Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Развитие стратегического управленческого учета и его методов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В рамках, которые устанавливают жесткая конкурентная борьба и стремительные перемены условий внешней среды, стратегия становится главным фактором в поддержании конкурентоспособности компании. При данных обстоятельствах побеждает тот, кто способен лучше предугадать и быстрее просчитать разные варианты ведения бизнеса. Также в целях оценки бизнеса следует обращать внимание на такие краткосрочные финансовые показатели как прибыль, рентабельность и т.д. Для их совершенствования уменьшаются затраты, которые могли бы дать эффект в будущем: на маркетинг, всевозможную работу с персоналом, как например, обучение и пр. Именно по этой причине появилось понятие стратегического управленческого учета, главными составляющими которого считаются: миссия и видение компании, решающие факторы успеха, стратегические цели, сбалансированная система показателей работы компании, содержащая как нефинансовые, так и финансовые показатели.

Таким образом, информационную основу для стратегического менеджмента составляет именно стратегический управленческий учет. Стратегический подход позволяет полностью исследовать условия внешней среды, в которой фирма функционирует или будет в дальнейшем функционировать. Такого рода анализ предполагает включение имеющихся и возможных ресурсов предприятия, его внутренней деятельности, а также такие внешние факторы как покупателей, поставщиков, конкурентов, деятельность правительства по отношению к фирме, макроэкономические обстоятельства, перемены в нормативно-правовой сфере и т.д.

Актуальность данной темы курсовой работы обусловлена тем, какую большую роль играет изучение стратегического управленческого учета. Ввиду того, что данное направление развития управленческого учета довольно ново для российской практики, оно требует всестороннего изучения как в сфере своей теоретической базы, так и в сфере применения методов организации стратегического управленческого учета на практике.

Таким образом, целью работы является исследование стратегического управленческого учета.

Для достижения цели курсовой работы были поставлены следующие задачи:

– определить основные теоретические понятия стратегического управленческого учета, исследовать основные положения, его функции, а также цели и главные составляющие стратегического управленческого учета;

– сравнить стратегический и оперативный управленческий учет;

– исследовать концепции и методы применения стратегического управленческого учета;

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

Первая глава данной работы включает в себя ключевые теоретические аспекты и понятийную базу стратегического управленческого учета, его цели и задачи, принципы и структуру.

Во второй главе анализируются главные инструменты стратегического управленческого учета. Дается их сравнительная оценка, показываются основные достоинства и недостатки. Помимо этого, изучается связь между созданием системы стратегического управленческого учета и стратегическим позиционированием организации. Исследуется система сбалансированных показателей (ССП).

1. Стратегический управленческий учет как составная часть оперативного управленческого учета

1.1 Сущность стратегического управленческого учета

На сегодняшний день ведение бизнеса уже почти не представляется без определения долгосрочных целей компании. Стойкость компании определяется именно ее способностью быстро адптироваться к меняющимся условиям. Однако, для эффективного приспособления любая организация должна быть готова к рискам, которые возникнут в процессе ее деятельности, а также должна четко осознавать свое место на рынке и иметь план дальнейшего развития.

Стабильность организации в нынешних условиях глобального рынка и высокого уровня конкуренции напрямую связано с возможностью управленческого аппарата данной фирмы принимать действенные решения. Решения, направленные на развитие финансовой, управленческие и инвестиционные сферы организации. [2, c. 43]

Это может быть реализованно только в случае оперативного анализа актуальной и достоверной информации о внутренней и внешней среде организации. На сегодняшний день, управленческие концепции, которые используются в российских фирмах, не всегда способны обеспечить управленцев информацией, которая требуется для контролирования всех процессов и предоставления оценки итогов деятельности организации. [1, с. 5]

Ввиду этого возникла необходимость в развитии стратегического управленческого учета.

Возникновение концепции стратегического управленческого учета происходит в 60-70-х гг. прошлого века, а сам термин «стратегический управленческий учет» появляется в странах Западной Европы и Соединенных Штатах Америки не раньше 1980-х гг., где он, тем не менее, не получает широкого применения вплоть до 1990-х гг., когда термин начинает активно обсуждаться в экономических кругах. [1, с. 8]

Стратегический управленческий учет как научная и учебная дисциплина весьма молода. Она требует скрупулезного изучения, как в вопросе определения ее теоретических основ, так и в сфере создания методики организации стратегического управленческого учета. Анализ научных изысканий различных специалистов по данному вопросу показал, что на сегодняшний день не выработано однозначное определение понятия управленческого учета.

Так, Крылов С.И. полагает, что «стратегический управленческий учет позволяет выполнять тщательный анализ внешней бизнес-среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, внешних экономических условий, действий правительства), где организация осуществляет свою деятельность, в ходе которой должны быть учтены стратегическая позиция организации на рынке, дифференциация ее продукции, а также должна быть построена полная цепочка ценностей данной организации». [9, с. 47]

В то же время, Богатая И.Н. приводит такое определение стратегического управленческого учета: «это глобальная модель информационной технологии, объединяющая в рамках единой системы финансовый и управленческий учет, и обеспечивающая руководителей и специалистов предприятия производственной информацией для принятия эффективных решений, а также обеспечивающая инвесторов информацией для оценки деятельности предприятия». [2, c. 43]

И, наконец, экономисты Алексеева О.В. и Николаева О.Е. представляют стратегический управленческий учет как «комплексное направление управленческого учета, ориентированное на процесс принятия долгосрочных (стратегических) решений, в рамках которого предполагается тщательный анализ внешней бизнес-среды, где предприятие осуществляет свою деятельность». [12, с. 205]

Следовательно, стратегический управленческий учет это – комплексное направление управленческого учета, целью которого является предоставление информации, требующейся для оценки и анализа внутреннего состояния компании и ее внешней среды для выработки стратегически важных и эффективных решений управленческим аппаратом фирмы.

