Реинжиниринг бизнес-процессов (Теоретические основы современного реинжиниринг)

Содержание:

Введение

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий применяется, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности к которым относятся радикальные преобразования, реструктуризация бизнеса, смена функционирующих структур управления на инновационныеи так далее^[1].

Актуальность представленной работы заключается в том, что российские компании только начинают выходить на мировые стандарты работы и обслуживания клиентов, а процесс реинжиниринга бизнес-процессов становится одним из немногих инструментов совершенствования структуры компании, определённым шагом вперед в области обслуживания и завоевания конкурентных преимуществ на рынке. Описанные в научной литературе и регламентированные бизнес-процессы, становятся понятными для руководства компании и акционеров. У руководителей компаний, организаций и предприятий появляется возможность яснее отслеживать негативные тенденции в показателях работы компании, принимать на основе полученной информации более корректные и своевременные решения, а при условии полного контроля работы компании, акционеры имеют возможность проводить некоторые инвестиционные проекты, направленные на развитие компании^[2].

Построение эффективной организационной структуры является центральной задачей современного мирового менеджмента.

При разработке и внедрении новой организационной структуры управления, происходит определённое давление на коллектив людей с заданной целью^[3]. В это же время, посредством такого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. Потому правильнее было бы говорить об оказании воздействия на систему, одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников определённого учреждения.

Объектом представленной работы выступает действующее предприятие ОАО «РАДУГА» .

Предметом исследования является реинжиниринг организационной структуры, применительно к ОАО «РАДУГА» .

Целью представленной работы является рассмотрение перспектив реинжиниринга на примере структуры ОАО «РАДУГА» .

Достижение поставленной цели возможно путём решения ряда задач:

- исследование теоретических основ реинжиниринга: понятия, этапов, принципов и условий его проведения;

- исследование модели реинжениринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры;

- внести предложения по инжинирингу бизнесс-процессов организационной структуры ОАО «РАДУГА» .

При написании работы использовались учебные пособия, статьи, электронные ресурсы, посвященные производственной структуре предприятий, а также документация ОАО «Радуга» .

При написании выпускной квалификационной работы использовались экономико-математические методы, системный анализ, метод линейного анализа, теория информации и ряд других методов, позволяющих описать некоторые характеристики организационных систем, метод экспертных оценок.

Глава 1 Теоретические основы современного реинжиниринга

1.1 Понятие реинжиниринга и условия его проведения

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре предприятия могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи, соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. Революционные изменения можно представить в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности. Реинжиниринг определяет, во-первых, что компания должна сделать, а затем – какие изменения, новшества внести.

В то же время, ничто не считается само собой разумеющимся; реинжиниринг игнорирует предыдущую систему и вносит кардинальные изменения, а также позволяет сосредоточиться на том, что должно быть.

Второе ключевое слово - «радикальный». Для коренной перестройке корневых проблем, должны быть обнаружены: изменения поверхности не исправить существующие структуры, а также процессы, а также отказаться от старого.

Суть реинжиниринга – в полном изменении компании, а не в улучшении.

Третий главное слово – «кардинальный».

Реинжиниринг - не вялотекущие или постепенные улучшения, а именно скачок, так сказать прорыв в эффективности.

Реинжиниринг следует использовать только тогда, когда просто жизненно необходима и появилась потребность в решительных действий. Для несовершенной модификации могут быть сделаны небольшие изменения, а также значительные улучшения, необходимые, чтобы взорвать старое, а также заменить его чем-то новым^[4].

Хочется отметить, что при рассмотрении реинжиниринга речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100% - а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке^[5].

Основываясь на международном опыте, есть три типа компаний, участвующие в реинжиниринга.

Первый тип - компания с серьезными проблемами. У них нет выбора, делать по-другому. Если расходы компании значительно выше, чем у конкурентов или бизнес-моделей, если клиенты жалуются на ужасное обслуживание, а также количества поломки товара намного выше, чем у конкурентов, - иными словами, если вам нужно больше улучшений - то эта компания, которая по всем параметрам безусловно, требует реинжиниринга.

Второй тип - это компания, которая планирует управления для решения проблем.

