Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реинжиниринг бизнеса

Содержание:

Введение

Непрекращающееся развитие технологий управления поднимает требования к конкурентоспособности предприятий и организации на принципиально новый уровень и заставляет многие компании искать инновационные решения для повышения эффективности своего бизнеса. Одним из стратегических решений, способных открыть для компании новые ресурсы и возможности, является внедрение процессного подхода к анализу деятельности компании и управлению этой деятельностью.

Основное отличие процессного подхода от устаревшей функциональной парадигмы в том, что, если ранее компания представлялась совокупностью отделов, соединенных вертикалями управления, то теперь в фокусе находится деятельность компании, смоделированная в виде определенного количества разноуровневых процессов. Каждый процесс, как правило, объединяет сотрудников из разных отделов, так что процессный подход к анализу деятельности компании позволяет сформировать четкую систему взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях. Таким образом, руководитель имеет возможность видеть реальную деятельность своей компании, то есть бизнес-процессы, формирующие выходы, обладающие ценностью и приносящие компании прибыль.

Основой эффективного внедрения процессного подхода является использования электронной системы управления бизнес-процессами. Такая система необходима, чтобы представить реальные процессы на предприятии в виде графических моделей, которые позволяют осуществлять мониторинг и контроль процессов, а также существенно облегчают их изменение и оптимизацию.

Объектом исследования выступает коммерческий банк, предметом исследования – реинжиниринг бизнес-процессов в нем.

Целью данной научно-исследовательской работы является рассмотрение сущностных особенностей реинжиниринга бизнес-процессов в организации.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие ключевые задачи исследования:

1. Рассмотреть понятие бизнес – процесса;

2. Рассмотреть особенности реинжиниринга бизнес-процессов;

3. Применить теоретические знания на практике рассмотрения коммерческого банка.

Исходными данными для работы являются нормативные документы, специальная учебно-методическая литература, лекции преподавателей, материалы аналитических обзоров и Интернет-ресурсов.

  1. Понятие и сущность реинжиниринга бизнес – процессов

    1. Понятие бизнес - процесса

Большое количество предпринимателей, в независимости от размеров их собственного дела, встречались с понятием бизнес-процесса. Осознание важности данного концепта, так или иначе, приходит к руководителю любой организации, однако, предпочтительнее, чтобы это произошло на стадии ее создания либо даже при задумке дела в будущем.

Следует отметить, что построение бизнес-процессов необходимо не только при создании своего бизнеса. Очень часто бывает так, что руководители начинает задумываться об этом, только когда вместо прибыли компания начинает нести потери из-за ряда причин, происходит сокращение рынков, растет конкуренция и т.д. И вот тогда возникает необходимость принятия каких-либо мер для увеличения продаж, прибыли бизнеса, иногда даже для поддержания стабильности компании.

Прежде всего, следует разъяснить понятие собственно процесса. Для этого необходимо различать такие понятия, как процесс и явление. Последнее является разовым состоянием, а процесс, в свою очередь, повторяется посредством каждого индивидуально проявления, что взаимосвязаны между собой. Таким же образом можно обозначить и бизнес-процесс. Каждый отдельный элемент производственного механизма совмещается  с целью получения на выходе готового продукта. Комплекс конкретных частей финансовой сферы в итоге обеспечивает прибыль. Система мероприятий, проводимых с кадровым составом, продуцирует сплоченный коллектив профессионалов, а соединение всех потоков информационного характера способствует рождению новых технологий.

Таким образом, бизнес-процесс является комплексом действий, процедур, операций, мер, регулярно повторяющихся и дающих определенный конечный итог, иное название которому – цель предпринимательства. Для выполнения всех тех компонентов, которые составляют бизнес-процессы, всегда происходит использование тех или иных ресурсов:

  • Человеческие (кадровый состав);
  • Сырье;
  • Технологии;
  • Техника;
  • Информация;
  • Финансы и т.п.

Во время реализации бизнес-процесса производится продукт, который в обязательном порядке должен обладать определенной ценностью для потребительской группы, руководителя, работников организации.

Проектирование бизнес-процесса и его воплощение в действительность следует осуществлять одному человеку – начальнику, директору, руководителю проекта либо самому предпринимателю.  Зачастую бывает так, что руководитель не имеет достаточных компетенций в данной сфере или же не обладает достаточным количеством времени для построения бизнес-процессов в своей компании. В этом случае они обращаются к специалистам, которые имеют большой опыт в этом деле. При этом бывает даже так, что руководитель компании не понимает важности построения бизнес-процессов.

Специалисты в области менеджмента дают разнообразные определения бизнес-процессу, однако, в общих чертах, все толкования подразумевают одинаковое:

  • бизнес-процесс является комплексом операций, которые следуют одна за другой в строгой последовательности, направленные на преобразование материалов, что поступают, и информации в итоговую продукцию, обладающую ценностью для потребителя;
  • под бизнес-процессом подразумевается формирование ценности (не стоимости) продукта для клиента, что со стороны владельца обозначается прибылью;  
  • понятие заключается во взаимосвязи ряда функций производственного характера и совокупности манипуляций, характеризующихся входящими ресурсами, итоговым продуктом, который должен соответствовать запросам потребителя;
  • бизнес-процесс представляет собой трансформацию ресурсов на входе в конечный продукт процесса в целом, что является реализацией единственного, основного предназначения предпринимательства, приводящей к достижению главной цели;
  • бизнес-процесс является совокупностью манипуляций, выполняемых в строгой последовательности, с соблюдением цикличности, которые направлены на решение конкретной задачи предпринимателя.

Каждый бизнес-процесс характеризуется тремя главными свойствами, отражающими его содержание, а именно, отвечающие на вопрос предназначения данного процесса в организации. В случае, когда какое-то из свойств не функционирует в направлении достижения единой цели бизнеса, можно говорить о факте ввергания предпринимательства в убытки либо приближение к нулю.

1. Стоимость бизнес-процесса. Всегда следует стремиться к достижению минимального значения данного параметра. В данном случае имеется ввиду выбор средств и методов, которые способствовали снижению себестоимости процесса, обеспечивающей прирост прибыли в общем.  В случае внимательного отношения к данному параметру, можно говорить об успешном будущем перспективного бизнеса.  

2. Продолжительность процесса. Постоянно следует направлять свою деятельность на сокращение данной характеристики. К примеру, можно вспомнить историю о Форде, который изобрел конвейер, существенным образом уменьшив временные затраты на процесс сборки авто. Соответственно, от скорости процесса напрямую зависит производительность организации.  

3. Восприятие бизнес-процесса в качестве средства по удовлетворенности пользовательских ожиданий. Следует стремиться к непрерывному росту качественных характеристик товара, который производится, либо услуги, что предоставляется.

Приняты два способа внедрения бизнес-процесса:

- первый способ основывается на полном перестроении бизнес-процессов, то есть его новое конструирование, что на английском звучит как engineering,

- второй способ основывается на переработке существующей практики, то есть re-engineering, или повторное конструирование бизнес-процессов в организации.

На практике методов принятия управленческого решения в плане конструирования бизнес-процессов очень много. Приведем наиболее популярные из них[14, c.99]:

  1. Декомпозиция – метод, основанный на том, что сложная проблема представляется как совокупность более простых вопросов, которые легче разрешить.
  2. Диагностика, то есть поиск наиболее существенных деталей в сложившейся проблеме. Данный метод, как правило, используется в условиях ограниченности ресурсов.
  3. Экспериментальные оценки, основанные на формировании каких-либо идей в новых условиях.
  4. Метод Делфи, который основывается на экспертных оценках. Суть данного метода заключается в том, что разным людям даются одни и те же вопросы и методы, дабы разрешить определенную проблему. Сущность заключается в согласии или несогласии данных экспертов в предлагаемых методах. Вопросы задаются до тех пор, пока все эксперты не придут к единому выводу, то есть согласию.
  5. Метод неспециалиста, основанный на том, что решение вопроса или проблемы предлагается находить людям, совершенно несвязанным с данным видом деятельности.
  6. Линейное программирование, основанное на анализе линейно-зависимых систем.
  7. Имитационное моделирование, заключающееся в построение теоретической модели решение поставленных целей и задач.
  8. Методы теории вероятности, заключающиеся в выборе решения исходя из вероятности наступления или не наступления того или иного события.
  9. Методы теории игр, заключающиеся в решении задач в условиях полной или частичной неопределенности.

К критериям, к которым стремится любое предприятие, в системе менеджмента, можно отнести:

  1. Ограничение совокупных затрат для максимизации полезного эффекта;
  2. Условия, при которых прибыль будет максимальной при неизменном качестве товара;
  3. Условия снижения себестоимости производимой на предприятии продукции без снижения ее качества;
  4. Повышение производительности труда или наиболее эффективное использование уже имеющегося оборудования и средств труда на предприятии.

