Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реинжиниринг бизнес-процессов(Реинжиринг сущность и методология)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В настоящее время в области информационных технологий управления бизнесом представлено множество течений, провозглашающих своей целью совершенствование бизнеса.

При проведении проекта по улучшению бизнес-процессов встает вопрос, насколько сильно нужно менять бизнес-процессы. Существуют два диаметрально противоположных подхода к решению данной проблемы.
Первый подход известен как реинжиниринг бизнес-процессов - Buisiness Process Reengineering (BPR) и представляет собой технологии проведения «сильных» революционных изменений в деятельности организаций. Он был разработан М. Хаммером и Д. Чампи , которые считают, что «ломка» бизнес-процессов является наиболее эффективным методом, позволяющим компании повысить конкурентоспособность.

Реинжиниринг бизнес-процесса - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Целью данной работы является рассмотрение компании ПАО «Ростелеком», анализ бизнес-процесса и проведение его реинжиниринга.

Основной задачей является изучение системы, создание диаграмм на основе знаний моделирования бизнес-процессов и приложении Aris Toolset.

В этой работе будет рассмотрена организационная структура ПАО «Ростелеком», бизнес-процесс и попытка его реинжиниринга при помощью средств программного продукта Aris Toolset.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЯ РЕИНЖИРИНГА

1.1. Реинжиринг сущность и методология

Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций», опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.

Принципы, сформулированные Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился.

Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше, чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.

Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.

В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

Однако, несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии[5;с.112].

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов, готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать полноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.

1.2. Понятие реинжиринга

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

  • почему компания делает то, что она делает?
  • почему компания делает это таким способом?
  • какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы. [6;с.121]

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском.

Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управления новыми. Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Таблица 1.1. -Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр

Совершенствование

Реинжиниринг

Уровень изменений

Наращиваемый

Радикальный

Начальная точка

Существующий процесс

«Чистая доска»

Частота изменений

Непрерывно/единовременно

Единовременно

Длительность изменений

Малая

Большая

Направление изменений

Снизу вверх

Сверху вниз

Охват

Узкий — на уровне функций (функциональный подход)

Широкий — межфункциональный

Риск

Умеренный

Высокий

Основное средство

Стратегическое управление

Информационные технологии

Тип изменений

Изменение корпоративной культуры

Культурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и, в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству. Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией. [4;с.199]

ГЛАВА 2 . БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1 Действующая организационная структура управления филиала ПАО «Ростелеком»

«Ростелеком» – одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая более 34 млн. домохозяйств в России.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 10,6 млн., а платного ТВ «Ростелекома» - более 7,5 млн. пользователей, из которых свыше 2,2 миллиона смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ» [5].

Консолидированная выручка Группы компаний за 2015 год составила 325,7 млрд. рублей, OIBDA достигла 113,3 млрд. рублей (34,8% от выручки), чистая прибыль - 24,1 млрд. рублей.

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Для начала нам необходимо изучить текущую структуру бизнес-процессов компании.

Рис 1. Организационная схема ПАО «Ростелеком»

Как мы видим, организационная структура компании разделена на несколько отделов: отдела кадров, отдела безопасности, отдела маркетинга, инженерного отдела, бухгалтерию, отдела юристов, отдела по копитальному строительству и ремонту. И во главе этой организации находится директор компании.

Так как стратегией дальнейшего развития фирмы нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной и междугородной связи в России, в том числе на: поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках; разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика; более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах, то возникает необходимость в совершенствовании организационной структуры.

Для определения логической взаимосвязи между основными направлениями деятельности компании и отображения этих взаимосвязей в виде структурированных групп бизнес-процессов рассмотрим модель добавленной стоимости.

2.2 Модель процесса добавленной стоимости (диаграмма цепочки добавленного качества)

Рис 2. Диаграмма цепочки добавленного качества ПАО «Ростелеком»

Модель процесса добавленной стоимости используется для описания процессов верхнего уровня компании путем определения логической взаимосвязи между основными направлениями деятельности компании и отображения этих взаимосвязей в виде структурированных групп бизнес-процессов.

Изучив эту модель, можно выявить последовательность работы системы:

    1. В отдел закупок поступает заявка на получение услуг: подключение широкополостного доступа в интернет, или предоставление услуг Интерактивного ТВ, или прокладка линии телефонии.
    2. Технический отдел и отдел по установке оборудования получают заявку, и производят настройку и установку ПО и оборудования.
    3. По желанию, пользователь создает свой личный кабинет, в котором хранится вся информация об использовании интернет услуг и телефонии, а так же возможности: смены тарифа, запроса тарификации, журнала операций, заявки на отключение, а так же бонусные акции, программы и новостная лента.