Тем не менее, финансовые результаты, пока неплохие, как представляется удовлетворительным, но темные тучи на горизонте, новые игроки, изменения в требованиях или спецификациям клиентов, изменения в нормативных требований или экономических условиях, - все угрожает уничтожить успех развития организации. К счастью, такие компании заранее делают реинжиниринг, не дожидаясь крупных неприятностей^[6].

Действительно признаком успешной компании считается ее готовность отказаться от тех привелегий, которые долгое время приносили успех. По-настоящему большие компании никогда не удовлетворены нынешней ситуацией, а также легко отказываются от давно проверенных методов, надеясь, а также ожидая, придумать что-то лучше.

Существует мнение, что реинжиниринг в основном такая система с программами, уже хорошо известная для улучшения бизнеса. Реинжиниринг можно приравнять к мерам сокращения, реструктуризации ассимиляции или другого популярного метода прямо сейчас, чтобы улучшить свой ​​бизнес. Это неправильно, реинжиниринг мало или ничего общего с этими программами, он имеет существенные различия.

Не следует путать с бизнес-реинжинирингом программного обеспечения (ПО), где в системах устаревшая информация перестраиваются с использованием новейших технологий. Зачастую единственным следствием программного обеспечения реинжиниринга являются сложные компьютерные системы для автоматизации устаревших процессов^[7].

Реинжиниринг - не реструктуризация, а также сокращение персонала. Эти термины относятся к сокращению производственных мощностей в ответ на снижение спроса. Когда рынок требует меньше продуктов, компания сокращает размер. Но сокращение, а также реструктуризация просто означает, что меньше делается с меньшим количеством ресурсов. Реинжиниринг-это возможность делать больше с меньшими затратами.

Кроме того, реинжиниринг не то же самое, что реорганизация или удаление уровней организации (хотя в итоге он действительно может сократить их количество).

1.2 Основные этапы, принципы и характеристики реинжиниринга

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса».

Будущий образ фирмы представляет собой упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали.

Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы.

Модели составляются, а также просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы, а также необходимость их перестройки – реинжиниринга^[8].

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы в них происходящие. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Наиболее общей характеристикой процесса реинжиниринга после его проведения является полнейшее отсутствие конвейерного подхода: многие отдельные работы или задачи интегрированы, а также присутствуют в одном направлении. Так, например, изменения, произошедшии в компаниях электроники, которые провели реинжениринг выполнения заказов имеют следующие моменты: ранее, весь процесс, от продажи до монтажа, состоящий из пяти этапов, осуществлялся экспертами из различных отделов. По причине того, что эта работа регулярно переходил из рук в руки, ошибки были неизбежны, так как ни один человек не знал весего технологического процесса, а также не нёс ответственности за полученное в результате изделие. В случае обращения клиента с какой-либо проблемой, было не возможно определить, кто же ответственен за неё. Благодаря процессу реструктуризации, компания решила придти к выполнению различных стадий решения проблем, связанных с произведённым изделием, усилиями одного человека, которым стал представитель по обслуживанию клиентов. Теперь, этот представитель знаком со всем процессом, который представляет себе в упрощенном виде. Таким образом, общение с клиентом и обслуживание произведённых изделий стало существенно более качественно продуманным. Представитель по обслуживанию клиентов является единственной точкой контакта клиента и представителя компании.

С внедрением интеграционныого процесса происходит снижение нагрузки на управление. Сотрудники чувствуют меньший контроль, поскольку они обязаны обеспечить своевременную и безупречную удовлетворенность клиентов продукцией и её обслуживанием. Вместо установления тотального контроля компания использует сотрудников с большими полномочиями и находится в поиске способов уменьшения времени обслуживания и его стоимости, обеспечивая при этом высокое качество товаров и услуг. Именно это становится ещё одним преимуществом интегрированных процессов, поскольку они связаны с использованием меньшего количества сотрудников для обслуживания клиентов, разделяя обязанности и устанавливая контроль за их выполнением.

Работники принимают свои собственные решения абсолютно самостоятельно.

