Ресурсная база и декомпозиция процесса

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. Руководители организаций привыкли измерять вещи, которые важны для них самих. Они также должны измерять элементы, которые важны для клиентов. Улучшение результатов процесса не требует сложных измерений. Это требует систематического выявления и устранения коренных причин проблем, технологических ограничений и мероприятий, которые не приносят пользы. Это такое же непрерывное обучение, как и постоянное совершенствование. Улучшение результатов обучения, которое подается обратно и используется в качестве основы для следующих решений. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете появления на рынке небольших предприятий, применяющих нестандартные в общепринятом понимании методы управления, при этом данные компании благодаря своей гибкости и умению быстро перестраиваться под новые условия рынка, составляют достаточно сильную конкуренцию компаниям, проповедующим классическую модель управления.

Цель любого предпринимателя – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000.

Модернизация деятельности предприятия может осуществляться за счет внедрения и последующего постоянного применения процессного подхода к его управлению, что позволяет:

• составить перечень базовых бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;
• определить недостающие и дублирующийся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;
• определить базовые задачи каждого подразделения предприятия;
• установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Определенные особенности внедрения процессного подхода к управлению и определили актуальность данной темы. Целью данной работы ставится рассмотрение особенностей процессного подхода к управлению.

Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом – особенности и сложности процессного подхода.

Глава 1. Особенности применения процессного подхода

1.1 Концепция процессного подхода

Процесс управления может проследить свои корни еще в первые дни промышленной инженерии и менеджмента качества (контроль качества строительства). Самое раннее внимание было сосредоточено на оптимизации производственных процессов для повышения производительности. Однако, концепции управления процессом используются во всех типах организаций для улучшения обработки базовых линий (безопасность, качество, время цикла, производительность труда, на-время доставки, и т. д.), а также для улучшения финансовых и операционных результатов.

В 1911 году Фредерик Тейлор опубликовал принципы научного менеджмента. Некоторые из его идей являются предшественниками современных инструментов и концепций промышленного проектирования, которые используются для сокращения времени цикла и/или повышения производительности. Фрэнк и Лиллиан Гилбрет также использовали исследования времени и движения для улучшения процессов и повышения производительности, оценивая, сколько времени потребовалось для выполнения каждой задачи в рамках процесса, и лучший способ выполнения каждой задачи (задействованные движения). Их работа и личная жизнь были опубликованы в книге "оптом дешевле".

Один из ведущих мировых экспертов по улучшению производственного процесса, Shigeo Shingo, созданный с Taiichi Ohno, многие из особенностей just-In-time (JIT) методов производства, систем и процессов, которые составляют производственную систему Toyota. Большая часть работы Синго задокументирована в книгах, которые он написал, таких как исследование производственной системы Toyota с точки зрения промышленного проектирования (1989).

Специалисты в области качества разработали множество концепций и инструментов управления процессами:

Д-р У. Эдвардс Деминг (1900-1993) известен своей работой в Японии в 1950-х годах и такими теориями, как его четырнадцать пунктов и цикл "план-до-чек-акт" (PDCA) (также называемый циклом Шухарта). Он также уточнил и опубликовал другие концепции и инструменты, включая статистический контроль процессов. Многие теории доктора Деминга содержатся в его книге "выход из кризиса".

Д-р Джозеф Джуран (род.1904) также работал с японцами в начале 1950-х годов. Некоторые из его теорий, поддерживающих процесс управления Юран трилогии (процесс планирования, процесс контроля и улучшения процесса); большой вопрос (отдела качества отвечает за качество) и маленький вопрос (каждый отвечает за качество); Качество плана. Книги Juran включают Руководство по контролю качества Juran и историю управления качеством.

Д-р Каору Исикава, Автор руководства по контролю качества, изобрел причинно-следственную схему и научил людей, участвующих в командах (круги качества), спрашивать, что вызвало каждый эффект.

Доктор Вальтер Шухарт, статистик, работавший в Western Electric, Bell Laboratories и использующий статистику для объяснения изменчивости процессов, впервые опубликовал свои теории в своей книге "экономический контроль качества производимого продукта" (1931).

Ниже представлены типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. Организации является стабильной, приносящей ожидаемый доход, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для продолжения безубыточной работы организации.