Для определения функций компании рассмотрим дерево функций.

2.3 Дерево функций

Рис 3.Дерево функций ПАО «Ростелеком»

Как мы видим бизнес-процессы компании разделены на две группы:

  • Основные бизнес-процессы, которые включают: предоставление широкополосного доступа в интернет, производство и продажа оборудования, создание корпоративных сетей компаний, постройку филиалом и развитие компании.
  • Бизнес-процессы управления, включающие: управление персоналом, стратегическое управление, управление товарным запасом, финансовой управление, управление маркетингом.

Дерево функций представляет собой иерархическую модель видов деятельности предприятия, обеспечивающих достижение дерева целей, которые мы и рассмотрим далее.

2.4 Дерево целей

Дерево целей – структурированная совокупность целей экономической системы, программы или плана.

В дереве выделены 2 главные цели – финансовая и маркетинговая, они являются генеральными, которым так же подчинены «ветви дерева» более низкого уровня.

Дерево целей строится таким образом, что выполнение подчиненных подцелей ведет к достижению родительской подцели, то есть генеральной.

Рис 4. Дерево целей ПАО «Ростелеком»

Цели компании направлены на

  • финансы (получение прибыли, сокращение затрат)
  • маркетинг (привлечение покупателей, разработка собственного оборудования)
  • развитие самой компании (расширение сферы влияния, создание новых услуг, улучшение качества связи и обслуживания, расширение филиалов)

Рассмотрим же какие полномочия распределены в компании.

На этой модели показываются полномочия служащих или организационной единицы Компании. Кроме того, данные полномочия объединены в группы в зависимости от бизнес - роли.

Рис 5. Диаграмма описания полномочий ПАО «Ростелеком»

Как мы видим во главе представлено предоставление широкополосного доступа в интернет, исходя из которого полномочия распределены на установку и ремонт оборудования, распределение ресурсов на сервере, слежение за состоянием личного кабинета пользователей, техническое обслуживание.

Рассмотрим событийно-управляемый процесс посредством EPC диаграммы.

Предназначена для описания алгоритма выполнения отдельного сценария или бизнес-процесса (процедуры) в виде последовательности процедур (действий), управляемых событиями. В этой модели главное внимание уделяется последовательности выполнения процедур (действий), составляющих данный сценарий. Модель представляет собой последовательный набор событий и функций, отражающих логику выполнения взаимосвязанных действий, направленных на достижение заданного результата (производство продукции заключение контракта).

Построение ведется в EPC диаграмме.

Рис 6. Диаграмма событийно-управляемого процесса «ПАО Ростелеком»

2.5 Регламентация бизнес-процессов

Под регламентацией бизнес-процесса понимается разработка нормативно-методических документов, частично или полностью устанавливающих:

  • порядок управления бизнес-процессом;
  • порядок выполнения бизнес-процесса;
  • требования к ресурсам, необходимым для его выполнения.

Проблемы при разработке регламентов

  • процесс описан в регламенте неполно;
  • представленные в регламенте изменения процесса не обоснованы;
  • цели реорганизации процесса не достигнуты.

Рис 7. Регламентация «ПАО Ростелеком»

ГЛАВА 3.РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ «ПАО РОСТЕЛЕКОМ»

Рассмотрев основную структуру компании, ее функции, цели, бизнес-процесс перейдем непосредственно к реинжинирингу бизнес-процесса.

«Ростелеко́м» — российская телекоммуникационная компания. Предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет (первое место в России по количеству абонентов), цифрового телевидения, сотовой связи и др. По данным компании, её услугами пользуются более 100 млн жителей России.

Основные операционные показатели компании "Ростелеком"

Количество абонентов (млн)

2016 г.

2015 г.

2016 г.

2015 г.

2016 г.

Местная телефонная связь

27,1

28,5

29,2

29,3

29,5

Мобильная связь

13,6

12,5

12,0

15,1

14,6

ШПД

9,2

8,2

6,4

5,1

3,6

Платное телевидение

6,6

5,9

0,9

0,7

0,6

Основные факты о «Ростелекоме»:

  • Лидер на рынках фиксированной связи, ШПД и IPTV в России
  • Лидер по разработке облачных решений на российском рынке. Разрабатываемые и внедряемые «Ростелекомом» решения охватывают в том числе такие сферы, как медицина, образование, мобильные платежи, электронное правительство
  • Суммарная ёмкость клиентских подключений: свыше 2,3 Тб/с
  • Лицензии на оказание услуг мобильной связи в стандартах 3G и 4G
  • Выручка: 321,3 млрд рублей, OIBDA: 118,6 млрд рублей (2016 г., МСФО)
  • Кредитные рейтинги: Fitch BBB-, Standard & Poor's BB+.