Стратегический управленческий учет нацелен на прогнозирование предстоящих рисков и возможностей компании, на максимально действенное использование ресурсов фирмы и, наконец, на ее финансовую стабильность. [17]

В ходе исследования деятельности организации, а также ее ресурсного и финансово-производственного потенциала стратегический управленческий учет позволяет определить направления развития организации и создать план стратегического развития на основании выявленных критических изменений.

Основными принципами стратегического управленческого учета, как и управленческого учета в целом, являются: непрерывность учета, полнота, применение общих для планирования и учета единиц измерения, последовательность и преемственность, периодичность, многократное применение первичной и промежуточной информации для целей управления, создание показателей внутренней отчетности как базы для формирования коммуникационных связей между уровнями управления, целенаправленность, использование бюджетного метода управления, аналитичность, гибкость, современность, адресность, конфиденциальность и огражденность от неразрешенного доступа. [3, с. 23]

Из-за особой специфики стратегического управленческого учета также следует выделить следующие принципы:

- гибкость или адаптивность. В данном случае – возможность бдительно следить за изменениями внешней и внутренней среды путем своевременного обновления данных и оперативно на них реагировать;

- ограниченная рациональность, подразумевающая под собой возможность выработки наилучшего варианта развития в рамках непостоянности внешней среды, невозможности учесть все альтернативные варианты и ограничения по времени;

– прогрессивность выражается в согласовании стратегического управленческого учета, применяемого на предприятии, и уровня развития иностранных и российских аналогов управления и учета, существующего на сегодняшний день;

- относительность заключается в том, что с целью принятия эффективных стратегических управленческих решений не так требуется обладание абсолютной информацией, как обладание относительной информацией о привлекательности стратегических зон хозяйствования, о внешних и внутренних конкурентных преимуществах. [7, с. 122]

Следовательно, данные принципы составляют главные требования и правила, предъявляемые к развитию не только системы и структуры стратегического управленческого учета, но и к механизму реализации его функций. [14, с. 278]

Согласно Ивановой Ж.А. стратегический управленческий учет, будучи учетно-аналитическая системой, которая восполняет информационные нужды стратегического менеджмента, выполняет такие функции, как:

- ориентирован на поддержание процесса принятия управленческих решений;

- предоставляет управленческому аппарату информацию, которая требуется для осуществления контроля и принятия стратегических управленческих решений;

- является технологией, способной предоставлять данные отличным от других путем, если имеющиеся методы получения информации не отвечают нуждам компании. [6, с. 7]

Таким образом, обеспечение управленческого аппарата информацией о состоянии внешней и внутренней среды является основной целью стратегического, осуществляемого им для определения миссии и видения компании, ее долгосрочных целей, разработки стратегии на долгосрочную перспективу, а также для контролирования выполнения этой стратегии. [12, с. 300]

Этапами процесса стратегического управленческого учета, представленными на рис. 1, являются:

- стратегический анализ;

- стратегическое планирование;

- стратегический контроль. [7, с. 121]

Стратегический анализ ориентирован на оценку состояния компании на современном этапе. Для этого анализируется макросреда фирмы: социальные, технологические, макроэкономические и политические факторы. Все эти факторы оказывают равное воздействие на все организации одной отрасли. Помимо этого, изучается микросреда, которая включает в себя внутреннюю среду – структура предприятия, ресурсы, бизнес-процессы и внешнюю – конкуренты, поставщики и клиенты. Микросреда, в свою очередь, является уникальной для каждого отдельно взятого предприятия. Благодаря получению этих данных можно обрисовать общая картина оперативного состояния фирмы в рамках ее взаимодействия с внешними и внутренними факторами, что дает возможность руководству компании сформулировать предназначение организации – ее миссию, разработать стратегию компании с учетом стратегических целей.

Стратегическое планирование – следующий этап процесса, в ходе которого создаются планы долгосрочной направленности, ориентированные на достижение стратегических целей. Данное планирование позволит обосновать плановые показатели и создать такие условия развития, при которых наиболее вероятно претворение в жизнь намеченных сценариев развития событий. На данном этапе происходит распределение трудовых, информационных, финансовых и материальных ресурсов, адаптация фирмы к внешней среде с помощью реализации своих конкурентных преимуществ и избежание обнаруженных на стадии анализа различных угроз, а также внутреннее координирование и регулирование. Итогом этого планирования становится стратегия развития организации – долгосрочный план действий фирмы. [3, с. 43]

И, наконец, на этапе стратегического контроля производится контроль за достижением назначенных целей и возвращение к этапу принятия решения, если происходит отклонения итогов от запланированных результатов.

Методы, способы и техники стратегического управленческого учета дают возможность снабжать руководство предприятия достоверной обобщенной информацией, которая требуется для принятия эффективных управленческих решений, которые направлены на достижение стратегических целей предприятия. [2, с. 39]

Image

Рисунок - Структура стратегического управленческого учета

Итогом стратегического управленческого учета является моделирование предстоящих возможностей и рисков, максимальное применение ресурсов организации, гарантирование финансовой стабильности субъекта экономических взаимоотношений.

1.2 Сравнение оперативного и стратегического управленческого учета

В современном мире большая часть потенциальных возможностей и рисков, грозящих фирме, связана отнюдь не со внутренней её деятельностью, а с условиями внешней среды организации. Именно поэтому на современном этапе развития управленческого учета происходит увеличение границ изучения этой сферы знаний. Возникает все более и более острая необходимость в исследовании именно внешних предпосылок. Хотя, безусловно, на хозяйственную деятельность субъекта оказывают воздействие как внутренние, так и внешние факторы. Однако, постепенно центр внимания управляющего персонала смещается на стратегический менеджмент, отодвигая оперативный на второй план. [15, с. 139]

Именно акцентированием внимания на том, что произойдет с компанией в будущем и привело к разграничению традиционного (он же оперативный) и стратегического управленческого учета. Таким образом, оперативный учет, который основывается в своих выводах по большей части на данных внутреннего толка, отличается от стратегического учета именно отсутствием такого пристального изучения и внимания к внешним факторам (рис. 2).