Вариант 2. Состояние рынка позволяет организации вести безубыточную деятельность, но скорость роста бизнеса организации опережает скорость развития системы управления [1].

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных задач:

• снижение издержек;
• повышение рентабельности;
• повышение управляемости (улучшение системы отчетности, создание прозрачной системы управления, ускорение принятия управленческих решений);
• снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

Большинству компаний не удается добиться долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы [2].

Достаточно часто руководители компаний пытаются внедрить процессорное управление в отдельном подразделении, с привлечением внешнего консультанта. Опыт показывает, что такой поход обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного процесса с другими. Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах руководителя компании находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1.      Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2.      Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

3.      Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

4.      Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях выполняются как проект;

5.      Лучший мировой опыт построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

Построить систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» – то, чем управляют, и «Субъект управления» – тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для заказчика.

Выделяют три основных группы процессов:

• сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
• процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
• операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие-либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. [3].

Владелец процесса – это лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика.

Входы процесса:

• поступают в процесс извне;
• их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект, или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.  

Процессный подход является одним из самых сильных подходов для интеграции системы управления, поскольку каждый процесс должен управляться и улучшаться одновременно для всех показателей производительности процесса. Непосредственная увязка показателей эффективности процессов с потребностями клиентов является одним из наиболее мощных аспектов управления процессами. Существует множество методологий управления и совершенствования процессов, но все они имеют несколько простых базовых элементов. Простая методология управления и совершенствования процессов часто состоит из ряда шагов, описанных ниже.

Шаг 1-важно иметь владельца процесса с полной ответственностью за все аспекты производительности процесса. Менеджер процесса должен понимать весь процесс и иметь полномочия для осуществления изменений в любой его части.

Шаг 2 - менеджер процесса и команда управления процессом необходимо тщательно определить процесс, так что все, кто работает в рамках процесса имеет общее понимание того, как он работает. Объем требуемой документации зависит от таких характеристик, как стабильность и образование работников подразделения, а также сложность и критичность процесса. Все технологические входы и выходы идентифицируются вместе с поставщиками и клиентами, которые могут быть внутренними или внешними. Команда также определяет шаги и потоки процесса.

Шаг 3 - команда управления процессом тщательно собирает, анализирует и документирует потребности клиентов, в том числе, как клиенты используют результаты процесса. Команда часто общается с клиентами, чтобы понять потребности с их точки зрения. Насколько это возможно, команда определяет измеримые потребности клиентов и ранжирует их в порядке значимости. Команда также непосредственно проверяет потребности и требования с клиентами.

Шаг 4 – На этом этапе нужд и требований заказчика переведена на показатели процесса. Это один из самых важных и сложных этапов в управлении процессами. Этот шаг включает в себя удовлетворенность клиентов, внутрипроцессные меры и показатели эффективности поставщика в технологических мерах. Шаг связывает все важные потребности клиента, процент и стоимость брака, допуски продукта и охраны труда и вопросы безопасности к показателям эффективности.

Шаг 5-на этом шаге сначала используются показатели производительности процесса для обеспечения стабильной и предсказуемой работы процесса. Затем показатели эффективности процесса по сравнению с потребностями и требованиями клиентов.

Шаг 6-первые пять шагов обеспечивают базовую методологию управления процессами. Но на этом обязанности менеджера процессов и команды управления процессами не заканчиваются. Существенным преимуществом управления процессами является его естественное соответствие процессу совершенствования. Как только улучшенное представление продукта было сравнено с требованиями клиента, улучшение продукта естественный следующий шаг. Пробелы в производительности процесса и потребности клиентов используются для определения критических возможностей улучшения процесса. Показатели производительности процесса анализируются для улучшения возможностей, связанных с источниками таких атрибутов, как ошибки и дефекты, возможности упрощения процесса, узкие места процесса и отсутствие адекватного управления процессом. Как эффективность процесса, так и эффективность могут улучшиться в результате деятельности по улучшению процесса. Многие инструменты, такие как PDCA циклы существуют для выявления возможностей улучшения процесса.

Шаг 7-возможность улучшения процесса, которая должна быть продолжена. Этот выбор должен учитывать такие свойства, как критичность нуждается в улучшении, трудности, возможности для улучшения, а также ресурсы и опыт. Группы по совершенствованию процессов создаются для реализации конкретных возможностей улучшения.

