Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль человеческого фактора в организации (Человеческий фактор, его роль в организации и проблемы совершенствования)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Количество организаций, существующих в современном мире огромно. Все они занимаются самой разнообразной деятельностью – производят товары, услуги, предоставляют различные сервисы, обеспечивают общество всем необходимым. Научно-технический прогресс привел к появлению совершенно новых сфер услуг, т.е. к возникновению еще большего числа организаций, современной направленности.

Однако, при всем разнообразии той деятельности, в которой участвуют современные компании, всех их объединяет наличие одного, самого важного элемента – человека. Несмотря на то, что многие действия сегодня вместо человека выполняют машины, человеческий фактор остается ключевым элементом в любой организационной структуре. Даже в самой современной структуре, полной автоматизированных систем, необходимо наличие операторов, техников, аналитиков, «креативщиков» и, конечно же, управленцев.

Появление новых профессий и направлений развития не смогло отменить того факта, что управление человеческими ресурсами по-прежнему является важнейшим фактором успеха организации. Только грамотный менеджер способен в полной мере распорядиться имеющимися в наличии или резерве сотрудниками, чтобы заставить их работать с максимальной эффективностью и отдачей.

Разумеется, методы управления персоналом развиваются вместе с остальным миром. Разработанные много лет назад теории уже не всегда помогаю достигнуть нужного уровня мотивации и стимулировать персонал выполнять свою работу как того требует руководство организации. Необходима постоянная аналитическая работа по выявлению способов и методов эффективной работы с человеческими ресурсами, а затем использование полученных знаний для сплочения и объединения работников на пользу организации.

Человеческий фактор влияет на большую часть процессов, происходящих в компании, как позитивных, так и негативных. Человеческий фактор может приводить к ошибкам в организационной деятельности, приводящим в некоторых случаях ущербом. Вместе с тем важность человеческого фактора в организационных процессах неоспорима. Тем более значимой представляется работа по исследованию роли человеческого фактора в деятельности организации, поиска новых современных форм управления человеческими ресурсами, производственными и прочими процессами.

Целью данной работы является анализ роли человеческого фактора в организации.

Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- охарактеризовать понятие и сущность человеческого фактора, а также его влияние на организационные процессы

- рассмотреть совершенствование работы по управлению и развитию человеческого фактора в организации

- дать краткую характеристику исследуемого предприятия;

- провести анализ системы управления организацией и показать важность персонала.

Объектом исследования являются человеческие ресурсы организации

Предметом исследования является влияние человеческого фактора на организацию.

Теоретико-методологическая база. В основе данной работы лежат труды исследователей в области управления человеческими ресурсами и менеджмента.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, двух основных глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Человеческий фактор, его роль в организации и проблемы совершенствования

1.1 Понятие и сущность человеческого фактора, его влияние на организационные процессы

Люди, принимающие участие в деятельности организации, рассматриваются в качестве важнейшего ресурса. Именно сотрудники обеспечивают эффективность деятельности предприятия и достижение поставленных целей. Несмотря на развитие информационных технологий, человек по-прежнему оставляет за собой лидирующие позиции и обеспечивает гибкое и качественное управление. Поэтому роль человеческого фактора в организации оценивается как самая значимая. [14]

Однако индивид в системе трудовых отношений осуществляет функции, которые делают его скорее не объектом, а субъектом управления. Выступая в качестве центральной фигуры в организации, индивид занимается принятием управленческих решений, структуризацией компании, использует личностные особенности и способности для достижения поставленных целей. Он вправе использовать структуру своих знаний, умений и навыков, указывать на процессы, которые выполняют другие индивидуумы и корректировать их. Знания и навыки могут использоваться и для принятия решений, и для их исполнения, особенно когда сотрудник только начинает карьерный путь, и нуждается в адаптации к организационным условиям. [15]

Понятие «человеческий фактор» (англ. – human factor) ввел в оборот английский экономист Бенджамин Сибом в 1921 году, в своей книге под названием «Человеческий фактор в предпринимательстве». До этого в той же Британии в научно-экономических кругах имел хождение похожий термин «человеческий элемент», но его использование чаще сводилось к понятию «люди-человеки» и указывало на зависимость результата процесса от действий индивидуума. В 30-х годах ХХ века в СССР предприняли попытку более детально раскрыть понятие термина, но окончательное определение человеческого фактора, как составляющего компонента процесса взаимодействия человека и машины, было дано американскими учёными несколько позже.

В конце 1950-х годов в Европе и в Советском Союзе термин приравняли к понятию эргономики, которая была призвана определить место человека в некой системе, обеспечить его комфортное пребывание в той системе, посредством чего улучшить качество работы и повысить эффективность. На том и успокоились. Термин «человеческий фактор» снова появился в 1985 г. когда Михаил Горбачёв, призывал тот самый человеческий фактор проснуться и активно включиться в перестройку. В то же время ведущий отечественный социолог и экономист, академик Т.И. Заславская определяла человеческий фактор, «систему взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества». [10]

В последние годы термин стал очень часто использоваться в сообщениях об авариях, катастрофах и трагических происшествиях с многочисленными людскими жертвами. Постепенно понятие человеческого фактора стало ассоциироваться с халатностью, невнимательностью, бестолковостью и разгильдяйством. Так, например, каждая авиакатастрофа неизменно сопровождается называнием человеческого фактора среди возможных причин трагедии. [7]

