Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Развитие взглядов на управление человеческими ресурсами

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выбранная тема будет использована, как исследование в области человеческого потенциала и его применению. Важность данного исследования поможет актуализировать данные о раскрытии человеческих ресурсов, развитии взглядов на них в ходе истории и выявлению причин недооценки человеческого труда.

Теоретический раздел будет посвящен истории зарождения управления человеческими ресурсами, человеческому потенциалу и выявлению проблематики в управлении ресурсами человека, что поможет раскрыть актуальность темы и понять курс к решению задач в практической части.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовым и основным капиталом. 
Практическая часть будет направлена на изучение моделей и стратегий управления, особенностях управления персоналом в разных странах и определению наиболее важных факторов, необходимых для создания модели управления человеческими ресурсами, приближенной к идеалу.

Каждый человек- это целая вселенная. Это наполненный различными функциями и составляющими организм, способный на проявление своих качеств, свойств, в разных областях жизни. В том числе в общественной деятельности, в рабочих сферах, в отношении конкретной организации или государства в целом. Современное общество- это целый механизм, состоящий из деятельности множества личностей, выполняющих свои функции.

Человечество – очень деятельно. Издавна люди объединялись или их классифицировали другие люди, для работы над более крупными объектами или задачами. И, конечно, факт управлению навыками человека- всегда имел огромную роль, объединял людей в группы, классы, предприятия, организации. Роль управления- довольно значимая, иначе люди попросту не смогли бы закончить ни одного дела вместе, если бы не было распределения обязанностей и тем или иным видом контроля.

Управление человеческими навыками важно, для развития общества в целом. Поэтому очень важен элемент мотивации работников. Люди должны понимать, что это им выгодно и стремиться к получению лучшего результата. Так же, очень важным является- инвестиции в человеческий капитал, совершенствование тех или иных способностей, знаний и обучение, в различных областях.

Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Управление человеческими ресурсами (HRM — human resources management) представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями.

Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил, и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

Люди- решающий фактор развития как в любой отдельно взятой организации, так и в стране, и в мире в целом.

«Человеческие ресурсы» и «человеческий потенциал» являются источником, базой «человеческого капитала». В процессе трансформации человеческого ресурса в человеческий капитал важно учитывать способности человека и параметры той среды, в которой происходит процесс их капитализации. То есть для капитализации имеющегося человеческого ресурса необходимо наличие предпосылок в виде рабочих мест и институциональных условий, позволяющих реализовать его в форме товаров или услуг. Отсутствие таких предпосылок не позволяет трансформировать человеческие ресурсы в человеческий капитал. Теория человеческого капитала изучает процесс качественного совершенствования людских ресурсов, образуя один из центральных разделов современного анализа предложения труда.

По мнению ряда ученых, «человеческий капитал - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации».

При управлении в организациях, менеджеры руководствующих звеньев, должны опираться на не только функциональность сотрудника, способствующую выполнению должностных обязанностей специалиста, но и на потенциал человека в целом, чтобы иметь представление о больших возможностях своих подчиненных. Так как цель управления человеческими ресурсами, в любом предприятии, состоит в том, чтобы достигать успеха за счет, в первую очередь, собственных кадровых ресурсов.

Все бизнес- процессы построены на взаимодействии людей. Управлению навыками персонала следует уделять должное внимание. Для регулировки работоспособности компании в целом.

Иными словами, целью HR-менеджмента является принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели компании.

Процветание общества в целом, полностью зависит от проявления и эволюции личностных качеств каждого.

Глава 1. Управление человеческими ресурсами. Появление и развитие понятия

1.1 Зарождение понимания управления ресурсами человека

Человеческие ресурсы- это личностные качества, проявленные или потенциальные, любого человека, которыми он может распоряжаться в отношении любого рода деятельности, выбранного им. Они могут быть применимы к какой- либо конкретной организации, региону или стране в целом.

Управление любого предприятия, как и его функционирование, основано на человеческом факторе, а значит, так или иначе предполагает расстановку и понимание использования качествами каждого отдельно взятого сотрудника.

Естественно, этот факт не исключает рассмотрение таких вопросов, как конфликтные ситуации и споры, как по рабочим вопросам, так и по личностным.

Понимание человеческих ресурсов- еще более широкая тема, если рассматривать в совокупности эмоциональную, умственную и физическую сторону человеческой личности. Проблематика большинства организаций при кадровой расстановки, состоит в направленности внимания на удовлетворении своих потребностей за счет лишь частичного рассмотрения человеческих ресурсов- их профессиональных качеств, актуальности запроса к определенному виду трудовой деятельности, решению конкретных рабочих задач. При это не всегда учитываются другие человеческие аспекты, входящие в личностные качества- способность человека «мыслить шире», проявление инициативы, выход за рамки должностных обязанностей, способствующие улучшению показателей организации в других направлениях, и тд.

Проблема использования человеческих ресурсов волнует человечество с древних времен. Мыслители древности объясняли трудности, возникающие в обществе, отсутствием послушания людей нормам и правилам старшинства, иерархии. Еще во времена античности шел интенсивный поиск форм и методов управления массами людей с целью решения общих проблем в ходе совместной производственной деятельности.

Наши давние предки стали уделять внимание управлению навыками людей и расстановке кадров.

Еще в записях Геродота есть пометки о рабочих, которые были собраны для строительства пирамиды Хеопса (2575-2465 гг. до н. э.) и расположенных рядом с ней сооружений.  Сооружение пирамид в Древнем Египте дало сильный толчок развитию планирования в хозяйственной деятельности и в управлении человеческими ресурсами.

Впервые, в Древней Греции, Ксенофонтом (400—300 гг. до н. э.) было признано управление как особого вида искусства. В Древнем Риме Диоклетианом (в 284 г. до н. э.) было предложено разделение властей и функций управления, т.е. делегирование полномочий. В эпоху формирования и функционирования католицизма ярким примером оптимальной структурой управления явилась (и является) римская католическая церковь. Структура управления достаточно проста: папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходской священник. Данная структура управления успешно функционирует и в настоящее время.