Шаг 8-команда процесса выполняет назначенные конкретные улучшения процессов. Группа уполномочена осуществлять конкретные усовершенствования и получает необходимую поддержку в виде ресурсов.

1.2 Ресурсная база и декомпозиция процесса

  К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.

Ресурсы процесса:

• находятся в управлении владельца процесса;
• их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Отнесение информации и персонала одновременно ко входам, ресурсам и выходам процесса не является ошибкой. Так, к примеру, персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы – персонал – это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.

Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Процесс, представленный в Приложении №1, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении.

Для того, чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса.

Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

В Приложении №2 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс. Если рассматривать организацию в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень – уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

1.3 Понимание процессного подхода

Процессный подход к управлению является мощным средством организации и управления деятельностью с целью создания ценности для потребителей и заинтересованных сторон. Организации обычно структурированы в иерархию функциональных подразделений и управляются вертикально. В таких организациях ответственность за намеченные мероприятия возлагается на соответствующие функциональные подразделения. Конечный клиент или другая заинтересованная сторона часто не видны тем, кто участвует в функционировании различных процессов. Следовательно, проблемы, возникающие на границах интерфейса, не получают должного внимания и получают меньшие приоритеты, чем краткосрочные цели организации. Это приводит к тому, что действия фокусируются на функциях, а не на предполагаемом выходе, что приводит к незначительному улучшению или отсутствию улучшения для клиента или заинтересованных сторон.

Процессный подход к управлению вводит горизонтальное управление, пересекает барьеры между различными функциональными единицами и объединяет фокус различных подразделений на основных целях организации. Это улучшает управление интерфейсами процесса.

Процессный подход является одним из восьми принципов управления качеством, на которых основана вся серия стандартов ISO 9000. Этот принцип говорит, что желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельность и связанные с ней ресурсы управляются как процесс.

Глава 2. Реализация процессного подхода к управлению

2.1 Эффективность процессного подхода

Процессный подход позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, распараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.

В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. В жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников.

Особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Их организация и систематизация осуществляются в соответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. Это означает, что на смену традиционной организационной структуре, как правило, придет проектный подход [5].

Бизнес-процессы делят на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операций идут внутри организации.

2.2 Уровни описания Процессов

Выделяют несколько уровней описания процессов. На самом верхнем уровне, условно называемым стратегическим, организация рассматривается как «черный ящик», взаимодействующий с заинтересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации процессов на этом уровне — клиент (заинтересованная сторона), ради которого процесс запускается. Для удобства условимся называть процессы, порождаемые ради удовлетворения:

• интересов менеджмента — процессами управления;
• интересов сотрудников — социальными процессами;
• интересов клиента — бизнес-процессами.

При этом важно иметь в виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей, именно за их счет существует организация.

Этот признак классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей [6].

Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после решения руководства о целесообразности их осуществления. Процессы управления главным образом связаны с выработкой стратегии и координацией параллельно идущих бизнес-процессов, а вспомогательные запускаются время от времени при возникновении потребности в них.

Второй иерархический уровень — тактический — предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукции. Цикл, как известно, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся вовне организации. К потребителям можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга «эстафетную палочку» и несут ее дальше — в исследования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен.

На следующем этапе возникает процесс исследований и разработок. Его потребителями выступают технологические службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой производства. А их, а свою очередь, уже ждут с нетерпением производственники — главные исполнители собственно производственных процессов. За ним следует распространение товара или услуги (продажа), а далее — процессы послепродажного обслуживания и, наконец, утилизации. После чего все начинается сначала [7].

Третий уровень — оперативный — выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Благодаря фрактальности процессы естественным образом вкладываются друг в друга по принципу «матрешки» — от рабочего места до кабинета директора. А это значит, что выделенные три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему.

Переход на процессный способ описания деятельности предполагает наглядное представление блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Наглядность облегчает решение многих насущных задач, например, оценку числа людей, необходимого для обеспечения последовательности операций бизнес-процесса. Это достигается благодаря последовательному раскрыванию «матрешки» бизнес-процессов вплоть до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяется «рабочая зона» каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке «поставщик — потребитель».