Широкое применение получил термин и в сфере бизнеса и предпринимательства. Примечательно, что как-то постепенно у нас стало нормой обобщать бизнес и предпринимательство, хотя это разные понятия, и говорить о негативных последствиях человеческого фактора и там, и там. Бизнес есть коммерция, деловая активность, фирма, крупная компания. Человеческий фактор способен загубить самый перспективный бизнес. Он же способен вдохнуть невиданную силу и привести к завидному успеху самый сомнительный бизнес.[12]

Деятельность сотрудника определяется возложенными на него обязанностями, наличием прав, достаточного уровня квалификации и особенностями занимаемой должности. Человек играет важную роль в организационных процессах, поскольку благодаря человеческому капиталу компания может достигать высот, демонстрировать конкурентоспособность. Людьми определяется имидж компании, также человек осуществляет исследовательскую деятельность, определяет направления и объем инвестиций и вложений в компанию, собирает команду единомышленников. [6]

Человеческий фактор в самом общем плане представляет собой систему физиологических, психологических, социально-психологических свойств и возможностей человека, которые неизменно проявляются при взаимодействии между людьми, в организации производственного и работе с орудиями труда. В первую очередь, речь здесь идет, о способностях, возможностях и потребностях человека, а также о мотивах его поведения, интересах, уровне работоспособности, интеллектуальном и эмоциональном компоненте, характере, самосознании, сформированных социальных установках ценностных нормах. Через этот сложный и многофакторный комплекс реализуется деятельность человека, а упомянутые свойства, в конечном итоге, оказывают существенное влияние на уровень эффективность труда и, как следствие, на всю деятельность организации.[10]

Однако подобное влияние, как легко понять, может иметь как положительный оттенок, так и отрицательный. Так, например, когда квалифицированный специалист в полной мере использует свои знания и умения, удовлетворен в материальном и в моральном плане рабочим процессом, со всей ответственностью ответственно подходит к своей работе – разумеется, организация получает мощное положительное вливание. Если же такой специалист, напротив, испытывает психологический или физический дискомфорт, не может сработаться с коллегами или не получает удовлетворения от своей деятельности, то человеческий фактор в данном случае будет оказывать тормозящий эффект на организацию.[13]

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек, как правило, изначально приходит в организацию для достижения своих личных целей, а не для достижения целей организации. И причина этому такова, что коллективный труд, тем более с использованием оборудования и ресурсов организации, более эффективен с точки зрения достижения его личных целей. Как справедливо заметил Ч. Барнард, «цель организации не имеет значения для каждого отдельного человека».[1]

В процессе управления организацией человеческий фактор приобретает два основных направления:

1. Человеческий фактор в управляющей системе – в принятии решений.

Личные цели доминируют у руководителей нижнего, среднего и высшего звена. Даже руководитель организации, если он не является ее собственником, преследует свои собственные интересы. Этот характер целей главенствует даже тогда, когда несколько руководителей являются собственниками, такие организации впоследствии нередко распадаются на организации индивидуальные, единоличные. Проблема здесь во многом заключается в том, что результат принимаемого руководителем решения ничем не определен, а значит, он фактически не поддается контролю. Так, начальник отдела снабжения заключает договор с «откатом», в результате чего планируемый результат оказывается достигнут – организация получает необходимые ей для организации производственного процесса материалы. Однако при этом организация теряет часть финансовых ресурсов, проделавший эту операцию работник переориентируется на деятельность идущую во вред его организации ради личной выгоды. Точно таким же образом может действовать руководитель любого уровня, принимающий решения и определяющий, какой результат получит организация от принимаемого решения (и, соответственно, какой личный результат от принятого решения получит он сам).

По утверждения Ф. Найта, эффективное принятие решений возможно лишь только в том случае, если человек полностью несет ответственность за принимаемые решения. Тем самым подтверждается необходимость как можно более полного контроля для того чтобы направленность на достижение личных целей. Одновременно, по мнению Найта, самым адекватным контролирующим элементом для любой организации является потребитель ее продукции. Таким образом, принимаемые решения должны оцениваться с точки зрения результата, который дают организации именно клиенты, т.е. за те решения, которые успешно продаются.[16]

2. Человеческий фактор в управляемой системе – при исполнении принятых решений, решений руководства требований нормативных документов (регламентов, инструкций, положений, и т.д.).