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что критерии оптимизации могут носить различный характер, но, так или иначе, они приводят к экономическим выгодам для предприятия.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются[10, c.34]:

  1. На первом этапе происходит постановка целей и задач, то есть диагноз существующей проблемы. На данном этапе проводится всесторонний анализ проблем и путей их решения на разных уровнях управления в организации.
  2. Выработка альтернатив. Альтернативы обычно представлены в виде выбора между бинарным и многокритериальным решением. Как правило, второй шаг напрямую зависит от успешности реализации первого этапа, так как если на первом этапе проблема хорошо изучена, то и на втором шаге уже имеется ряд альтернатив для ее решения.
  3. Выбор оптимальной альтернативы, то есть, из предложенных на втором этапе альтернатив выбирается та, которая сможет способствовать наилучшему развитию компании в дальнейшем. На этом этапе предусмотрена балльная оценка альтернатив, как правило, по десятибалльной шкале, где 0 – абсолютное несоответствие альтернативы поставленным целям и задачам, а 10 – полное соответствие. Получение средневзвешенного балла на основе экспертных оценок проводится по методу Делфи. Суть данного метода заключается в том, что разным людям даются одни и те же вопросы и методы, дабы разрешить определенную проблему. Сущность заключается в согласии или несогласии данных экспертов в предлагаемых методах. Вопросы задаются до тех пор, пока все эксперты не придут к единому выводу, то есть согласию.
  4. Реализация решения.
  5. Анализ и проверка результата принятия альтернативы.
  6. Математическое моделирование решения.
  7. Окончательное принятие решения.
    1. Реинжиниринг бизнес-процессов

Помимо прочего, крайне эффективным методом оптимизации управленческих решения является реинжиниринг бизнес-процессов. Разберем более подробно, что же такое реинжиниринг.

Итак, реинжиниринг бизнес-процессов заключается в фундаментальном переосмыслении проектируемых бизнес-процессов с целью достижения максимального эффекта, связанного с производственно-хозяйственной деятельности.

Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:

- определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);

- определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Отправной точкой для анализа бизнес-процессов служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа, позволяющих выявить проблемные точки в организации бизнес-процессов. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Реинжиниринг бизнес процессов возможен и на основе так называемого ситуационного управления. Ситуационное управление - метод управления сложными техническими и организационными системами, основанный на идеях теории искусственного интеллекта: представление знаний об объекте управления и способах управления им на уровне логико-лингвистических моделей, использование обучения в качестве основных процедур при построении процедур управления по текущим ситуациям, использование дедуктивных систем для построения многошаговых решений.

Рассмотрим подробнее принципы, в основе которых лежит ситуационное управление. Прежде всего, необходимо ввести несколько основных понятий.

Элементарный акт управления можно представить в следующем виде[3, c.128]:

Si: Q-Uk - > Qi (1)

Где,

S- полная ситуация.

Q- текущая ситуация.

Uk - способы воздействия на объект управления.

Смысл этого соотношения заключается в следующем. Если на объекте управления сложилась ситуация Qj, и состояние системы управления и технологическая схема управления, определяемые Si, допускают использование воздействия Uk, то оно применяется, и текущая ситуация Qj превращается в новую ситуацию Qi. Подобные правила преобразования называются логико-трансформационными правилами или корреляционными правилами, полный список которых задает возможности системы управления воздействовать на процессы, протекающие в объекте.

Процедура экстраполяции ситуаций является основой ситуационного моделирования.

Текущая ситуация описывается и подается на Анализатор. Его главная функция – это оценка входящего сообщения с точки зрения необходимости дальнейшего вмешательства. Если вмешательство требуется, текущая ситуация передается в Классификатор.

Классификатор, в свою очередь, необходим для определения ситуации к одному или нескольким классам. Классовое распределение передается далее в Коррелятор, главная задача которого – хранение всех типичных решений процедур отбора. Данные процедуры подвержены использованию правил. Если правило одно – он поступает на исполнение, если их несколько, выбирается наиболее часто используемое в типичной ситуации. Выбор правила из нескольких альтернатив осуществляется в Экстраполяторе. После экстраполяции Коррелятор должен выдать решение о воздействии на объект.

На рисунке 1 представлена непосредственная схема, помогающая в решении задач управления. Как правило, если возникает затруднения в принятии решений у коррелятора и классификатора, делается случайный выбор благодаря тому, что срабатывает соответствующий блок[7, c.55-57].

Описание

текущей

ситуации

Анализатор

Экстраполятор

Блок случайного выбора

Коррелятор

Классификатор

Воздействие на

объект

Рисунок 1 - Схема решения задачи управления.

Суть теории ситуационного управления заключается в том, что лицо, ответственное за принятие решений, использует формализованные ситуационные модели.

Метод ситуационного управления основан на двух основных предположениях[4, c.98]:

  1. Набор фраз ситуационного анализа должен быть представлен в виде естественного языка, который распознает управляющая система, принимающая единственное решение из множества возможных вариантов;
  2. Модель управления должна быть открытой, то есть окончательная формализация модели представляется невозможной.

Иными словами, метод ситуационного управления есть метод автоматизации решения задач управления такими системами, для которых, с одной стороны, невозможна или нецелесообразна формализация критерия оценки в виде систем математических уравнений, а с другой - возможно описание критерия в виде правила принятия решений как совокупности фраз естественного языка. Понятно, что источником такого описания являются лица, принимающие решения или так называемые эксперты.

Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Приведем пример реинжиниринга в банке, чтобы понять, как реализовывается на практике данная система. Допустим, банк решил провести реинжиниринг системы консультаций клиентов банка по кредитным продуктам. Реинжиниринг в банке будет заключаться в следующих положениях:

  1. Переименование бизнес – процесса. К примеру, в настоящее время используемая терминология предполагает в большей степени консультацию, нежели продажу банковских продуктов. Предлагается переименовать бизнес – процесс и использовать слова «Продажа банковских продуктов», что, в свою очередь, подстегнет менеджеров не просто к консультационной деятельности, а именно к продаже банковских продуктов. Переименование бизнес – процесса подразумевает, помимо прочего, изучение менеджерами сути продаж банковских продуктов с целью максимизации полезности каждого из них. При этом руководством должны ставиться перед каждым менеджером цели продаж, и, соответственно, обговариваться поощрительные меры по успешной реализации данных целей. Необходимо четко определять бизнес – план для каждого менеджера как в краткосрочной (на месяц), так и в долгосрочной (год) перспективе.
  2. Разработка базы данных фиксации контактов.
  3. Необходимо повысить время бизнес – процесса с целью максимизации качества оказываемых менеджером услуг. При этом увеличиться время должно лишь по причине того, что будут выполняться дополнительные обязательные операции, способствующие привлечению большего числа потенциальных заявок клиентов.
  4. Еще одним мероприятием реинжиниринга является разработка регламента, в котором будут прописываться основы взаимодействия менеджеров с клиентами при продаже банковских услуг. Мероприятия при этом следующие

- введение обязательных анкет – разрешений,

- отражение всех сторон взаимодействия менеджеров с клиентом в электронной системе,

- соблюдение регламента не только менеджерами, но и остальными сотрудниками банка.

Вышеупомянутые методы реинжиниринга будут способствовать улучшению качества обслуживания клиентов и сократят время обслуживания, что, в свою очередь, рационализирует деятельность менеджеров банка.

Исходя из данного примера видно, что реинжиниринг – это существенная смена сложившихся в компании устоев с целью достижения определенных результатов.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что реинжиниринг бизнес-процессов в целом нацелен на изменение определенных фаз управления организацией с целью максимизации прибыли или установлении иного положительного эффекта. При этом каждое звено описываемого бизнес-процесса должно быть задействовано при реинжиниринге, иначе сам смысл преодоления трудностей в реализации данного процесса теряется.

2. Практическое применение реинжиниринга в коммерческом банке.

2.1. Анализ ПАО «Промсвязьбанк» с целью выявления проблем в бизнес-процессах.

Анализируемый объект - ПАО «Промсвязьбанк» является одним из крупнейших банков в России, кредитующим малый и средний бизнес. Главный офис банка находится в Москве.

Данный банк уверенно входит в десятку лучших российских банков по объему активов. ПАО «Промсвязьбанк» широко распространен по всей России: имеется более 9000 банкоматом и около 300 точек обслуживания клиентов. Банк в последние годы зарекомендовал себя как один из надежных банков, несмотря на то, что испытывал сложность с ликвидностью своих активов во время кризиса и в посткризисном периоде.

Анализ финансово-экономических результатов деятельности коммерческого банка является одним из важнейших в рационализации бизнес-процессов любого банка. Он может быть использован для соединения элементов государственного регулирования и надзора за банками в целях внутреннего анализа.

Анализ экономических и финансовых результатов деятельности Банка позволяет контролировать соблюдение требований Банка России о пропорциях и соотношениях. Финансово - экономический анализ позволяет управлять финансовой устойчивости в свете его отдельных аспектов. Этому способствует наличие информационной базы данных для внутреннего анализа.

Одним из самых эффективных видов анализа, позволяющим всесторонне оценить ликвидность, платежеспособность и финансовую устойчивость банка является фундаментальный анализ, который начинается с анализа финансового состояния.

Важнейшими в деятельности банка являются показатели рентабельности активов и рентабельности капитала, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные финансовые показатели деятельности ПАО «Промсвязьбанк»[20]

Показатели

Ед. изм.

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Абсолютное отклонение (2018 к 2017), тыс.руб.

Темп прироста,

в %

Объем привлеченных средств

млн., руб.

224949

247784

222812

-24972

-10,08%

Среднесписочная численность работающих

тыс. чел.

940

864

822

-42

-4,86%

Фонд заработной платы

млн., руб.

703972

775290

811233

35943

4,64%

Активы

млн., руб.

1062149

1212743

1224222

11479

0,95%

Собственные средства (капитал)

млн., руб.

68992

83442

91533

8091

9,70%

Обязательства

млн., руб.

993157

1129301

1132689

3388

0,30%

Прибыль до налогообложения

млн., руб.

-3242

13689

2774

-10915

-79,74%

Чистая прибыль

млн., руб.