В Древнем Египте были созданы первые упоминания о самых простых аспектах управления. Египетские летописи («Туринский царский папирус», «Палермский камень») приоткрывают характер и особенности процессов управления в экономике Египта (VIII в. до н.э.).

В текстах констатировалось наличие и важность управления государством, указывалось на существование особых групп людей, занятых данным видом деятельности. При этом центральной фигурой выступал государь, облик которого в большинстве случаев восхвалялся и идеализировался. Наиболее популярны были кадровые вопросы, что связано с необходимостью организовывать большие массы людей для осуществления грандиозных работ по строительству пирамид, оросительных и ирригационных систем. Характеризуя управленческую деятельность, древние египтяне постоянно уделяли внимание взаимоотношениям, которые должны складываться в этом процессе между верховными правителями и высшими чиновниками. 

Основные концепции управления, сформированные в Древнем Египте:

•          вертикальная структура власти;

•          аппарат управления, построенный по иерархическому принципу, начиная от приближенных к фараону и заканчивая начальниками, занимающими невысокие должности (староста общины, сотник крепостного гарнизона, писец-сборщик налогов);

•          использование стимулирования — поощрения и наказания, морали и этики управления;

•          обучение управленческих кадров (подготовка писцов);

•          осознание необходимости планирования, организации и контроля (при строительстве крупных и сложных объектов, например, пирамид);

•          необходимость децентрализации в управлении большими проектами, использование в связи с этим в управлении «письменных документов» и создание своего рода штабов.

В античной Греции всесторонний характер развития личности граждан становится одной из важнейших целей общественного производства, а личность выступает как главная форма богатства. Духовные ценности и гражданские доблести ставились греческой культурой много выше, чем владение вещами и деньгами. Да и сами деньги должны были добываться честным и добросовестным трудом. 

Значительный вклад в развитие управления внес вавилонский правитель Хаммурапи, который разработал кодекс законов управления государством. Кодекс регулировал все многообразие общественных отношений и служил руководством для администраторов. Нововведением стало и то, что Хаммурапи создал оригинальный лидерский стиль, поддерживая свой образ опекуна и защитника людей.

В Древнем Риме, так же, как и в Древней Греции, сложилось общество, отличающееся от обществ других стран той эпохи. Особенностью управления в Древнем Риме была диверсификация (государственное, военное, церковное управление, общественное самоуправление).

Каждый вид управления характеризовался наличием иерархии, соподчиненности, определенной одеждой и ритуалами. Во всех сферах управления имело место правовое обеспечение. Даже в такой самостоятельной сфере деятельности римского народа, как экономическая деятельность, также действовало законодательство.

Управление человеческими ресурсами, как специализированная функция в организации начала официально формироваться незадолго до 1900 г. Исследования в области научного управления, проводившиеся Фредериком Тейлором и другими учеными, начиная с 1885 г., оказали помощь руководителям организации в определение способов придания работе большей эффективности и снижении ее утомительности, повышая таким образом производительность труда работников. Появились труды Фрэнка и Уильяма Гилбретов, относящиеся к построению структуры организации, выполняемым ими функциям и эффективности.

Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Их авторами являются Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. В данных теориях предполагалось, что люди стремятся быть по­лезными и нужными организации, работники хотят быть признан­ными, оцененными, причастными к процессам ее развития.

Так, американский ученый Элтон Мэйо утверждал, что производи­тельность труда зависит не только от методов организации производства, но и от отношения управляющих к исполнителям, работникам, т. е. от че­ловеческого, а не механического фактора. Основными задачами руковод­ства, таким образом, становятся создание персоналу таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставле­ние работникам определенной свободы и самостоятельности, привлече­ние подчиненных к решению несложных хозяйственных проблем значимости.

Школа человеческих отношений 1930 - 1950 (Г. Мюнстерберг, М. Фоллетт, Р. Лайкерт, Э. Мэйо, А. Маслоу). Так называемая компа­нии, формирование у персонала чувства собственной

неоклассическая школа, возникшая вследствие того, что классическая школа недостаточно уделяла внимание человеческому фактору, как основному элементу организации. Таким образом, возникновение школы было обязано назревшей в то время необходимости поиска новых эффективных форм управления с четко выраженным социально – психологическим уклоном.

На рубеже 20—30-х годов в США стали формироваться предпосылки, приведшие позже к качественно иной ситу­ации в менеджменте. В условиях перехода от экстенсив­ных к интенсивным методам хозяйствования назрела не­обходимость в поиске новых форм управления, более чут­ких к «человеческому фактору». В задачу входило устране­ние персонализированных отношений на производстве, свойственных теориям научного менеджмента и бюрокра­тическим моделям, и замена их более широкой концеп­цией — концепцией партнерства, сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Наиболее емко и четко эти подходы были реализованы в «теории человеческих отношений».

Теория технократического менеджмента (1950— 1960-е гг.). В 50—60-е гг. в американском менеджменте, а также менеджменте стран Западной Европы стало развиваться направление, получившее название технократического менеджмента. Наиболее известными школами этого направления являются теория элит, теория технократии и теория индустриального общества.

Менеджмент в 60-80-е гг. -характерен одновременным развитием нескольких подходов к управлению, внутри которых возникли свои школы и теории. Со второй половины XX в. в менеджменте сложились и получили большое распространение такие подходы к управлению, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е гг.). Перечисленные подходы не являются противоположными. Они в определенной степени самостоятельны либо связаны один с другим как дополняющие или развивающие отдельные идеи какого-нибудь направле­ния.