В этой ситуации основным аспектом является соотношение внешней цели, т.е. цели организации, с личным целеполаганием человека. В случае, когда человек выступает равноправной стороной этого процесса, данные цели могут совпадать. Таким образом, он сам будет заинтересован в достижении устанавливаемых в коллективе целям, как максимально совпадающим с его собственными. Но подобное положение является в большей степени теоретическим и не всегда достижимым. В таком случае для мотивации человека на стремление внешним целям требуются внешние же стимулы. Однако определение таких внешних стимулов, которые соответствовали бы одновременно целям и организации, и человека, невозможно, по мнению многих известных специалистов, так они могут возникнуть лишь при равноправном коллективном целеполагании.[17]

Человеческий фактор замедляет и развитие самой организации, как со стороны системы управления, так и относительно управляемой системы. Ведь развитие организации требует постоянных организационных изменений, итог которых и для руководителей, и для подчиненных, как правило, заранее известен. В управляющей системе каждый стремится получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений, отодвигая выгоды организации на второй план. В управляемой системе главенствует такое утверждение С. Янга, согласно которому: «если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности получаемые ею выгоды. … Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению». Подобное явление получило название «коллективный оппортунизм».[18]

Существует большое количество методик, позволяющих снижать влияние человеческого фактора:

- часть из них относится к области управления человеческими ресурсами (например, правильный подбор персонала);

- часть методик является практиками реализации менеджерских функций (мотивация, формирование команды и пр.);

- еще одна часть – это нормирование и регламентация деятельности (правильные понятные и вовремя коммуницированные инструкции).

Одной из таких методик является создание безопасных системы работы (безопасных не только для человека, но и для результатов его деятельности). Безопасными системами работы считаются все виды документов, которые используют накопленный опыт конкретной организации. Вся информация, включенная в комплекс «безопасная система работы» должны быть доведены до сведения всех работников (собственных и работающих под управлением организации), выполняющих соответствующие виды работ или связанные с выполнением этих работ. Новейший стандарт ISO 9001:2015 подчеркивает важность понимания всех установленных требований и организацию их выполнения.[21] Все эти действия, выполняемые в определенной последовательности, будет способствовать снижению рисков в системе управления организацией.[2]

В любом случае, снижение влияния человеческого фактора основано на информировании и вовлеченности сотрудников в работы: чем выше вовлеченность и понятней и доступней информация о последствиях тех или иных действий сотрудников, тем менее значительным становится влияние человеческого фактора. И, кроме того, никто не отменят субъективное противодействие: когда работники предприятия допускают ошибки намеренно из-за возникших кризисных или конфликтных ситуаций в коллективе (умышленно или непреднамеренно), - таком случае требуется тщательная проработка процесса управления персоналом, от этапа правильного подбора персонала, через его адаптацию и постоянный мониторинг.

К сожалению, в настоящий момент практически нет доступной литературы по данной проблематике. Это связано, во-первых, с тем, что долгое время изучение влияние человеческого фактора носило узкоспециализированный характер (например, изучение влияния человеческого фактора на безопасность) и, соответственно, рассматривалось только как отдельная отраслевая проблема направления охраны труда. Во-вторых, поведение человека менее всего поддается стандартизации даже, если мы говорим об умениях и навыках, а не о стандартных рутинных операциях. В-третьих, сказалась междисциплинарность проблемы, решение которой может быть получено на стыке дисциплин производственного менеджмента (или менеджмента качества), риск-менеджмента и менеджмента персонала.[13]

1.2 Совершенствование работы по управлению и развитию человеческого фактора в организации

Человеческий фактор определяется с точки зрения организационной системы. Сотрудники, которые относятся к организации или учреждению, объединены целью ее деятельности. Совместное времяпровождение, трудовой процесс, принятие решений влияют на характер человека, мотивацию работника. В структурном плане человеческий фактор, прежде всего, это личность, рабочая группа, коллектив. Единая цель заставляет сотрудников менять представления о характере деятельности, иметь гибкий ум, овладевать новыми знаниями и умениями. Помимо того, что человеческий фактор - это коллективный работник, это, вне всякого сомнения, еще и коллективный субъект общественной жизни.[11]

Сегодня, по мнению HR-аналитика П. Хинссена, большинство компаний управляются точно так же, как и столетие назад. Чтобы понять почему, автор предлагает вернуться на несколько десятилетий назад к теориям Макса Вебера, который был одним из крупнейших поборников бюрократии. По мнению Вебера, бюрократия превосходила любую другую организационную форму, поскольку была самой эффективной, стабильной и надежной из всех. Это было, конечно, на волне промышленной революции, когда нам нужна была операционная система, чтобы помочь нам управлять большими группами неквалифицированных рабочих. И бюрократия оказалась удивительно эффективной в последнем. [22]

Сегодня этот подход эффективно работать не может. Очевидно, что компании больше не состоят из больших групп неквалифицированных работников. Это век умственного труда. Высококвалифицированные рабочие не хотят, чтобы с ними обращались как с маленьким незначительным винтиком в большом механизме. Они хотят быть вовлеченными как личности. И все же мы все еще используем 100-летнюю операционную систему для управления нашими компаниями. То, как мы думаем о работе сегодня, по существу сломано. И вдобавок ко всему, инструменты, которые мы используем, чтобы помочь нам управлять нашей рабочей силой, устарели.[22]

Большое внимание сегодня должно уделяться новым подходам к развитию человеческого фактора, в связи со стремительным научно-техническим прогрессом. Так, например, поскольку роботы и алгоритмы продолжают занимать все более важное место на рабочем месте, перед работниками и работодателями стоит серьезная задача - выяснить, как наладить взаимодействие в рамках этой новой системы. Автоматизация больше не является делом будущего. По оценкам Глобального института МакКинси (MGI), половина сегодняшней деятельности, координируемой людьми, может без особых проблем быть автоматизирована при помощи современных технологий.[21]

Конкурентным преимуществом человеческого ресурса является возможность обучения на и трудоустройства на протяжении всей жизни. Однако аналитические данные показывают, что уже сейчас существует значительный разрыв между навыками, которыми обладают люди, и навыками, необходимыми компаниям. И одна из причин этого разрыва – цифровизация. Но существующие несоответствия навыков далеко не так значительны, как те, которые принесут автоматизация и искусственный интеллект в недалеком будущем.