-2305

11408

2136

-9272

-81,28%

Рентабельность капитала (ROE)

%

-3,34%

13,67%

2,33%

-

-

Рентабельность активов (ROA)

%

-0,22%

0,94%

0,17%

-

-

Анализ финансовой деятельности Банка производится одновременно с анализом ликвидности баланса Банка, и на основании полученных результатов и выводов относительно надежности Банка в целом. Одним из основных видов финансовой отчетности, является традиционная бухгалтерская отчетность, включающая баланс и отчет о прибылях и убытках. Вторая форма финансовой отчетности, публикуемой отчетности. В третьей (основной) формой отчетности банков является отчетность, подготовленную в соответствии с международными стандартами.

В таблице 1 приведены основные финансово-экономические показатели деятельности коммерческого банка ПАО «Промсвязьбанк». Подробнее остановимся на рентабельности капитала и рентабельности активов.

Рентабельность капитала (ROE) рассчитывается[5, c.29]:

ROE = NI / EC * 100%, (2)

где, NI – чистая прибыль;

EС – собственные средства (капитал).

По данной формуле рассчитаем рентабельность капитала за 2016 и 2017 год:

ROE (2016) -2305/ 68992 * 100% = -3,34%

ROE (2017) = 11408 / 83442 * 100% = 13,67%

ROE (2018) = 2136 / 91533 * 100% = 2,33%

Этот показатель отражает отдачу на инвестиции акционеров с точки зрения учетной прибыли. Повышение же этого показатели за 2017 год по сравнению с 2016 в ПАО «Промсвязьбанк» свидетельствует о том, что инвестиционная привлекательность данного банка повысилась. Это, прежде всего, позитивно сказывается на репутации банка в своем сегменте рынка (ПАО «Промсвязьбанк» кредитует малый и средний бизнес). В 2018 же году данный показатель существенно снизился, что связано, прежде всего, с существенным снижением чистой прибыли банка.

Не менее важным является показатель рентабельности активов (ROA), который рассчитывается по следующей формуле[12, c.87]:

ROA = P / A * 100%, (3)

где P – чистая прибыль;

А – активы банка.

Также рассчитаем рентабельность активов за 2 года:

RОА (2016) = -2305 / 1062149 * 100% = -0,22%

RОА (2017) = 11408 / 1212743 * 100% = 0,94%

RОА (2018) = 2136 / 1224222 * 100% = 0,17%

Данный показатель за год повысился, что также окажет позитивное влияние на инвестиционный климат ПАО «Промсвязьбанка», так как рентабельность активов показывает способность активов компании порождать прибыль. Отрицательный показатель чистой прибыли повлиял и на рентабельность. В 2017 же году ситуация выправилась, и у предприятия положительный показатель чистой прибыли. Это связано, прежде всего, с дестабилизацией экономики. Следует помнить о том, что в расчет рентабельности активов не включаются заемные средства, и этот показатель не полностью отражает реальное положение того или иного банка. В случае с ПАО «Промсвязьбанк» колоссальное снижение этого показателя связано, прежде всего, с уменьшением количества заемных средств. За последний год рентабельность активов анализируемого банка существенно снизилась, что связано, прежде всего, со снижением чистой прибыли. Аналитики связывают данный феномен со снижением объема привлеченных средств банка, что в свою очередь обусловлено рядом кризисных явлений в экономике страны.

Показатели, которые демонстрируют ликвидность активов любого анализируемого предприятия, называются коэффициентами ликвидности. В банках особенностью данных коэффициентов является регулирования их значений Центральным Банком Российской Федерации. К коэффициентам ликвидности относятся:

- норматив достаточности собственных средств (НДСС)

- коэффициент мгновенной ликвидности,

- коэффициент текущей ликвидности,

- коэффициент долгосрочной ликвидности.

Рассмотрения и расчет значений данных коэффициентов позволяет выявить проблемы в реализации активов банка.

Значения данных коэффициентов по ПАО «Промсвязьбанку» приведены в таблице 2:

Таблица 2 - Нормативы ПАО «Промсвязьбанка»[20]

Показатели

Коэффициент

Норматив

01.01. 2017г.

01.01. 2018г.

01.01. 2019 г.

Норматив достаточности собственных средств (капитала) банка

Н1

min 10%

10,4%

10,8%

11,2%

Норматив мгновенной ликвидности банка

H2

min 15%

22,5%

43,9%

40,7%

Норматив текущей ликвидности банка

H3

min 50%

68%

72,3%

72,5%

Норматив долгосрочной ликвидности банка

H4

max 120%

111%

102,3%

93,6%

Н1 показывает возможность устранения финансовых потерь за свой счет, не в ущерб своим клиентам, его увеличение за 2017 и 2018 год говорит о повышении надежности банка в плане устранения непредвиденных или кризисных ситуаций.

Анализ коэффициентов ликвидности начинается с показателя Н2. Его уровень зависит от объёма общей суммы ликвидных активов (денежные средства и активы до 30 дней) и суммы обязательств по счетам до востребования и на срок до 30 дней. Критический уровень – 15%. На 01.01.2017 – 22,5%, 01.01.2018 – 43,9%, 01.01.2019 - 40,7%.

Наряду с показателем текущей ликвидности (Н2) вводится показатель мгновенной ликвидности банка (Н3), который определяется в виде отношения высоколиквидных (денежные средства в наличной и безналичной форме) активов к быстро оборачивающимся депозитам до востребования. Минимально допустимое значение 50%. На 01.01.2017 – 68%, 01.01.2018 – 72,3%, 01.01.2019 – 72,5%.

Долгосрочную ликвидность банка характеризует показатель Н4. Он рассчитывается в виде отношения долгосрочных кредитов (сроком свыше одного года) к собственному капиталу и обязательствам банка сроком погашения свыше одного года. Максимальное значение установлено в пределах 120 %.

По состоянию на 01.01.2017 года – 111%, 01.01.2018 – 102,3%, 01.01. 2019 – 93,6%.

Показатель долгосрочной ликвидности рассчитывается (Н4)[14, c.77]:

Н4 =Крд / К + ОД + 0,5 х О* х 100% (6)

где,

Крд – кредитные требования с оставшимся сроком;

К Крд – относятся следующие долгосрочные вложения;

ОД – обязательства (пассивы) банка по кредитам и депозитам, полученным банком;

О* – определяются как минимальный совокупный остаток средств по счетам юридических (кроме кредитных организаций) и физических лиц.

Существует обратная связь между коэффициентами H3 и H4, и в ПАО «Промсвязьбанк» как за 2017, так и за 2018 год произошло увеличение коэффициента текущей ликвидности (Н3) и уменьшение показателя долгосрочной ликвидности (Н4). Это свидетельствует о том, что данный банк стал больше использовать краткосрочные активы, нежели долгосрочные. Многие могут подумать, что это свидетельствует о снижении надежности банка, однако это связано с наступившей, так называемой «второй волной» кризиса, поэтому то потребители услуг ПАО «Промсвязьбанк» и опасается вложений в долгосрочные активы и предпочитают краткосрочную доходность.

Основными коэффициентами прибыльности банка являются:

    1. Коэффициент доходности капитала (К1), получивший в мировой практике название ROE, определяется как отношение полученной чистой прибыли к собственному капиталу банка и показывает, как функционирует банк с точки зрения доходности (отдачи) капитала. Напомним их значения:

К1 (2016) =) -2305/ 68992 * 100% = -3,34%

К1 (2017) = 11408 / 83442 * 100% = 13,67%

К1 (2018) = 2136 / 91533 * 100% = 2,33%

Чем больше значение данного показателя, тем более эффективно работает банк с точки зрения использования капитала.

2. Коэффициент прибыльности (рентабельности) активов (К2), о котором мы тоже уже упоминали выше:

К2 (2016) = -2305 / 1062149 * 100% = -0,22%

К2 (2017) = 11408 / 1212743 * 100% = 0,94%

RОА (2018) = 2136 / 1224222 * 100% = 0,17%

3. Мультипликатор капитала (К3) связывает между собой коэффициенты прибыльности капитала и прибыльности активов:

Мультипликатор капитала вычисляется по формуле[3, c.87]:

К3 =А/K, (7)

где, А – активы банка;

К – капитал банка.

К3 (2016) = 1062149 / 68992 = 15,39

К3 (2017) = 1212743 / 83442= 14,53

К3 (2018) = 1224222 / 91533 = 13,37

4. Показатель прибыльности доходов или маржа прибыли (К4) показывает удельный вес прибыли в сумме полученных банком доход[6, c.67]:

К4 = П/Д*100%, (8)

где П – чистая прибыль;

Д – полученные банком доходы.

К4 (2016) = -2305 / 224949 * 100% = -1,02%

К4 (2017) = 11408 / 247784* 100% = 4,6%

К4 (2018) = 2136 / 222812 * 100% = 0,95%

Повышение данного показателя свидетельствует о снижении доли доходов, направляемых на покрытие расходов.

5. Коэффициент использования активов (К5), определяемый отношением совокупного дохода банка к средней величине активов, характеризует доход, полученный с каждого рубля активов и определяется, по формуле[8, c.98]:

К5 = Д/A*100%, (9)

где, Д – доход полученный банком;

А – активы банка.

К5 (2016) = 224949 / 1062149 * 100% = 21,17%

К5 (2017) = 247784 / 1212743* 100% = 20,43%

К5 (2018) = 222812 / 1224222 * 100% = 18,2%.

Доход с каждого вложенного рубля планомерно снижался на протяжении последних трех лет.

