Реинжиниринг бизнес-процессов (Понятие бизнес-процесса и организация его управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

"Реинжиниринг бизнес процессов" давно у всех на слуху и усиленно муссируется как менеджмент консультантами, так и компаниями, занимающимися внедрением ERP систем. Однако, подходы к реинжинирингу, которые исповедуют менеджмент консультанты и консультанты по внедрению ERP-систем - разные. Главное отличие состоит в том, рост каких показателей является конечной целью проекта реинжиниринга, на что он ориентирован: на рост операционной производительности или на рост эффективности.

В последние годы реинжиниринг бизнес процессов является одним из самых популярных инструментов, используемых для совершенствования системы управления компаниями. Любой проект внедрения информационной системы декларируется как реинжиниринг бизнес процессов, хотя является простой автоматизацией деятельности. Сплошь и рядом проект реинжиниринга преподносится как описание деятельности "как есть", поиск дублирующих операций и задержек в передаче информации и на основе этого описание деятельности "как будет". В работе рассматриваются некоторые вопросы реинжиниринга бизнес процессов связанных с управлением маркетингом. Рассматриваются понятия бизнес процесс и реинжиниринг.

Актуальность данного исследования определяется тем, что современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Цель курсового проекта – на основе обобщения теоретического и практического материала по данной проблеме провести реинжиниринг бизнес-процесса кредитования компании IBM-Credit.

Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:

• раскрыть сущность работы компаний, внедряющих ERP-системы;
• провести анализ понятий бизнес-процесс и реинжиниринг;
• построить модель бизнес-процесса выдачи кредитов компании IBM-Credit.
• выбрать наиболее оптимальную модель ведения бизнес-процесса кредитования по времени выполнения сделки.

Объектом курсового проекта является компания, дочерняя компании IBM – «IBM-Credit».

Предметом исследования являются бизнес-процесс кредитования.

Моделирование бизнес процессов идет путём создания их моделей, которые позволяют провести многовариантный анализ ситуации или процесса и разработать для реализации оптимальный план действий.

Совокупность цели и задач обусловили структуру курсового проекта, которая состоит из введения, трех глав основной части, заключения, библиографического списка, включающего 20 источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1 Понятие бизнес-процесса и организация его управления

В множестве имеющихся в мире процессов, люди чаще всего работают с бизнес-процессами.

Бизнес-процесс можно рассмотреть как некую совокупность ряда взаимосвязанных или взаимодействующих категорий деятельности, которые преобразуют «вход» в «выход», который может иметь некую ценность в глазах клиента.

Бизнес-процессы также можно рассмотреть как некое множество внутренних шагов (категорий) деятельности, которые начинаются с одного или больше «входов», а затем заканчиваются одним «выходом», результат которого - создание услуги или продукта, который необходим клиентам [1].

Иное определение процессов связывают с понятием «потоков ценности», который ввел Дж. Мартин.

По его словам, понятие «поток ценностей» - некое множество завершенных стыкованных действий, создающих в совокупности некие материальные блага, которые имеют некие потребительские качества для клиентов [2].

Дж. Мартин не воспользовался термином «процессов», так как они, как он считал, имеют огромное множество иных значений, приводящих к недоразумению или недопониманию.

Т. Давенпорт так попробовал определить понятие бизнес-процессов.

По его словам, бизнес-процессы – это некие специфические упорядоченные действия, задания уложенные в определенное время и в пространство, у которых указаны начало и конен и точное определение всей совокупности «входов» и «выходов» (как в виде продукта. так и в виде услуги, которые необходимы клиентам) [2].

Совокупность «Входов» и «выходов» процессов постоянно находятся во взаимодействии как с конкретными клиентами, или с иными процессами внешнего окружения компании; однако, это невозможно с иным внутренним процессом.

«Входы» бизнес-процессов – ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процессов.

«Выходы» бизнес-процессов – результаты (продукты, услуги) выполнения бизнес-процессов.

К ресурсам можно отнести наличие информации, финансы, все материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среду, ПО – все необходимое для выполнения бизнес-процессов.