Демографические изменения также будут способствовать решению этой проблемы. Ожидаемая продолжительность жизни растет во многих странах вместе с пенсионным возрастом. Согласно одной из оценок, половина людей, родившихся после 1997 года в развитых странах, может дожить до 100 лет, а это означает, что они, скорее всего, проведут еще много лет, работая и осваивая новые навыки.[4]

Формального обучения, которое сейчас предлагают компании, вряд ли будет достаточно, чтобы подготовить людей к этому динамичному будущему с обилием сложных связей и взаимодействий. Вместо этого люди и компании должны принять новый императив. Недостаточно думать или говорить просто о «переподготовке» и «рескиллинге» - смене навыков. Эти термины звучат эпизодически, как если они происходят после увольнения или когда процесс или часть оборудования установлены для производственного процесса.

Обучение на протяжении всей жизни тоже весьма проблематично, хотя, безусловно, благотворный образ мыслей, как правило, привлекает в первую очередь высокообразованных людей и, вероятно, будет гораздо менее захватывающим для тех, кто не любил школьные занятия.

Сегодня работодатели, работники, образовательные учреждения и руководители государственного сектора должны начать говорить о пожизненной занятости. Этот процесс необходим для того, чтобы помогать людям постоянно и успешно адаптироваться по мере развития экономики и государства в целом. Вместо того чтобы сосредоточиваться на переподготовке и переобучении как на самоцели, общество должно переосмыслить эти темы как средство достижения сохранения трудоспособности до тех пор, пока человек сам желает быть частью рабочей силы. Помощь в середине карьеры, в частности, является главным координационным центром такой системы, и это область, указанная MGI, особенно слабая.[22]

Принятие идеи пожизненной занятости поможет работникам оставаться востребованными и обеспечить работодателям приток квалифицированных работников, в которых они нуждаются, и даже может улучшить удержание персонала, рассказывая сотрудникам об их карьерных перспективах и потенциале. В случае реализации этого проекта, будет очевидно, какой огромный потенциал содержит в себе человеческий фактор при грамотно и эффективном управлении и стимулировании.[5]

Человеческий фактор проявляется в системе отношений "человек-организация". Эта система отношений включает совокупность связанных элементов, определяющих порядок взаимодействия индивида и организации. В процессе деятельности компания предоставляет сотруднику материальные и денежные ресурсы. Цель компании - получить продукт, который в перспективе принесет организации прибыль. Но доверить разработку продукта технологиям и системам невозможно, ведь они не умеют учитывать гибкий спрос потребителя, истинные пожелания личности. Поэтому сотрудники-люди так ценятся в компаниях, какими бы организации не были компьютеризированными и технологически подкованными.

В последние годы рынок HR-технологий взорвался резким увеличением числа новых инструментов и поставщиков, многие из которых обладают возможностями машинного обучения, что создает новые проблемы для оценки и внедрения функции HR. Ожидания рабочей силы также меняются. Поскольку новые потребительские технологии быстро развиваются, сотрудники теперь ожидают интуитивно понятного и привлекательного пользовательского опыта от технологии, которую они используют на работе. Это должно вызвать рост потребности в большем количестве навыков, ориентированных на основные принципы дизайн-мышления. Согласно недавнему исследованию компании Мерсер, почти 100% компаний предпринимают определенные действия, чтобы подготовиться к будущей работе.[24] Поскольку кадровые команды разрабатывают новые стратегии, соответствующие цифровой эпохе, крайне важно, чтобы эта функция могла создавать рабочую силу, способную адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям в современной бизнес-среде, и поддерживать будущие потребности бизнеса в талантах.

Специалисты по человеческому фактору должен развивать способность понимать особенности различных категорий кадровых резервов, прогнозировать нехватку навыков и будущие потребности, а также готовить свои организации и сотрудников к работе в условиях автоматизации и растущей потребности в реорганизации рабочих мест. [24]

С учетом этих изменений неудивительно, что стратегическое кадровое планирование является одним из наиболее приоритетных направлений профессиональной подготовки. Из числа опрошенных респондентов, 10% отметили это как необходимый навык для развития организации.

Специалисты по кадрам также должны будут учитывать влияние экономики концертов и рабочей силы, которая, вероятно, будет все больше состоять из внештатных и условных работников в будущем. Все эти факторы приводят к необходимости того, чтобы главой кадровой службы становился бы специалист в области технологий и аналитики для оценки внутреннего и внешнего рынка талантов, а также разработки стратегии управления развитием человеческим фактором.

Еще один инструмент для развития человеческим фактором в орuанизации - планирование рабочей силы, также называемое стратегическим планированием рабочей силы. Оно заключается в том, чтобы убедиться, что нужный человек находится на нужной работе в нужный момент. Это означает, что имеется не слишком много свободных людей (избыточный штат) и не слишком мало (недостаточный штат).