Все анализируемые показатели данного банка говорят о том, что на нем сильно отразился кризис 2014 года, однако уже к 2017 году ПАО «Промсвязьбанк» смогло выйти на докризисный уровень. При всем при этом, не все показатели ликвидности демонстрируют положительную динамику с 2016 года. К примеру, показатель долгосрочной ликвидности снизился, что свидетельствует о том, что долгосрочные активы банка уменьшились. Это связано, прежде всего, со снижением активности в области выдачи долгосрочных кредитов, так как банк с 2017 года придерживается политики выдачи краткосрочных кредитов и ссуд. Причиной данной политики явился факт невозврата части долгосрочных кредитов компаниями, разорившимися в кризисный и посткризисный период. В 2017 году и 2018 году ПАО «Промсвязьбанк» более 90% своих кредитов выдавал на срок до 5 лет, дабы избежать подобной ситуации в будущем.

Показатели прибыльности банка демонстрируют разнонаправленную динамику на протяжении трем последних лет. Это связано с тем, что в 2016 году ПАО «Промсвязьбанк» понес чистый убыток в размере 3242 млн. рублей, в 2017 же году у банка была существенная чистая прибыль в 11408 млн. рублей. В 2018 году чистая прибыль оказалась куда ниже – всего 2136 млн. рублей, что более чем в 5 раз ниже уровня 2017 года. Это свидетельствует о том, что у банка большие проблемы с нормированием своей прибыль, а, следовательно, у него наблюдается средний уровень стабильности в плане привлечения средств, о чем, по сути, и свидетельствует снижение норматива долгосрочной ликвидности со 111% до 93,6% за последние два года (с 2016 по 2018 год).

Показатели рентабельности банка также были отрицательными в 2016 году, так как по итогам года ПАО «Промсвязьбанк» вышел в убыток. В 2017 и 2018 гг. же рентабельность вновь вернулась к положительным значениям, что существенно повысило инвестиционную привлекательность данного банка.

Несмотря на отрицательную рентабельность, коэффициент использования активов за анализируемый период ежегодно составлял свыше 20%, что говорит о том, что, хоть у банка и были кризисные времена, но он рационально использовал свои активы в целях недопущения потери своих важнейших клиентов и банкротства. Помимо этого, и мультипликатор каптала также на протяжении всего анализируемого периода составлял внушительную величину (также более 20% ежегодно), что говорит о доходных вложениях капитала ПАО «Промсвязьбанк».

Отправной точкой для анализа бизнес-процессов служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа, позволяющих выявить проблемные точки в организации бизнес-процессов. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

В банковском секторе проведение SWOT-анализа усложняется тем, что существует банки с государственной поддержкой, которые конкурируют с другими банками на более выгодных условиях. Объектом анализа в данной статье является ПАО «Промсвязьбанк», один из лидеров среди российских банков.

Примечательно, что матрица SWOT – анализа содержит 4 квадранта – то есть 4 категории.

Первый шаг - это определить, какие критерии будут включены в каждой из четырех категорий.

Сильные стороны предприятия (strengths):

  1. Статус банка. Как уже отмечалось ранее, ПАО «Промсвязьбанк» одним из надежных российских банков, ключевым банком, кредитующим малый и средний бизнес.
  2. Широкая сеть. Региональная сеть насчитывает более 300 точек продаж, охватывающая около 88% населения. В Казани ПАО «Промсвязьбанк» представлено пятью отделениями в разных точках города.
  3. Высокое доверие со стороны потребителей. Этому свидетельствует рост вкладов и депозитов как физических, так и юридических лиц.

Слабые стороны (weaknesses), особенно важные в определение проблем бизнес-процессов любой организации:

  1. Высокая текучесть кадров на низших должностях. Типичная для банков ситуация, к сожалению, распространяется и на ПАО «Промсвязьбанк».
  2. Мошенничество с кредитными картами. С развитием информационных технологий участились случаи хакерства и нелегальные манипуляции с кредитными картами.
  3. Отсутствие кредитования крупного бизнеса. Занимая среднюю нишу в банковском секторе, ПАО «Промсвязьбанк» не кредитует крупный бизнес, отдавая такое предпочтение более крупным банкам.

Возможности для предприятия (opportunities):

  1. Расширение клиентской базы. ПАО «Промсвязьбанк» может разработать уникальные программы кредитования для расширения клиентской базы.
  2. Новые предложения кредитования. Кредитование на более выгодных условиях, по сравнению с конкурентами.

Угрозы для предприятия (threats):

  1. Повышение конкуренции. Немаловажный фактор для банковского сектора. Может ужесточиться конкуренция не только с уже существующими кредитными организациями, но и с банками, вновь прибывшими на кредитный рынок.
  2. Экономический кризис. Пожалуй, самая важная угроза для любого банка, так как во время кризиса происходит дестабилизация как всей экономике в целом, так и банковского сектора в частности.

Наглядно представим матрицу SWOT-анализа.

Таблица 3 - Первый этап (матрица) SWOT-анализа[20]

Сильные стороны

Слабые стороны

1.Статус банка

2.Широкая сеть

3.Высокое доверие со стороны потребителей

1.Высокая текучесть кадров на низших должностях

2. Мошенничество с кредитными картами

3. Отсутствие кредитования крупного бизнеса

Возможности

1.Расширение клиентской базы

2.Новые предложения кредитования

Угрозы

1.Повышение конкуренции

2.Экономический кризис

Исходя из проведенного анализа деятельности ПАО «Промсвязьбанк» можно выделить ряд проблемных точек, связанных с их бизнес-процессами:

  1. Основной проблемой является получение краткосрочной доходности. Как уже отмечалось ранее, в последние годы банк стал уделять большее внимание выдаче кредитов на срок до 5 лет, следовательно, банк рассчитывает получать доходы в короткий период времени, не думая о клиентов, готовых брать долгосрочные займы под хорошие проценты, что, в свою очередь, увеличит доходы ПАО «Промсвязьбанк». Банку стоить уделить особое влияние долгосрочной ликвидности. За последние три года данный показатель существенно снизился, а значит банк стал больше обращать внимание на краткосрочный заработок, что, в свою очередь, может оказать негативное влияние на банк в долгосрочной перспективе.
  2. Банку следует уделять пристальное внимание показателям своей деятельности, так как их нестабильность отпугивает не только клиентов банка, но и потенциальных инвесторов. Особое внимание заслуживает показатель отдачи вложенных средств, то есть рентабельности, так как для инвестора данный показатель является одним из ключевых при выборе инвестиционного объекта.
  3. Банку пора задуматься о кредитовании крупного бизнеса. ПАО «Промсвязьбанк» занял уверенную нишу в кредитовании малого и среднего бизнеса, однако для дальнейшего развития стоит подумать о переходе на качественно новый уровень кредитования.
  4. Реинжиниринг также можно провести в системе резервирования банка, так как в настоящий момент резервы в ПАО «Промсвязьбанк», на наш взгляд, не рационализированы, что приводит к потерям из-за снижения оборота денежных средств в банке.
  5. Система обслуживания клиентов – также один из наиболее существенных бизнес-процессов в анализируемом банке.

Рассмотрев проблемные точки в плане бизнес-процессов в банке, можно перейти непосредственно к моделированию и реинжинирингу одного из вышеупомянутых бизнес-процессов.

    1. Реинжиниринг бизнес-процесса обслуживания клиентов.

Для проведения реинжиниринга бизнес-процессов в ПАО «Промсвязьбанк» был выбран отдел прямых продаж и клиентского обслуживания. Выбор данного отдела обусловлен тем фактом, что бизнес-процессы отдела являются основой ведения бизнеса всего банка, а прибыльность банка, в свою очередь, зависит от эффективности деятельности отдела продаж и клиентского обслуживания. Сотрудники отдела работают как с действующими, так и с потенциальными клиентами, поэтому, на наш взгляд, реинжиниринг деятельности данного отдела наиболее рационален. Именно от деятельности этого отдела зависит формирование деловой репутации банка и мнений клиентов о ПАО «Промсвязьбанк», что в свою очередь влияет на конкурентоспособность банка на рынке.

Прежде чем переходить непосредственно к реинжинирингу, разберем функциональные обязанности отдела, что в дальнейшем поможет выделить ряд бизнес-процессов.

В отделе пять основных сотрудников, имеющих вертикальную структуру подчинения. Рассмотрим данную структуру более подробно на рисунке 2

Главный менеджер

Ведущий менеджер

Менеджер

Менеджер

Старший менеджер

Рисунок 2 – состав менеджмента отдела продаж и клиентского обслуживания ПАО «Промсвязьбанк»

Ключевой проблемой данного отдела является отсутствие каких-либо задокументированных должностных инструкций для каждого из вышеуказанных менеджеров. Проведя исследование и анализ документации ПАО «Промсвязьбанк», мы выявили, что существуют следующие функции отдела прямых продаж и клиентского обслуживания:

- консультация клиентов по продуктам ПАО «Промсвязьбанк»,

- прием и обработка документов клиентов при подачи заявок на ипотеку и автокредит,

- выполнение всех операций, связанных с вкладами физических лиц, то есть открытие или закрытие счета, полное или частичное снятие или пополнение счета,

- прием кредитных платежей от клиентов банка,

- продажа пластиковых карт,

- прием заявлений от действующих клиентов банка,

- кросс - продажи.

Исходя из вышеуказанных функций, можно выделить ряд следующих бизнес – процессов в ПАО «Промсвязьбанк»:

  1. Консультации клиентов по ипотечному кредиту и прием заявок от них;
  2. Консультации и прием заявок по автокредитованию;
  3. Консультации и прием заявок по пластиковым картам;
  4. Депозитное обслуживание клиентов;
  5. Формирование заявки в системе ABSHost;
  6. Депозитное сопровождение.

