Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль и значение маркетинговой службы в современных организациях

Содержание:

Введение

Актуальность заявленной темы не вызывает сомнений. Служба маркетинга в рыночных условиях – это то важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно с производственной, финансовой, сбытовой, технологической, кадровой и другой деятельностью создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли[1].

Вместе с тем, на некоторых российских предприятиях некоторая недооценка важности этих служб, а также нехватка квалифицированных специалистов.

Особо остро этот вопрос стоит в компании ООО «Инженерные сети», г. Москвы, представляющей комплекс услуг, начиная от предпроектного обследования заканчивая сдачей и вводом законченного строительного объекта в эксплуатацию. В настоящее время создание службы маркетинга в данной компании стала насущной проблемой, так как всё чаще возникает необходимость руководству организации отвечать на такие вопросы как:

  • Как привлечь потребителя к услугам компании?
  • Как определить тенденции рынка, спрос, цены и свое будущее?
  • Как активно воздействовать на клиентов, конкурентов и управлять рынком?

Имеющаяся на данный момент маркетинговая деятельность в компании ООО «Инженерные сети» является не оптимальной: несогласованность действий, отсутствие эффективной обратной связи и постановки четких задач вызывают несовпадение действий по времени, содержанию, характеру и месту, что порождает различные противоречия, и, в результате, становится источником межличностной борьбы, оказывают существенное влияние на рост бизнеса. Назрела необходимость в перестройки маркетинговой деятельности в данной компании. Опыт успешных компаний показывает, что управление экономикой и финансами предприятия неэффективно без хорошо работающих маркетинговых служб.

Таким образом, цель данной работы – разработать проект организации службы маркетинга в компании ООО «Инженерные сети». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

  1. изучить теоретические подходы к созданию и функционированию службы маркетинга в современных организациях;
  2. продемонстрировать текущее состояние компании;
  3. обосновать необходимость организации службы маркетинга в компании и разработать проект его осуществления;
  4. произвести оценку социально-экономической эффективности проекта.

Объект исследованияинжиниринговая компания ООО «Инженерные сети», г. Москвы, основным направлением деятельности которого является проектирование и поставка, монтаж и техническое обслуживание инженерных систем кондиционирования воздуха, системы вентиляции, а также системы электрообогрева.

Предмет исследованиямаркетинговая деятельность компании и пути ее развития.

Теоретико-методологической основой данного исследования является общетеоретическая и специальная научная литература, в которой, так или иначе, затрагиваются проблемы маркетинговой деятельности и маркетинговых исследований. В процессе исследования в качестве общенаучных методов использовались анализ, синтез, сравнение, экономический и статистический анализ. В совокупности методы, использованные в работе, позволили обеспечить достоверность анализа и обоснованность выводов.

Информационная база исследования: корпоративная документация компании ООО «Инженерные сети» по итогам работы за 2015-2017 годы.

Обозначенные выше цели и задачи работы определили ее структуру. Работа состоит из введения, трех основных разделов, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические подходы к созданию и функционированию маркетинговой службы в организации

1.1 Роль и значение маркетинговой службы в современных организациях

Служба маркетинга представляет собой важное функциональное звено в управлении предприятием. Хотя маркетинговая служба непосредственно не руководит ни набором кадров, ни НИОКР, ни производственными работами, ни продажей продукции предприятия, ее деятельность является обязательным условием для принятия обоснованных управленческих решений, ориентированных на рынок[2]. Во главе маркетинговой службы предприятия стоит, как правило, второе лицо после руководителя — директор по маркетингу. В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, товародвижением, торговлей, формированием спроса и стимулированием сбыта, рекламой.

К основным функциям, выполняемым службой маркетинга на предприятии можно отнести следующие[3]:

  • комплексное исследование рынка;
  • прогноз рынка;
  • оценка собственных возможностей;
  • формирование целей на близкую и далекую перспективу;
  • разработка стратегий производства новых товаров;
  • разработка тактики фирмы;
  • планирование товародвижения, сбыта и сервиса;
  • формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС);
  • разработка и реализация ценовой политики;
  • информационное обеспечение маркетинга;
  • анализ и контроль;
  • управление маркетингом.

В целом, основная задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны. Исходя из этого, определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности.