Информационная эра сделала устаревшими многие фундаментальные посылки конкуренции, характерные для индустриальной экономики. Компании больше не могут достигать устойчивого конкурентного преимущества только за счет быстрого внедрения новых технологий и профессионально управления финансовыми потоками. Способность компании мобилизовать и применить свои нематериальные активы - свои основные деловые способности, навыки и умения, становится несравнимо более решающим (фактором), чем инвестирование и управление материальными активами. [5]

Многие компании пытались улучшить производительность существующих процессов - путем снижения затрат, улучшения качества, сокращения времени реакции. Но без идентификации процессов, которые действительно стратегически важны и поэтому должны выполняться исключительно хорошо для успешной реализации стратегии, такие улучшения давали временный результат, временное конкурентное преимущество по затратам, которое легко копировалось конкурентами.

В современных условиях стремительно меняющейся бизнес среды главной задачей бизнеса становится быстрая реакция на эти изменения и такое же быстрое внедрение адекватных изменений в организации и ведении бизнеса. Анализ состояния бизнес среды и мониторинг ее изменений, анализ потребностей потребителей и мониторинг изменений в предпочтениях и поведении потребителей - стали основными, стратегически важными процессами компании, определяющими всю дальнейшую ее деятельность по созданию продукта, его производству, доведению до потребителя и получению дохода.

Основной распространенной ошибкой предприятий является трактовка маркетинговых процессов, как второстепенных, поддерживающих видов деятельности, и концентрация на создании, производстве и сбыте продукции (Рис. 1). Иногда от руководителей приходиться слышать: "У меня есть Главный конструктор, который всегда знал, каким должен быть продукт. Зачем мне тратить деньги на маркетолога?". [6]

Рис. 1. Традиционное представление цепочки создания продукта

При таком подходе маркетинговые процессы, являющиеся частью инновационных процессов, либо отсутствуют на предприятиях, либо "размыты" и носят чисто административный характер, в то время как результаты реализации этих процессов определяют стратегию бизнеса и маркетинга. При создании продукта предприятие не имеет ни малейшего представления будет ли этот продукт востребован рынком. Как результат -- падение объемов продаж, потери позиции на рынке, затоваривание склада, ухудшение финансовых показателей.

Компании, специализирующиеся на внедрении ERP-системы, не "вмешиваются" в вопросы стратегического позиционирования компании на рынке, т.е. не предоставляют консультаций ни по исследованию потребностей потребителей, сегментированию рынков и позиционированию, разработке стратегии, ни рекомендаций по организации этих процессов в компании клиента. Поэтому, при указанной схеме организации бизнеса предприятий, проект внедрения ERP-системы (если только ему не предшествует стратегический аудит бизнеса и реинжиниринг бизнеса с позиции выработанной компанией стратегии) направлен на повышение производительности бизнес-процессов в рамках существующей схемы ведения бизнеса, т.е. на повышение операционной производительности. На вопрос "Какой экономический эффект получит предприятие от внедрения ERP-системы?", консультант по внедрению информационных систем ответит: "снижение страховых запасов, улучшение оборачиваемости товарно-материальных запасов, более точный учет затрат и т.д.". В результате, после проведения проекта реинжиниринга в виде внедрения ERP-системы, предприятие как не было ориентировано на рынок, так и не будет. Да, у него сократились затраты, но стало ли предприятие от этого лучше знать своего потребителя и рынок.

Более того, обратившись к общепризнанной терминологии (см. комментарий "Уровни изменений бизнес-процессов"), можно сделать вывод, что внедрению ERP-системы может быть отождествлено либо с "непрерывным усовершенствованием бизнес процессов", когда изменениям подвергаются один или два бизнес процесса, а остальные остаются неизменными; либо с "точечным усовершенствованием бизнес процессов", когда происходит модификация процессов с целью обнаружить и устранить непроизводительные затраты времени. Но внедрение ERP системы, само по себе, не является реинжинирингом, т.е созданием новых, более эффективных бизнес процессов на предприятии без учета старой организации процессов (см. комментарий "Реинжиниринг: Официальное определение"). [7]

Часто приходиться сталкиваться с таким мнением руководителей предприятий, когда внедрение информационной система рассматривается как панацея от неэффективной организации бизнеса, как средство решения всех проблем предприятия (в том числе и будущих). Предполагается, что "создать систему управления" - значит внедрить нечто компьютерное. При этом забывается, что система управления первична, а ее реализация в виде информационной системы - вторична. Информационная система же является только инструментом для внедрения тщательно разработанной и подуманной управленческой системы.