Рационально будет выделить операции по каждому из этих шести бизнес – процессов.

В консультации клиентов по ипотечному кредиту и прием заявок от них данных операций 4:

- консультация клиентов по продуктам банка,

- консультация по документам, необходимым для получения ипотечного кредита,

- прием и проверка документов заемщика,

- проверка клиентов на соответствия требованиям банка.

По автокредитованию и консультации и приему заявок по пластиковым картам перечень операций в точности аналогичный. А вот по депозитному обслуживанию клиентов перечень операций несколько иной, а именно:

- консультация клиентов по продуктам банка,

- проверка клиентов на соответствия требованиям банка,

- открытие депозитов клиентов в системе ABSHost путем применения модуля «Депозиты Физических лиц - Новые»,

- заведение карточки клиента в модуле CRM.

Специфическим являются и операции по заведению заявок в системе ABSHost на кредитные продукты ПАО «Промсвязьбанк»:

- заведение карточки клиента в модуле CRM,

- открытие кредитной заявки клиентов в системе ABSHost путем применения модуля «Кредитные заявки - Новые»,

- сканирование всех необходимых документов клиента с последующих их выкладыванием на сервере.

В депозитной сопровождении основных операций также 4:

- консультации клиентов, имеющих депозит в ПАО «Промсвязьбанк» по всем имеющимся у них вопросам,

- закрытие депозита,

- частичное снятие денежных средств в модуле ABSHost «Депозиты Физических лиц».

Отнесение заявки на подпись главному менеджеру

Прием заявки

Запись детальной информации о заявке и проверка клиента

Сбор подписей клиента

Сбор документов клиента и внесение заявки в электронную систему

Завершение оформления заявки

Печать заявки

Рисунок 3 – Блок схема обработки заявки клиента.

Рационально будет выделить так называемую функциональную блок – схему как меру графического изображения бизнес – процессов в ПАО «Промсвязьбанк». Данная блок – схема представлена на рисунке 3.

В анализируемом нами отделе ПАО «Промсвязьбанк» отсутствует четкое выделение бизнес – процессов, что, в сою очередь, обусловило отсутствие определенного регламента бизнес – процессов.

Суть данной блок – схемы заключается в наглядном представлении процесса приема и обработки заявок клиентов в ПАО «Промсвязьбанк». Эффективность бизнес – процесса обработки заявок нарушается из-за задержек, обозначенных на блок – схеме в овалах.

Рассмотрим более подробно бизнес - процесс консультации клиентов по банковским продуктам.

В этом процессе два основных исполнителя – менеджер и клиент. Бизнес – процесс начинается тогда, когда клиент банка приходит в отделение и обращается к менеджеру или сотруднику. После приветствия, менеджеру необходимо запомнить имя клиента, с целью дальнейшего уважительного обращения к нему. Задавая ряд наводящих вопросов, менеджер выявляет потребность клиента в определенных продуктах ПАО «Промсвязьбанк». Ответы на вопросы подлежат записи, дабы избежать повторов в беседе. После ряда вопросов, менеджер подводит итог беседе и озвучивает клиенту возможные, интересующие его банковские продукты с целью избежания дальнейшего недопонимания.

Далее менеджер начинает презентовать продукт, при этом на входе при формировании блок – схемы будет находиться потребность в информации по продукту, а на выходе – получение данной информации. При этом если клиента не заинтересовала информация о предложенном менеджером продукте, бизнес – процесс заканчивается. Если все же клиент заинтересовался, начинается бизнес – процесс, описанный на рисунке 3. При этом каждый клиент, после приема заявки, подвергается тщательной проверке со стороны ПОА «Промсвязьбанк» на соответствие требованиям банка.

К примеру, чтобы получить ипотечный кредит, клиент должен соответствовать следующим требованиям:

- находиться в возрасте от 21 до 55 лет для женщин и до 60 для мужчин,

- иметь постоянное трудоустройство в регионе, где функционирует банк,

- общий трудовой стаж клиента должен составлять не менее одного года.

По автокредитованию у ПАО «Промсвязьбанк» требования еще жестче:

- находиться в возрасте от 21 до 55 лет для женщин и до 60 для мужчин,

- иметь постоянное трудоустройство в регионе, где функционирует банк,

- общий трудовой стаж клиента должен составлять не менее одного года,

- стаж работы на последнем месте работы должен составлять не менее трех месяцев,

- клиент должен иметь постоянную регистрацию в регионе присутствия ПАО «Промсвязьбанк».

При несоответствии требованиям, бизнес – процесс завершается. При соответствии – начинается сбор документов клиента для оформления заявки. Обычно это оригинал и копия паспорта, трудовая книжка, справка о доходах 2НДФЛ и так далее.

Если у клиента нет с собой какого–либо необходимого документа, бизнес – процесс не завершается, а приостанавливается на время, пока клиент не принесет данный документ. При наличии с собой всех нужных документов, начинается оформление заявки. В конечном итоге данный бизнес – процесс должен прийти к логичному итогу – совершение продажи.

Для эффективной реализации данного бизнес – процесса, клиент на каждом его этапе должен быть удовлетворен действиями менеджера.

Проведем оценку сервисного обслуживания клиентов при оформлении заявок. Для этого составим так называемую анкету «тайного клиента». Данная анкета состоит из трех основных блоков: вежливость, профессионализм и результативность. Представим результаты по ПАО «Промсвязьбанк» в таблице 4 с разбивкой на блоки и оценками по сто балльной шкале.

Таблица 4 - Анкета «тайного клиента» в ПАО «Промсвязьбанк»

Блок №1 – Вежливость

Параметры

Оценка

Теплое приветствие

100%

Знакомство

98%

Обращение к клиенту по имени

100%

Улыбка

96%

Теплое прощание

100%

Средний коэффициент по блоку №1

98,8%

Блок №2 – Профессионализм

Идеальное знание всех продуктов

95%

Доходчивость объяснений

88%

Умение правильно донести информацию

60%

Работа с возражениями

61%

Обратная связь от клиента

82%

Средний коэффициент по блоку №2

77,2%

Блок №3 – Результативность

Побуждение клиента к подаче заявки

71%

Обмен контактными данными

31%

Договор о последующих встречах

25%

Предложение дополнительных продуктов

90%

Рекомендация знакомым

42%

Средний коэффициент по блоку №3

51,8%

В результате проведенного исследования было выявлено, что средний коэффициент по блоку «вежливость» почти максимален, а, значит, менеджеры крайне учтивы и доброжелательны со своими клиентами.

По блоку «профессионализм» коэффициент выше среднего и составляет 77,8%. Однако, просели такие показатели, как работа с возражениями и умение правильно донести информацию, что крайне негативно отражает на подаче заявок клиентами в ПАО «Промсвязьбанк».

Наиболее низкий из трех блоков – средний коэффициент блока «результативность» - всего 51,8%. Это свидетельствует о том, что менеджер не стремится к конкретному результату при консультации клиента. Особенно низки показатели обмена контактными данными и договора о последующих встречах, что, в свою очередь, показывает нежелание менеджеров к дальнейшему сотрудничеству с одними и теми же клиентами.

Исследуемый нами процесс имеет следующие недочеты:

  1. бизнес - процесс не направлен на формирование у потенциальных клиентов положительного впечатления о банке. Данный недочет является очень важным, ведь даже если клиент, проконсультировавшийся в банке не стал в дальнейшем с ним сотрудничать по причине отсутствия потребности, при положительных впечатлениях, полученных в результате консультации с сотрудником банка он может рассказать об этом своим родным и знакомым, тем самым расширив базу потенциальных клиентов банка.
  2. Процесс в том виде, в каком он исполняется в банке может быть закончен досрочно, не дойдя до самого конца. То есть если клиента не устраивает какой-либо продукт, либо если не соответствует требованиям банка к заемщикам, он встает и уходит, и при этом, бизнес - процесс является не завершенным, ресурсы потрачены впустую, основная цель не достигнута.

Для того чтобы разрешить выявленные в ходе анализа и описания бизнес - процесса все недочеты, а также для того чтобы еще более оптимизировать данный бизнес - процесс, сделать его более качественным, разработаем мероприятия по реинжинирингу данного бизнес - процесса.

Основные мероприятия по реинжинирингу бизнес – процесса консультации клиентов банка по кредитным продуктам следующие:

  1. Переименование бизнес – процесса. В настоящее время используемая терминология предполагает в большей степени консультацию, нежели продажу банковских продуктов. Мы предлагаем переименовать бизнес – процесс и использовать слова «Продажа банковских продуктов», что, в свою очередь, подстегнет менеджеров не просто к консультационной деятельности, а именно к продаже банковских продуктов. Переименование бизнес – процесса подразумевает, помимо прочего, изучение менеджерами сути продаж банковских продуктов с целью максимизации полезности каждого из них. При этом руководством должны ставиться перед каждым менеджером цели продаж, и, соответственно, обговариваться поощрительные меры по успешной реализации данных целей. Необходимо четко определять бизнес – план для каждого менеджера как в краткосрочной (на месяц), так и в долгосрочной (год) перспективе.
  2. Разработка базы данных фиксации контактов клиентов также будет способствовать рационализации деятельности менеджеров и увеличению совокупной прибыли ПАО «Промсвязьбанк». База данных позволит проводить клиентское обслуживание более быстро, а привлечение новых клиентов будет протекать быстрее.
  3. Необходимо повысить время бизнес – процесса с целью максимизации качества оказываемых менеджером услуг. При этом увеличиться время должно лишь по причине того, что будут выполняться дополнительные обязательные операции, способствующие привлечению большего числа потенциальных заявок клиентов.
  4. Еще одним мероприятием реинжиниринга является разработка регламента, в котором будут прописываться основы взаимодействия менеджеров с клиентами при продаже банковских услуг. В ПАО «Промсвязьбанк» введение данного регламента подразумевает ряд организационных изменений, а именно:

- введение обязательных анкет – разрешений,

- отражение всех сторон взаимодействия менеджеров с клиентом в электронной системе ABSHost,

- соблюдение регламента не только менеджерами, но и остальными сотрудниками ПАО «Промсвязьбанк».