Отсюда вытекает возможность формулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. В рамках процессного подхода, меняется роль и структура таких документов, как должностные инструкции. Теперь должностная инструкция становится практическим документом, используемым каждый день, а не пылящимся где-то в отделе кадров. В ней фиксируются все действия, выполнение которых возложено на данного сотрудника. И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, это следует отразить в инструкции. Сами действия надо описать не общими словами, а операциональными выражениями, допускающими эффективное обучение и, если надо, проверки. Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, прежде всего таких, как процессы обслуживания и ремонта.

Непрерывное улучшение процессов — необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке, поскольку:

• степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретает у компании;
• приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;
• длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок;
• для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы создания ценностей.

Значимость процессов уже при их создании не одинаковая. Поэтому даже кардинальные улучшения второстепенных процессов обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения важных процессов могут дать существенный прирост бизнес-результатов [8].

Представленная стратегия механизма улучшения процессов была создана, чтобы избежать ловушки парадокса процессов и стимулировать такие инвестиции в улучшение процессов, которые принесут значительные результаты. Стратегия включает в себя четыре этапа.

На первом этапе (сбор данных) происходит сбор информации и данных, необходимых для отбора процессов. На втором (выбор процессов) на основе собранной ин­формации и данных делается выбор. Действия на этих этапах осуществляют только один раз.

Этапы третий и четвертый включают в себя шаги, необходимые для создания системы управления и непрерывного улучшения процессов. Основное отличие состоит в том, что на третьем этапе речь идет об ответственности руководителей компании, а на четвертом — об ответственности собственника (владельца) процесса. Механизмы этих этапов действуют постоянно.

Стратегия построена на нескольких основных принципах. Принципы важности процессов и качества их функционирования используются для того, чтобы отбирать процессы. Принцип зрелости процессов используется для обеспечения системности в подходе к выбору методов улучшений для выбранных процессов. Несмотря на то, что в методологии стратегии заложена необходимость измерений того как функционирует процесс, применяемый подход не требует изначально разработки всесторонней системы измерений. Все зависит от зрелости процесса: разработка, внедрение и применение тех или иных показателей деятельности должны определяться степенью готовности процесса к таким измерениям. Забота о внутрифирменных процессах должна быть главной ответственностью руководителей. Без эффективного надзора и руководства со стороны менеджеров шансы стать жертвой парадокса процессов значительно повышаются. Третий этап дает возможность этого избежать [9].

Очевидно, что предложенная стратегия — это подход, который требует времени. Путь к благополучию и эффективным процессам требует определения и постоянной актуализации приоритетов. Для достижения заметных результатов стратегия должна применяться неуклонно с самого начала, и ее реализация требует, чтобы на всем пути она твердо опиралась на описанные принципы. Это самый быстрый и самый надежный путь к успеху.

Глава 3. Применение в практике организации производства концепции процессного подхода

Удовлетворение постоянно меняющихся бизнес-требований и задач, таких как уменьшение жизненного цикла продукта, сокращение затрат, возрастающая глобальная конкуренция являются основными задачами внутреннего управления современного бизнеса. Компании вынуждены совершенствовать свои процессы, чтобы реализовать требования рынка. Как следствие, управление процессами является одним из самых важных и горячих управленческих тем, потому что это позволяет компаниям быстро адаптироваться к меняющимся требованиям бизнеса. Хотя консалтинговые фирмы по внедрению и оптимизации процессов и академическое сообщество регулярно предлагает и предлагает некоторые новые концепции управления, крайне важно определить эффективность этих инструментов на практике. Для осуществления организационных изменений необходимо опираться с одной стороны на принцип интеграции, с учетом рыночного механизма, в котором главную роль играет заказчик, а с другой стороны, на повышение активности и эффективности действий всех работников, участвующих в различных процессах и видах деятельности предприятия.

Выделенные изменения напрямую связаны с внедрением так называемого процессного подхода к организации производства и управлению деятельностью предприятия, который является одним из восьми базовых принципов, положенных в основу стандартов ИСО.

Первоначально идея использования процессного подхода к описанию деятельности предприятия рассматривалась в теории административного управления А. Файоля. Дальнейшее распространение данный подход получил лишь в конце ХХ в., когда применяемый функциональный подход к организации производства и управлению предприятием перестал быть прогрессивным. В подтверждение этому можно привести высказывание Т. Конти на Международной конференции по проблемам качества: "Введение процессного подхода означает отказ от подхода к менеджменту качества на основе бюрократических процедур в пользу более гибкого, интегрированного менеджмента компании, как "цепи ценностей", нацеленных на оптимизацию результативности и гибкости ее работы".