Исходные положения теории системного управления следующие:

1) система — это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей. Каждый элемент системы вно­сит свой вклад в ее развитие;

2) организация (предприятие, фирма, корпорация) яв­ляется системой. Как и в биологическом организме, в ор­ганизации все ее части взаимосвязаны;

3) важным понятием в управлении являются подсисте­мы. В организации (фирме, корпорации) подсистемами являются, например, отделы. В более широком плане под­системами могут быть производственные и социальные составляющие;

4) организация представляет собой открытую систему, т. е. она взаимодействует с внешней средой. Внешняя среда в существенной степени определяет выживаемость организации.

В 90-е годы также произошли существенные изменения в приорите­тах управления человеческими ресурсами, связанные с ускорением тех­нологического прогресса, глобализацией экономики и усилением конку­ренции во всех отраслях жизни. Одновременно с развитием этих тен­денций произошло дальнейшее ослабление влияния профессиональных союзов, прежде всего в Северной Америке и Японии, уменьшилась сте­пень государственного регулирования экономики и отношений работни­ков и работодателей, произошли реформы по либерализации систем социального страхования и обеспечения.

Начиная с 2000 г. по настоящее время кризисные тенденции привели к изменению рабочей силы. Работникам требуется большая гибкость рабочего дня, предоставление некоторых льгот в проводимой в отношении них политики, что приводит к развитию стратегического планирования, повышению профессиональной подготовки, обязательной компьютерной грамотности персонала. В общих чертах новым стратегическим предназначением функций управления человеческими ресурсами является создание среды, способствующей росту человеческих ценностей, обеспечивающей эффективность используемых ресурсов.

В последнее время наблюдается положительная тенденция подхода к управлению человеческими ресурсами как к инструменту реализации корпоративной стоимости и роста. В связи с этим стратегия развития персонала во многих организациях выстраивается в соответствии с бизнесом.

Поэтому особенной ценностью для компании, основой ее успешного функционирования, являются молодые талантливые сотрудники. Эти люди могут находиться на ключевых позициях и заниматься стратегическими вопросами, а могут быть линейными менеджерами и решать конкретные проблемы.

1.2. Научные взгляды

По мнению ряда ученых, «человеческий капитал - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации».
В основе теории Ф. Герцберга является тезис о том, то труд приносит людям удовольствие, способствует укреплению психологического здоровья. Согласно этой теории наличие таких факторов, как трудовые подвиги, признание заслуг, собственно процесс труда, степень ответственности, квалификации и профессии усиливает положительные мотивы поведения человека в процессе работы, поскольку повышается удовлетворение работой.

А. Маслоу - создатель теории иерархии потребностей, автор книги «Мотивация и личность» - классифицирует по степени важности цели индивидуума, которыми можно объяснить характер влияния внутренних и внешних факторов на поведение человека. Он выделяет пять видов потребностей: физиологические, потребности в бизнесе, в принадлежности к социальной группе, в уважении к себе, в самоутверждении. Все эти потребности могут проявляться одновременно, но доминирующим и являются физиологические.

Ф. Тейлор разработал систему, которая является совокупностью методов распределения норм труда, организации и управления производством. Также в основу его учения легла необходимость в подборе рабочей силы, ее правильной расстановке и удовлетворительной оплате с целью улучшить интенсивность производительности. Основа управления по Тейлору – качественный анализ всех действий работника, устранение лишних движений в процессе выполнения труда и научное нормирование деятельности с учетом потребностей и возможностей каждого работника. Таким образом, научное управление Тейлора основано на уровне реализации таких подходов, как:

  • производство;
  • процессы на каждом этапе;
  • рабочие места для квалифицированных кадров.

Теория управления персоналом по Тейлору базируется на лояльности к сотрудникам, заботе и обучении, а взамен требуется добросовестное исполнение, старательность. В то время эта идея не имела успеха среди компаний и осталась только на бумаге как «система выжимания пота», однако это послужило толчком в развитии науки и техники, ускорило промышленную революцию. Данная теория действует, и на практике оказалась очень полезной и продуктивной. Ярким тому примером является японская система управления. В организации производства полностью удалены все неудобные движения, что позволяет добиться хорошей синхронизации всех этапов создания продукции.

Сущность концепции человеческих ресурсов заключалась в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением и развитием рабочей силы. Люди стали рассматриваться как наиболее ценный ресурс организации. 

Генри Форд, названный в свое время «автомобильным королем», позаимствовал у Тейлора основные принципы рационального функционирования предприятия и практически впервые внедрил их в полном объеме на своем производстве. Форд построил систему организации производства, основанную на сверхспециализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций. Им введена невиданная ранее форма организации производственного процесса - поточная линия. Использованная им впервые в 1913 году в виде ленточного конвейера такая линия оказалась чрезвычайно эффективной для условий массового производства. Она позволила резко сократить цикл изготовления автомобилей и снизить затраты на их производство.

Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г.Форд совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека (приложение 2).

Генри Форд продолжил дело Тейлора в области организации производства. Не имея серьезного образования, являясь изобретателем, практиком и просто энергичным человеком, Генри Форд все эти качества перенес и на свою деятельность как инженера и менеджера.

Среди основных идей наибольшей известностью пользуется применение им сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства. Причем наряду с широким использованием механизации, которая в скором времени стала одной из типичных черт промышленного производства, Г.Форд осуществил глубокую вертикальную интеграцию.

Значительную роль в развитии бюрократических методов управления человеческими ресурсами государственных служб сыграли труды знаменитого немецкого социолога Макса Вебера. В результате исследований системы государственно-административного управления им были выделены следующие важнейшие принципы «бюрократического» метода управления кадрами:

1.  Четкая фиксация формальных должностных обязанностей каждого служащего.

2.  Определенность иерархии должностных взаимоотношений, прав и ответственности.

3.  Единообразие осуществления формализованных процедур в процессе управления.

4.  Объективность в реализации управленческих процедур, достигаемая на основе неукоснительного соблюдения единых регламентов и формальных правил управленческой деятельности.