Разработаем новую блок – схему бизнес – процесса под названием «Продажа клиентам кредитного продукта», которая, в свою очередь, устранит задержки схемы, изображенной на рисунке 3.

Новая модель, разработанная в рамках реинжиниринга должна отличаться от старой тем, что в ней будут отсутствовать возможности досрочного завершения бизнес – процесса, и, тем самым, устранится время ожидания.

Новая блок – схема представлена на рисунке 4.

Печать заявки и одновременная отправка заявки на подпись главному менеджеру

Прием заявки

Запись детальной информации о заявке и проверка клиента

Сбор подписей клиента

Завершение оформления заявки

Сбор документов клиента и внесение заявки в электронную систему

Рисунок 4 – блок схема бизнес – процесса «Продажа клиентам банковских продуктов»

Как видно из новой блок – схемы, задержек в процессе оформления продажи банковских продуктов не наблюдается из-за введения вышеупомянутых мероприятий по реинжинирингу бизнес – процесса.

Также основной реинжиниринга в банке является внедрение новых технологий Дистанционного Банковского обслуживания (ДБО).

Инновации и развития - один из важнейших ответов вызовы в современных реалиях банковского сектора. Сам Промсвязьбанк сейчас сильно меняется, меняет свою стратегию, рассматривает дальнейшие пути развития, в том числе в области ИТ. При этом в банке считают, что с точки зрения развития инноваций нужно смотреть не на ближайшее будущее, а на технологии, которые находятся в самом начале цикла популярности продукта. К таковым можно, к примеру, отнести цифрового советника по платежам, геолокационные продукты и сервисы, цифровое взаимодействие с регулятором.

Если нацеливаться на технологии, которые уже прошли начальную стадию популярности и уже много где используются, то любой банк будет все время находиться в роли догоняющего, не исключением является и Промсвязьбанк.

Все банки, рано или поздно, вынуждены двигаться в сторону цифровых банков, потому что рано или поздно «цифра» вытеснит традиционные подходы. Поколения меняются. Когда это произойдет, никто сказать не может, но очевидно, что ровно так же как появление в 90-х годах интернета в корне изменило бизнес-модели большинства компаний к 2010 году, появившиеся сейчас технологии через 20 лет изменят бизнес-модели и модели потребления. Именно в этой связи банки на современном этапе стремятся разработать и внедрить как можно больше технологических новшеств.

Для себя банк выделил наиболее интересные технологии, включающие, например, регуляторные технологии (RegTech) для оптимизации взаимодействия с регуляторами и соответствия их требованиям.

Другие интересные для банка технологии - разговорные интерфейсы (Conversational User Interfaces). Они, по мнению информационного отдела Промсвязьбанка, достигнут зрелости примерно через 2-5 лет. Также стоит отметит и о направлении цифровых помощников: они только появляются, хотя некоторые банки, в том числе российские, уже используют элементы этих технологий. Они подразумевают использование геопозиционирования, Big Data, искусственного интеллекта и машинного обучения. Выход на массовый рынок этих технологий можно ожидать через 3-4 года.

Открытые банковские системы - микросервисы вместе с API и системным подходом позволяют предоставлять банковские сервисы клиентам по требованию. Без таких систем через несколько лет невозможно будет оставаться конкурентоспособным на рынке.

Также совсем недавно Промсвязьбанк представил вариант целевой ИТ-архитектуры банка. Здесь нужно говорить об открытых фронтальных системах, и большинство банков-лидеров идет в этом направлении. Автоматизация бизнес-операций в этой модели выносится в отдельный промежуточный слой, а продуктовые фабрики отвязываются от классических АБС. За счет этого можно достигнуть более высокой гибкости, возможности кросс-продаж, сокращения затрат.

Такая архитектура позволит перейти к модели бимодальных ИТ, когда речь идет о сочетании новых подходов к разработке - таких как Agile, DevOps с существующими монолитными системами[10].

Большое значение имеет культура и кадры. Agile культура проникает в бизнес а современном этапе развития банковских технологий.

Эту культуру надо принимать и развивать совместно с бизнесом. На современном этапе в конце 2018 года Промсвязьбанк представил так называемый «Agile манифест», который должен быть принят всеми участниками процесса.

Ключевым событием для банка в развитии информационных технологий стал - TAdviser SummIT, который состоялся в Москве 29 ноября 2018 года и привлек более 700 участников - руководителей и экспертов ИТ-подразделений крупнейших компаний и государственных ведомств России, представителей ИТ-разработчиков и подрядчиков. В ходе мероприятия обсуждались перспективы цифровой трансформации бизнеса и госорганов, развитие технологий, продуктов и сервисов. В пленарной части и пяти тематических секциях прозвучало более 70 докладов. Мероприятие прошло в 5 залах Digital October.

Весной 2018 года дирекцию информационных технологий возглавил Сергей Пегасов. C начала 2017 года в Промсвязьбанке идет переход на широкое использование практик Agile. Пилотирование Agile банк начинал еще полтора года назад на проекте по созданию новой системы дистанционного банковского обслуживания (ДБО) для юридических лиц. Теперь стоит задача масштабировать эту практику и на другие системы банка.

Для работы по гибкой методологии в одну группу объединяют сотрудников, ответственных за вывод нового продукта: представителей от бизнес-линий банка и разработчиков, в том числе по смежным системам.

Переход на Agile, по словам аналитиков, в первую очередь дал банку гибкость в разработке в сравнении тем, что было ранее.

При работе по старой схеме разработка выполнялась большими блоками, и часть технического задания на проект уже могла терять актуальность к моменту завершения работ по нему. Теперь работы выполняются небольшими инкрементами, и бизнес совместно с командой разработчиков определяет, какой функционал войдет в ближайший инкремент.

В Промсвязьбанке также были разработаны 3 основные дискриминанты увеличения скорости приема заявок от клиентов:

  1. Разработка базы данных фиксации контактов клиентов также будет способствовать рационализации деятельности менеджеров и увеличению совокупной прибыли ПАО «Промсвязьбанк». База данных позволит проводить клиентское обслуживание более быстро, а привлечение новых клиентов будет протекать быстрее.
  2. Необходимо повысить время бизнес – процесса с целью максимизации качества оказываемых менеджером услуг. При этом увеличиться время должно лишь по причине того, что будут выполняться дополнительные обязательные операции, способствующие привлечению большего числа потенциальных заявок клиентов.
  3. Еще одним мероприятием является разработка регламента, в котором будут прописываться основы взаимодействия менеджеров с клиентами при продаже банковских услуг. В ПАО «Промсвязьбанк» введение данного регламента подразумевает ряд организационных изменений, а именно:

- введение обязательных анкет – разрешений,

- отражение всех сторон взаимодействия менеджеров с клиентом в электронной системе ABSHost,

- соблюдение регламента не только менеджерами, но и остальными сотрудниками ПАО «Промсвязьбанк».

При этом нельзя утверждать, что полученная гибкость сама по себе дает ускорение с точки зрения производства. Agile, по мнению аналитиков, - это не только производительность, но и обоснование того, насколько гибко ИТ совместно с бизнесом могут за короткий период времени перестроить свой план работ, и про более качественное удовлетворение потребностей клиента[14].

Есть утверждение, что с переходом в Agile вывести новую функциональность на рынке банковских услуг. Но если посчитать, сколько людей в Промсвязьбанке станет работать конкретно над этим продуктом по сравнению с классическим подходом, то станет понятно, что ускорение произошло не столько из-за изменения методологии разработки, сколько из-за горизонтального масштабирования команды.

Необходимость включения выделенных специалистов от бизнес-подразделений в Agile-команду требует расширения числа сотрудников. Касательно непосредственно разработчиков, всего по состоянию на начало 2019 года в Промсвязьбанке порядка 700 специалистов. В 2019 году команду планируется увеличить еще примерно на 200 сотрудников.

По мнению руководителей Промсвязьбанка, основная проблема для полномасштабного перехода на Agile в банках заключается в том, что существует набор систем, которые используются сразу как минимум 2-3 бизнес-линиями, что затрудняет создание Agile-команды по продукту. При переходе на Agile в первую очередь необходимо решить вопрос, как на одних и тех же системах, которые дорабатываются в интересах разных внутренних бизнес-линий, построить качественную разработку.

Переход на Agile означает смену философии своей работы. И для бизнес-линии банка это является самым большим вызовом, так как нагрузка будет более существенной, нежели сейчас.

Переход на Agile сложен и для разработчиков. Не все разработчики готовы работать по гибкой методологии. Но проектов в банке много, и сотрудник, которого не устраивает та или иная команда или бизнес-линия, может перейти в другую.

Вообще на современном этапе развития технологий в Промсвязьбанке приоритетными являются 3 направления:

-Цифровая трансформация,

- Big Data,

- машинное обучение.