1.2 Условия создания маркетингового подразделения в компании

Создание маркетингового подразделения зависит от целей предприятия, его финансовых возможностей, специфики выпускаемой продукции, сложившейся организационной структуры и его размера. На крупных предприятиях создаются службы маркетинга, на малых и средних – отделы[4]. В некоторых фирмах вообще отсутствует необходимость в формировании собственного отдела, поэтому в лучшем случае там имеется один маркетолог, а в худшем его функции выполняет кто-нибудь из сотрудников.

Специалисты выделяют следующие варианты создания службы маркетинга на предприятии[5]:

  • инициативный, когда группа специалистов, штатных сотрудников предприятия проявляет инициативу и выходит на руководство с идеей организации службы (отдела) маркетинга;
  • компромиссный, когда в рамках какого-нибудь подразделения, например, отдела сбыта, формируется маркетинговая группа;
  • промежуточный, когда для решения какой-либо проблемы формируется группа маркетинга из числа штатных и привлеченных сотрудников;
  • административный, когда служба (отдел) маркетинга создается по решению руководства предприятия;
  • современный, когда создается служба (отдел) маркетинга с учетом выбранной обоснованной организационной структуры.

Не секрет, что до сих нор некоторые руководители российских компаний не всегда понимают целесообразность создания маркетингового подразделения, поэтому при его организации следует[6]:

  • убедить руководство в необходимости создания маркетинговой структуры;
  • иметь четкое представление того, какое место будет занимать маркетинговое подразделение в структуре предприятия;
  • установить связи с другими структурными подразделениями предприятия;
  • обеспечить организационное подчинение одному из высших руководителей предприятия (например, коммерческому директору при отсутствии должности «директор по маркетингу»);
  • выбрать соответствующую организационную структуру маркетинга с учетом специфики выпускаемой продукции, количества рынков и масштабов сбытовой деятельности предприятия;
  • разработать положение о службе/отделе маркетинга и определить оптимальное число сотрудников – специалистов по маркетингу;
  • решить вопросы с материальной базой и формированием бюджета маркетинга.

В дальнейшем, в процессе работы необходимо формировать авторитет маркетинговой структуры за счет глубокого знания деятельности компании, проведения маркетингового анализа, планирования маркетинговой деятельности с учетом стратегии развития предприятия, получения результатов от внедрения конкретных маркетинговых мероприятий и т.д.

1.3 Принципы и процедуры организации службы маркетинга

Ведущим принципом организации службы является лозунг «Маркетинг для фирмы, а не фирма для маркетинга». Это означает, что служба должна постоянно развиваться и подстраиваться под цели, задачи и особенности функционирования фирмы, в максимальной мере обеспечивая ей эффективные условия рыночной деятельности. При этом следует учесть, что в современных условиях любая прогрессивная фирма очень часто перестраивает свою организационную структуру, и в этой связи у К. Мацуситы есть даже такое замечание: «Если фирма не перестраивается и не изменяет свою структуру хотя бы раз в год, ее положение на рынке будет весьма сложным. Но это одна сторона дела. Другая же связана с состоянием и развитием самого рынка, и организационная структура службы маркетинга должна, естественно, реагировать и на эти переменные»[7]. Таким образом, оказывается, что организация маркетинга в фирме должна стать своеобразным синтезом требований рынка, с одной стороны, и собственно развития фирмы — с другой. И все это исключительно с одной целью — обеспечить максимально эффективное функционирование фирмы на рынке.

Второй принцип можно определить так: маркетинг — общефирменное дело, т. е. эффективность работы службы лишь наполовину зависит от того, насколько весь персонал фирмы включен в маркетинг. Следует, однако, отметить, что эта вторая задача существенно зависит от организации работы службы.

Наконец, третий принцип организации службы маркетинга быть как можно ближе к потребителю. Это означает, что вне зависимости от самих вариантов оргструктуры она должна обеспечивать максимальную возможность для контактов всех без исключения работников службы с реальными и потенциальными потребителями продукции фирмы.