Изучение содержания концепции "процессного подхода" невозможно без уточнения терминов "процесс" и "процедура", используемых также в разных версиях стандартов ИСО 9000. Обобщение наиболее часто встречающиеся формулировок, раскрывающих содержание термина "процесса", приведено в Приложении №3.

Для осуществления процесса необходимо его организовать, обеспечить ресурсами, определить исполнителя и документировать. В целях обеспечения соответствия входов и выходов процессов, их идентификации необходимо организовать управление, обеспечивающее взаимодействие между процессами с помощью установленных процедур.

С позиции процессного подхода к обеспечению качества, каждый процесс необходимо описать формализовано и фактически. Формализованный подход позволяет построить структуру процесса, т.е. описать его как последовательность процедур и действий, закрепленных за уровнями управления конкретными исполнителями подразделениями. Фактический подход связан с временной организацией процесса, т.е. с определением места и роли процесса в структуре, с установлением его параметров с учетом требований к качеству конечных результатов.

Таким образом, процессный подход является инструментом, с помощью которого создаются и поддерживаются условия, необходимые для обеспечения качества процессов производства, гарантирующие удовлетворение внутреннего и внешнего потребителя. Для решения данной задачи целесообразно построить механизм управления производственными процессами, схема которого приведена в Приложении № 4.

В контексте процессного подхода применение в практике организации производства механизма управления производственными процессами предполагает проведение на предприятии ряда организационных изменений:

1. Переход от системно-дифференцированного к системно-интегрирующему подходу к организации производства и управлению производственными процессами. Система организации производства характеризуется внутренней упорядоченностью взаимосвязанных элементов, функциональные подразделения, несмотря на различия в деятельности, взаимодействует между собой для решения единых задач и достижения единых целей. Следовательно, при реализации процессного подхода система организации производства должна переориентироваться с функционального управления на управление процессами, описывающими различные виды деятельности, выполняемые структурными подразделениями предприятия, т.е. наряду с функциональным описанием процессов, необходимо установить горизонтальные связи между структурными подразделениями предприятия, что обеспечит их постоянное взаимодействие при решении задач в области качества процессов производства. Таким образом, сущность данного организационного изменения заключается в использовании межфункциональной, сквозной организации и управления всеми процессами на предприятии.

2. Организация процессно-ориентированного производства, направленного на постоянное улучшение качества производственных процессов и качества их результатов, т.е. изменение их пространственного построения. С современных позиций, все процессы, осуществляемые на предприятии должны быть направлены на получение конечного результата, приносящего определенную выгоду. Следовательно, под процессом следует понимать совокупность видов деятельности (цепочку процессов, операций), результатом которой является какой-либо продукт, имеющий ценность для внутреннего и внешнего потребителя.

При этом виды деятельности, входящие в процесс следует разделить на две группы:

1. технология производства, включающая набор операций и правила их выполнения;
2. организация производственных процессов путем создания необходимых условий, ресурсного обеспечения и формирования соответствующей инфраструктуры для бесперебойного обслуживания производства.

3. Переход от учета и контроля качества конечных результатов к системному построению производственных процессов во времени производственного цикла.

Процессный подход предполагает объединение функций отдельных подразделений, связанные с конкретными процессами, в единую цепочку действий, что позволяет руководству предприятия перераспределить функции между подразделениями и делегировать полномочия по принятию оперативных решений на уровень конкретного исполнителя (владельца) процесса.

При такой логике организации производства технология изготовления продукции состоит из определенного количества операций, осуществляемых с помощью установленного оборудования, приспособлений и инструментов и при участии работника требуемой квалификации. Данная логика раскрывает сущность объективного подхода к организации производства, которую можно описать как цикл изготовления сложного изделия.

Применение процессного подхода, ориентированного на интеграцию процессов производства, предполагает составление технологии не для конкретного продукта, а для системы (совокупности) взаимосвязанных процессов, каждый из которых может быть изменен при переходе на выпуск новой продукции или на новую технологию производства.