Процесс происходит не только по горизонтали, но и по вертикали. Вертикальный процесс означает, что вопросы, которые ранее должны были решать сотрудники административного управления, отданы на рассмотрение и разрешение напосредственно исполнителям, которые имеют возможность принимать собственные решения. Таким образом, принятие решений больше не отделено от реальной работы, и работники, принимая часть решений, становятся менеджерами сами.

В массовом производстве, было невысказанное предположение, что люди, которые делают реальную работу, не имеют ни времени, ни желания контролировать и управлять процессом, а также они не имеют достаточных знаний для самостоятельного принятия решений^[9].

Поэтому, например в структурах управления строительной отрасли принято следующее организационное построение: бухгалтеры, аудиторы и инспекторы должны проверять, регистрировать и отслеживать работу рабочих, выполня функции менеджеров обладающих основами управления.

Но надо отказаться от этого предположения, а также его последствий, преимущества сжатия вертикальной, а также горизонтальной - обслуживания клиентов, путем сокращения простоев, сокращения накладных расходов, а также улучшения.

- Этапы процесса выполняются в естественном порядке.

Модернизированные процессы освобождаются от тирании «прямой» работы и может быть сделана в его естественной, а не искусственной последовательности, что следует из линейности. В нормальной последовательности действия должны выполняться приблизительно так - должны выполнить Задание 1, а затем передать результаты для человека 2, что завершает задание 2, если эта задача может быть выполнена одновременно с задачей 1, то второй человек сокращается.

Распологание любой производственной задачи в линейной последовательности создает прозрачную систему последовательности действий и исключает искусственную последовательность, которая замедляет работу.

В пересмотренных рабочих процессах фазы расположены в логическом порядке. Например, в производственной компании принимающей заказ клиента, на установку оборудования, необходимо пройти пять этапов:

- первый - определить потребности клиентов; второй - превратить их во внутренние коды продукции; третий - передать информацию, в закодированном виде на предприятие или склады складов; четвертый – принять и смонтировать необходимые компоненты; пятый – поставить и установить оборудование.

Существует ещё несколько версий процесса для различных случаев^[10].

Четвертая общая характеристика процесса реинжиниринга - отказ от стандартизации. Целью традиционного процесса было массовое производство для массового рынка. Все исходные данные были построены таким образом, что бы компания имела возможность сделать продукт и оказать последовательные совместимые услуги. В современном мире, в системе изменяемости рынка, такая логика требует нового осмысления. Необходимо использовать определённый процесс, который будет ориентирован на потребности различных рынков и может применяться в различных ситуациях. Кроме того, новый процесс должен иметь тот же масштаб, поскульку такой эффект необходим для массового производства продукции.

Глава 2 Реинжиниринг организационной структуры ОАО «Радуга»

2.1 Описание, разработка и моделирование основных организационных процессов ОАО «Радуга» , нуждающихся в реинжиниринге

В качестве первоочередной цели, руководство ОАО «Радуга» выделяет увеличение объема выпускаемой продукции, определенного качества в заданные сроки. Срок достижения - конец текущего года. Увеличение объема выпуска продукции соотносится с наличием у предприятия технических, технологических и трудовых резервов. Анализ внешних и внутренних рынков показал существование спроса на данный вид продукции, а также тенденции к увеличению спроса на неё, с учетом изменения сбытовых приоритетов. Качество продукции находится на достаточно высоком уровне для занятия конкурентной позиции на рынке, особенно по показателю соотношения «цена-качество».

На предприятии наблюдается отрицательная ситуация с исполнением некоторых заказов в срок, что первую очередь связано с территориальной разрозненностью коммерческого отдела. Преодолеть такую ситуацию предлагается путём объединения коммерческого отдела в соседние кабинеты, расположенные на одном этаже административного здания.

Также существует квартальный план заказов, что негативно влияет на выполнение временных обязательств. По нашему мнению, необходимо на экспериментальной основе сократить временной план до одного месяца.

Возникновение определённых проблем происходит и с технологической стороны, а именно бывают случаи поломок специальных инструментов, которые заказываются со стороны (аутсорсинг), что автоматически приводит к невыполнению обязательств в срок.

Таким образом, с учётом вышеизложенного, предлагается описание (таблица 1), организации процесса производства партии профилей.