Таким образом, по своей сути управленческий учет является концепцией сбора и изучения информации о современном состоянии компании, состоянии ее внешней среды, а данная информация критически важна для управленческого аппарата организации, обладая этими данными, менеджеры компании способны своевременно принимать решения, адекватно решающие возникшие проблемы, или проблемы, которые могут возникнуть в будущем. [9, с. 46]

таблица 2_page-0001.jpg

Рисунок - Внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на хозяйственную деятельность предприятия

Наличие достоверной информации способствует эффективному использованию ресурсов фирмы, а ее обобщение предоставит возможность для других пользователей (внешних или внутренних) ознакомится с деятельностью предприятия и контролировать его дальнейшее развитие. [10, с. 5]

В связи с этим следует отметить, что основное отличие стратегического управленческого учета от традиционного заключается именно в его долгосрочной базе, основанной на стратегическом планировании и планировании на перспективу. [5, с. 81]

Однако, нельзя утверждать, что стратегический управленческий учет не принимает во внимание такие немаловажные факторы как финансовый и бухгалтерский учет организации, которые активно используются в практике традиционного учета. Все данные используются управленческим аппаратом для прогнозирования и определения долгосрочного развития. [14, с. 280]

Таким образом, основные различия между двумя подходами можно свести в таблицу (рис. 3).

Подытожив, можно заявить, что изменчивая внешняя среда диктует предприятию правила ведения бизнеса, из-за чего от управленческого аппарата требуется своевременная адаптация и приспосабливание своей фирмы к современным реалиям. Тем не менее, появление автоматизированных систем сбора информации позволяет топ-менеджерам фирм быстрее принимать адекватные решения и применять моедли стратегического управленческого учета.

Несмотря на то, что сам стратегический управленческий учет является неотъемлемой частью традиционного управленческого учета, он применяет методы анализа, незадействованные в оперативном учете. Большинство данных идет из областей знаний, связанных с долгосрочным планированием и стратегическим управлением предприятия. Однако, будучи частью оперативного учета, стратегический управленческий учет также обращает внимание и на его методы анализа и обработки информации.

таблица3_page-0001.jpg

Рисунок - Основные различия стратегического и традиционного управленческого учета

2. Современные методы стратегического управленческого учета

2.1 Применение инструментов стратегического управленческого учета

Современный стратегический учет включает в себя все возможные данные, которые могут помочь руководству принять то или иное стратегически-важное решение. Именно ввиду этого список затрагиваемых технологий учета может быть довольно широк. [12, с. 279]

Выделяют несколько главных методов или инструментов стратегического управленческого учета:

– Система сбалансированных показателей (ССП)

– таргет-костинг;

– кайзен костинг;

– шесть сигм;

– цепочка ценностей;

– бенчмаркинг;

– АВС-костинг;

– концепция «точно в срок». [11, с. 22]

Ввиду большого количества методов организации стратегического управленческого учета, возникает необходимость исследования различий между данными технологиями учета. Концепции сравниваются в рамках их применения в определенных сферах, целей их применения, сути, на чем заостряется внимание при применении метода, а также каков объект управления для данной концепции. Сравнительные характеристики были сведены в таблицу, однако стоит отметить, что почти все методики, рассмотренные ниже, подходят для производственного предприятия. [14, с. 279]

Система сбалансированных показателей (ССП) является одним из самых эффективных методов стратегического управленческого учета. Она основывается на принятии во внимание четырех факторов, влияющих на управление организацией. Этими факторами являются: финансы организации, ее клиенты, внутренние бизнес-процессы фирмы и ее персонал. ССП подразумевает под собой создание системы ключевых показателей эффективности, выраженных в плановых значениях. Каждый показатель балансирует какой-то другой, потому как вся концепция состоит из сочетания финансовых и нефинансовых показателей. [16]

В противовес вышеописанной концепции выступает узконаправленная концепция «6 сигм». Данный метод подходит для компаний, нацеленных на получение данных о том, насколько сильно клиенты довольны деятельностью компании. Технология напрямую регулирует качество предоставляемых услуг и производимой продукции, а также позволяет повышать эффективность фирмы в целом. Вся концепция основывается на формулировании и выполнении краткосрочных задач, благодаря которым и повышается качество производимой продукции. Суть концепции заключается в том, чтобы применяя различные управленческие методы и инструменты, добиться 3,4 дефектных изделий на миллион произведенного товара.

таблица_page-0002.jpg

Рисунок - Сравнительная характеристика инструментов стратегического управленческого учета

Таким образом, вся концепция заключается в постоянном совершенствовании производственного процесса, а сама организация культивирует политику постоянного совершенствования и улучшения своей деятельности. Все это вместе с показателем дефектов на единицу продукции позволяет управленческому аппарату напрямую определить степень задействования различных отделов или специалистов в увеличении качества продукции и услуг, а результатом применения метода является значительное уменьшение изменчивости процессов производства на предприятии. [17]

Цепочка ценностей как инструмент стратегического управленческого учета основывается на идее, что критически важным способом выполнения стратегических целей фирмы является снижение ее издержек. [8]

Однако, издержки являются неотъемлемой частью любой деятельности фирмы, а потому для обобщения информации и контроля за ними требуется определить все стратегически важные элементы и процессы в деятельности фирмы.

