в их правоте легко и естественно. Лучше продвигаться по жизни и карьере понемногу, а не стремительными скачками. Это увеличит вероятность успеха на каждом следующем этапе и позволит лучше приспособиться к каждому новому месту.

Один из испытуемых показал слабоватое проявление лидерских качеств. Он набрал от 1 до 16 баллов. Он определённо не лидер и, скорее всего, не будет успешным большим начальником. Ему следует изрядно работать над собой, чтобы быть более уверенным в себе человеком. Если ему грезится должность начальника, то он должен отрезвить свою амбициозность, ведь дополнительная ответственность за других людей может спровоцировать у него слишком много психологического напряжения, создать сильный душевный дискомфорт, который вскоре подорвет его психическое и физическое здоровье. И тогда ему уже ничего не будет в радость. Его комплексы закомплексованности будут значительно прогрессировать в своем развитии и повлияют на его самооценку, что может уменьшить его адаптивность в жизни в целом.

На основании проведенных исследований прослеживается взаимосвязь в управлении от оперативного анализа. Авторитарный стиль управления доминирует у респондентов, владеющих наиболее красочно сформулированными лидерскими качествами.

Из этого можно сделать вывод, что демократичный стиль руководителя отдела оперативного анализа имеет как позитивные, так и негативные стороны.

Положительные моменты:

1. Стимулирует творческую активность.

2. Уменьшает недовольство работников принимаемыми решениями, поскольку они принимаются всем коллективом.

3. Повышает мотивацию труда.

4. Благоприятствует улучшению психологического климата на предприятии и удовлетворению от проделанной работы.

Отрицательные моменты:

1. Нет строгого централизованного контроля.

2. Ответственность за выполнение можно переложить на длительный срок.

3. Затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

В результате опроса было выявлено, что два испытуемых обладают сильными лидерскими качествами. Это может негативно сказаться на деятельности руководства и предприятия в целом. Поэтому стоит принять меры. Например, один из них должен попробовать сменить стиль управления или перейти в другой отдел.

Рассмотрим и проанализируем кейс.

Николай С., проработав в страховой компании около года в должности экономиста, был назначен на должность руководителя отдела страхования гражданской ответственности. Этому способствовал ряд важных обстоятельств, которые учитывались руководством компании при принятии такого решения.

Николай С. имел хорошее базовое образование, знал иностранные языки, был коммуникабелен, энергичен, исполнителен. За время работы в компании он очень вырос как специалист, продемонстрировав незаурядные способности. Однако первый же рабочий день Николая С. в качестве руководителя не удался. Если в целом коллектив отдела встретил его доброжелательно, то одна из опытных сотрудниц Валентина Григорьевна демонстративно отказалась признать нового руководителя. В ответ на просьбу Николая С., которую он адресовал всем сотрудникам, о представлении ему для ознакомления отчетов о работе за минувший месяц, Валентина Григорьевна заявила следующее:

"Я работаю в отделе двадцать лет. Ваш предшественник на посту руководителя отдела Иван Михайлович, которого мы недавно с почестями проводили на пенсию, никогда не проверял мою работу. Он всегда был уверен в моей квалификации и исполнительности. За работу, которую я выполняла в эти годы, меня неоднократно поощряли. Недоверие ко мне, как к специалисту, с вашей стороны меня оскорбляет".

Вопросы

Какое решение должен принять начальник отдела Николай С.?

Предложите свой вариант последовательности действий менеджера в аналогичной ситуации.

Начальник отдела Николай С. должен объяснить Валентине Григорьевне, что теперь руководитель отдела он, и имеет право потребовать со всех отчеты о работе за минувший месяц. Для него нет никого, кого бы он мог выделить, поскольку он только пришел на новую должность и в новый коллектив. Только после того, как Николай С. сам убедится в квалификации и положительных качеств каждого сотрудника, тогда и сможет быть уверен, что работа выполнена качественна и тем не менее, сотрудники должны подчиняться его указаниям и требованиям.

2.2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Новый лидер должен, с одной стороны, учитывать стиль руководства, применяемый его начальством, а с другой стороны, совершенствовать свой собственный стиль лидерства, который благоприятствует его эффективному взаимодействию с подчиненными.

Способность к любому стилю лидерства во многом обуславливается личностью лидера. Впрочем, при желании можно развить способность воплощать конкретный стиль лидерства. Нового менеджера среднего звена стимулируют стремиться к демократическому стилю руководства. Такой стиль руководства гарантирует, что подопечные ценят нового лидера, и провоцирует минимальное количество конфликтов в команде.