Также в таблице 1 представлено описание бизнес-процесса «проактивная продажа», который является неотделимым составляющим комплекса увеличения эффективности, а также прибыльности деятельности предприятия и бизнес-процесса «управление производством». Внедрение процессного управления требует новых подходов к системному осознанию управленческих процессов на предприятии, а также реорганизации зон ответственности, а также информационных потоков.

Таблица 1

Описание бизнес-процессов «проактивная продажа», «управление» и «производство партии профилей»

Операция	Структурная единица предприятия	Исполнитель	Вход	Выход	Контроль
Производство партии профилей	Коммерч. отдел, директор, зам. директора, нач. производства, нач. участка, инструмент. участок, мастер участка, склад материалов, прессовый участок, склад НЗП, упаковочный участок, склад гот. продукции	Нач. производства	Заявка на партию проф.	Документы, подтверждающие отгрузку партии	Директор
Проактивная продажа	Коммерческий отдел, директор, фин. директор, производство	Ответственный менеджер	База клиентов	Договор о сотрудничестве	Директор
Управление производством		Директор	Учредительные документы регламентирующие систему управления	Отчет о эффективности производства	Собственник предприятия

Итак, для предполагаемого реинжиниринга рассмотрим внутреннюю систему предприятия.

Все сотрудники предприятия группируются в штатное расписание и организационную структуру. Любые производственные взаимодействия между подразделениями отражаются в Регламенте.

Исходя из деятельности предприятия обозначим в организационно-управленческой системе потоки взаимодействия на рис. 1

Рис. 1 Взаимодействие организационно-управленческой системы

На рис 1 синими стрелками показано взаимодействие между руководителем процесса «Проактивная продажа» и структурными подразделениями во время непосредственного осуществления даного рабочего процесса. Красными же стрелками показано аналогичное взаимодействие во время осуществления изготовления «Производство партии профилей».

Рис 2 Графическое представление поведения предприятия как системы управленческих внутреннего взаимодействия

Чтобы яснее понять сущность управленческого взаимодействия, необходимо рассмотреть моделирование процесса «Производство партии профилей», который принято понимать как формирование системы обязательств между организацией и окружающей средой. Важно отметить, что описание проводится с ориентацией на руководителя, где основной целью является выделение предмета и содержания его работы, с учётом места в общей деятельности предприятия. Таким образом, описание третьего уровня, на котором осуществляется основная «по объему» деятельность предприятия, будет рассмотрена поверхностно, с использованием основных черт.

Важнейшим элементом на представленном уровне находятся цели.

Процессы представленного уровня выражают суть основной проблемной ситуации, которую решает предприятие. На этом этапе происходит постановка глобальной цели для всего предприятия, как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

Сформированная цель представляет собой систему документов, которая может быть представлена в следующем виде:

- миссия, видение, философия предприятия и сущность кадровой политики,

- стратегия развития бизнеса, напраление усилий для его расширения и оптимизации,

- ключевые показатели, являющиеся связующим звеном, необходимым для объективной оценки достижения глобальной цели (рост производства и сбыта, расширение рынка, прибыльность бизнеса, эффективность основных процессов предприятия и так далее).

Следующим, не менее важным элементом, является окружающая среда.

Заключительным элементом становится внутренняя организация.

Здесь деятельность и управляемая им структура выступают некоторым тождеством, которое появляется в результате процесса трансформации концептуальной модели предприятия в конкретную деятельность сотрудников.

Немаловажно определить место и требования к персоналу на данном этапе. Важно помнить, что все сотрудники предприятия являются составляющими элементами «механизма» предприятия. Здесь руководителю необходимо учитывать и проектировать процесс обучения, мотивации и адаптации персонала предприятия, учитывая менталитет, территориальные и культурные особенности населения. То есть в задачу руководителя предприятия входит формирование корпоративной культуры организации.

Необходимостью такого моделирования становится построение управляющих процессов, которые напрямую влияют на производственные процессы предприятия.