5.  Строгий отбор кандидатов на замещение должностных вакансий по профессиональным и моральным требованиям.

6.  Периодическая аттестация кадров для оценки компетенции служащих, прежде всего для принятия решений об их выдвижении на вышестоящие должности.

Бюрократическая система управления позволяет решать проблему ежедневного усложнения выполняемых задач по качеству и количеству.

Анри Файоль разрабо­тал основы функционального управления («элементы управления»). Согласно его концепции: управлять — это значит предвидеть, органи­зовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать. А. Файоль рассматривал управление (в его терминологии — администрирование) как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осу­ществление наиболее эффективной предпринимательской деятельно­сти с оптимальным использованием ресурсов и возможностей фирмы. Анри Файолю принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производствомВ своих трудах он заложил основы методологии современного менеджмента и управ­ления человеческими ресурсами. Анри Файоль одним из первых клас­сифицировал персонал промышленного предприятия и с помощью разработанных им специальных «установок» попытался выразить приоритеты тех или иных квалификационных требований для каждой классификационной группы персонала.

Основные черты управления человеческими ресурсами в методоло­гии функционального подхода Анри Файоля заключаются в диффе­ренциации персонала, определении особенностей содержания труда Для каждой его структурной категории. Наем и обучение персона­ла предлагалось осуществлять также дифференцированно, исходя из ранга вакансии и профессиональных особенностей конкретной должности. При этом повышение квалификации управленческого персона­ла признавалось необходимым условием эффективного руководства организацией.

Начиная с 50 - х годов в работах Дугласа Мак-Грегора была выдвинута концепция, которую можно свести к следующему: «эффективность системы мотивации человеческой деятельности зависит от того, насколько условия производства соответствуют человеческой природе». В теории и практике менеджмента Дуглас Мак-Грегор известен дихотомией теорий «X» и «У».

Теория «X» отражает традицион­ный подход к управлению как административно-команд­ному процессу.

Такой подход основан на следующем по­нимании психолого-социальных факторов:

1) обычному человеку свойственно внутреннее неприятие труда, и он стремится избежать его любым путем;

2) обыкновенный человек предпочитает быть контролируемым, стремится избежать ответственности;

3) обыкновенный человек не имеет больших амбиций, ему свойственна потребность в защите.

1.3 Потенциал человека

Данной тематике посвящено немало научных работ и исследований. Она действительно представляет собой определённый интерес.

Потенциал – это в психологии такая тема, которая содержит множество немаловажных нюансов. Важно отметить, что внутренняя сила, заложенная внутри каждого человека, ориентирована на определённые виды деятельности. В процессе своей жизнедеятельности личность расставляет приоритеты, обозначает для себя цели и впоследствии достигает их. Или не достигает. Каждому свое.

Каждый человек наделен набором качеств, который доступен ему изначально не весь, а как показывает практика- над раскрытием или улучшением многих качеств- приходится работать на протяжении времени, а иногда и всей жизни. Боль человечества в том- что большинство людей не верят в себя, так же, как не могут поверить в своим способности, в то, что им многое по плечу, и что они способны- на гораздо большее. Либо человек сам до этого просто не додумывается, либо, когда- кто- то со стороны ему говорит: «Да ты сможешь, это у тебя должно хорошо получиться, ты создан для этого!»- просто не верит.

Есть еще одна причина не раскрытия своих лучших качеств- банальная лень, не явное желание получить доступ к «лучшей версии себя». Когда человек, вроде бы и понимает, что да, это может с ним произойти, и может это и было бы ему по плечу, но просто ничего не предпринимает, так как не видит жгучей причины начать и действовать.

Проблема раскрытия человеческого потенциала будет, актуальна- наверное, всегда. Людям свойственно не пользоваться и не применять все свои навыки по жизни. Иначе, я уверена, у нас было бы в разы больше талантливых, творческих людей, ученых, спортсменов и гениальных специалистов в различных областях.

Очень важное примечание- одного потенциала, какой бы он большой и разнообразный у человека не был- недостаточно, для успешного и экспонентного развития. Должно быть еще кое- что- это огромное желание человека и видение цели, которую он хочет достичь. Это, своего рода, минимальный набор, для движения человека вперед, к достижению того, чего он хочет. Необходимо, чтобы люди видели, чего они хотят добиться и получить, и старались улучшить и развить те качества, которые, по их мнению, им в этом помогут.

Но, само собой, многие люди- конечно, хотят добиваться успеха по жизни, совершенствоваться в своих делах и профессиях. В предприятиях и организациях существует карьерная лестница, разные уровни должностей, разные заработные платы, различные объемы функциональных обязанностей- каждый сотрудник, в рамках предоставленного выбора и разворота своей организации- может добиваться тех или иных результатов, так же, раскрывая свой потенциал и совершенствуя необходимые ему для этого навыки.

Человеческий потенциал имеет тенденцию к постоянному нарастанию. Это связано с тем, что со временем предприятие или организация начинают требовать все большей отдачи от своих сотрудников. Именно поэтому развитие человеческих ресурсов является одним из ключевых вопросов руководства фирмы.

Любой компании следует не только управлять уже имеющимися «талантами», но и взращивать и раскрывать потенциал других сотрудников, на максимальном уровне. Как правило в компаниях этим вопросом практически не занимаются или не обращают на него должного внимания. Хотя их собственные ресурсы- это залог их продвижения и развития.

1.4. Проблематика в управлении персоналом

Можно выявить множество преград и проблем, препятствующих успешному развитию работников и управлению их навыками.

Конечно, можно начать рассмотрение проблем со школьного обучения- где ребенку не всегда доносят необходимые начальные знания или не дают понимания к их восприятию, требуя лишь четкой отдачи материала «наизусть», упуская элемент его усваивания. Детей перегружают заданиями и уроками, перескакивая с темы на тему, не всегда поясняя, тем самым формируя картину обучения- выучить, ответить, получить достойную оценку- и не всегда применяя, и понимая самой сути изложенного.