Помочь разработать эффективную систему управления предприятию могут менеджмент консультанты. В своем подходе к этому вопросу они, в первую очередь, помогают предприятию выделить его конкурентные преимущества и определить критические виды деятельности, которые позволяют закрепить конкурентные преимущества.

Рис. 2. Цепочка создания добавочной стоимости

На этом этапе, как стартовом этапе реинжиниринга, проводиться диагностика бизнес процессов, оценивается существующее положение вещей в достижении целей предприятия, его ориентация на критические факторы успеха ведения бизнеса при динамично изменяющейся конъюнктуре рынка. Выбор критических видов деятельности и их сочетания для создания устойчивого конкурентного преимущества осуществляется с использованием предложенного М. Портером инструмента – цепочки создания ценности (Рис. 2). Так как вся деятельность компании направлена на создание большей добавочной стоимости потребителю, то использование данного инструмента позволяет сделать выбор способа создания большей потребительской ценности и управления ею. [8]

Внутреннее "наполнение" цепочки зависит от специализации компании. Например, для компании, занимающейся оптовыми поставками в указанной цепочке создания добавочной стоимости одними из критических основных видов деятельности будут: менеджмент запасов (входит в процесс "Обеспечение поставок") и выбор дилера и работа с ним ("Маркетинг и продажи").

Для розничного продавца в цепочке создания добавочной стоимости одними из критических основных видов деятельности будут: контроль качества и инспекция ("Обеспечение поставок"), менеджмент продаж, оценка нужд клиентов и выборочное реагирование ("Маркетинг и продажи"), изучение тенденций рынка и товара, техническая поддержка, менеджмент продуктивности сервиса, менеджмент по консультационным услугам (в случае сложных товаров, таких как электробытовая техника) ("Обслуживание"). [9]

Как видим критические виды деятельности для компаний, занимающихся разным бизнесом (даже в рамках одной индустрии) разные. Выбор комбинации видов деятельности создает устойчивое конкурентное преимущество компании, является частью его стратегического позиционирования. Именно поэтому реинжиниринг бизнес процессов должен проводиться исходя из стратегии компании.

Важным элементом реинжиниринга является то, что движущей силой этого процесса является понимание потребностей клиента компании, т.е взгляд на компанию с позиции клиента. Взгляд на компанию с точки зрения того, какую ценность хочет получить потребитель, очень часто приводит к проектированию совершенно новых процессов, ранее не присутствовавших в организации.

Каждый бизнес имеет уникальный набор бизнес процессов для создания потребительской ценности. Однако, Нолан Нортон Институт (исследовательская структура KPMG), Renaissance Solutions, Inc. и Gemini Consulting, проводившие совместное исследование ведущих корпораций1, пришли к заключению, что организация основных бизнес процессов компании верхнего уровня (с учетом ориентации компании на рынок и потребителей) имеет вид, представленный на Рис. 3.

Рис. 3. Схема реализации основных бизнес процессов верхнего уровня с учетом ориентации компании на рынок

В этой схеме основные бизнес процессы верхнего уровня разбиты на две группы: инновационный процесс и операционный процесс. Инновационный процесс состоит из двух частей. Сначала менеджеры проводят маркетинговые исследования для идентификации рынка, его размеров, предпочтений потребителей и т.д., затем идет создание продукта в соответствии с результатами исследований. Так как организация разворачивает свои бизнес процессы для удовлетворения специфических потребностей клиентов, наличие точной, надежной информации о размере рынка и предпочтениях потребителей становиться жизненно важной задачей, которая должна хорошо выполняться. В дополнение к этому изучение существующих и потенциальных потребителей помогает выявлять совершенно новые возможности и рынки, которые компания может обслуживать. [10]

Критерием правильности подхода к реализации процессов или качества реализации функции, которым руководствуются менеджмент консультанты, есть ориентация на лучшие аналоги, существующие в мире (собраны American Production & Quality Center), и обеспечивающие успешное функционирование компаний лидеров, ориентация на критерии международной сертификации ISO 9000 и Malcom Baldrige Award Criteria.