При описании в виде схемы, любой бизнес-процесс, не предстаёт плоскими однонаправленным, каждый процесс связан с другим перпендикулярным ему управляющим процессом. Именно такой управляющий процесс, который решает перспективные и стратегические проблемы предприятия должен стать приоритетным для руководителя. То есть в его компетенцию должны входить не только операционные процессы, решающие текущие вопросы. Именно поэтому, у каждого руководителя, в том числе и у руководителя ОАО «РАДУГА» , должна иметься возможность заниматься стратегическим планированием и проводить перспективную политику предприятия в целом.

2.2 Методика совершенствования организационной структуры управления ОАО «РАДУГА»

Приемлемой моделью для ОАО «РАДУГА» на современном этапе развития рынка производства и сбыта продукции предприятия, может стать схема организационной структуры управления разработанной на основе концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис.3). В основу такой организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, которая ориентирована на стратегическое управление. Предлагаемый подход предполагает децентрализацию управления предприятием.

Отдел стратегичесᴋого планирования

Хоᴈяйственные

центры прибыли

Фунᴋциональные службы

Руᴋоводство органиᴈацией

Юридичесᴋи самостоятельные центры прибыли

Стратегичесᴋие

хоᴈяйственные

подраᴈделения

Центры

прибыли

Рис. 3 Предлагаемая модель управления

Использование представленной модели позволит:

- создать современную организационную структуру управления, способную адекватно и оперативно реагировать на изменения во внешней среде,

- реализовать систему стратегического управления, которая способствует эффективной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе,

- освободить руководство предприятия (ОАО «РАДУГА» ) от повседневной рутинной работы, которая связана с оперативным управлением производственным процессом,

- повысить качество и оперативность принимаемых управленческих решений,

- вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения предприятия, которые имеют возможность для расширения номенклатуры продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления предприятием, при использовании этой модели может быть представлен типовой структурой. В связи с переходом на новую структуру управления значительным образом изменятся функции высшего руководства предприятия. Генеральный директор постепенно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления предприятием перспективного планирования и управления финансовыми потоками в целом.

Одной из важнейших особенностей такой организационной структуры становится выделение в составе предприятия стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса так называемых «центров прибыли». Такие подразделения представляют собой направление производственно-хозяйственной деятельности с ясно выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками рекламы и сбыта. Каждому самостоятельному подразделению необходимо иметь свою собственную цель, относительно независимую от других, но соотнесённую с общей целью предприятия.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, группу цехов либо отдельный цех, то есть может находиться на любом уровне иерархической структуры предприятия.

Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего – руководителя подразделения. Директор отвечает за стратегию всего предприятия в целом. В его функции входит отстаивание, в пределах своих полномочий, интересов в области технологий, производства и капитальных вложений. Вкупе с этим, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов предприятия в целом.

В представленной модели организационной структуры управления самостоятельные хозяйствующие подразделения выступают в качестве среднего уровня власти, посредством которого реализуется стратегическое управление. На нижнем уровне управления такой модели находятся «центры прибыли», которые создаются на базе производственных и функциональных подразделений предприятия. Через такие центры осуществляется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной структуры управления позволит ОАО «Радуга» увеличить гибкость управления, своевременно реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, увеличить интерес персонала к предпринимательской деятельности и сохранить рабочие места.

Такая структура позволит постепенно реализовать переход управленческих кадров и специалистов высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Такие структурные изменения будут связаны с передачей целого ряда функций управления от высшего звена в средние и низшие звенья, а также необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов по управлению и маркетингу.

Предлагаемая структура располагает такими характеристиками как:

- Оптимальность. Между звеньями и ступенями управления на различных уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

- Оперативность. Проявляется в том, что от момента принятия решения до его исполнения не успевают происходить необратимые негативные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

- Надежность. Структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации и не искажает управляющих решений и прочих передаваемых данных, а так же обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.

- Экономичность. Структура управления является экономичной, поскольку необходимый эффект от управления достигается посредством минимальных затратах на управленческий аппарат.

- Устойчивость структуры управления обеспечивается неизменностью основных свойств организационной структуры ОАО «РАДУГА» при различных внешних воздействиях. Существует целостность функционирования системы управления и её элементов.