Стиль руководства в существенной степени воздействует на становление у подчиненных, и не только у них, представлений о лидере, т.е. на его имидж. Одной из составляющих процесса совершенствования имиджа может стать поправка стиля руководства или его полная смена.

Как показало исследование, для совершенствования стиля управления необходимо модернизировать функции и методы управления.

На основании анализа и сделанных в работе выводов рассмотрим основные рекомендации по совершенствованию организации планирования:

1. Необходимо усовершенствовать систему планирования (наряду с системой планирования «сверху вниз» ввести систему планирования «снизу вверх») - это даст более сбалансированный механизм планирования;

2. Необходимо беспрестанно повышать профессионализм персонала, шире применить компьютерную технику, вводить систему стимулирования разработчиков и исполнителей планов - это повысит ясность принимаемых решений, исключит дублирование и повысит точность. планирования;

3. Необходимо усиленно участвовать в становлении нормативных документов, касающихся магазина - эффективная нормативная база 50% успеха на рынке;

4. Необходимо четкое изучение разделов бизнес-плана, а именно маркетингового плана - это позволит найти новых поставщиков и т.д.;

5. Необходимо четкое планирование инвестиционных потребностей - это позволит более разумно использовать средства (меньше расходов, больше прибыль);

Предложения по улучшению функции управления:

1. Укрепить контроль за деятельностью сотрудников по обнаружению фактов некомпетентного отношения к своим служебным обязанностям.

2. Усовершенствовать более подробную анкету для посетителей. Для лучшей оценки уровня сервиса.

3. Постоянно осведомлять работников об изменениях в законодательстве и других аспектах своей работы.

Приведенный выше анализ стилей лидерства демонстрирует, что лидер должен уметь использовать разные стили в различных ситуациях, чтобы гарантировать эффективное лидерство при решении различных проблем.

Еще не доказано, какой стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный) лучше. У каждого стиля руководства есть свои плюсы и минусы. Авторитарный стиль руководства позволяет добиваться результатов в более короткие сроки. Но качество жизни хуже. И демократический, и либеральный (разрешающий) стили руководства обеспечивают более высокое качество жизни (процесса), но результат достигается в течение более длительного периода времени (время, потраченное на согласование решений). При этом либеральный стиль руководства возможен, как правило, в творческих коллективах, где высока роль личности и таланта исполнителей (например, в команде программистов, в рекламном отделе предприятия, в оркестр, в труппе театра, в команде футболистов).

Начальник может применять различный стиль лидерства по отношению к всевозможным исполнительным менеджерам в зависимости от стадии эволюции менеджера (стадия эволюции характеризуется компетенцией и мотивацией руководителя).

Исходя из вышеизложенного, лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, то есть стиль, ориентированный на конкретную реальность, характеризуемую внешней средой, возможностями подчиненных, спецификами решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

Эффективным лидером можно считать только лидера, который может вести себя по-разному в зависимости от требований реальной ситуации.

Выделим основные направления улучшения стиля управления:

- регулирование управленческой деятельности менеджеров;

- перераспределение ими полномочий своим подчиненным;

- вовлечение рядовых сотрудников предприятия к участию в управлении;

- рационализация встреч, деловых разговоров и других трудовых операций;

- совершенствование организации взаимодействия, нормативно-правовое закрепление некоторых относительно новых, но в то же время плохо используемых на практике механизмов управления, являющихся непременными атрибутами современного эффективного стиля управления.

Для реализации этих направлений необходимо сделать последующее:

1. Требуется правовое и организационное регулирование управленческой деятельности. Основная проблема здесь - отсутствие ведомственных регламентов, контролирующих деятельность руководителей отделов. При формировании такого документа предпочтительно уточнить всю систему деятельности: организационная структура; компетенция, перечень возложенных на нее функций и задач; служебные отношения с другими государственными и негосударственными органами, предприятиями, общественными объединениями и образованиями; права и обязанности руководителя, его заместителей, руководителей структурных подразделений и сотрудников, что является исходным условием формирования современного эффективного стиля управления.

2. Предпочтительно вернуться к системе личного планирования менеджерами своего рабочего времени, что формально никто не запрещает, но и не советует. Возвращение к такой системе - значимое условие рационализации стиля управления; содействует руководителю разумно и рационально использовать рабочее время, снизить перегрузку и устранить ее острый недостаток.

3. Одним из значимых факторов усовершенствования стиля управления является перераспределение полномочий своим подчиненным. Однако в связи с тем, что делегирование полномочий вызывает обилие вопросов правового и организационного характера.