Лучшая операционная производительность и сокращение затрат в процессах производства и сбыта остаются важными целями для предприятия. Однако, как видно из Рис. 3, они является только одними, и, возможно, не самыми решающими, компонентами в целостной цепочке создания потребительской стоимости. Эффективное выполнение инновационных процессов в современных условиях становится становиться гораздо более важным, чем превосходная производительность в повседневных операционных процессах, бывших сосредоточением внимания в индустриальной экономике.

Следует также отметить, что реинжиниринг, начинаясь с перепроектирования бизнес процессов, этим не заканчивается. Он имеет намного более глубокое влияние на всю бизнес систему. Проектирование бизнес процессов определяет квалификацию людей, которые будут выполнять этот процесс. Это в свою очередь ведет к изменению организационной структуры и системы управления для оценки, найма, обучения и развития этих людей. Эта система в свою очередь создает новый набор ценностей компании (убеждений, правил поведения, норм), что в свою очередь поддерживает выполнение процесса. Реинжиниринг начинается с перепроектирования процесса, однако проходит через все грани организации. Можно сказать, что он ведет к организации, совершенно отличной от той, которая была.

Таким образом, Реинжиниринг, затрагивая такие глубокие аспекты жизнедеятельности организации, включает в себя в том числе и изменения системы оценки, мотивации и поощрения персонала. Людьми, которые работают по-новому, необходимо управлять по- новому. Нельзя провести Реинжиниринг бизнес-процесса, изолируя его от всех остальных аспектов организации.

Итак чего можно добиться модификацией процессов (или простым внедрением ERP системы), и чего можно добиться Реинжинирингом? Модифицируя процессы, компания добивается роста производительности, проводя Реинжиниринг - добивается роста эффективности. Рост производительности отражает улучшение результатов путем снижения затрат и является внутренним показателем, который легко измерить и, при необходимости, улучшить. Эффективность связана с удовлетворением потребностей потребителей, является внешним показателем, который с трудом поддается измерению и для улучшения которого необходим значительный промежуток времени. Эффективность имеет огромное значение для выживания и успешной деятельности компании. Производительность связана с затратами, эффективность - с выявлением возможностей создания рынков. Компания должна быть в первую очередь эффективной и затем уже производительной. [8]

1.2 Уровни изменения бизнес-процессов

Непрерывное усовершенствование бизнес-процессов (Continuous Process Improvement)

Этот вид усовершенствования процессов наиболее близок системе "Тотального управления качеством" (Total Quality Management). Традиционный подход предусматривает предоставление полномочий команде внедрения по внесению изменений по оптимизации качества, времени, затрат. Процесс усовершенствования носит возрастающий и непрерывный характер. Как правило, на этом уровне происходят усовершенствования в пределах одного - двух процессов или даже процедур.

Точечное усовершенствование бизнес-процессов (Business Process Redesign)

Редизайн бизнес процессов – следующий уровень в процессе улучшений в компании согласно четко поставленной цели в программе улучшений (например, по выбранному критическому индикатору ведения бизнеса). Происходит фокусировка на протекании процессов с целью обнаружения и устранения не приносящего добавочную стоимость времени процесса и затрат, внедрение лучшей практики во всем процессе или в его конкретной части. На этом уровне усовершенствования работает кросс-функциональная команда, которая производит диагностику существующих процессов и разрабатывает мероприятия по их усовершенствованию.