Таким образом, сущность данного организационного изменения состоит в том, что процессная модель системы организации производства строится как совокупность связанных во времени процессов, включающих последовательность действий, знание которых позволяет работнику легко перейти из одного процесса в другой, т.е. работник, зная цели, границы процессов, качественные параметры может постоянно фиксировать результат процессов и в соответствии с ним корректировать свои действия и обеспечивать требуемое качество "выхода" процесса.

4. Создание условий для вовлечения персонала в постоянное улучшение качества производственных процессов. Учитывая, что сотрудники являются важным ресурсом предприятия, и для того, чтобы они выполняли свои функции качественно необходимо их обучить, организовать труд, построить систему мотивации, создать условия для полного использования их трудового и творческого потенциала.

При этом для эффективной работы команды необходимо, прежде всего, обеспечить максимально возможно психологическую совместимость работников, а затем уже думать о суммировании их опыта, знаний и умения. Решение данной задачи позволяет обеспечить совместимость процессов в рамках конкретного подразделения и предприятия в целом. Практической основой для создания команд по качеству должны стать организация обучения работников, проведение семинаров, тренировочных сессий, квалификационных аудитов.

Таким образом, содержание данного организационного изменения состоит в том, что каждом подразделении предприятия должны быть созданы команды, ответственные за качество процессов, которые самостоятельно принимают решения по возникающим проблемам в производстве и проявляют активность в поиске возможностей улучшения качества процессов и результатов. Основным критерием мотивации работников должно являться признание результатов их труда и эффективность (целесообразность) внедренных улучшений в производственных процессах.

5. Создание организационных и производственных условий для реализации принципа процессного подхода. Речь идет об изменениях в инфраструктуре и в производственной среде предприятия. Обратимся к положениям стандарта ИСО 9004:2000 "Инфраструктура предприятия включает ресурсы, такие как, производственные помещения, рабочие места, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные и коммуникационные технологии, а также транспортные средства".

Следовательно, в рамках системы контроля качества предприятие должно создать инфраструктуру и производственную среду, которые положительно влияют на мотивацию работников за результаты деятельности по постоянному улучшению качества производственных процессов. Руководство предприятия должно определить элементы инфраструктуры и факторы производственной среды, необходимые для обеспечения результативного и эффективного осуществления процессов производства.

При построении соответствующей инфраструктуры и создании производственных условий необходимо учитывать, что они также являются ресурсами процессов, влияющими на достижение удовлетворенности потребностей внутренних потребителей. Данные потребности могут включить в себя такие ресурсы, как рабочие пространства (рабочее место и условия труда); оборудование (основное, контрольно-измерительное); технологии (производственные, информационные); вспомогательные и обслуживающие службы, осуществляющие планово-предупредительные ремонты и техническое обслуживание, логистическое обслуживание производства. Для решения данных вопросов целесообразно создание единой системы комплексно-регламентированного обслуживания производства.

Общей целью охарактеризованных организационных изменений является обеспечение соответствия инфраструктуры и производственной среды характеристикам производственных процессов и видов деятельности предприятия. Таким образом, реализация концепции процессного подхода к обеспечению качества процессов нацеливает на необходимость организации управления взаимосвязанными процессами, управление их протеканием в пространстве и во времени, организацию постоянного контроля соответствия требований к качеству "входов" и "выходов" процессов. В целом данная совокупность организационно-управленческих действий ориентирует производство на создание эффективных условий, гарантирующих достижение установленного качества производственных процессов и обеспечение удовлетворенности внутреннего и внешнего потребителя в качестве совокупного результата процессов производства. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 Так как целью любой предпринимательской деятельности есть максимизация прибыли, то возникает необходимость поиска путей достижения поставленной цели. Одним из таких путей есть оптимизация работы организации с целью сокращения издержек.