Цепочка ценностей направлена на анализ всей структуры издержек предприятия и разграничение их по видам деятельности. Метод подразумевает улучшение прибыли предприятия в четырех основных областях. Так улучшение прибыли можно наблюдать, улучшив связь с поставщиками, связь с потребителями, связи внутри цепочки ценностей одного подразделения фирмы или связи между несколькими подразделениями организации. Сама же концепция дает возможность оценить существующие в организации виды деятельности, начиная с поставок сырья, исследований, производства изделий и заканчивая продажей продукта и оказанием услуг для конечного потребителя товара.

На основе исследования издержек организации и сравнительного анализа с издержками других компаний, а также с лучшими в данной отрасли показателями, можно делать вывод о том, соответствует ли каждый вид деятельности фирмы аналогичной практике на рынке. Все это позволит в будущем минимизировать издержки компании, повысить ее стабильность и конкурентоспособность, а также эффективно распределить ресурсы фирмы. [1, с. 32]

Что касается модели таргет-костинг, то она, в основном, используется в организациях, где все время разрабатываются новые виды продукции. По большей части это организации инновационных отраслей рынка, где сложно сразу установить цену продукта, ввиду отсутствия в продаже его аналогов. Данная концепция подразумевает проведения маркетингового исследования для установления оптимальной цены изделия. [4, с. 61]

Сначала компания устанавливает целевую себестоимость товара, которая равняется ожидаемой цене его реализации за вычетом прибыли, которую фирма надеется получить от продажи своего изделия. Данная концепция применяется ещё на этапе проектирования товара и подразумевает изменение самого изделия для достижения желаемой себестоимости. При применении данного метода следует учитывать, что фирма должна обладать четкими, налаженными связями между своими подразделениями, способными скооперироваться для достижения поставленных задач. [3, с. 112]

При этом на этапе планирования может оказаться, что уменьшение себестоимости товара до целевого не представляется возможным и тогда, товар не будет выпущен на рынок. Однако, при незначительной разнице между данными показателями (<10%) может быть выдвинуто предложение о запуске товара в производство и доведении до целевой себестоимости методами кайзен-костинга. Кайзен-костинг является аналогом таргет-костинга с той лишь разницей, что сокращение себестоимости продукта при использовании данного метода происходит на этапе производства за счет увеличения эффективности производственных процессов, а самим процессам уделяется наиболее пристальное внимание. [14, с. 280]

Отсюда следует, что достижение целевой себестоимости и снижение затрат при кайзен-костинге достигается путем планирования уровня переменных затрат и происходит уже на производстве.

Несколько обратная ситуация происходит при применении концепции бенчмаркинга. Данный метод ориентирован на исследовании успешных результатов уже существующих компаний. Концепция состоит из анализа и внедрения методов управления успешных конкурентов, выявления слабых сторон своего производства. [4, с. 60] В большинстве случаев оценивается лучший товар, услуга или процесс конкурента, благодаря чему организация может улучшить свое производство. Сам бенчмаркинг включает в себя следующие этапы:

– определение самой успешной фирмы-конкурента в отрасли путем исследования их производства и выбора покупателей;

– сравнительный анализ производств организации и фирмы-конкурента, определение тех видов деятельности, в которых покупатели отдавали свое предпочтение конкурентам;

– анализ причин успеха фирмы-конкурента;

– определение возможных способов приведения бизнеса в соответствии со стандартами отрасли, непосредственное введение методов в производство, последующее их совершенствование для достижения превосходства над конкурентами. [11, с. 23]

Стоит также выделить метод «точно в срок», который широко применяется для достижения, так называемого, бережливого производства. Суть концепции заключается в том, что материалы для создания какого-либо продукта попадают на производство точно в момент, когда они нужны, и в том количестве, в котором они нужны. Организация, использующая данную концепцию, старается снабжать свое производство малыми партиями ресурсов. Данный метод позволяет производству минимизировать издержки связанные с хранением складских запасов, снижает простои, а может и вовсе свести все к нулю, оставив только необходимые запасы. [11, с. 23]

Ввиду всего вышесказанного можно сделать вывод, что основой для каждого метода стратегического управленческого анализа является в первую очередь объект его направленности или объект управления концепции. Так, ССП направлена на повышение эффективности всей деятельности компании в целом, система «6 сигм» затрагивает только повышение качества товара или предоставляемой услуги, цепочка ценностей в своей основе имеет управление и контроль издержек на всех этапах производства товара, системы таргет- и кайзен-костинга ориентированы на достижении запланированной себестоимости продукции, причем таргет-костинг ориентирован в первую очередь на достижении себестоимости товара через изменение его конструкции на этапе планирования, а кайзен-костинг нацелен на повышение эффективности и снижение затрат при производстве продукта, бенчмаркинг ориентирован на применение положительного опыта конкурентов, а принцип «точно в срок» позволяет предприятию минимизировать издержки на складирование и хранение ресурсов[3, с. 43]

Стоит также отметить, что каждая технология имеет ряд преимуществ и ряд недостатков, а потому является ситуативной и лучше всего подходит в конкретный момент времени конкретному предприятию. Так, плюсом ССП, безусловно, является широкий охват анализа, включающий в себя всю деятельность предприятия, а минусом – сложность его применения на практике.

«6 сигм» поднимают качество производства продукта и оказания услуги на новый уровень, способствует снижению расходов, но игнорирует другие возможности для улучшения процесса производства. [3, с. 43]

Методы таргет-костинга и кайзен-костинга способны существенно модернизировать экономику, способствуют техническому прогрессу, однако не получают распространения в странах, где неактивны инновационные отрасли экономики. [13]

Бенчмаркинг и цепочка ценностей способны существенно преобразить систему управления организации и значительно снизить издержки соответственно, однако, получение внутренней информации фирм-конкурентов не всегда представляется возможным.