Таким образом, кадровое планирование решает кадровые проблемы, как на сегодняшний день, так и на будущее. Согласно ряду экспертов, стратегическое кадровое планирование становится все более важным по ряду причин:[26]

1. Демографические изменения: стареющая рабочая сила создает целый ряд различных проблем, включая нехватку востребованных многими организациями навыков, проблемы переобучения и массовый выход работников на пенсию.

2. Снижение издержек: усиление глобальной конкуренции заставляет компании работать умнее. В то же время стареющая рабочая сила является более дорогостоящей, но не обязательно более производительной по сравнению с более молодыми сотрудниками.

3. Управление талантами: талантливые сотрудники формируют конкурентное преимущество для любой компании. Наличие людей с правильным драйвом и выстраивание конвейера талантов, чтобы заменить стареющую группу высшего руководства и руководителей в компании, имеет важнейшее значение в динамичном мире.

4. Гибкость: современный конкурентный ландшафт требует более быстрых и разрушительных инноваций. Доходы, получаемый от продуктов, которые находятся на рынке менее пяти лет, выросли за последние несколько десятилетий многократно. В то же время тактика, которая привела нас в текущую точку, не обязательно приведет нас туда, куда нам нужно идти дальше.

Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы иметь рабочую силу с правильным параметрами следующего вида: размер, форма, стоимость и гибкость.

Цель размера связана с количеством открытых рабочих мест. Слишком большое количество вакансий замедлит работу компании, в то время как наличие слишком большого количества вакансий будет означать, что компания недоукомплектована.

Цель формы вращается вокруг обладания необходимыми компетенциями, необходимыми организации не только сегодня и завтра (в форме планирования преемственности).

Цель стоимости подразумевает достижение оптимального уровня затрат на рабочую силу. Слишком высокая стоимость обанкротит компанию, а слишком низкая - к тому, что работа не будет выполнена.

Цель гибкости заключается в том, чтобы иметь рабочую силу, которая является бережливой и гибкой и может адаптироваться к меняющимся требованиям рынка.[23]

Рассмотрим пример воздействия человеческого фактора деятельность крупной организации. Глобальная производственная компания с более чем 100 000 сотрудников имела отдел по разработке продуктов. В этом отделе было около 4000 сотрудников, и он столкнулся с медленным внедрением инноваций. Их новая стратегия состояла в том, чтобы нанять большую группу молодых эффективно работающих людей из Силиконовой долины. Таким образом, инновационный менталитет Силиконовой долины мог быть встроен в этот отдел. [9]

Эта стратегия найма не привела к ожидаемому результату. Компания провела анализ организационной сети и изучила модели сотрудничества. Анализ показал, что молодые высокоэффективные сотрудники из Кремниевой долины были связаны друг с другом, а не с остальной частью организации. Таким образом, компания теряла инновационные возможности, поскольку ее новые «высокоинновационные» сотрудники не были связаны со всей организацией.

Анализ реальной организации, ее моделей сотрудничества в сочетании с данными о людях дал руководству основанное на фактах понимание. Эти озарения привели команду лидеров к выводу, что они хотят сломать «силос» - изолированную часть системы управления.

Речь не идет о разрушении силосов, потому что силосы могут быть действительно полезны. Речь идет о соединении силоса – в данном случае с высокоэффективными людьми из Кремниевой долины с другими частями организации. Первым шагом в этом направлении является выявление сотрудников, имеющих тесные связи в различных подразделениях организации. Второй шаг заключается в том, чтобы соединить этих тесно связанных сотрудников, дав им, например, межорганизационные задачи и проекты, чтобы укрепить их отношения друг с другом.[21]

Выводы по главе.

Человеческий фактор раскрывает человека с точки зрения разных измерений - как сотрудника компании, как гражданина и семьянина, как человека, который является источником идей. Личный фактор характеризует многообразие качеств работника, которые проявляются в процессе трудовой деятельности. Человек имеет собственные представления о том, как должен складываться рабочий процесс, какими установками следует руководствоваться для достижения поставленных целей. Человеческий фактор будет непрерывно присутствовать в трудовой деятельности индивидов, поскольку сотрудники обладают набором характеристик, черт характера, знаниями и опытом.

Глава 2. Анализ роли человеческих ресурсов в ООО «ДС Эксплуатация»

2.1. Характеристика организации

Компания ООО «ДС Эксплуатация» создана в 1996 году специально для обслуживания жилых комплексов «ДОН-Строй» по решению трудового коллектива. Численность работающих составляет 50 человек, Уставный капитал Общества составляет 76000 тыс.рублей. Создан совет директоров и правление. Компания является юридическим лицом. [23]

Основной целью компании является:

- получение прибыли, используемой в интересах компании, а также для развития, расширения сферы ее деятельности и укрепления финансового положения;

- организация рентабельной деятельности;

Для достижения указанных целей компания осуществляет любые виды деятельности, не запрещённые законодательством Российской Федерации в порядке, установленном этим законодательством и предусмотренном Уставом Предприятия.

На сегодняшний день под управлением компании - 24 жилых комплексов (25 высокоэтажных корпусов общей площадью более 1 000 000 кв.м) с многоуровневыми подземными парковками на 5 000 машиномест.