Банк провел масштабную работу по изменению не только визуального образа, но и всех процедур внутри банка. Поэтому ребрендинг и интеграция включают в себя не только смену фирменного стиля, но и обучение персонала, изменений процедур запуска продуктов, масштабные ИТ-инвестиции и др.

Интеграционные процессы с банком Возрождение продолжаются. В течение текущего года банк донастроит процедуры ИТ, кросс-продажи, различные сервисы. Большая часть других проектов в рамках интеграции выполнена. В частности, унифицирована продуктовая линейка, стоимостные параметры.

В 2019 году Промсвязьбанк создает новую современную ИТ-платформу в рамках цифровой трансформации. Среди ее приоритетов - Big Data и машинное обучение.

Искусственный интеллект, по мнению аналитиков, станет главным драйвером быстрых изменений в банкинге. В числе сфер его применения в Промсвязьбанке - разговорный интерфейс. Банк обучает чат-бот для мобильного банка на основе искусственного интеллекта, который во многих случаях сможет заменить сотрудников контактного центра. По состоянию на конец апреля 2019 года роботам уже можно передать минимум 20% задач. В ближайших планах - поднять этот показатель до 50%.

В рамках цифровой трансформации Промсвязьбанк планирует также расширить функционал банкоматов и терминалов. Учитывая солидную зарплатную базу Промсвязьбанка и еще сохраняющуюся потребность в наличных, этот канал продолжает иметь особую значимость. В этом году банк обновил программное обеспечение всех терминалов, чтобы они могли не только выдавать деньги, но и общаться с клиентами, предлагать им продукты.

Внедрение новой системы дистанционного банковского обслуживания будет способствовать минимизации времени для заведения заявки. Теперь клиенты смогут проводить все операции в интернет-банке, что позволит увеличить входные заявки в систему, а также снизят операционные ошибки.

Еще одна сфера приложения усилий банка - P2P-платежи. Многие банки-партнеры Промсвязьбанка используют его цифровую платформу для P2P-переводов.

В заключении главы хотелось бы отметить, что на современном этапе автоматизированные системы в банках – крайне важный аспект успешного функционирования любого коммерческого банка. Несмотря на то, что банки пытаются упростить взаимодействия с клиентами, у них не всегда это получается. Причиной этому является, помимо прочего, появление и развитие нового вида мошенничества – интернет-мошенничество, которое в банковской сфере связано, в первую очередь, с карточными продуктами. Каждый банк стремится минимизировать риски подобных потерь для клиентов, поэтому и совершенствует системы защиты информации.

Исходя из представленных данных и реинжиниринга бизнес – процесса, проведем анализ совершенствования деятельности ПАО «Промсвязьбанк».

  1. Совершенствование деятельности ПАО «Промсвязьбанк» после проведения реинжиниринга.

При проведении реинжиниринга, рационально будет оценить ежедневную прибыль, которую будет получать ПАО «Промсвязьбанк» при реинжиниринге бизнес – процесса в новой схеме продаж кредитных продуктов. Ежедневным доходом в данном случае будет являться сумма процентов, которые клиент уплачивает банку за один день пользования кредитом ПАО «Промсвязьбанк».

Средняя сумма кредита, выдаваемого анализируемым банком, составляет 100 тысяч рублей. Если клиент берет кредит в 100 тысяч рублей под средний процент в 13% годовых, рассчитаем ежедневную выплату процентов по кредиту исходя из следующей формулы:

А = S*0,13/365 (10)

Где,

А – ежедневный доход банка по выдаваемому кредиту,

S – сумма выдаваемого кредита.

При условии, что средняя сумма равна 100 тыс. рублей, получим

100000*0,13/365 = 35,62 руб. в день

Максимальная величина кредита, выдаваемого ПАО «Промсвязьбанк», равна 10 млн. рублей. Исходя из этого, максимальная ежедневная прибыль по такому кредиту составит:

10000000*0,13/365 = 3561,9 руб. в день

Таким образом, успешное выполнение данного бизнес-процесса может принести банку примерно от 35,62 до 3561,9 руб. в день, и это всего лишь от одной успешной консультации клиента, которая достигнет поставленной цели, то есть осуществится продажа кредитного продукта. Учитывая, что за день, один сотрудник может проконсультировать до 10 клиентов, значение показателя доходности вырастает еще в десять раз.

После проведения реинжиниринга, перед ПАО «Промсвязьбанк» откроются новые пути совершенствования деятельности, в том числе формирование новой системы мобильного банкинга, что, в свою очередь, будет способствовать минимизации издержек при сотрудничестве со своими клиентами благодаря следующим технологиям:

- выдачи анкет не только на прямую в офисе ПАО «Промсвязьбанк», но и через сайт банка. При этом предусматривается автоматическая обработка анкет,

- оперативное и своевременное добавление на сайт новейших банковских продуктов,

- возможность осуществлять дополнительные продажи банковских продуктов клиентам банка без привлечения дополнительного числа сотрудников,

- повышение эффективности деятельности за счет введения электронного документооборота,

- внедрение скорринговой системы, которая учитывала бы специфику региона и все виды банковских продуктов,

- электронная составляющая позволит убрать субъективность в оценке клиентов ПАО «Промсвязьбанк»,

- автоматические электронные расчеты позволят устранить ошибки в расчетах,

- процесс выдачи кредитов значительно упростится за счет того, что не только сам банк, но и торговые организации смогут пользоваться данной системой.

Построим прогнозный объем прибыли исходя из проведенного реинжиниринга в ПАО «Промсвязьбанк».

Аналитиками прогнозируется рост прибыли банка за счет следующих резервов[33]:

  1. Увеличение выдаваемых кредитов физическим лицам за счет проведения реинжиниринга. По планам на 2018 год планируется увеличение объема продаж банковских продуктов, если реинжиниринг провести сейчас. Уже сегодня ПАО «Промсвязьбанк» ищет новые пути предложения своих банковских продуктов, а также привлекает всевозможных частных предпринимателей. При этом руководство банка пытается выявить сезонный фактор, чтобы наладить продажу банковских продуктов по определенному принципу. Помимо этого предпринимаются попытки расширения банковской сети как по городу в частности, так и по областям и регионом нашей страны в целом. Еще одним фактором увеличения прибыли является повышение качества выдаваемых кредитов.
  2. Вторым резервом является ожидаемое повышение цен на банковские продукты. Совсем недавно вышел новый Приказ №104-П Центрального Банка Российской Федерации, в котором говорится о приравнивании ключевой ставки и ставки рефинансирования.
  3. Третьим резервом является так называемый отлаженный спрос, который в конце 2018 года начал активно реализовываться. Планируется, что в 2019 году подобный резерв сможет принести до 5% дополнительной чистой прибыли анализируемому банку.
  4. Экономические возможности поставщиков. Если в отрасли существует ряд крупных поставщиков, диктующих условия на рынке, то они могут произвольно повышать цены на представляемые предприятиям услуги и товары. В банковском секторе ситуация несколько иная. По сути, основным поставщиком товара, коим и являются денежные средства, для коммерческих банков является Центральный Банк Российской Федерации. Именно он, регулирую ставку рефинансирования, может влиять на банковскую процентную ставку по выдаваемым кредитам. На данный момент ставка рефинансирования установлена в размере 9,25%, а, следовательно, коммерческие банки вынуждены устанавливать для своих клиентов ставки по выдаваемым кредитам не ниже, чем эта величина, иначе банк будет работать себе в убыток. Отметим, что в Промсвязьбанке кредиты выдаются по одной из самых низких ставок – 12,9%, что, несомненно, привлекает клиентов. К примеру, в Ак Барс банке данная ставка составляет 14,5%, в Аверсе – 13,9%, в Акибанке – 15% годовых.

Итак, в 2018 году ПАО «Промсвязьбанк» может получить за счет реинжиниринга сверхплановую прибыль. Этому будет способствовать увеличение объема продаж банковских продуктов и снижение издержек в связи с введением электронной системы. Сверхплановую прибыль планируется получить в размере 0,75% от чистой прибыли. Далее, чтобы определить влияние факторов на изменение валовой прибыли, проведем факторный анализ:

- влияние изменения валовой прибыли на сумму валовой прибыли:

0,75%*328061 = 2460,5 тыс. рублей

- влияние изменения перевыполнения плана продаж банковской продукции на валовую прибыль:

15,72%*8061 = 1264,2 тыс. рублей

- сумма влияния факторов:

1264,2+2460,5 = 3724,7 тыс. рублей

- размер снижения планового уровня валовой прибыли по сравнению с 2018 годом:

21,04 – 16,47 = 4,57

Данные расчетные показатели свидетельствуют о том, что:

  1. Объем валовой прибыли увеличится за счет структуры продаж банковских продуктов на 2460,6 тыс. рублей.
  2. Перевыполнение плана продажи банковских продуктов за счет реинжиниринга будет способствовать увеличению валовой прибыли на 1264,2 тыс. рублей.
  3. Плановый уровень чистой прибыли в 2018 года будет выше, чем в 2018 году на 4,57% благодаря реинжинирингу.

Для наглядности, представим увеличение прибыли, если реинжиниринг будет проведен в конце 2019 года на рисунке 5.

Рисунок 5 – Результаты реинжиниринга в конце 2019 году.

Предположим, что реинжиниринг был бы проведен не сейчас, в конце 2019 года, а в начале анализируемого периода – в 2016 году. Тогда чистая прибыль за каждый из годов была бы больше на 4,57%. Представим теоретический реинжиниринг, рассчитанный в предыдущем подпункте, если бы он был проведен в 2016 году на рисунке 5.