Процедура создания маркетинговой службы состоят в следующем[8]:

  • Диагностический этап – необходимо провести диагностику состояния фирмы, определить проблемы развития фирмы, место, которое занимает маркетолог, оценить потенциал фирмы.
  • Аналитический этап – анализируется внешняя среда в том числе конъюнктура рынка, фирменное окружение предприятия, оценка действия конкурентов, покупательского поведения и, как заключение, общего объема и структуры спроса.
  • Организационный этап – разработка концепции маркетинга на предприятии, в том числе задачи маркетинга, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями; создается положение о службе маркетинга, где характеризуется основные виды деятельности, права и обязанности; разрабатывается предложения по штатному расписанию и финансированию деятельности.
  • Методический этап – формируется информационная система маркетинга, различные методики, в том числе методики изучения и прогнозирования спроса, конъюнктурных наблюдений, формирование ассортимента; подготовка методических рекомендаций по координации взаимосвязей маркетинга на предприятии.
  • Внедренческий этап – разрабатывается план маркетинга, формируется процедура контроля маркетинга и его оценки; анализ адаптации системы маркетинга и, при необходимости, корректировка, утверждаются документы, регламентирующие маркетинговую деятельность.
  • Обучающий этап – осуществляется обучение маркетингу линейных и функциональных менеджеров, специалистов службы маркетинга; стажировки менеджеров и специалистов.

Как видно из вышеизложенного, создание и функционирование маркетинговой службы сложный процесс, требующий время и ресурсы на его осуществление. В целом, проведенное теоретическое исследование позволяет сделать вывод, что служба маркетинга в рыночных условиях — это то важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно с другими видами деятельности создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли.

2. Анализ эффективности маркетинговой деятельности в компании ООО «Инженерные сети»

2.1 Краткая характеристика компании

Компания ООО «Инженерные сети» позиционирует на строительном рынке с 2003 года и выполняет полный комплекс работ, по строительству инженерных коммуникаций начиная с подготовки технического задания, получения технических условий, разработки проектной документации, строительства, пуско-наладки и заканчивая сдачей и вводом построенного объекта в эксплуатацию. Основными видами инженерных сетей и систем, с которыми работает компания, являются: отопление и теплоснабжение; водоснабжение и водоотведение; вентиляция (в том числе противодымная вентиляция, газоудаление) и кондиционирование; электроснабжение и электроосвещение; автоматизация; охранная и пожарная сигнализация; контроль доступа; видеонаблюдение; структурированные кабельные сети.

Для выполнения работ по строительству инженерных сетей и систем компания располагает мощной материально-технической базой, современной строительной техникой, оборудованием и инструментом. Строительная компания «Инженерные сети» специализируется на строительстве, реконструкции, ремонте и проектировании инженерных сетей и систем для обеспечения объектов промышленного, общегражданского и специального назначения, необходимых для промышленного производства и безопасной жизнедеятельности. Среди деловых партнеров и клиентов у компании ООО «Инженерные сети» имеются как отечественные, так и иностранные компании, перечень которых представлен в приложении 1 настоящей работы.

ООО «Инженерные сети» функционирует на основании положений Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», других законодательных актов России. Кроме того, деятельность компании осуществляется на основании членства в саморегулируемых организациях, таких как «Межрегиональная организация содружество профессиональных строителей» с 10 февраля 2010 г. и «Объединение инженеров проектировщиков» с 03 июня 2010 г. Система менеджмента качества ООО «Инженерные сети» соответствует требованиям международного стандарта ГОСТ ISO 9001-2011.

Принципы, на которых строиться деятельность ООО «Инженерные сети», систематизированы ниже в таблице 1:

Таблица 1

Основные принципы деятельности компании ООО «Инженерные сети»

№ п/п

Принцип деятельности

Содержание принципа деятельности

1

2

3

1.

Комплексный подход

создание систем, согласованных и оптимизированных для совместного функционирования.

2.

Клиентоориентированность

ориентация на решение конкретных задач потребителя с применением как типовых так и индивидуальных решений.

3.

Перспектива расширяемости систем

пригодность систем к планомерному развитию в процессе эксплуатации.

4.

Необходимость интеграции

интеграция систем не самоцель, а средство решения задач.

5.

Разумная достаточность

применение только тех средств, которые необходимы для решения поставленной задачи и соответствуют им наилучшим образом.

Ниже, в таблице 2 и на рисунках 1 и 2 представлена динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности компании, которая демонстрирует успешное развитие ООО «Инженерные сети».