Это отдельная большая тема, но многое наше восприятие к обучению и собственной квалификации берет начало именно из школы.

Компании и предприятия сталкиваются с множеством проблем в управлении персоналом в целом или отдельными навыками сотрудников, по разным причинам:

  • Неквалифицированные работники
  • Не учет выдающихся личностных особенностей сотрудников
  • Стратегически не правильная расстановка кадров
  • Отсутствие контроля обучения персонала
  • Плохая мотивация
  • Не достаточно удовлетворяющие условия для сотрудников
  • Не авторитарные руководствующие лица
  • И многое другое

Одной из важнейших проблем, с которой сталкивается человеческий ресурс предприятия, является в принципе- уделение недостаточного внимания данному вопросу.

Так, первое, на что стоит обратить внимание - это развитие лидерства в коллективе. Причем это должно касаться именно рабочих моментов, а не личных взаимоотношений сотрудников. К сожалению, отечественные предприятия нередко этим пренебрегают.

Тем не менее стоит понимать, что кадры не имеют способности к саморегулированию. Должна быть выработана четкая политика по данному вопросу.

Одной из самых серьезных недоработок современного руководства является рассмотрение организации в отдельности от персонала. Так, иногда, работники оказываются не готовы к переменам в работе предприятия.

Человеческий фактор- самая подвижная часть предприятия, может являться как его сильной стороной, так и источником сложностей. Впрочем, одно другое не замещает.

Человеческие ресурсы организации имеют ряд особенностей, которые отличают их от прочих ресурсов организации:

  • людям свойственно эмоционально и, порой, непредсказуемо реагировать на те или иные изменения в работе предприятия;
  • поскольку человек обладает интеллектом, то он постоянно совершенствует свои знания и навыки, что должно непрерывно подкрепляться усилиями со стороны руководства;
  • работники осознанно подходят к выбору рода своей деятельности.

Следующей категорией проблем, с которыми сталкиваются предприятия, являются кадровые риски. Кадровые риски определяют угрозу возможных имущественных и неимущественных потерь, связанных с неэффективным функционированием кадрового направления деятельности в целом и управления персоналом, в частности. Они характерны для деятельности любых организаций, использующих наемный труд. В системе риск-менеджмента управление кадровыми рисками имеет повышенную актуальность в силу влияния «человеческого фактора».

По форме своего проявления кадровые риски классифицируются на три группы:

Кадровые риски количественного характера проявляются в форме угроз финансовых и рыночных потерь из-за отсутствия необходимых сотрудников (как более опасная угроза) или временного переизбытка персонала.

Кадровые риски качественного характера проявляются в форме финансовых и рыночных потерь из-за недостаточной квалификации или ответственности сотрудников.

Риски лояльности персонала проявляются в форме финансовых и рыночных потерь из-за злоупотреблений доверием работодателя со стороны его собственных нелояльных сотрудников. В современных условиях основную опасность с позиции долгосрочных рыночных интересов организации представляет разглашение доверенных сотруднику конфиденциальных сведений, а также коррупция.

Глава 2. Применение навыков человека

2.1. Стратегии управление персоналом

Концепция управления персоналом.

Данная категория включает в себя несколько аспектов:

  • экономическая составляющая;
  • строгое подчинение единому руководителю;
  • определение четкой иерархии управления;
  • разработка норм дисциплины, а также системы поощрений и взысканий;
  • четкое определение зоны ответственности каждого из сотрудников;
  • разработка организационной культуры, благодаря которой персонал ощущает единство трудового коллектива.

Планирование человеческих ресурсов организации - это целенаправленная деятельность, имеет задачу предоставления рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с потребностями и требованиями к человеческим ресурсам, предлагаемых организацией, а также в соответствии со способностями и склонностями претендентов на рабочие места.

Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

В зависимости от объема планирования выделяют стратегическое планирование персонала и оперативное планирование персонала.

Планирование человеческих ресурсов может помочь руководству организации принять решение в следующих областях:

  • набор персонала;
  • избежание увольнений;
  • подготовка персонала -- по численности и категориям;
  • управление развитием;
  • расчет затрат на рабочую силу;
  • коллективное обсуждение производительности труда;
  • размещение персонала.

Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер.

Стратегия управления персоналом - это планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников.

Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий.

Содержание HR-менеджмента раскрывается через познание его разновидностей — так называемых «жесткого» и «гибкого» подходов к управлению человеческими ресурсами.

Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью персонала и осуществляется методами, способствующими созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества компании. В его рамках персонал компании рассматривается как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.

В основе жесткого подхода к HR-менеджменту, таким образом, лежат следующие аспекты:

•       удовлетворение интересов руководства компании;

•       реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией компании;

•       создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

•       потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Гибкий подход к управлению человеческими ресурсами уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Данный подход рассматривает работников прежде всего, как средство, а не как объект управления. Основная идея гибкого подхода к управлению человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности и доверия работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и других методов. Центром внимания при таком подходе к HR-менеджменту является «взаимность» — убежденность в том, что интересы работников и руководства компании могут и должны совпадать.

На практике в большинстве компаний наблюдается комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к HR-менеджменту.

Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в развитии организационной способности компании достигать успеха за счет использования собственного персонала. Достижение данной цели, согласно М. Армстронгу, предполагает решение HR-менеджментом следующих задач:

•       приобретение и удержание необходимой компании квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

•       максимизация и развитие внутренних способностей людей путем создания возможностей для их обучения и профессионального развития;

•       создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между руководителями компании и их подчиненными;

•       культивирование в компании среды, благоприятной для командной работы и обеспечивающей гибкость бизнес-процессов;

•       разработка сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев компании, топ-менеджмента, сотрудников, поставщиков, клиентов, федеральных, региональных и муниципальных властей, а также общества в целом);

•       создание условий для оценки и вознаграждений работников по их действиям и достижениям;

•       управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия работников в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

•       создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам компании;

•       осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности; и др.