4. Для совершенствования коллективных форм принятия решений необходимо вовлечь всех сотрудников в процесс управления, тем самым увеличив их инициативу, активность и независимость.

5. Для формирования навыков руководителей в проведении собраний и других трудовых операций необходимо обучать их технологии проведения этих операций как в вузах страны, так и на курсах повышения квалификации на кафедрах.

6. Руководители своих заместителей, а также руководители структурных подразделений должны принимать самое непосредственное участие в работе органов управления предприятия, что позволит им расширить круг знаний о деятельности других подразделений, взаимно информировать друг друга о содержании и совершенствовании деятельности отделов и подразделений предприятия, консолидировать совместные усилия для решения стоящих перед подразделениями проблем и трудностей, с которыми они сталкиваются, критически смотреть на недостатки в своей работе, развивать конструктивные взаимоотношения с руководителями других предприятий и организаций различных форм собственности.

7. В целях повышения эффективности управления на научной основе, осознания необходимости получения более глубоких знаний, использования достижений теории, социологии и психологии управления в практическую деятельность лидеров Фирс-Тек ALC, необходимо:

- проводить ежегодные семинары по изучению положений менеджмента, теории, социологии, психологии управления, вводя специальные курсы по совершенствованию стиля управления в планы обучения менеджеров;

- систематически проводить курсы по этим вопросам для управленческого персонала предприятия в специализированных учебных заведениях и центрах повышения квалификации;

- обширнее рассматривать во внутренней прессе передовой опыт руководителей, практикующих эффективный стиль управления, отвечающий современным условиям предприятия.

8. Процесс улучшения стиля управления должен осуществляться на постоянной и систематической основе, а не носить характер кампании, разовых или периодических мероприятий.

Одна из основных проблем - мотивация персонала. Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо ввести программу, предназначенную для реконструкции самого процесса труда. Он должен обогатить содержание работы, создать творческий климат в коллективе. По мнению японских специалистов по менеджменту, научно-техническая революция требует максимального использования человеческих способностей, знаний и энтузиазма. Они считают, что необходимо создавать условия, которые побуждали бы человека к высокой продуктивности. Необходимо, чтобы именно условия заставляли рабочих работать эффективно.

Для достижения этих целей необходимо провести следующие улучшения системы мотивации персонала:

- обеспечить атмосферу взаимного уважения и доверия на работе;

- предоставить всем интересную работу, способствующую развитию знаний и навыков;

- ставить четкие цели и задачи;

- предоставить возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

- предоставлять всем равные возможности при приеме на работу и продвижении по службе;

- возмещать затраты усилий сотрудников на основе оценки их вклада в достигнутые компанией результаты;

- подавать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единству, искренности, честности.

Также необходимо оптимизировать программу, охватив комплекс вопросов, связанных с материальным стимулированием.

Основная причина ухода для большинства сотрудников - это высокая требовательность руководителя, несоблюдение всех установленных правил. Таким образом, очевидно, что менеджеры AOA могли бы прибегнуть к более либеральным формам лидерства, например, чтобы предложить подчиненным большую свободу действий с учетом возложенной на них работы, снизить уровень требований. Это, в свою очередь, предотвратит текучесть кадров, улучшит согласованность действий сотрудников, улучшит эмоциональный климат и, как следствие, приведет к более эффективной работе магазина.

Также имеет смысл иногда прибегать к стилю поддержки, поскольку существует большая потребность в самооценке и групповой принадлежности среди управленческих сотрудников, тем более что задачи в магазине уже структурированы. Кроме того, с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, менеджеры могут прибегнуть к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).

Таким образом, очевидно, что высшее руководство АОА должно сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического, а не авторитарного. Наиболее эффективным было бы изменение стиля управления, внедренного руководством АОА, на стиль адаптивного управления. Из вышесказанного можно сказать, что в настоящее время наиболее эффективным признан стиль адаптивного управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены все задачи. Изучена основа и сущность лидерства, стили руководства, ознакомились со значение лидера в управлении организации. Был проведен анализ лидерских качеств руководителя. Выполнена, поставленная цель, разработаны рекомендации по совершенствованию стиля руководства.

Новые методы сконцентрированы на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, применяя его харизму, сообщить его значение до приверженцев таким образом, чтобы они вдохновляли и восхищали их на действия для достижения целей.