Все значения показателей имеют тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода, в частности:

  • выручка выросла на 18%, до 61 122 млн. руб.,
  • EBITDA выросла на 32%, до 13 392 млн. руб.,
  • рентабельность по EBITDA увеличилась с 20 до 22%,
  • совокупный доход вырос на 102%, до 4 914 млн. руб.,
  • соотношение Чистый долг/EBITDA сократилось с 3,33 до 2,65.

Таблица 2

Ключевые финансовые показатели деятельности компании ООО «Инженерные сети» за период 2015-2017 гг.

№ п/п

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

1

2

3

4

5

1.

Выручка, млн. руб.

49950

51910

61122

2.

EBITDA[9], млн. руб.

8687

10135

13392

3.

EBITDA, %

17

20

22

4.

EBIT, млн. руб.

6307

7703

10668

5.

EBIT, %

13

15

17

6.

Прибыль до налогообложения, млн. руб.

2496

3734

6420

7.

Прибыль за период, млн. руб.

1742

2432

4914

8.

Совокупная прибыль, млн. руб.

1693

2439

4914

9.

Собственный капитал, млн. руб.

53144

53947

56701

10.

Общий долг, млн. руб.

31703

38922

39475

11.

Чистый долг / EBITDA

3,5

3,3

2,65

Рисунок 1 – Динамика выручки ООО «Инженерные сети» за период 2015-2017 гг.

Рисунок 2 – Динамика показателя EBITDA ООО «Инженерные сети» за период 2015-2017 гг.

Итак, из представленного краткого обзора деятельности ООО «Инженерные сети» становится очевидным, что данное предприятие достигла определенных успехов в своей деятельности и в настоящее время это профессионально работающая компания, обладающая значительным потенциалом для дальнейшего развития. Несмотря на это, компании нельзя останавливаться на достигнутых успехах. Необходимо выявлять, оценивать резервы роста деятельности компании и задействовать их в полном объеме.

2.2 Анализ организационной структуры

Компания ООО «Инженерные сети» является проектно-ориентированной организацией, то есть, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме. Штат компании колеблется от 50 до 200 сотрудников в зависимости от загрузки объектов. Основные структурные подразделения компании ООО «Инженерные сети» представлены на схеме в приложении 2 настоящей работы, функции основные подразделений компании — в приложении 3. Из представленных функций основных подразделений компании ООО «Инженерные сети» ясно, что осуществление маркетинговой деятельности возложено на отдел развития компании. Кроме того, как видно из перечня функций, перед отделом развития стоит и другая важная группа задач – задачи по стратегическому развитию компании. Вместе с тем, как показывает практика, планирование и реализация стратегии требует значительных усилий и затрат времени. Не менее важной, а можно сказать идентичной по важности функцией со стратегическим управлением, является управление маркетинговой деятельностью компании. Маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Поэтому, необходимо разграничить эти две функции в компании ООО «Инженерные сети». Последнюю из выше названных возложить на другое структурное подразделение – службу маркетинга. Создание указанного подразделения, наряду с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности, - позволит в компании ООО «Инженерные сети» создать единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли. В свою очередь, отдел развития (переименовать на отдел стратегического развития) на основе информации отдела маркетинга и сбыта определял бы недостатки в предоставляемых услугах компании и предлагал бы варианты их устранения или вносил предложения по новым проектам.

О том, насколько эффективно ведется маркетинговая деятельность в компании ООО «Инженерные сети» с действующей структурой управления будет изложено в следующем разделе настоящей работы.

2.3 Оценка эффективности системы управления маркетинговой деятельностью

Анализ эффективности системы управления маркетинговой деятельностью проводился с помощью системы показателей (приложение 4). За основу методики исследования были взяты показатели, разработанные автором учебного пособия «Исследование систем управления» В.А. Созиновым[10].

Источником информации для исследования послужили регламенты бизнес-процессов, положения о подразделениях компании, положение об организационной структуре, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников аппарата управления маркетинговой деятельностью, статистика производственных и технико-экономических показателей работы как отдельных штатных единиц, так и компании ООО «Инженерные сети» в целом. Рассчитанные значения показателей применительно к системе управления маркетинговой деятельностью в компании ООО «Инженерные сети», согласно указанной выше методике, систематизированы ниже в таблице 3.

Таблица 3

Показатели эффективности системы управления маркетинговой деятельностью в компании ООО «Инженерные сети»

№ п/п

Название показателя

Расчет показателей

Эталонное значение

Отклонение от эталонного значения

1

2

3

4

5

1.