Реинжиниринг

Из вышеописанного следует сделать вывод, что компания «ПАО Ростелеком» обладает мощной и сформировавшейся структурой, сформированной годами экономической деятельности. Постепенно компания развивалась и совершенствовалась. Но с заметным ростом можно заметить и недостатки работы.

Рассмотрим схему работы:

Рис 8. Неоптимизированная схема.

Как мы видим нет четкого распределения и порядка, монтажные работы могут проводиться параллельно с ожиданием оплаты и даже до непосредственной оплаты, что может привести к нежелательным ситуациям, когда клиент может изменить требования, либо отказаться от услуги, а монтажные работы уже проведены. Решение таких ситуаций займет время и финансов компании.

Во избежании таких ситуаций, оптимизируем этот процесс:

Рис 9. Оптимизированная схема

Итак, с оптимизированной схемой процесса теперь: клиент обращается в компанию, диспетчер создает заявку, согласуя с требованиями и самим техническим отделом, далее эта заявка направляется в бухгалтерию, где рассчитывается стоимость услуг, проводится оплата клиентом, после подтверждения оплаты заявка направляется в технических отдел для уже выполнения заявки и предоставлению требуемых клиенту услуг, после работ технического отдела проводится проверка оборудования и выдача клиенту гарантийных документов.

Но следует выделить, что структура технического обслуживания оставляет желать лучшего. Из за недостатка ресурсов и людей, многим пользователям приходится часами, а то и днями пытаться обратиться в технический отдел, а скорость обслуживания, из за количества пользователей, резко снижается.

Необходимо провести реинжиниринг системы обслуживания, рассмотрим для этого схемы работы технического отдела и схему обслуживания клиентов.

Нам необходимо повысить квалификацию персонала, его количество и улучшить оборудование.

Рис 10. Реинжиниринг системы техотдела

Так же следует изменить систему обслуживания клиента. Разделив направление заявки по проблемам, мы сможем ускорить процесс обслуживания.

Рис 11. Обслуживание клиента

Таким образом, мы сможем существенно сократить время обслуживания и, при необходимости, убрать из системы «ложных клиентов».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Моделирование бизнес-процессов позволяет качественно и глубоко проанализировать любую систему, будь то система подачи документов или система работы фирмы. А использование инструментальных средств Aris Toolset упрощает этот сложный и объемный процесс.

С помощью инструментальных средств Aris и методологий бизнес-моделирования, я провел анализ предприятия «ПАО Ростелеком», выявил его сильные и слабые стороны и провел реинжиниринг системы. Созданные диаграммы наглядно отображают всю информацию о деятельности системы по разным блокам и параметрам, что позволяет даже простому пользователю понять схему работы системы.

Были исследованы системы обработки заказа клиента, начиная от поступления заявки в систему, и до выполнения и выхода из системы, учитывая персонал системы. Исследована система в диаграммах различных типов:

EPC диаграммы, дерево функций, дерево целей, диаграмма ключевых показателей, диаграмма стоимостных категорий, диаграмма стоимостных драйверов, диаграмма событийно – управляемого процесса и т.д.

Реинжиниринг системы позволил выявить слабые места и, с помощью EPC диаграмм, создать стратегию их исправления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Абутидзе З.С. Управление качеством и реинжиниринг организаций / З.С. Абутидзе, Л.Н. Александровская, В.Н. Бас. – М.: ЛОГОС, 2013. — 327 с.
  2. Мишурова И.В. Технология реинжиниринга бизнеса: [учеб.-практ. пособие для рук. и специалистов различ. отраслей экономики, студентов и преподавателей вузов] / И.В. Мишурова, В.П. Кутелев, П.В. Кутелев. — М.: МарТ, 2013. — 236 с.
  3. Корпоративный менеджмент. И.И. Мазур и др., справочник для профессионалов, М., «Высшая школа», 2013, - 1077 с.
  4. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент, С-Петербург, «Издательство Михайлова В.А.», 2014. – 510 с.
  5. Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте. Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 г. № 384 (в редакции постановления Правительства Российской Федерации от 20 декабря 2004 г. № 811),- 43 с.
  6. Лапидус Б.М. «Российские железные дороги»: подходы к стратегии развития. «Экономика железных дорог» № 1, 2014, с .11-28.
  7. Русецкая О.В. Технологии административного менеджмента: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. – 126 с.
  8. Репин В., Елиферов В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов. – Манн, Иванов и Фербер, 2016. – Режим доступа: httр://www.сfin.ru/mаnаgеmеnt/соntrоlling/fsа/bр.shtml.