Несомненным преимуществом ООО «ДС Эксплуатация» является то, что жильцам предлагается полный пакет услуг по техническому обслуживанию: круглосуточная охрана, уборка, благоустройство и озеленение территории, содержание и обслуживание общественных зон, круглосуточное обслуживание инженерных систем (электроэнергия, горячее и холодное водоснабжение, теплоснабжение).

Таким образом, ООО «ДС Эксплуатация» предоставляет следующие виды услуг: круглосуточная охрана территории профессиональной службой безопасности, система видеонаблюдения на территории, в общественных зо-нах и паркинге, услуги консьержа, готового в любое время помочь жильцам, встретить и проводить гостей, доставить корреспонденцию и выполнить мел-кие поручения, связь с диспетчером, круглосуточный сервис электриков, сан-техников и лифтеров, бесплатный мелкий ремонт, смена водных фильтров, замена ламп, автомойка и мелкий ремонт автомобилей, ежедневная уборка территории, вывоз мусора, в зимнее время - уборка и вывоз снега, услуги садовника - уход за территорией, стрижка газонов, высадка цветов, обслуживание детской площадки, служба уборки квартир, мойка окон, услуги химчистки-прачечной, праздничное украшение вестибюлей и территории, установка новогодних елок

За истекший год положение предприятия в целом можно расценить как стабильное. Показатели эффективности деятельности ООО «ДС Эксплуатация» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели эффективности деятельности предприятия

Показатели	Годы		Изменение
Показатели	2018	2019	Абсолютные отклонения	Темп роста, %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	215823	294178	78355	136,3
Себестоимость проданных продукции, товаров, работ и услуг	196474	215127	+18653	109,5
Коммерческие расходы	-	16562	+16562	-
Управленческие расходы	-	-	-	-
Прибыль от продаж	19349	62489	+43140	323,0
Прибыль отчетного периода	31989	43575	+11586	136,2
Уровень рентабельности продаж, %	9,0	21,2	+12,2	235,6

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в 2019 году наблюдается рост выручки от продажи товаров, работ, услуг на 36,3%, наряду с этим виден рост себестоимости на 9,5%, это повлияло на значительное увеличение результативности деятельности, об этом нам говорит рост прибыли от продаж на 36,2%. Выявлено значительное сокращение внереализационных доходов, несмотря на это прибыль отчетного периода выросла на 36,2%.

На основании таблицы 1 видно, что предприятие привлекает заемные средства – это говорит о том, что предприятию недостаточно своих денежных средств, и оно привлекает денежные ресурсы со стороны. Привлечение краткосрочных кредитов и займов в 2018 году снизилось в данный период используются только долгосрочные кредиты и займы.

Группа денежных средств и краткосрочных финансовых вложений также увеличивается.

На предприятии ежегодно приобретаются основные средства и осуществляются различного рода инвестиции, это видно по росту внеоборотных активов.

Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов. С их помощью можно определить способность предприятия рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам текущими активами. Коэффициенты ликвидности ООО «ДС Эксплуатация» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Коэффициенты ликвидности на конец периодов

Наименование коэффициента	Оптимальное значение	Годы		Отклонения
Наименование коэффициента	Оптимальное значение	2018	2019	2019 к 2018
Коэффициент текущей ликвидности	≈2	0,95	1,21	+0,26
Коэффициент промежуточной ликвидности	0,8-1,0	0,9	1,04	+0,14
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,5	0,06	0,07	+0,01

На основании расчетов данной таблицы можно сделать определенные выводы. Коэффициент абсолютной ликвидности показал, что у ООО «ДС Эксплуатация» недостаточно денежных средств, чтобы рассчитаться по наиболее срочным к погашению обязательствам, об этом нам говорит коэффициент абсолютной ликвидности.

Коэффициент промежуточной ликвидности находится на оптимальном уровне, это означает, что по наиболее срочным долгам можно расчитаться с использованием дебиторской задолженности.

На основании коэффициента текущей ликвидности видно, что получившийся коэффициент не достигает нормативного значения, следовательно, предприятие полностью не может рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам текущими активами.

На основании проведенного анализа видно что деятельность ООО «ДС Эксплуатация» характеризуется ростом выручки наряду с этим необходимо отметить увеличение уровня рентабельности продаж на 1356% что говорит о росте доходности деятельности предприятия.

Расчет финансовых коэффициентов показал, что капитал предприятия в большей степени сформирован из собственного необходимо отметить, что предприятие полностью не может рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам текущими активами.

Таким образом, несмотря на рост показателей деятельности предприятия наблюдается недостаточная платежеспособность, в связи с этим необходимо проанализировать эффективность управления персоналом на предприятии.

2.2 Анализ системы управления организацией и важность персонала

В настоящее время предприятие ООО «ДС Эксплуатация» находится на стадии роста. По мере роста организации в ней усиливаются процессы раз-деления функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и происходит переход к более сложной структуре управления. Выделяются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Делегируются некоторые полномочия по принятию решений и одновременно усиливается контроль за деятельностью пу-тем установления правил, инструкций, нормативов.

В настоящее время в ООО «ДС Эксплуатация» введена линейная структура управления деятельностью, то есть нижестоящие звенья полностью подчиняются одному вышестоящему руководителю. (рис. 1) Генеральный директор решает все вопросы деятельности фирмы. Директор подотчётен учредителям фирмы и организует выполнение их решений.