Иными словами, целью HR-менеджмента является принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели компании.

2.2. Особенности управления персоналом в разных странах

В России использование термина «управление человеческими ресурсами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) датируется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали представления о человеческом факторе как об одном из ключевых элементов, определяющих эффективность деятельности компании.

Опыт развития управления в России стоит несколько особняком от общей теории менеджмента, свойственной странам с развитым рынком. В тоже время нельзя говорить о том, что командно-административная система была совершенно изолирована от достижений других школ, так ведущие авторы, работающие в этом направлении: П.М. Керженцев, Д. М. Гвишиана, Г. Х. Попов, А. Г. Аганбегян, Ю. П. Васильев, А. И. Анчишкин, являлись последователями идей тейлоризма. В целом же административная система, по сути, была ориентирована на развитие производственной составляющей в большей мере, чем на развитие кадрового потенциала.

В американской практике, в настоящее время, наблюдется два подхода к учету человеческих ресурсов: модели активов (или затратные модели) и модели полезности. Первые предлагают ведение учета затрат на человеческий капитал и его амортизации. Вторые предлагают оценивать эффект кадровых инвестиций.

Американские ученые-экономисты отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями работника.

В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.

В европейской системе организации не располагают той же степенью автономности, как в американской системе. Автономия европейских компаний ограничивается на государственном уровне в силу сложившейся культуры и посредством законодательства, на организационном уровне – формами собственности, на уровне УЧР – привлечением к процессу принятия решений профессиональных союзов и консультативными решениями.

Часто можно встретить утверждение, что между стратегическим подходом к УЧР и экономическим успехом существует прямая зависимость. УЧР обсуждается даже в качестве единственного подлинно важного фактора, который способствует тому, чтобы предприятие добилось экономического успеха. Крайней точкой зрения является позиция Пайпера, разделяемая некоторыми аналитиками, рассматривающего УЧР как стратегический фактор успеха целой нации. В США – стране, выступившей в этой области в роли первопроходца, появился целый ряд исследований, которые приводят целый ряд доказательств прямой связи между УЧР и экономическим / национальным успехом.

В Европе к обсуждаемой проблеме сохраняется более скептическое отношение. приводятся доказательства того, что работа отделов по УЧР на практике может привести к снижению экономических показателей.

Изучение японского опыта в настоящее время приобретает особую актуальность прежде всего по той причине, что Япония является сейчас одной из наиболее экономически развитых стран мира. Для многих стран именно японская система организации управления стала этало­ном. Япония создала уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны. Причем японцы добились таких высоких результатов исключительно благодаря правильной и эффективной организации труда.

Единой японской системы управления персоналом, конечно же, не существует. Однако можно назвать некоторые инстру­менты, широко применяющиеся в последние десятилетия на мно­гих японских предприятиях. Преимущества этих методов и возмож­ность их заимствования интенсивно обсуждались и продолжают обсуж­даться на Западе – как в США, так и в Европе. Основными признаками этих методов прежде всего являются:

  • система пожизненного найма на одной фирме, точнее, ра­бота все время в одной и той же компании до достижения 55-летнего возраста;
  • интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;
  • повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала;
  • организация деятельности на основе групп при высокой степени самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работ­ников при различных формах групповой работы;
  • открытый тип коммуникаций как между рабочими группами, так и между руководством и персоналом;
  • относительно большое значение фактора старшинства для про­движения по службе и повышения заработной платы, причем ве­личина зарплаты в зависимости от прибыльности фирмы варьи­руется системой бонусов.

Японский стиль управления персоналом отличает проявление ува­жения к человеку, формирующееся за счет системы пожизненного най­ма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление.

Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они чувствуют себя не очень хорошо, они продолжают работать. По­скольку они редко берут выходной день для себя или для семьи, коэффи­циент прогулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем в других странах. Для японских работников средняя величина данного показателя составляет 1,6% (в компаниях, где занято более тысячи человек, этот показатель состав­ляет всего лишь 0,8%).

Японский рабочий без колебаний соглашается с приказом админи­страции о сверхурочной работе без предварительного уведомления об этом, поскольку он чувствует свою ответственность за дела компании и необходимость такого шага.

Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск. Частично из-за убеждения, что они должны больше работать, так как компания в этом нуждается. Одновременно полагают, что, исполь­зуя весь отпуск, они показывают недостаточную преданность компа­нии. Такое тесное отождествление с фирмой является в первую очередь результатом стратегии корпорации в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный наем, система трудового стажа и активного общения составляют основу такого единения.

Сравнительный анализ американской и японской концепций мотивации:

Таблица 1

Японская модель

Американская модель

Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия

Индивидуальный характер принятия решений

Коллективная ответственность

Индивидуальная ответственность

Нестандартная, гибкая структура управления

Строго формализованная структура управления

Неформальная организация контроля

Четко формализованная процедура контроля

Коллективный контроль

Индивидуальный контроль руководителя

Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост

Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе

Основное качество руководителя -умение осуществлять координацию действий и контроль

Главное качество руководителя -профессионализм

Ориентация управления на группу

Ориентация управления на отдельную личность

Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату

Оценка управления по индивидуальному результату

Личные неформальные отношения с подчиненными

Формальные отношения с подчиненными

Продвижение по службе по старшинству и стажу работы

Деловая карьера обусловливается личными результатами

Подготовка руководителей универсального типа

Подготовка узкоспециализированных руководителей

Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т. д.

Оплата труда по индивидуальным достижениям

Долгосрочная занятость руководителя в фирме

Краткосрочный найм на работу

Российская модель управления человеческими ресурсами, можно сказать, находится на этапе формирования. Ведь еще совсем недавно движущей силой была идея равенства и светлого будущего для всех, а сегодня основной мотив – личная материальная выгода. Ломка старого сознания сама по себе процесс непростой, да еще и происходит под влиянием то дефолта, то экономического кризиса. Самый простой путь – это перенять чью-нибудь готовую эффективную модель. Например, американскую или японскую.