Лидерство, как и менеджмент, в некоторой степени является искусством. Вероятно, это причина того, что исследователям не удалось выработать и аргументировать единую теорию. Стиль руководства непосредственно зависит от ситуации. В некоторых из них руководитель достигает эффективности, упорядочивая задачи, демонстрируя заботу и проявляя поддержку, в других руководитель разрешает подчиненным участвовать в урегулировании производственных задач, в-третьих, безопасно меняет стиль под воздействием начальства или происшествий. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть пластичным инструментом эффективного управления производством.

Человек, который хочет стать лидером, должен обладать соответствующими качествами, которые должны отличаться в различных ситуациях. Доказано, что лидерским навыкам можно разучиться. Благодаря этим качествам человек может обрести имидж, а сотрудники признают его лидером.

Лидер исполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует конкретных знаний и навыков. Среди проблем, входящих в компетенцию лидера, основополагающими являются: формирование и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективных коммуникаций в организации; создание коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями.

Результативность управления непосредственно связана с эффективным использованием ресурсов организации при решении злободневных проблем и ее способностью корректно соответствовать требованиям ближайшего будущего.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. - Издательство: Университет «Университет», 2017. http://biblioclub.ru (24.01.2018)
Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.
Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.
Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение : Основы управления: учебное пособие. Переводчик: Егоров В. Н. - Издательство: Юнити-Дана, 2015. http://biblioclub.ru (24.01.2018)
Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
Кадровое дело [Электронный ресурс]- http://kdelo.ru/div/224
Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.
Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009.
Родионова Е. В., Рида А. Н., Ширшова Л. С. Стратегическое управление организациями: учебное пособие. Под общей редакцией: Родионова Елена Витальевна. - Издательство: ПГТУ, 2015. http://biblioclub.ru (24.01.2018)
Российский журнал менеджмента [Электронный ресурс] - http://www.rjm.ru
Секрет фирмы. [Электронный ресурс] - http://www.kommersant.ru/sf.aspx
Семечкин Н.И. Психология социального влияния. М.: Директ-Медиа, 2014.
Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013
Управление персоналом. [Электронный ресурс]- http://www.top-personal.ru/
Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Анкета.

1. Вы любите подчиняться другим людям?

а) чаще всего нет - 2; б) иногда - 1;

в) обычно спокойно выполняю указания лидера или старшего - 0.

2. Вы считаете свое мнение правильным?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1;

в) я не претендую на знание истины - 0.

3. Вы любите критиковать других людей?

а) чаще да - 2; б) иногда - 1; в) обычно нет - 0.

4. Вы уверены в своих силах?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) обычно не очень - 0.

5. Вы являетесь целеустремленным человеком?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) только при необходимости - 0.

6. Вы любите руководить другими людьми?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) обычно нет - 0.

7. Вы любите быть лидером среди равных себе?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) обычно нет - 0.

8. Вы любите получать похвалу чаще других?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) не обязательно чаще - 0.

9. У вас развита сила воли?

а) в большей степени - 2; б) в средней степени - 1; в) незначительно - 0.

10. Вы стремитесь быть самым лучшим?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) редко - 0.

11. Вы любите соревноваться в работе?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) редко - 0.

12. Вы относитесь к конкурентам в работе:

а) с явной антипатией - 2; б) без особой симпатии - 1; в) нейтрально или

доброжелательно - 0.

13. Вы относитесь к чужим успехам:

а) болезненно - 2; б) нейтрально - 1; в) с одобрением - 0.

14. Вам в больше нравятся партнеры:

а) деловые и предприимчивые - 2; б) разные - 1;

в) добрые и порядочные - 0.

15. Вы считаете, что отношения в коллективе должны быть:

а) только деловыми - 2; б) разные - 1; в) в первую очередь человеческими - 0.

16. Вы критикуете лентяев и бестолковых людей:

а) часто и резко - 2; б) иногда - 1; в) редко и спокойно - 0.

17. Вы считаете себя деловым человеком?

а) да - 2; б) в основном - 1; в) в незначительной степени - 0.

18. Вы можете игнорировать мнение окружающих людей?

а) обычно - 2; б) иногда - 1; в) только при необходимости - 0.

19. Вы любите покровительство равного себе?

а) обычно нет - 2; б) иногда - 1; в) особенно не возражаю - 0.

20. Вы можете принебречь мелочами ради успеха в деле?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) при особой необходимости - 0.

21. Вы любите быть в центре внимания окружающих?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) нет - 0.

22. Вы настойчивы в достижении поставленной цели?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) нет - 0.

23. Вы легко сходитесь с новыми людьми?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) нет - 0.

24. Вы стремитесь к своему повышению в должности?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) нет - 0.

25.Вы любите брать на себя ответственность за свои поступки?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в)нет - 0.