- Гибкость проявляется в возможности изменения в соответствии с изменениями внешней среды.

При совершенствовании организационной структуры управления ОАО «РАДУГА» существенным представляется правильное соотношение полномочий и ответственности, строгая регламентация деятельности руководителей различных уровней. Осуществление распределения управленческих решений по уровням, является наиболее значимой и ответственной частью улучшения структуры управления предприятия.

Проведенный анализ показал, что приемлемой организационной структурой управления для ОАО «Радуга» является функциональная структура, которая ориентирована на стратегическое управление предприятием.

При предложенной функциональной структуре произошло: освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой стратегического планирования деятельности предприятия в целом. Это произошло из-за частичного делегирования полномочий генерального директора его заместителям.

Заключение

Анализ деятельности предприятия ОАО «Радуга» , исследования внешней и внутренней среды, особенностей его функционирования, анализа деятельности поставщиков и конкурентов позволили выделить основные тактические цели, направленияи методы их достижения, которые необходимы предприятию на сегодняшний день.

В этой связи были выделены основные бизнес-процессы дабы проиллюстрировать механизм совершенствования системы управления предприятием, где центральной целью, руководства предприятия становится рост производства, то есть выпуска продукции определенного качества и в заданные сроки. Здесь, увеличение объема производства связано с наличием технических, технологических и пдругих производственных резервов предприятия. Внешнее сканирование рынка сбыта показало наличие спроса на данный вид продукции, а также появившейся тенденции к увеличению спроса, с учетом меняющихся приоритетов потребителей и партнёров. Достижению поставленной цели способствует и качество производимой продукции, которое соответствует уровню конкуренции на современном рынке.

Не смотря на рассмотренные в работе отрицательные моменты, практически все они могут быть разрешены в кратчайшие сроки, что положительным образом скажется на достижении поставленных целей и увеличении доли производимой продукции и оказываемых услуг на рынке г. Балаково и Саратовской области в целом.

К числу таких изменений необходимо отнести территориальное объединение коммерческого отдела, путём компактного расположения в административном зданиии на одном этаже в соседних кабинетах.

Ещё одно предложение заключается в сокращении сроков планирования объёмов продаж и оказания услуг с одного квартала до одного месяца. Таким образом, сокращение сроков планирования обеспечит выполнение заказов в определённые сроки и снизит количество недовольных клиентов до минимума.

В представленной работе предложено внести изменения в организационную структуру ОАО «Радуга» , где оптимальным вариантом для предприятия станет линейно-функциональный тип организационной структуры, кторая имеет главную ориентацию на стратегическое управление предприятием в целом.

В организационной структуре управления генерального директора ОАО «Радуга» , появилось два заместителя: заместитель директора по общим вопросам и заместитель по производству.

Заместитель директора по общим вопросам будет контролировать работу: юриста, отдела кадров и бухгалтерии.

В обязанности заместителя директора по производству будет входить осуществление руководства строительных подразделенийпутём контроля за деятельностью руководителей среднего звена предприятия.

В работе были определены основные функции управления для каждой бизнес-единицы ОАО «РАДУГА» , а также степень ответственности и прав структурных подразделений и отдельных работников, определена природа иерархии между всеми звеньями предприятия.

В результате предложенного реинжениринга организационной структуры ОАО «РАДУГА» произошло:

- освобождение руководителя предприятия от значительного круга вопросов, которыми теперь занимаются его заместители,

- построение модели принятия оперативных решений относительно производственного процесса.

Директор получил возможность заниматься созданием, разработкой и реализацией стратегического планирования, в результате частичного делегирования полномочий на своих заместителей.