На формирование российской модели управления оказывает влияние, как американский стиль менеджмента, так и японский. Эти два стиля диаметрально противоположны, не имеют почти ничего общего. Однако есть у российской модели ряд признаков, характерных для американского стиля, а есть и элементы японского стиля управления персоналом.

Сходство с американской моделью управления:

-индивидуальный процесс принятия решений;

-при продвижении по карьерной лестнице стаж работы и возраст не имеют никакого значения;

-оплата труда работников, находящихся на одной и той же позиции, может отличаться в два-три раза в зависимости от личных показателей труда.

Сходство с японской моделью управления:

-возможность обучения;

-социальные гарантии.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.

2.3. Выявление наиболее работающей модели управления

1. Мотивация

Есть некоторые моменты, которые должным образом нужно замечать и прорабатывать многим компаниям, для улучшения функционирования своей деятельности в целом. Труд каждого отдельно взятого сотрудника имеет прямую роль к успешности компании. Поэтому в ее интересах- распознавать факторы, относящиеся к своим сотрудникам, которые могут быть прямым ли косвенным образом связаны с повышением продуктивности сотрудника, при взаимовыгодном положении.

Абрахам Маслоу (1908 - 1970) - практикующий физиолог, психолог, психоаналитик и ученый - теоретик пришел к выводу, что многие проблемы пациентов связаны с неспособностью индивидов удовлетворить свои потребности.

Он разработал нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей («пирамиду потребностей»), в соответствии с которой у каждого человека имеется сложная структура потребностей, которые можно разделить на базисные (постоянные) и производные (мета – потребности, изменяющиеся). Ценность мета - потребностей одинакова, поэтому они не имеют иерархии (потребность в справедливости, благополучии, порядке и единстве социальной жизни). Базисные потребности располагаются согласно принципу иерархии в восходящем порядке от «низших» (материальных) до «высших» (духовных) (приложение 1):

1) потребность в самовыражении;

2) потребность в признании;

3) потребности принадлежности;

4) потребности в безопасности;

5) физиологические потребности.

По мнению Маслоу, менеджеры должны изучать эти потребности и использовать соответствующие способы мотивации. Согласно принципу иерархии, потребности каждого нового уровня становятся актуальными лишь по мере удовлетворения потребностей более низкого уровня. Дифференциация трудовых ресурсов, используемых современными работодателями, на три принципиально различных типа хорошо известна не только ученым, но и практикам в лице специалистов кадровых служб.

В нашей стране для идентификации этих типов используются другие обозначения:

     «кадровый балласт» (тип «Х»), способный минимально ответственно относится к установленным должностным обязанностям только при функционировании в организации эффективной системы персонифицированного контроля и жестких санкций административного и экономического характера;

     «трудоголики» (тип «У»), способные с максимальной отдачей трудиться «не за страх, а за совесть», требуя от своего работодателя только признания их заслуг и создания всех необходимых производственно-технологических (но не социально-экономических) условий для эффективной работы;

     «прагматики» (тип «Z»), готовые ответственно выполнять принятые на себя обязательства только при обеспечении работодателем всех необходимых для этого условий, включая эффективную мотивацию.

А почему вообще важна мотивация? Если разобраться, мотивация- это причина, почему сотруднику надо выполнять те или иные действия. Это результат, за который он выполняет свои обязанности. Это вектор направленности его трудовых ресурсов. Условия труда в различных областях и различных организациях- самые разнообразные. Но, зачастую, многие компании не мотивируют персонал, а ставят перед фактом- «ты нам это, мы тебе это, и не более». Схема знакомая- «так везде», можно было бы подумать. Но, трудно назвать мотивацией- минимальную заработную плату, которую будет платить предприятие сотруднику, за выполнение машинальных действий, хотя так работает множество компаний. В данном случае, будет странно задавать сотруднику вопросы, что называется- выше прописанных для него функций или ожидать от него большего, или даже стремления к лучшему. За свою фиксированную заработную плату, сотрудник (большинство людей так и мыслят), будет выполнять строго свои необходимые обязанности, если не меньше, но не больше, точно.

Хотя и мотивация может быть разного рода:

  • материальная;
  • бонусная (в разрезе деятельности компании);
  • повышение, новая должность;
  • расширение функционала;
  • похвала;
  • смена рабочих условий и тд.

Мотивация важна и каждая компания- может разработать тот или иной стимул для своих сотрудников, который будет зарождать в них желание, стремление к большему и лучшему. Разумеется, проблема с сотрудниками присутствует так же- не все сотрудники «хотят» и не все- «разгораются», от улучшения мотивации. Но это уже вопрос кадров и их расстановки.

Правильное использование мотивации, поможет компании удержать высокопотенциального сотрудника, не потерять его интерес к совершенствованию.

  1. Планирование

Эффективное планирование следующим образом влияет на результаты работы предприятия:

  • оптимизация производственного процесса, которая заключается в определении точного необходимого количества работников;

  • совершенствование механизмов подбора персонала, которые позволяют принять на работу сотрудников, которые четко соответствуют требованиям, предъявляемым организацией;
  • разработка современной системы обучения новых сотрудников, а также повышения квалификации имеющихся;
  • изучение ретроспективных показателей и определение тенденций, которые дают возможность спрогнозировать будущую кадровую ситуацию;
  • продуманная политика в сфере управления кадрами позволяет значительно сократить затраты и повысить экономическую эффективность работы предприятия.

Общий взгляд на человеческие ресурсы в компании достаточно прост:

Таблица 2

ПЕРСОНАЛ ПРИХОДЯЩИЙ

ПЕРСОНАЛ РАБОТАЮЩИЙ

ПЕРСОНАЛ УХОДЯЩИЙ

Задача любой организации- обеспечить поток приходящего персонала, при появлении необходимости; обеспечивать и следить за функционированием работающего персонала; вовремя контролировать и прогнозировать уходящий персонал.