Коэффициент полноты охвата функций управления маркетинговой деятельностью

1

0,50

2.

Коэффициент дублирования функций

= 0,43

0

0,43

3.

Коэффициент качества выполнения управленческих функций в сфере управления маркетингом

=

=0,40

1

0,60

4.

Коэффициент концентрации специфических управленческих функций по вертикали

= 0,17

0,2

0,97

5.

Коэффициент концентрации специфических управленческих функций по горизонтали

= 1,17

0,2

0,97

Итак, полученные показатели свидетельствуют о том, что система управления маркетинговой деятельностью в компании ООО «Инженерные сети» является неоптимальной и сигнализирует о наличии проблем, поскольку все значения находятся вне диапазоне допустимых (эталонных) значений. Наибольшее отклонения значение от эталонного наблюдается по коэффициенту полноты охвата функций управления. Заслуживают также внимания получившиеся значения коэффициентов концентрации специфических управленческих функций, как по вертикали, так и по горизонтали. Согласно методическим рекомендациям по интерпретации значений этих коэффициентов можно утверждать, что в компании ООО «Инженерные сети» имеется проблема с эффективностью реализации функций, связанных с усложнением коммуникации при перемещении ее с уровня на уровень, а также перегрузке руководителя, уполномоченного управлять маркетинговой деятельностью, и как следствие - проблемы с эффективностью выполнения своих функций.

Тем самым можно сделать вывод о необходимости организации службы маркетинга в компании ООО «Инженерные сети».

3. Совершенствование маркетинговой деятельности путем создания службы маркетинга к компании ООО «Инженерные сети»

3.1 Разработка плана создания отдела маркетинга

Для создания службы маркетинга в компании ООО «Инженерные сети» необходима разработка комплексной программы действий. Она призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.

Таким образом, для создания отдела маркетинга был разработан следующий план действий, который нашел отражение на составленной диаграмме Ганга (рисунок 3).

Рисунок 3 – Диаграмма Ганга создания службы маркетинга в компании ООО «Инженерные сети»

Фрагмент новой организационной структуры с введенной новой структурной единицей – отдела маркетинга и переименованным отделом развития на отдел стратегического развития компании ООО «Инженерный сети» представлен на рисунке 4:

Отдел стратегического развития

Генеральный директор

ООО «Инженерные сети»

Монтажный участок

Электромонтажный участок

Производственный блок

Бухгалтерия

Проектный отдел отопления, вентиляции, кондиционирования и водоснабжения, вентиляции

Производственно-технический отдел

Научно-технический отдел

Отдел охраны труда и техники безопасности

Ведущий инженер

Административно-хозяйственный отдел

Склад

Подсобные рабочие

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Рисунок 4 – Проект новой организационной структуры компании ООО «Инженерные сети»

Создаваемый отдел маркетинга на предприятии ООО «Инженерные сети» в процессе деятельности должен сотрудничать и взаимодействовать с другими подразделениями, службами и отделами предприятия по различным вопросам (таблица 4).

Таблица 4

Взаимодействие создаваемого отдела маркетинга компании ООО «Инженерные сети» с другими подразделениями организации

№ п/п

Взаимодействие отдела маркетинга

Характер взаимодействия

1

2

3

1.

Координация деятельности отдела маркетинга с отделом по закупкам

Взаимодействие отдела маркетинга отделом по закупкам необходимо во избежании ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены из-за неожиданной и непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и компонентов . Такое положение может создастся в том случае , если отдел маркетинга своевременно не проинформирует специалистов коммерческого отдела о

перспективных планах и заключённых договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материалов из-за ошибочности прогнозов или из-за того, что отдел маркетинга не сообщил коммерческому отделу об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению

2.

Координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела

Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчёта издержек и составления смет. Специалисты могут не знать все тонкости бухгалтерского дела , но они должны быть подробно знакомы с используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля б так отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу .

3.

Взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой

Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получать быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности – разработке нового изделия, производству, определения цен, рекламе, условиям продажи.

4.