Радикальное изменение бизнес-процессов (Business Process Reengineering)

Применяется при необходимости радикальных изменений в компании. В условиях, когда создается определенный прессинг в компании для поддержания миссии, улучшения конкурентного положения или просто, чтобы выжить. Подразумевает создание новых, более эффективных бизнес процессов на предприятии без учета старой организации процессов. [12]

Родоначальник термина "Реинжиниринг" и соавтор бестселлера "Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе" Михаил Хаммер по итогам своего восьмилетнего опыта работы с огромным количеством компаний, занимающихся Реинжинирингом бизнес процессов, написал руководство "The reengineering revolution" (Harper Collins Publisher, 1995). В этом руководстве автор подчеркивает, что в последние годы термин "Реинжиниринг" используется неверно, более того им часто злоупотребляют. Неверное использование термина, в частности использование его для названия проектов, которые Реинжинирингом не являются, приводит к появлению большого количества примеров "неудач". "Неудач" не в смысле полного провала, а в смысле несоответствия ожидаемых и полученных результатов. Поэтому в руководстве он еще раз дает определение реинжиниринга и приводит развернутое объяснение всех его ключевых слов.

Официальное определение реинжиниринга следующее:

"Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов с целью достижения существенного улучшения в качестве функционирования".

В этом определении четыре ключевых слова: "радикальное", "перепроектирование", "процессов", "существенное". Рассмотрим каждое из них и начнем с последнего, с идеи "существенного" улучшения. Реинжиниринг – это не просто улучшение маржинального дохода бизнеса, это не улучшение положения вещей на 5-10%. Это качественный переход на новый уровень эффективности бизнеса, осуществление прорыва. Эффективность может измеряться различными методами, все зависит от того, что важно для конкретного бизнеса. Критерий реинжиниринга – всегда поразительный прорыв в эффективности функционирования.

Второе ключевое слово "радикальное" означает обращение к первопричинам вещей. Реинжиниринг – это не улучшение существующего положения вещей, не проведение косметических изменений, не перетасовка уже существующих систем. Скорее это отказ от того, что было ранее, и начало с самого начала, начало с "чистого листа", изобретение заново того, как работа должна быть выполнена. (В этом отношении можно привести слова Эдвина Артзта, CEO Проктер Энд Гембл. В 1993 году, когда Проктер Энд Гембл запускал проект реинжиниринга, он провозгласил: "Если бы Проктер Энд Гембл сегодня не существовал, как мы могли бы его создать? Мы собираемся разобрать это здание по кирпичику, а затем снова его построить".[3]

Третье ключевое слово в определении – слово "процесс". Под процессом мы понимаем группу взаимосвязанных задач, которые совместно создают ценность для потребителя. Потребителю абсолютно все равно, каким образом внутри компании организовано выполнение тех или иных задач/работ, - его волнует только та ценность, которую он получает в виде продукта и услуг компании. В традиционной организации процессы, проходя через множество организационных подразделений, фрагментированы, скрыты и по существу не управляемы. Однако процессы – это первооснова организации, это способ, которым компания создает ценность для своих потребителей.

Если, например, исполнение заказа клиента, занимает много времени, то это обычно не потому, что много времени требуется на выполнение необходимых работ. Чаще это происходит из-за длительности прохождения заказа через различные подразделения, т.е. длительности переключения между работами. Эти переключения поглощают время и деньги. Реинжиниринг утверждает, что первопричиной такой фрагментации является неэффективная организация функционирования компании. И единственный путь достижения поразительного улучшения функционирования – это применение целостного подхода к сквозным процессам (как это показано на Рис. 3).

Четвертое ключевое слово определения - "перепроектирование". Реинжиниринг – это процесс проектирования того, как работа должна быть выполнена. Мы привыкли к тому, что проектирование применимо только к продуктам. Однако Реинжиниринг базируется на предпосылке, что проектирование процесса, т.е. того как должна быть выполнена работа, - исключительно важно. Сотрудники могут быть разумными, находчивыми, способными, хорошо подготовленными, сильно мотивированы и стимулированы к работе. Но, если работа, которую они делают, недостаточно продумана и спроектирована, она не будет хорошо выполнена. Стартовая точка успеха организации – хорошо спроектированные процессы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ

2.1 Краткая характеристика организации

Компания «IBM Credit» была дочерней компанией «IBM» и занималась таким видом деятельности как выдача кредитов клиентам, которые обратились в компанию «IBM» с желанием купить в кредит продукцию, которую продавала компания. [14]

Бизнес-процесс по оформлению кредита до реинжиниринга состоял из следующих операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. табл. 1):

Таблица 1. Операции и распределение ответственности в бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» до реинжиниринга

На рис. 4 показана графическая DFD-схема данного бизнес-процесса, которая более наглядно показывает его структуру, включая информационные потоки.