Система управления человеческими ресурсами ставит перед собой, как минимум, две цели:

- непрерывный анализ ситуации с кадрами с целью своевременного обеспечения ими организации;

- создание для сотрудников максимально комфортных условий, в которых они смогут эффективно реализовать свой трудовой и интеллектуальный потенциал.

  1. Обучение

Одним из самых сложных периодов для любого работника является его адаптация на предприятии. Мало того, что новички обязаны ознакомиться со всеми организационными моментами, они также должны занять определенное место в коллективе и пройти через серьезное психологическое давление. Огромное значение также имеет введение человека в новую должность, а именно - знакомство с должностными обязанностями.

Огромное значение в протекании этих процессов играет политика руководства предприятия по данным вопросам. Важна также и доброжелательная атмосфера, требуется и методическое обеспечение. Так, например, крупные фирмы имеют такую практику, как проведение лекций и семинаров для новых кадров, а также внедрение обучающих программ.

В управлении персоналом стоит руководствоваться принципом уважения. Также стоит перенимать опыт ведущих фирм по данному вопросу.

Линейным менеджерам должным образом стоит обращать внимание на подкованность своих специалистов, контролировать элемент обучения нового сотрудника и помогать при любых возникающих вопросах.

Обучение должно помогать сотруднику в первую очередь- применять свои знания, не только – теоретически ими обладать.

У многих компаний есть одно свойство при обучении персонала- большей частью они предоставляют новому сотруднику информацию о самой организации, нежели о специфике деятельности и прямых функциональных действиях данной должности. Это может и не плохо, но не в меньшей степени, нужно снабжать сотрудника всеми работающими инструментами и техниками, как и истории зарождения и развития компании, в которую он принимается на работу.

Для того чтобы использование человеческих ресурсов на предприятии было эффективным, менеджеры должны руководствоваться рядом рекомендаций в своей деятельности:

  • лучшей мотивацией для сотрудников станет наглядная демонстрация карьерного роста высшего руководства (персонал должен ставить перед собой конкретные цели и осознавать реальность их достижения);
  • одним из важнейших аспектов является оплата труда (даже в самые трудные и кризисные периоды работники должны получать оговоренную сумму, осознавать свою ценность для организации);
  • сотрудники должны досконально знать исчерпывающую информацию о своем предприятии, а также механизм получения прибыли (знания работников не должны ограничиваться узким кругом их обязанностей);
  • в общении с каждым из сотрудников стоит руководствоваться уважением, ведь каждый из них имеет возможность уйти в другую организацию.
  1. Человеческий фактор. Индивидуальность

Роль человеческих ресурсов должна четко осознаваться на всех уровнях. Это один из самых важных элементов функционирования не только отдельно взятого предприятия, но также и государства в целом. Человек - это наивысшая ценность, а наибольший интерес в экономическом плане представляют его способности и интеллект.

 Авторы теории стрессового баланса Р. Блейк и Дж. Мутон особое внимание уделяют балансу между производственными и социальными потребностями. В книге Петерса и Уотермана «В поисках совершенствования» определяется, чем «эффективное» предприятие отличается от нормальных и средних. Авторы выделили значение культуры производства (норм и ценностей) как важного фактора успеха, в первую очередь, изучения мнения работников предприятия. На этой основе авторы пришли к выводу, что человеческий фактор, его использование является стратегическим и жизненно важным для развития предпринимательства.
 Генри Форд считал: «Каждая идея заслуживает внимания. Задача состоит в ее практической реализации.» Любой работник может изменить ход истории компании, усовершенствовать ее процессы или привнести что- то новое. Не стоит игнорировать индивидуальность и идеи своего персонала, выигрывать здесь будут компании, дающие возможность своим работникам доносить до руководства свои предложения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для любых предприятий- больших и малых- управление человеческими ресурсами играет важную роль. Будь то коммерческое или государственное предприятие.

Развитие и совершенствование управления человеческими ресурсами- один из немаловажных залогов успеха любой компании. Знание своего дела, профессионализм, специальные навыки и многое другое, что объединено в сотруднике- рекомендуется использовать должным образом в совокупности тем руководителям, кто желает своему бизнесу процветания.

Люди- это ресурс, если говорить в разрезе трудовой деятельности, который можно совершенствовать без конца. Добиваться желаемых результатов- может каждая компания, как и любой, отдельно взятый, ее сотрудник.

Ценность человеческих знаний, должна быть высока, особенно, если человек приобрел эти знания собственным трудом, затратой времени и сил. Отсюда, в том числе, истекает потенциал человека. И руководителям необходима способность слышать своих подчиненных и рассматривать предложения, которые от подчиненных поступают. Это всегда давало преимущества многим преуспевающим компаниям, которые составляют лишь небольшую часть от общего количества.

Развитие экономики любого государства, в том числе, зависит от деятельностей предприятий, находящихся на его территории.

Тем ценнее труд каждого сотрудника и способы управления его ресурсами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  • Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность
  • Антипьев, А. Г., Антипьев К. А., Алтынцева Е. А. Теоретический подход к анализу социального управления / А. Г. Антипьев, К. А. Антипьев, Е. А. Алтынцева // Вестник Вятского государственного гуманитарного университета. – 2012. – Т. 1, № 4.
  • Сафонов, К. Б. Управление человеческими ресурсами как процесс социального взаимодействия / К. Б. Сафонов // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. – 2014. – № 2-1.
  • Дейнека А. В. , Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами: учебник
  • Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2002
  • Костромина Е. А. Актуальные вопросы управления человеческими ресурсами: сборник статей
  • Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2008
  • Ландсберг М. Коучинг: повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете. М.: Эксмо, 2004.

Приложение 1

Приложение 2