Рисунок 6 – Результаты реинжиниринга, если бы он был проведен в 2016 году.

Как видно на рисунке 6, реинжиниринг позволяет в каждом анализируемом периоде получить не только 4,57% дополнительной чистой прибыли, но и прибыль последующего года увеличивается на прибыль от реинжиниринга предыдущего года, то есть прибыль от реинжиниринга ведет к большему нарастанию чистой прибыли.

Исходя из проведенного реинжиниринга в ПАО «Промсвязьбанк» SWOT-анализа и анализа деятельности банка, можно сделать следующие выводы:

- банковский сектор в Республике Татарстан достаточно хорошо развит и представлен рядом крупных местных банков, крупнейшим из которых является Ак Барс банк,

- банки в Татарстане финансируют ряд инвестиционных проектов, причем это выгодно как кредиторам, так и заемщикам,

- конкурентная среда региона, рассмотренная в СВОТ – анализе, характеризуется активностью банковского сектора в кредитовании среднего бизнеса,

- основным конкурентом для любого банка в Татарстане, как действующего, так и потенциально выходящего на рынок, является лидер - Сбербанк, имеющий государственную поддержку своей деятельности,

- высокие среднедушевые доходы населения стимулируют банковский сектор Татарстана,

- появление товаров – субститутов выражено в банковском секторе новейшими уникальными проектами кредитования,

- реинжиниринг позволит в 2018 году получить сверхплановую прибыль, если его начать проводить сейчас, в конце 2019 года,

- проведение реинжиниринга в ПАО «Промсвязьбанк» позволит внедрить новую блок – схему продажи банковских продуктов ключевым клиентам,

- анкета «тайного клиента» выявила ряд существенных проблем в результативности деятельности менеджеров банка, что, в свою очередь, снижает прибыль ПАО «Промсвязьбанк».

При проведении реинжиниринга мы отметили, что банковский сектор российской экономики – крайне перспективная отрасль с точки зрения инвестиционной привлекательности, и, следовательно, в каждом из банков есть резервы роста, реинжиниринг же позволяет выявить и мобилизовать данные резервы. Однако стоит помнить о том, что коммерческие банки подвержены сильному влиянию экономических кризисов, так как они находятся под контролем Центрального Банка, финансирующего их на условиях кредитованию под ставку рефинансирования. Именно от Банка России зависит успех коммерческих банков. Не стоит забывать и о том, что существуют банки с государственной поддержкой, такие как Сбербанк.

Помимо этого, в ходе проведения реинжиниринга, мы выявили ряд существенных особенностей ПАО «Промсвязьбанк» и можем дать ряд следующих рекомендаций в дальнейшей деятельности:

  1. Банку следует уделять пристальное внимание показателям своей деятельности, так как их нестабильность отпугивает не только клиентов банка, но и потенциальных инвесторов.
  2. Особое внимание заслуживает показатель отдачи вложенных средств, то есть рентабельности, так как для инвестора данный показатель является одним из ключевых при выборе инвестиционного объекта.
  3. Банку следует мониторить ориентировочные показатели прибыли, дабы избежать ситуации 2016 года.
  4. Показатели деятельности банка сильно влияют на волатильность акций на рынке, поэтому рекомендуем ответственно относиться к прогнозированию ключевых показателей.
  5. Стоит создавать резервы, направленные на погашение убытков во время кризиса и дестабилизации экономики.
  6. Банку стоить уделить особое влияние долгосрочной ликвидности. За последние три года данный показатель существенно снизился, а значит банк стал больше обращать внимание на краткосрочный заработок, что, в свою очередь, может оказать негативное влияние на банк в долгосрочной перспективе.
  7. Банку пора задуматься о кредитовании крупного бизнеса. ПАО «Промсвязьбанк» занял уверенную нишу в кредитовании малого и среднего бизнеса, однако для дальнейшего развития стоит подумать о переходе на качественно новый уровень кредитования.
  8. Необходимо следить за выполнением всех нормативов, установленных Центральным Банком РФ, дабы избежать ситуации отзыва лицензии.

Заключение

Бизнес-процесс - это организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат. Бизнес-процессы точно характеризуют фирму, являются источником всех ее конкурентных преимуществ и определяют ее рыночную специализацию.

Проекты реинжиниринга сопряжены с большими затратами и высокими рисками. BPM-система призвана решать проблемы реинжиниринга. Управление бизнес-процессами нацелено на конкретные, важные для бизнеса процессы, а не на составление всеобъемлющей картины жизни предприятия.

Во второй главе мы применили реинжиниринг на практике в ПАО «Промсвязьбанк». С целью выявление проблем в бизнес – процессах в банке, был проведен фундаментальный анализ деятельности банка, а также анализ сильных и слабых сторон в конкурентной среде. Анализ выявил, что существует ряд проблем во внутренней организации кредитования сотрудниками банка. Именно в этой сфере и было решено провести реинжиниринг.

Во втором подпункте второй главы был проведен непосредственный реинжиниринг бизнес – процесса выдачи кредитов клиентам ПАО «Промсвязьбанк». Выявлена так называемая блок – схема существующего бизнес – процесса с последующим ее замещением новой блок – схемой после реинжиниринга в банке. Проведенный анализ анкеты «тайного клиента» выявил, что существенным недостатком деятельности менеджеров является их результативность в выдачи кредитов (всего 51,8%). Именно из-за этого был расписан ряд мероприятий по реинжинирингу, способствующий смене названия бизнес – процесса «консультация физических лиц по банковским продуктам» на «продажу банковских продуктов» с частичной сменой функциональных обязанностей менеджеров.

В третьей главе приведен ряд расчетов, показывающих дополнительную прибыль от реинжиниринга как в дневном исчислении на одного менеджера, так и в годовом исчислении суммы дополнительной прибыли. Сделан ряд ключевых выводов после возможного реинжиниринга системы ПАО «Промсвязьбанк», что, в свою очередь, позволит усовершенствовать электронную систему принятия и выдачи заявок клиентов.

Список литературы

  1. Батракова Л. Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка: Учебник для вузов / Л. Г. Батракова. – М.: Логос, 2016. - 368 с.;
  2. Белова А. А., Фундаментальный и технический анализ: преимущества и недостатки. / М., 2015. - 129 с.
  3. Берзон Н.И. Банки и их роль в современной экономике / Под ред. Н.И. Берзона. – Москва, 2018. - 397 с.
  4. Трошин А.Н. Финансы и кредит: Учебник / А.Н. Трошин, Т.Ю. Мазурина, В.И. Фомкина. – М.: Инфра-М, 2016. – 408 с.
  5. Азимова Л. Организация биржевого товарного рынка: от спотовой торговли к срочным операциям // Рынок ценных бумаг, № 4, 2015. С. 99-105
  6. Бабешко В. Банки и их развитие // Рынок ценных бумаг, № 4, 2018. С. 121-132
  7. Богатин Ю., Швандар В. Оценка эффективности финансовых инвестиций. // Москва - 2017. № 4. С. 25-31
  8. Динкевич А.И. Банковские технологии // М.: Деньги и кредит, № 10, 2018. - №11. С. 99-110
  9. Жигун Л.А., Митюшин А.А. Применение анализа на практике. - 2014. - №4. - С.23-34.
  10. Заварзин А.А., Лыкова М.С., Монастырский Е.А. Фундаментальный анализ рынка // Финансы. -, 2014. - №7. - С.91-96.
  11. Зазуля Е.Л., Практика анализа банков //Первый ученый. 2015. -№3. – С. 23-33.
  12. Залепа Д.О. Анализ банковских технологий // Молодой ученый - 2018. - №3. - С.76-82.
  13. Заулькарняев С.А. Банковские технологии 2018 года // Москва. 2019. - № 99. С. 21-27.
  14. Коршунова Г.В. Все о банковских технологиях //Библио трейд - 2018. - №10. - С.69-71.
  15. Куликов М.Е. Банки на современном этапе // Rusarticles. - 2009. - №5/6. - С.32-34.
  16. Ларина, Н.И. Иманулов В.Р. Система банковских технологий в России // Экономическая теория. - 2018. - №10.- С. 12-17.
  17. Левакин М. Ю. Современные банковский технологии // Вестник – 2018. №58. С.45-49.
  18. Лесянкин А.Н. Фундаментальный анализ: затраты или выгода?// Молодой ученый - 2014. - №7. - С.129-136.
  19. Юдина О.М., Пырякина Е.З., Кошкина Н.В. Фундаментальный анализ //ЮТмэгазин. 2011. -№ 11. - С. 188-196.
  20. Altman. E. I. Financial ratios, discriminant analysis and the prediction of corporate bankruptcy //VMagazine. - 2014. - №8.- С.70-80.
  21. Athon J., Jones C. P. A fundamental analysis of risk and return characteristics of corporate bankruptcy using capital market data // The Journal of Finance. 2013. -№ 1. - С. 111-121.
  22. Hammer P.L., Kogan A. A logical analysis // Picture AN. 2018.-№2.- С. 22-28
  23. John Wiley. Fundamental analysis: basic principles // Corporate Finance: Theory and Practice. - 2018. - №1.- С.11-24.
  24. Martin Halek. Financial Strengths // FinPro. - 2017. - №1. - С.81-91.
  25. Patty Payton. All about fundamental analysis // Town. - 2017. - №2.- С.12-2
  26. Официальный сайт ПАО «Промсвязьбанк» // Точка доступа: http://www.psbank.ru/