И, наконец, избавление от лишних издержек производства, связанных со складированием запасов, при применении метода «точно в срок» сопряжено с огромным риском и целиком опирается на ответственность поставщиков и работников. [6, с. 5-9]

Подытожив, можно утверждать, что управленческий аппарат фирмы должен ответственно подходить к выбору метода стратегического управленческого учета. Наличие большого количества различных концепций подразумевает выбор их в зависимости от ситуации, в которой находится фирма, от особенностей ее производства.

2.2 Факторы и причины выбора методов стратегического управленческого учета

Из всего вышесказанного становится ясно, что долгосрочный стратегический менеджмент нуждается в стратегическом управленческом учете для выполнения целей компании. Основными функциями стратегического управленческого учета, использующимися стратегическим менеджментом являются:

– предоставление информации о рынке, в котором оперирует фирма;

– обобщение данных, на основе которых будет выбрана стратегия компании;

– сравнение достигнутых результатов и изначальных планов организации;

– сбор данных о наиболее вероятных итогах той или иной деятельности. [3, с. 187]

Руководители фирмы, разрабатывая план развития своей организации, должны тщательно выбирать и систему стратегического управленческого учета, которая сможет в дальнейшем помочь им в достижении поставленных перед компанией целей.

Однако, чтобы правильно подобрать нужную компании технологию учета, требуется более тщательно исследовать сам процесс стратегического долгосрочного менеджмента. [16]

Как известно, основной целью стратегического менеджмента является создание и введение на производстве успешного набора принципов, политик, правил ведения бизнеса, иными словами, стратегии, которая смогла бы обеспечить успех фирмы в будущем. Таким образом, стратегический менеджмент в первую очередь нацелен на достижение такой стратегии, при которой наиболее ярко проявляются ее конкурентные преимущества, обеспечивающие ей успех на рынке.

Теорию, отвечающую на основные вопросы стратегического менеджмента, разработал Майкл Портер. Его теория конкурентных преимуществ содержит три основных принципа успешного развития фирмы:

– лидерство в издержках;

– дифференциация;

– лидерство в нише. [16]

Разберем каждую из этих стратегий по-отдельности. Для первой стратегии и лидерства по издержкам характерен выпуск качественного стандартизированного товара дешевле, чем товар конкурента. Фактически, это подразумевает, что у фирмы низкий уровень затрат, позволяющей ей либо продавать дешевле, чем продают конкуренты, либо продавать по той же стоимости, но получать большую прибыль. [5, с. 82]

Все это достигается за счет кардинального повышения производительности производства и уменьшения затрат на отдельные составляющие товара. В основном, выгоду от подобного рода стратегии, в первую очередь получают крупные предприятия розничной торговли и производители, ввиду масштабов их производства, однако, этому также способствует развитие технического прогресса, использование технологий, помогающих сберечь больше ресурсов на производстве, контроль всех издержек и расходов, развитие логистической сети для доступа к ресурсам и рынкам сбыта. [14, с. 281]

Самым ярким примером применения данной стратегии на российском розничном рынке является сеть супермаркетов «Пятерочка». Благодаря таким принципам как:

– снижение издержек на доставку и подготовку товара к продаже;

– выставление на полки самых популярных товаров и мониторинг реакций потребителей на тот или иной товар;

– экономия на обслуживании покупателей и действенное использование имеющихся площадей;

– сдачи в аренду пустующих залов,

«Пятерочка» способна устанавливать торговую наценку в 2-3 раза меньше, чем в других розничных магазинах, где она достигает 20-30%. Это позволяет сети не только получать хорошую прибыль, но, при этом, выставлять товары на полки с ценой на 10% меньше, чем у конкурентов. [16]

Тем не менее, у этой стратегии есть свои недостатки. Фирма не всегда может полностью реализовать подход лидерства в издержках ввиду того, что другие компании также будут стремиться получить это лидерство. Так, конкурентная компания может использовать тот же метод и, с использованием некоторых дополнительных преимуществ, заполучить передовые позиции в отрасли. [2, с. 43]

В этом случае компании следует обратить внимание на стратегию дифференциации. Данная стратегия подразумевает под собой то, что несмотря на более высокую цену изделия, чем у конкурента, фирма все равно успешно продает свой товар, и связано это, в первую очередь, с созданием уникальных особенностей продукции. Так, по сравнению с товарами конкурента, продукт фирмы, использующей стратегию дифференциации, будет иметь большую ценность для потребителя, несмотря на большую цену.

Достигается это благодаря очевидным преимуществам продукта, например: гарантийным обслуживанием клиента, высокое качество и надежность, наличие особых дополнительных качеств, не имеющихся у конкурентов, и даже просто громким именем бренда.

Таким образом, компания может дифференцировать свое производство по продуктовой схеме, сервисной или имиджевой. [16].

Самым ярким примером дифференциации может являться компания «Apple». Их стратегия требует достижения высочайшего качества продукта, запоминающегося дизайна, разработок и инвестиций в проект. Сочетание всех факторов выбора их продукции покупателем, будь то высокий уровень гарантийного обслуживания или дополнительные характеристики в виде высококачественных телефонных камер, отсутствующие у конкурентов, в купе с имиджем бренда позволяют «Apple» устанавливать высокие цены на свои изделия, занимая лидирующие позиции на рынке. [17]

Тем не менее, основным недостатком данной стратегии является непостоянство потребителей. С чем, собственно, и сталкивается в последние годы «Apple». Технический прогресс, как и конкуренты, не стоит на месте, и, если раньше никто не мог соперничать с «Apple» в качестве товара, то в последнее время прямые конкуренты компании все ближе и ближе подбираются к уровню заданному «Apple». Таким образом, если покупатель решит, что большая переплата за продукт не покроется все менее существенными бонусами от дополнительных характеристик, он может переключиться на продукцию конкурента. [9, с. 50]

Что касается лидерства в нише или специализации, в отличие от дифференциации данная стратегия позволяет сосредоточиться на отдельном целевом сегменте рынка и угодить конкретному типу потребителя. Эта стратегия не позволит угодить широкому кругу покупателей, однако, она сможет захватить отдельный географический регион или завоевать потребителя с четко выраженными предпочтениями в выборе товара. [14, с. 278]

Данная стратегия полностью раскрывает себя в нише, где конкуренция не очень сильна. Создание «идеального» товара для конкретного покупателя в купе с фокусировкой на снижение издержек или на узкой дифференциации продукта позволит сохранить за собой лидерство в отдельно взятой нише рынка.