Руководители остальных подразделений стоят в непосредственном подотчете у генерального директора.

Заместитель генерального директора решается производственные моменты деятельности предприятия и делегирует свои полномочия начальник службы эксплуатации и начальник транспортного отдела.

В подчинении главного директора стоит главный инженер, которому подчиняются ремонтные группы., а также объединенная диспетчерская служба.

Подотчетны непосредственно генеральному директоры следующие сотрудники: начальник отдела информационных технологий; начальник отдела кадров, начальник юридического отдела; начальник отдела по работе с клиентами; начальник паспортного стола, начальник отдела материально-технического снабжения, главный бухгалтер, начальник финансово—экономической службы, секретари.

Рисунок 1- Структура управления ООО «ДС Эксплуатация»

Должностные инструкции на других работников на предприятии отсутствуют.

Структура численности персонала ООО «ДС Эксплуатация» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала по категориям

Категория персонала

2018 г.

2019г.

2019 к 2018г.

Руководители

Специалисты

Служащие

Рабочие

225

119

274

124

-5

+49

Итого

425

480

+55

Для наглядности данные таблицы проиллюстрированы на рисунках 2,3

Рисунок 2- Структура персонала в 2018 году

Рисунок 3- Структура персонала в 2019 году

Проведя анализ структуры численности персонала на предприятии видно, что общая численность персонала возросла на 55 человек, что говорит о развитии и росте компании. Нельзя оставить без внимания вопрос текучести кадров. Движение и текучесть рабочей силы для ООО «ДС Эксплуатация» будут рассмотрены в таблице 4.

Таблица4

Движение и текучесть рабочей силы

Показатели	2018 г.	2019 г	Абс. отклонение	Отклонение %
Коэффициент оборота по приёму, %	44	42	-2
Коэффициент оборота по выбытию, %	20	21	+1
Коэффициент общего оборота, %	64	63	-1
Коэффициент текучести кадров, %	20	21	+1
Коэффициент постоянства кадров, %	40	35	-5

Проанализировав данные таблицы, можно выявить, что на 16% увеличилось количество работников, проработавших год, что говорит о стабильности компании. Но, следует отметить, коэффициент текучести кадров очень велик, он составлял 20% в 2018г., а в 2019 г. увеличился на 1%. С учетом того, что специфика работы компании не связана с фактором сезонности, высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Простейшим исследованием мотивов выбытия из организации стала анкета. Работником компании было предложено заполнить анкету, где предлагается заполнить форму ответов на вопрос. «По какой причине вы можете поменять место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса рисунок 4.

Исходя из данных анкетирования, следует отметить, что в организации необходимо улучшить технико-экономические, организационные, социально-психологические условия.

Низкая зарплата	43%
Отсутствие перспектив роста	24%
Несложившиеся отношения с руководством	11%
Неудобный график работы	6%
Неудобное расположение работы	5%
Другое	11%

Рисунок 4- Исследование мотивов выбытия работников

Состав и структура численности работников предприятия по полу и возрасту представлены в таблице 5.

Таблица 5

Состав и структура численности работников предприятия по полу и возрасту

Показатели	численность чел. 2019 г.	численность чел. 2018 г.
от 18 до 24 лет	80	82
от 24 до 30 лет	150	160
от 30 до 40 лет	134	138
от 40 до 50 лет	101	100
итого	465	480
Из них: мужчин женщин	365 100	370 110
Численность работников всего по предприятию	465	480

Из таблицы видно, что в организации преобладают сотрудники среднего возраста. Это говорит о надежности организации. Состав и структура численности работников предприятия по стажу работы представлены в таблице 6.

Таблица 7

Состав и структура численности работников предприятия по стажу работы

Показатели	численность чел. 2018 г.	численность чел. 2019 г.
от 1 года до 5 лет	78	82
от 5 до 10 лет	150	150
от 10 до 15 лет	140	143
от 15 до 20 лет	69	75
от 20 до 30 лет	28	30
Численность работников всего по предприятию	465	480

По данным таблицы видно, что персонал предприятия распределен по возрасту равномерно, что позволяет компании быть наиболее мобильной.

Для исследования и анализа в ООО «ДС Эксплуатация» измерялась значимость проблем в управлении персоналом для руководителя предприятия на всех этапах работы с кадрами. Для исследования выведен рейтинг проблем управления персоналом ООО «ДС Эксплуатация»

Рейтинг был выведен на основании опроса руководителей подразделений ООО «ДС Эксплуатация» В ходе исследований каждый менеджер проранжировал важные на его взгляд проблемы управления персоналом. Данный рейтинг приведен на рисунке 5.

Рисунок 5– Рейтинг проблем управления персоналом

Следует отметить, числовой показатель рейтинга проблем управления персоналом в целом выше, чем рейтинга экономических и правовых проблем, что свидетельствует о значимости этой группы проблем для руководителя предприятия. Фактически большинство проблем управления персоналом, отнесены к числу очень важных. Другими словами квалифицированные, мотивированные работники рассматриваются как важнейшая составляющая успешной работы фирмы, ее доходности.

Выводы по главе.

Таким образом, видно, что в ООО «ДС Эксплуатация» есть проблемы с человеческим фактором в организации, а именно высокая текучесть кадров, которую необходимо корректировать.