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком много значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Целью данной работы является рассмотрение основных механизмов внедрения и реализации процессного подхода к управлению организацией.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления. Первыми шагами к улучшению системы управления предприятием должны стать процесс описания текущей структуры предприятия, выявление основных и вспомогательных бизнес-процессов, определение процессов в которых существует отклонение от текущих установленных требований к выполнению поставленных задач. Для выявления таких различий описываются модели «как должно быть» и «как есть», выявляются причины таких отклонений, проводится анализ результативности обеих моделей. На основе данных, полученных при этом сравнении, создаются рекомендации, которые стоит учесть в составлении модели бизнес-процесса, основанного на процессорном подходе. Такой подход помогает выявить узкие места в существующем бизнес-процессе, избыточность и дублирование функций на уровне дочерних процессов, выявить недостатки существующей модели. Создание нового алгоритма функционирования организации стоит начинать с уровня потребности основного заказчика, которым является собственник или руководитель компании, с его требований к выполнению компанией основного бизнес-процесса, направленного на извлечение прибыли. Составленные на предыдущих этапах схемы взаимодействия подразделений помогут детализировать шаги основного процесса новой модели, определение конечного продукта каждого этапа верхнего уровня нового бизнес-процесса поможет определить функциональный и ресурсный состав этого процесса. Определение заказчика продукта и владельца процесса на каждом этапе позволит усилить контроль качества производимого продукта уже в процессе его производства, распределив ответственность за конкретные части бизнес-процесса на конкретных исполнителей и внутренних заказчиков, повысив качество оказываемой услуги или производимого товара в целом. При достаточном уровне декомпозиции внедрение процессорного подхода в бизнес-процесс компании может пройти достаточно гладко, если он не затрагивает значительное изменение в последовательности передачи конечного продукта между элементами процесса, а лишь оптимизирует их внутренний процесс. Таким образом становится возможным создание механизма поэтапного внедрения процессорного подхода, не нарушающего и не останавливающего функционирование организации в целом. Кроме того, внедрение процессорного подхода подразумевает регулярное сравнение существующего процесса с эталонным, внесение в эталонный процесс корректировок под воздействием изменения внешних факторов, таких как изменение рынка, появление новых направлений деятельности, создание новых инструментов автоматизации бизнес-процессов и производства конечного продукта. Данное сравнение влечет за собой внесение изменений в процессы компании, но уже не носит такой глобальный характер, так как изменения затрагивают внутренние механизмы подпроцессов, не ломая структуру основного бизнес-процесса и не меняя конечный ценный продукт основных этапов этого процесса. Исходя из данных заключений, можно определить, что внедрение процессорного подхода возможно без полной остановки основного бизнес-процесса организации, не влечет значительных перебоев в ее функционировании. Внедрение процессорного подхода позволит оптимизировать ресурсы и модернизировать компанию, сделав более прибыльной и отвечающей актуальным требованиям заказчиков как внутренних, так и внешних.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

 1.      Аристов, О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О. В. Аристов. – М.: Инфра-М, 2008. – 361 с.

2.      Аронов, И. З. Техническое регулирование – инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2007. - № 1. – С. 28 - 33

3.      Басовский, Л. Е. Управление качеством: Учебник / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 341 с.

4.      Ильенкова, С. Д. Управление качеством: Учебник для вузов/ С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др. – М.: Юнити, 2006. – 368 с.

5.      Любушин, Н. П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 598 с.

6.      Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2008. – 293 с.

7.      Мишин, В. М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 451 с.

8.      Морозов, Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 379 с.     

Приложение 1.

Упрощенная схема Процесса

 

Приложение 2.

Анимация декомпозиции процесса на подпроцессы

 

Приложение 3.

Сравнение подходов к трактовке термина "процесс"

Источник	Содержание терминов "процесс"
Философский энциклопедический словарь (И.Т. Фролов) [1]	Закономерность, последовательное изменение явления, его переход в другое явление
Стандарт ИСО серии 9000:94 [2]	Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы
Всеобщее управление качеством / О.П. Глудкин [3]	Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которые преобразуют вход процесса в соответствующий его выход
Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / В.А. Лапидус [4]	Любая организованная деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечить при этом необходимый вход процесса
Всеобщее управление качеством С. Джордж, А. Ваймерскирх [5]	Группа родственных задач, которые описывают, как создать продукт или услугу, чтобы удовлетворить потребителя
Британский стандарт BS6143:1992. Руководство по экономике качества [7]	Совокупность элементов: входов (материал или информация, преобразуемые процессом для создания выходов) и результатов процесса (продукция, брак, отход, информация о процессе)
Стандарт ИСО 9000:2000. Словарь терминов и определений [6]	Деятельность, направленная на достижение установленной цели, которая имеет количественное и качественное выражение результата

Приложение 4.

Схема процессного подхода