Обобщенные данные по этим стратегиям можно увидеть на рисунке 5.

Планирование целей компании и выбор адекватной стратегии позволит организации иметь успех на рынке, тем не менее, обычно, топ-менеджеры фирм предпочитают не останавливаться на каком-то одном конкретном подходе, а добиваются наибольших преимуществ с помощью сочетания нескольких методик. [1, с. 39]

Таким образом, в зависимости от того, какой тип преимущества на рынке компания стремится заполучить и как она себя позиционирует в стратегическом плане, такой и метод стратегического управленческого учета она применяет у себя на производстве. [6, с. 8]

В целом, согласно Портеру, можно выделить два вида развития конкурентных преимуществ у организации. Это либо лидерство по низким издержкам и привлечение покупателей благодаря низким ценам, либо лидерство по дифференциации продукта и предоставление дополнительных бонусов клиентам от его покупки. Лидерство в нише также подразумевает под собой завоевание потребителя в целевом сегменте благодаря одному из двух вариантов. [3, с. 147]

таблица4_page-0001.jpg

Рисунок - Сравнительная характеристика стратегий развития компаний по М. Портеру

Следовательно, мы можем разделить технологии стратегического управленческого учета, о которых шла речь в предыдущем параграфе. Некоторые из них подойдут для компаний, стремящихся получить лидерство по издержкам, другие могут быть успешно введены в фирмах, достигающих успеха благодаря дифференциации. Обобщение этих данных приведено на рисунке 6.

Развитие компании благодаря лидерству по издержкам достигается через контроль расходов и управление затратами. Поэтому для данной стратегии подходит либо таргет- и кайзен-костинг, либо цепочка ценностей и метод «точно в срок». [3, с. 118]

Методы таргет-костинга и кайзен-костинга позволят предприятию выйти на приемлемый уровень издержек, обеспечив тем самым успех компании на рынке. Помимо этого, совмещение этих методов с концепцией «точно в срок» обеспечит высокую производительность фирмы при малых затратах на лишние издержки производства. [12, с. 57]

таблица5_page-0001.jpg

Рисунок - Применение концепций стратегического управленческого учета в зависимости от выбранной стратегии

Что касается цепочки ценностей, то данная технология основывается на анализе всех видов деятельности фирмы, благодаря чему можно выявлять и контролировать все источники расходов. Исследование данных источников поможет руководству компании минимизировать их и уменьшить цену товара. [8]

Стратегия дифференциации производства сопряжена с более высокими затратами и подразумевает издержки на исследования и разработку. Организации следует определить приоритетные направления стратегического развития и предельное соотношение выгод-издержек. Несмотря на то, что ценность товара для покупателя подразумевает более высокие затраты на его изготовление, издержки все равно должны быть обоснованными и не превышать возможных выгод. [5, с. 82]

Метод «6 сигм» отлично подойдет для компании, использующей стратегию дифференциации. Обслуживание клиентов и повышение качества продукта позволит получить ту самую покупательскую ценность, благодаря которой фирма сможет успешно функционировать, даже выставляя высокую цену на товар. Заточенная на дифференциацию концепция «точно в срок» поможет достичь высокого качества товара или дизайна. [3, с. 119]

Подытожив, можно сказать, что предоставление информации стратегическим управленческим учетом для нужд управленческого аппарата осуществляется разными способами и напрямую зависит от избранной компанией стратегии конкурентных преимуществ. Менеджерами организации выбирается такая технология стратегического управленческого учета, которая наилучшим образом подойдет к выбранной ими стратегии развития компании на рынке.

Помимо сбора, обобщения и анализа информации стратегический управленческий учет обязан выполнять функции контроля и обратной связи для подведения итогов и оценки деятельности организации. На этом этапе используется система сбалансированных показателей, предоставляющая ряд показателей эффективности всех уровней организации. Она позволит адекватно оценить состояние фирмы, достигнуты ли были цели и какие меры следует предпринять для исправления ситуации.

2.3 Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей эффективности – комплекс процедур, которые позволят управленческому аппарату организации своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды. При помощи данной системы показателей можно достоверно оценить эффективность фирмы и принять меры для ликвидации возникающих проблем. [14, с. 280]

Данная система ялвяется инструментом стратегического управления результативностью предприятия, представляющая цели и стратегию компании в виде ряда интегрированных сбалансированных показателей эффективности организации. [3, с. 220]

Данная система была предложена в начале 90-х гг. прошлого века профессором бизнес-школы Гарвардского университета Робертом Капланом и американским консультантам по вопросам управления фирмой Дэвидом Нортоном, как замена устаревшим на тот момент традиционным показателям эффективности. В своей системе они разделили основные факторы успеха компании на четыре группы (рис. 7).

Благодаря данной концепции можно получить информацию обо всех сферах деятельности предприятия, потому что она основана на системе как финансовых, так и нефинансовых показателей, которые сбалансированы друг другом. Модель сосредотачивает внимание менеджером организации на достижении стратегических целей компании благодаря выделению четырех групп деятельности:

– финансовая деятельность;

– деятельность с клиентами;

– внутренние бизнес-процессы;

– дейтельность организации по обучению и развитию. [3, с. 160]

Анализ таких показателей финансовой деятельности как прибыльность, рентабельность, рыночная стоимость предприятия и пр. показывает, удовлетворяет ли организация интересы собственников.