Библиографический список

Специальная, научная и учебная литература

• • 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы, и статистика, 2014. 115 с.
    2. Баженов Ю.К. Менеджмент организации: метод. рекомендации по подготовке, а также защите выпускных кваликафиционных работ. М.: Дашков и К^о, 2013. 168 с.
    3. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М: Финансы и статистика, 2014. 333 с.
    4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2014. 275 с.
    5. Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ.-метод. пособие. Иркутск.: Изд-во Иркут. ун-та, 2014. 219 с.
    6. Бир С. Наука управления; пер. с англ. 2-е изд. М.: ЛКИ, 2013. 120 с.
    7. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: АО «Ассиана», 2014. 312 с.
    8. Боссиди Л. Искусство результативного управления. М.: Добрая книга, 2014. 288 с.
    9. Вебер М. Бизнес-вычисления: практика расчета основных показателей / М. Вебер.; пер. с нем. М.: Омега-Л, 2013. 143 с.
    10. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада Лтд., 2011. 273 с.
    11. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2013. 254 с.
    12. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки, биржи. ЮНИТИ, 2014. 543 с.
    13. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2014. 376 с.
    14. Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций. М.: Приор-издат, 2014. 96 с.
    15. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. М.: Дело, 2014. 476с.
    16. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник для вузов. М.: Альпина, 2013. 400 с.
    17. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2011. 433с.
    18. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М.: Дело, 2014. 254 с.
    19. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. М.: Экономическое образование, 2014. 432 с.
    20. Информационные ресурсы для принятия решений: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А.П. Веревченко. М.: Академический проект, 2014. 560 с.
    21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Экомпресс, 2011. 211 с.
    22. Кабушкин Н.И. Организационные формы, а также структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. – 2014. – № 2. С. 105 – 118.
    23. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2013. 144 с.
    24. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. М.: Изд-во МГУ, 2011. 132 с.
    25. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя. – 6-е изд., перераб.и доп. М.: Эксмо, 2014. 832 с.
    26. Костров А.В. Уроки информационного менеджмента: практикум: учеб. пособие / А.В. Костров, Д.В. Александров. М.: Финансы и статистика, 2013. 304 с.
    27. Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. – М.: Ника, 2014. – 319с.
    28. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2014. 121с.
    29. Менеджмент организации /Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатиной. М.: ИНФРА-М, 2014. 532с.
    30. Менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. 354с.

Интернет-ресурсы

32. Фролов Ю.В. Теория организации и организационное поведение. Часть I. Методология организации [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Фролов Ю.В.— Электрон. текстовые данные.— М.: Московский городской педагогический университет, 2014.— 124 c.— Режим доступа:http://www.iprbookshop.ru/26631.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

33. Агарков А.П. Теория организации. Организация производства на предприятиях [Электронный ресурс]: интегрированное учебное пособие/ Агарков

А.П.— Электрон. текстовые данные.— М.: Дашков и К, 2010.— 259 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/4441.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

34. Агарков А.П. Теория организации. Организация производства [Электронный ресурс]: интегрированное учебное пособие/ Агарков А.П., Голов Р.С., Голиков А.М.— Электрон. текстовые данные.— М.: Дашков и К, 2015.— 271 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/24819.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

35. Войтина Ю.М. Теория организации [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Войтина Ю.М.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2011.— 114 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/908.— ЭБС «IPRbooks», по паролю

1. Дунᴋан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. М.: Дело, 2014. 476 с. ↑

2. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник для вузов. М.: Альпина, 2013. 400 с. ↑

3. Костров А.В. Уроки информационного менеджмента: практикум: Учеб. пособие М.: Финансы, статистика, 2013. 304 с. ↑

4. Экономика организации: Учебник. / Под ред. Е.Н. Кнышова, Е.Е. Панфилова. М.: ИНФРА-М, , 2014. 336 с. ↑

5. Дунᴋан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. М.: Дело, 2014. 476 с. ↑

6. Баженов Ю.К. Менеджмент организации: метод. рекомендации по подготовке, а также защите выпускных кваликафиционных работ. М.: Дашков и К^о, 2013. 168 с. ↑

7. Костров А.В. Уроки информационного менеджмента: практикум: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2013. 304 с. ↑

8. Кабушᴋин Н.И. Органиᴈационные формы и струᴋтура управления органиᴈацией // Методы и принципы менеджмента. – 2014. – № 2. С. 105 – 118. ↑

9. Костров А.В. Уроки информационного менеджмента: практикум: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2013. 304 с. ↑

10. Экономика организации: Учебник / Под ред. Е.Н. Кнышова, Е.Е. Панфилова. М.: ИНФРА-М, , 2014. 336 с. ↑