Основные проблемы:

1) Продолжительность данного процесса (1-2) недели не устраивает главную компанию.

2) Было невозможно отследить, на каком этапе находится процесс оформления кредита, и, соответственно, управлять им.

Рисунок 4. DFD-схема бизнес-процесса «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» до реинжиниринга

2.2 Первая попытка реинжиниринга бизнес-процесса

Для решения проблем управляемости и уменьшения времени оформления кредита было принято решение внедрить систему контроля, которая позволяла отслеживать стадии процесса по обработке кредита. При этом считалось, что, имея информацию о стадии оформлении кредита, торговый представитель может воздействовать на процесс, контролируя сотрудников, в нем участвующих.
по оформлению кредита после проведения усовершенствования стал состоять из следующих операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. табл. 2):

Таблица 2. Операции и распределение ответственности в бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» после проведения усовершенствования

Стало возможно :

1) Отслеживать все стадии проведения процесса оформления кредита, оценить эффективность и вырабатывать дальнейшую стратегию ведения бизнес-процесса.

Хотя, появилась проблема: время оформления кредита стало еще больше.

Рисунок 5. DFD-схема бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» после проведения совершенствования

2.3 Вторая попытка реинжиниринга бизнес-процесса IBM-Credit

После того как результаты усовершенствования бизнес-процесса по оформлению кредита в компании «IBM Credit» не дали ожидаемых результатов, один высших руководителей компании «IBM Credit» взял в руки бланк запроса и сам прошел с ним по данному процессу. Он попросил каждого сотрудника отложить все свои дела и заполнить бланк запроса. После этого он обнаружил следующий факт. Оказалось, что время, которое потребовалось на обработку запроса, составило 40 минут. В стандартных условиях процесс длился от 4 дней до двух недель. Это означало, что большая часть времени бизнес-процесса состояла из простоев. Результаты работ либо находились в пути, либо лежали у сотрудников на столе и ожидали своей очереди.

В данном примере подтвердилось правило, что в современных процессах суммарное время, необходимое для выполнения операций составляет 20% от длительности всего процесса, а 80% составляют временные простои и перемещение результатов от одного структурного подразделения к другому. [16]

После осознания данного факта руководство компании «IBM Credit» поняло, что основная причина большого времени оформления кредита является организационной и состоит в том, что в бизнес-процессе участвует много структурных единиц.

Для решения этой проблемы была создана рабочая группа по реинжинирингу бизнес-процесса, которая провела мозговой штурм для разрешения сложившейся ситуации. Анализ ситуации показал, что 80-90% всех запросов на оформление кредитов являются достаточно простыми и обработать их может один человек, не обладающий глубокими знаниями в соответствующих областях. Только 10-20% запросов являлись сложными, и для их обработки требовались профессиональные узкопрофильные специалисты.

По результатам мозгового штурма было принято решение о разделении всех запросов на оформление кредитов на два типа: простые и сложные, а также о внедрение для их обработки двух вариантов бизнес-процесса, имеющих различную технологию.

Бизнес-процесс по оформлению кредита после проведения реинжиниринга стал состоять из трех операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. табл. 3):

Таблица 3. Операции и распределение ответственности в бизнес-процессе «Оформление кредита» после проведения реинжиниринга

На рисунке 6 показана графическая DFD-схема бизнес-процесса по оформлению кредитов после реинжиниринга. В результате реинжиниринга бизнес-процесс стал намного проще, и время его выполнения сократилось до 4-х часов, или на 90%. При этом сократили часть персонала и производительность труда выросла в 100 раз. [17]

Рисунок 6. DFD-схема бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» после реинжиниринга

2.4 Результаты проведения реинжиринга IBM-Credit

1) Время прохождения сделки сократилось на 90%

2) Сократили часть персонала.

3) Производительность труда возросла в 100 раз.