Исследование состояния компании в сфере деятельности с потребителями поможет выявить проблемы в данной области, требующие скорейшего решения. Насколько предприятие способно заполучить новых покупателей и удержать старых, довольны ли потребители работой организации и в каком объеме удовлетворяются их нужды, какова рыночная доля фирмы в сегменте и пр. [13]

Внутренние бизнес-процессы включают в себя показатели внутренней эффективности предприятия: эффективность его внутренней деятельности, результативность, насколько оптимально настроено производство и пр. Стоит отметить, что такие внутренние процессы как инновационные разработки, подготовка проивзодства, снабжение, само производство, сбыт, обслживание, все в значительной степени оказывают влияние на себестоимость продукции. [10, с. 6]

Анализ показателей организации по обучению и развитию предоставляет информацию о том, как эффективно организация распоряжается своим основным ресурсом – персоналом. Как активно обучает служащих и развивает корпоративную культуру. Исследование этих показателей укажет руководству, где именно сосредоточить усилия, чтобы сотрудники организации могли приносить ей максимальную выгоду. [10, с. 5]

Таким образом, система сбалансированных показателей указывает на то, что все процессы внутри организации влияют друг на друга, она помогает установить: как быстро фирма движется к своей стратегической цели, движется ли вообще, где имеются упущения. [2, с. 43]

Image

Рисунок - Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей позволит управленческому аппарату сформулировать конкретные цели своей организации, в зависимости от той стратегии, которую они выбрали. Помимо этого, система позволит следить за изменением показателей эфффективности предприятия и другими оценивающими критериями (рис. 8).

Следовательно, показатели эффективности компании в системе сбалансированных показателей напрямую соединяют стратегические цели компании и все бизнес-процессы, от которых зависит достижение этих целей. При этом саму количественную оценку получают благодаря расчету критериев на основе соответствующих формул. При анализе полученных показателей руководство организации способно сделать выводы о том, достигнуты ли их стратегические цели и в дальнейшем осуществлять контроль за процессами на их предприятии. [6, с. 9]

Таким образом, следует понимать, что все процессы и цели компании неразрывно связаны между собой. При необходимости достижения какой-либо цели следует обратить внимание на определяющие факторы. [13]

Так, если перед организацией стоит цель увеличения прибыли от реализации продукции, то управлению следует обратить внимание на повышение лояльности клиентов и привлечение новых покупателей. При этом повышение лояльности клиентов напрямую связано с повышением качества услуг, которое соотносится с постоянным ростом квалификации персонала и т.д. [13]

Основным отличием ССП от других инструментов управления предприятем является то, что

– система включает в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели;

таблица6_page-0001.jpg

Рисунок - Примеры возможных целей и показателей по каждому аспекту

– берет во внимание все процессы оргнаизации;

– данная система позволяет не только измерить показатели эфффективности фирмы, но и управлять фирмой на основе этих данных. [1, с. 32]

Подытожив, можно отметить, что при использовании ССП управленческий аппарат способен наблюдать всю деятельность компании со стороны, обнаружить и ликвидировать возникшие проблемы, оценить потенциальные возможности своей фирмы. Помимо этого система обеспечивает обратную связь, позволяющую управленческому аппарату контролировать все аспекты жизнедеятельности фирмы. Также стоит отметить, что основным плюсом данной концепции является простота ее восприятия. Не нужно быть дипломированным экономистом, чтобы понять зависимость одних показателей эффективности от других. Это, в свою очередь, способствует доведению нужной информации до всего персонала компании и помогает ему осознать свое место в общем деле организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основным вопросом стратегического управленческого учета является то, что на сегодняшний день пока нет однозначной трактовки этго понятия, однако, исследовав теоретические основы стратегического учета и основывая на проанализированных работах можно сделать вывод, что стратегический управленческий учет есть не что иное, как направление управленческого учета, направленное на обеспечение пользователя данными, которые требуются для оценки и изучения как внешней среды фирмы, так и ее внутреннего состояния с целью принятия стратегических решений.

Основной целью стратегического управленческого учета в таком случае будет являтся обеспечение управленческого аппарата организации данными о состоянии фирмы для принятия этим аппаратом решений о дальнейших планах, стратегии компании, для обеспечения контроля за выполнением всех задач организации.

Выделение стратегического учета в отдельную область знаний связано, в первую очередь, с выходом на первый план долгосрочного планирования. Внешняя среда диктует предприятию правила ведения бизнеса, из-за чего от управленческого аппарата требуется своевременная адаптация и приспосабливание своей фирмы к актуальным реалиям ведения бизнеса. Тем не менее, появление автоматизированных систем сбора информации позволяет топ-менеджерам фирм быстрее принимать адекватные решения и применять модели стратегического управленческого учета.

Стратегический управленческий учет является неотъемлемой частью традиционного управленческого учета, однако, он применяет методы анализа, незадействованные в оперативном учете. Большинство данных идет из областей знаний, связанных с долгосрочным планированием и стратегическим управлением предприятия. Однако, будучи частью оперативного учета, стратегический управленческий учет также обращает внимание и на его методы анализа и обработки информации.

Каждая методика построения основывается на разных объектах или объект ее направленности. Так, ССП направлена на повышение эффективности всей деятельности компании в целом, система «6 сигм» затрагивает только повышение качества товара или предоставляемой услуги, цепочка ценностей в своей основе имеет управление и контроль издержек на всех этапах производства товара, системы таргет- и кайзен-костинга ориентированы на достижении запланированной себестоимости продукции, причем таргет-костинг ориентирован в первую очередь на достижении себестоимости товара через изменение его конструкции на этапе планирования, а кайзен-костинг нацелен на повышение эффективности и снижение затрат при производстве продукта, бенчмаркинг ориентирован на применение положительного опыта конкурентов, а принцип «точно в срок» позволяет предприятию минимизировать издержки на складирование и хранение ресурсов

Стоит также отметить, что каждая технология имеет ряд преимуществ и ряд недостатков, а потому является ситуативной и лучше всего подходит в конкретный момент времени конкретному предприятию.