Обращают на себя внимание и ошибки построения системы управления персоналом, которые могут оказывать влияние на развитие и влияние человеческого фактора на организацию, среди них, например, отсутствие должностных инструкций персонала, что может приводить к негативным последствиям, в том числе конфликтам в коллективе из-за непонимания своих обязанностей.

Заключение

Итак, подведем итоги проделанной работы.

Организационная структура предприятия ООО «ДС Эксплуатация» в целом выстроена разумно, ее недостаток в том, что должностные инструкции на сотрудников отсутствуют и все должностные обязанности им высказываются в устной форме, также отсутствует положение о персонале, что может вызвать спорные моменты в организации управления персоналом.

Разработка должностных инструкций работников предприятия – это анализ содержания работы, на которую принимается сотрудник. В результате такого анализа формируется полное представление о должности, которая в свою очередь более точно может вписаться в структуру предприятия. Разработанная должностная инструкция позволяет, с одной стороны, более точно определить критерии подбора персонала на стадии приема на работу, с другой стороны, обеспечить согласованную работу сотрудников предприятия посредством определения круга их обязанностей и прав (это одно из важных условий создания рабочей команды). Кроме того, наличие четких должностных инструкций позволяет предотвратить возможные конфликты в коллективе.

Анализ численности персонала показал, что на предприятии наблюдается тенденция к его росту, уровень текучести кадров составляет в 2019 году 21%, что является неблагоприятным фактором деятельности предприятия

Сегодня текучесть кадров — одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие. Но, на рассматриваемом предприятии уровень текучести гораздо выше естественного. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени

Необходимо также осуществлять заботу о здоровье сотрудников, внимание к членам их семей, материальную и социальную поддержку.

Для этого необходимо на основании приказа создать комиссию материальной помощи.

Для обеспечения высокой лояльности сотрудников предприятия корпоративным нормам и целям компании посредством организации общественной деятельности сотрудников предприятия во внерабочее время, к корпоративным нормам компании необходимо создать корпоративный актив предприятия.

И, следовательно, данные мероприятия позволят снизить текучесть кадров а, следовательно, повысить квалификацию и профессионализм сотрудников и улучшить производительность труда.

Список использованной литературы

Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации / Ч. Барнард; [пер. с англ. В. Кошкина]. – М.: Социум, 2008. С. 69.

Боковня, А. Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) : монография / А.Е. Боковня. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 144 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2017. С. 113.

Гладких, И. В. Организационное поведение и управление человеческими ресурсами: кейсы из коллекции ВШМ СПбГУ / под ред. И. В. Гладких, В. Н. Мининой ; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — Санкт-Петербург : Высшая школа менеджмента, 2010. — 440 с.

Гутнов, Р. Р. Проектно-ориентированное управление человеческими ресурсами организации : монография / Р. Р. Гутнов. - 2-е изд. - Москва ; Челябинск : Социум, 2020. - 216 с.

Дятченко Л.Я., Озерова М.М. Социальная природа корпорации // Научные ведомости. Серия: Философия. Социология. Право. 2014. № 9 (180), вып. 28. С. 58.

Жук, С. С. Институционально-инструментальные аспекты управления качеством человеческих ресурсов / Жук С.С. - Москва :Дашков и К, 2015. - 239 с.

Жук, С. С. Управление качеством человеческих ресурсов: теория и практика : монография / С. С. Жук. - Москва : Дашков и К, 2015. - 232 с.

Завьялова, Е. К. Управление развитием человеческих ресурсов: Учебник / Завьялова Е.К., Латуха М.О. - СПб:СПбГУ, 2017. - 252 с.

Заславская Т.И., Рывкина Р.В. Социология общественной жизни: очерки теории. - Новосибирск: Наука, 1991. С. 58.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2020. С. 23.

Консультирование в управлении человеческими ресурсами : учебное пособие / под ред. д-ра социол. наук, проф. Н. И. Шаталовой. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 221 с.

Коробова Н.Л., Терентьев А.А. Человеческий фактор во внедрении энергоэффективности и снижении рисков климатических изменений в России // Россия: тенденции и перспективы развития. 2017. №12-3. С. 795.

Ларионов, Г.В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами [Электронный ресурс] : Монография / Г. В. Ларионов. — Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. — 160 с.

Латфуллин Г.Р. Теория организации: учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2019. С. 40.

Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль / Пер. с англ. - М.: Дело, 2003. С. 155.

Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2007.

Янг С. Системное управление организацией / пер. с англ. Э.А. Антонова; Под ред. С. П. Никанорова. – М.: Советское радио, 1972.

По материалам https://www.analyticsinhr.com

По материалам https://www.mckinsey.com – Глобальный институт МакКинси.

По материалам https://www.mckinsey.com – Глобальный институт МакКинси.

Hinssen P. What HR Can Learn From Marketing About Employee Experience // https://www.forbes.com/

https://www.iso.org/

https://www.mercer.com/ our-thinking/career/global-talent-hr-trends.html

Lalleman R. Shocking Insights on your ‘High-Performing’ Employees // https://www.analyticsinhr.com/

Vulpen van E. A Guide to Strategic Workforce Planning // https://www.analyticsinhr.com/