Подобные улучшения в 10 и 100 раз характерны только для реинжиниринга. Часто задают вопрос, проводился ли реинжиниринг в России? Если в качестве критериев реинжиниринга использовать эти показатели, то можно считать, что реинжиниринг осуществлялся при внедрении крупных информационных систем, так как при их внедрении действительно происходят радикальные изменения бизнес-процессов и достигаются, по крайней мере локально, значительные улучшения показателей бизнес-процессов. Например, при автоматизации бизнес-процесса бухгалтерского учета отделы бухгалтерии предприятий, использовавшие ранее бумажный способ ведения учета, сокращались по численности до 5 раз. [18]

Практический опыт проведения изменений показал, что реинжиниринг без одновременного использования информационных технологий практически невозможен. Многие специалисты считают, что реинжиниринг и автоматизация это синонимы. Более подробно вопросы автоматизации бизнес-процессов будут рассмотрены в следующей главе книги, посвященной применению информационных технологий.

К реинжинирингу можно отнести и другие случаи изменений, проведенные в российских компаниях. Это случаи, когда в компании, находящиеся в упадке приходило новое руководство и, используя технологии антикризисного управления, в течение нескольких месяцев или лет поднимали предприятия, значительно повышая ключевые показатели их деятельности. [8]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, проведённое в данной работе исследование, позволило сформулировать нам ряд следующих выводов.

Новый бизнес-процесс базируется не на «канцелярской» поддержке документооборота, а на информационной поддержке управления.

В сфере услуг абсолютно преобладают малые и средние предприятия. Владельцы которых, как правило, сталкиваются с отсутствием информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и существенными потерями в расходных материалах. Оперативная информация охватывает лишь денежный поток, формирующийся кассовым методом. Отсутствует база сравнения кассовой выручки с реальным объемом выполненных работ и услуг. Кроме того, предприятия малого бизнеса не могут позволить себе содержать в штате высококвалифицированный персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. В этих условиях на менеджеров и других лиц зачастую возлагаются обязанности по обслуживанию клиентов: от оформления заказа, выписки счета-фактуры, приходного кассового ордера и т.д. Выполнение этих операций ручным способом трудоемко и не способствует поддержанию имиджа предприятия.

В связи с вышеизложенным, актуальность кардинального совершенствования внутрифирменного управления в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.

В данном курсовом проекте мы рассмотрели бизнес-процесс выдачи кредита в компании «IBM Credit», а также рассмтрели две модели реинжиниринга выбранного бизнес-процесса. Автоматизация информационной поддержки управления будет способствовать повышению качества обслуживания клиентов, выходу предприятия на качественно новый уровень развития, повышению рентабельности и ликвидности. Посредством реинжиниринга был установлен реально работающий механизм выдачи кредита в намного более сжатые временные рамки, чем было изначально.

В заключение необходимо подчеркнуть, что в настоящее время сфера услуг представляет собой обширное поле деятельности в плане внутрифирменных изменений и может оказаться весьма интересным объектом для дальнейших исследований.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абутидзе З.С. Управление качеством и реинжиниринг организаций / З.С. Абутидзе, Л.Н. Александровская, В.Н. Бас. – М.: ЛОГОС, 2013. — 327 с.
2. Мишурова И.В. Технология реинжиниринга бизнеса: [учеб.-практ. пособие для рук. и специалистов различ. отраслей экономики, студентов и преподавателей вузов] / И.В. Мишурова, В.П. Кутелев, П.В. Кутелев. — М.: МарТ, 2013. — 236 с.
3. Корпоративный менеджмент. И.И. Мазур и др., справочник для профессионалов, М., «Высшая школа», 2013, - 1077 с.
4. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент, С-Петербург, «Издательство Михайлова В.А.», 2014. – 510 с.
5. Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте. Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 г. № 384 (в редакции постановления Правительства Российской Федерации от 20 декабря 2004 г. № 811),- 43 с.
6. Лапидус Б.М. «Российские железные дороги»: подходы к стратегии развития. «Экономика железных дорог» № 1, 2014, с .11-28.
7. Русецкая О.В. Технологии административного менеджмента: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. – 126 с.
8. Репин В., Елиферов В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов. – Манн, Иванов и Фербер, 2016. – Режим доступа: httр://www.сfin.ru/mаnаgеmеnt/соntrоlling/fsа/bр.shtml.