Следует заметить, что управленческий аппарат фирмы должен ответственно подходить к выбору метода стратегического управленческого учета. Наличие большого количества различных концепций подразумевает выбор их в зависимости от ситуации, в которой находится фирма, от особенностей ее производства.

Обычно, выделяют два вида стратегического позиционирования компании: лидерство в издержках и дифференциация.

Предоставление информации стратегическим управленческим учетом для нужд управленческого аппарата осуществляется разными способами и зависит от избранной компанией стратегии преимуществ. Менеджерами организации выбирается такая технология стратегического управленческого учета, которая подойдет к выбранной ими стратегии развития компании.

Кроме, обобщения и анализа информации стратегический управленческий учет обязан выполнять обратной связи для подведения итогов и оценки деятельности организации. На этом этапе задействуется система сбалансированных показателей, предоставляющая ряд показателей эффективности всех уровней организации. Она позволит адекватно оценить состояние фирмы, достигнуты ли были цели и какие меры следует предпринять для исправления ситуации.

С целью оценки действенности всей работы компании следует ввести на производстве систему сбалансированных показателей. Создание такой системы является сложным и трудоемким процессом, занимающим большое количество времени. Разработка и введение системы сбалансированных показателей осуществляется в пять этапов: организационный этап; разработка стратегических целей; разработка стратегической карты; разработка стратегических мероприятий; внедрение системы сбалансированных показателей.

При использовании ССП управленческий аппарат способен наблюдать всю деятельность фирмы, обнаружить возможные проблемы, оценить потенциал своей фирмы. Помимо этого система обеспечивает обратную связь, позволяющую управленческому аппарату контролировать все аспекты жизнедеятельности фирмы. Также стоит отметить, что основным плюсом данной концепции является ее простота. Это, в свою очередь, способствует доведению нужной информации до всего персонала компании.

В настоящее время каждая компания должна наращивать свои преимущества для того, чтобы быть успешной на рынке. И на данный момент это не представляется возможным без создания четкой системы управленческого учета. Такая система должна быть нацелена на развитие и благополучие компании в будущем. Именно такой системой является система стратегического управленческого учета. Предоставляемые данной системой преимущества, такие как эффективное управление ресурсами, финансами, технологиями, позволит организации достичь всех своих долгосрочных планов и сохранить стабильность на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Безрукова Т.Л., Петров П.А. Формирование концепции стратегического контроллинга на промышленных предприятиях [Текст] // Управленческий учет. – 2019. – №2. – С.31-40.
  2. Богатая И.Н. Стратегический учет собственности предприятия. [Текст] / И. Н. Богатая. - Ростов-на-Дону : Феникс, 2015. - С.43.
  3. Голов С.Ф. Управленческий учет [Текст] / С.Ф. Голов. - К.: Либра, 2004. - 576 с.
  4. Голубева Т.Г., Елисеев О.Н. Бенчмаркинг, как эффективный инструмент управления организацией // Качество. Инновации. Образование. - 2016. - № 1. - С. 60-62
  5. Жужгина И.А., Фомченкова Л.В. Место и роль общей системы учета в стратегическом управлении организацией [Текст]//
    Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – №3.
  6. Иванова Ж.А Стратегический управленческий учет как развитие традиционного управленческого учета // Управленческий учет. – 2017. - № 11. – С. 5- 9.
  7. Илышева Н.Н., Юрьева Л.В. Идентификация стратегического управленческого учета в холдинговых структурах: принципы организации и информационная структура// Все для бухгалтера. – 2016.-№10.
  8. Качалай В.В. Кайдзен-костинг: японский подход к управлению затратами на промышленных предприятиях Украины [Электронный ресурс] / Е.Л. Черткова // Региональная экономика и управление: электронный научный журнал. –2019. –№1 (33). – Режим доступа: http://region.mcnip.ru
  9. Крылов. С.И. Стратегический управленческий учет и его роль в управлении финансовыми потоками организации [Текст]//Управленческий учет. – 2005. – №3.
  10. Медведенко К.А. Система управленческого учета как стратегический ресурс в конкурентной борьбе [Текст]// Финансовый менеджмент. —2018. — №4.
  11. Наумов Н.Н., Белан В.В. Этапы развития управленческого учета[Текст]// Учет и аудит. –2018. – №3.
  12. Николаева О.Е. Стратегический управленческий учет [Текст]: Научно-практическое издание / О. Е. Николаева, О. В. Алексеева. – М.: Эдиториал УРСС, 2016 . – 304 с.
  13. Пузыня Т.А. Таргет-костинг и кайзен-костинг – инновационные концепции отечественного бухгалтерского учета [Электронный ресурс]. – Доступ из электронного научного журнала «Современные научные исследования и инновации». – Режим доступа: http://web.snauka.ru
  14. Селиванов И.А. Стратегический управленческий учет и устойчивое развитие предприятия [Текст] // Управленческий учет и финансы. – 2018. - №4. – С. 272-282.
  15. Федоренко К.П. Эволюция подходов к структурированию процесса стратегического управления [Текст] // Стратегический менеджмент. – 2018. -№2. – С. 136-147.
  16. Юдаев А.В. Цепочка создания ценности и управление цепочкой поставок: отличия и сходства [Электронный ресурс]. – Доступ из электронного научного журнала «Управление экономическими системами». – Режим доступа: http://www.uecs.ru
  17. Электронный портал «О менеджменте» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://addere.ru/gu2.htm

Размещено на Allbest