Координация деятельности отдела маркетинга с работой отдела кадров

Руководитель отдела маркетинга особенно заинтересован в выявлении и найме хороших специалистов. В настоящее время ощущается острая нехватка обученных и опытных специалистов по маркетингу, лица, отвечающие за приглашение, опрос и выбор возможных кандидатов, должны иметь ясное представление о характере будущей работы соискателя,

Продолжение таблицы 4

его статусе, служебных взаимоотношениях с остальными сотрудниками отдела, перспективах роста и необходимой для выполнения данной работы профессиональной и общеобразовательной подготовке, личных качествах, способностях и опыте работы.

Взаимодействие отдела маркетинга с бухгалтерией

Получает бухгалтерские данные о движении, реализации товаров за отчётный период для анализа и планирования; сведения о командировочных расходах (ежемесячных , квартальных , годовых ); расчётные листы по заработной плате. Представляет документы для балансового отчёта; документы по командировкам специалистов

3.2 Анализ экономической эффективности проекта

Для оценки эффективности проектов в настоящее время наиболее часто применяется критерий чистого дисконтированного дохода (ЧДД или NPV). Это показатель ценности проекта определяется как сумма дисконтированных значений поступлений, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта.

Приведение выполняется к расчетному началу проекта (формула (1)).

(1)

где:

CF – денежный поток;

I – сумма инвестиционных вложений в проект в t-ом периоде;

r – ставка дисконтирования;

n – количество периодов.

Условия принятия инвестиционного решения на основе данного критерия сводятся к следующему:

  • если NPV > 0, то проект следует принять;
  • если NPV< 0, то проект принимать не следует;
  • если NPV = 0, то принятие проекта не принесет ни прибыли, ни убытка[11].

Исходные данные, необходимые для расчета эффективности проекта по организации отдела маркетинга компании ООО «Инженерные сети» систематизированы в таблице 5:

Таблица 5

Исходные данные для расчета экономической эффективности проекта по организации отдела маркетинга в компании ООО «Инженерные сети»

Inv Суммарные инвестиции

2 250 000,00 руб.

Чистый доход

4 150 000,00 руб.

NPV Чистый дисконтированный доход

2 489 767,65руб.

IRR Внутренняя норма доходности в годовом исчислении.

97,14%

IRRш Внутренняя норма доходности в пересчете на шаг

18,49%

ROI - коэффициент возврата инвестиций

184,44%

PI - Индекс прибыльности

110,66%

Срок окупаемости (лет)

1,77

Срок окупаемости (шагов)

7,08

PBP Дисконтированнный срок окупаемости (лет)

1,92

PBP Дисконтированнный срок окупаемости (шагов)

7,68

Произведенный расчет NPV представлен ниже, в таблице 6.

Таблица 6

Расчет окупаемости проекта по организации службы маркетинга в ООО «Инженерные сети»

Время

Денежный поток на шаге

Нарастающим итогом

Шаг

Год

Доход

Расход

Чистый доход

Дисконтиро-ванный ЧД

Чистый доход

Дисконтиро-ванный ЧД

1

1

0,00

1000000,00

-1000000,00

-1000000,00

-1000000,00

-1000000,00

2

1

0,00

600000,00

-600000,00

-575842,22

-1600 000,00

-1575842,22

3

1

350000,00

400000,00

-50000,00

-46054,76

-1650000,00

-1621896,97

4

1

500000,00

200000,00

300000,00

265202,74

-1350000,00

-1356694,24

5

2

500000,00

200000,00

300000,00

254524,89

-1050000,00

-1102169,35

6

2

700000,00

200000,00

500000,00

407128,26

-550000,00

-695041,09

7

2

700000,00

200000,00

500000,00

390736,07

-50000,00

-304305,02

8

2

800000,00

200000,00

600000,00

450004,65

550000,00

145699,63

9

3

800000,00

200000,00

600000,00

431886,12

1150000,00

577585,75

10

3

800000,00

200000,00

600000,00

414497,10

1750000,00

992082,85

11

3

800000,00

200000,00

600000,00

397808,21

2350000,00

1389891,06

12

3

800000,00

200000,00

600000,00

381791,27

2950000,00

1771682,34

13

4

800000,00

200000,00

600000,00

366419,22

3550000,00

2138101,56

14

4

800000,00

200000,00

600000,00

351666,09

4150000,00

2489767,65

15

4

0,00

0,00

0,00

0,00

4150000,00

2489767,65

16

4

0,00

0,00

0,00

0,00

4150000,00

2489767,65

8350000,00

4200000,00

4150000,00

2489767,65

Более подробное денежный поток в виде статей расходов и доходов представлен в таблице 7:

Таблица 7

Структура денежного потока инвестиционного проекта по доходам и расходам

Доход по статьям

Расход по статьям

Название статьи -->

Выручка

Название статьи -->

Обучение персонала

Заработная плата

Оборудование помещения

Отклонение от базовой ->

30%

Отклонение от базовой ->

40%

30%

30%

0,00

1 000 000,00

0,00

500 000,00

50 000,00

50 000,00

350 000,00

250 000,00

100 000,00

50 000,00

500 000,00

150 000,00

50 000,00

500 000,00

150 000,00

50 000,00

700 000,00

150 000,00

50 000,00

700 000,00

150 000,00

50 000,00

800 000,00

150 000,00

50 000,00

800 000,00

150 000,00

50 000,00

800 000,00

150 000,00

50 000,00

800 000,00

150 000,00

50 000,00

800 000,00

150 000,00

50 000,00

800 000,00

150 000,00

50 000,00

800 000,00

150 000,00

50 000,00

8350000,00

1750000,00

1800000,00

650000,00

Наглядное представление денежных потоков по шагам и нарастающим итогом проиллюстрировано на рисунках 5 и 6.

Рисунок 5 – Денежный поток по шагам

Рисунок 6 – Денежный поток нарастающим итогом

Произведенные расчеты окупаемости проекта свидетельствуют, что получившийся показатель NPV > 0. Следовательно, проект можно принять.

3.3 Оценка социальной значимости проекта

Ожидания от внедрения организационных мероприятий состоят в повышении управляемости маркетинговой деятельностью в компании ООО «Инженерные сети».

Сравнительная характеристика прогнозируемых показателей эффективности системы управления по сравнению с действующими показателями (таблица 3) представлены ниже в таблице 8.

Таблица 8

Сравнительная характеристика действующих и прогнозных значений показателей эффективности системы управления маркетинговой деятельностью в компании ООО «Инженерные сети»

№ п/п

Название показателя

Действующие показатели эффективности

Прогнозируемые показатели эффективности

Эталон

Отклонение показателей от эталонного значения

Действующие

Прогнозные

1.

Коэффициент полноты охвата функций управления

0,5

0,8

1

0,50

0,20

2.

Коэффициент дублирования функций

= 0,43

0

-0,43

-0,21

3.

Коэффициент качества выполнения управленческих функций

=

= 0,40

= 0,60

1

0,60

0,40

4.

Коэффициент концентрации специфических управленческих функций по вертикали

= 0,17

= 0,25

0,2

0,97

0,05

5.

Коэффициент концентрации специфических управленческих функций по горизонтали

= 0,17

= 0,25

0,2

0,97

0,05

Сравнительная характеристика полученных прогнозных значений показателей эффективности системы управления маркетингом с действующими, а также сравнение их с эталонным значением, свидетельствуют, что ожидается их улучшение.

Так, прогнозное значение коэффициента полноты охвата функций управления имеет благоприятную тенденцию увеличения. Его отклонение от эталонного значения (kn→1) составляет 0,2 единицы, в то время как действующее значение имеет большее отклонение от эталонного и составляет 0,5 единицы. Благоприятная динамика коэффициента будет достигаться за счет увеличения количества работ, проводимых в аппарате управления по управлению маркетингом.

Прогнозное значение коэффициент дублирования функций значительно ниже, чем имеющиеся в настоящее время. Его разница с эталонным значением (kд→0) составляет -0,21 единиц, в то время, как отклонение действующего значение равно -0,43 единицы. Получившиеся динамика показателей также свидетельствует о повышении эффективности управления маркетингом за счет снижения функций дублирования.

Также ожидается снижение потерь рабочего времени в подразделениях компании за отчетный период из-за несвоевременного или некачественного выполнения соответствующих управленческих функций. Об этом свидетельствует увеличение коэффициент качества выполнения управленческих функций в сфере маркетинговой деятельности. Отклонение прогнозного значения от эталонного имеет тенденцию снижение и составляет 0,40 единиц, в то время как отклонение действующего показателя от эталонного составило 0,60.

Прогнозные значения коэффициента концентрации специфических управленческих функций, как по вертикали, так и по горизонтали также в большей степени приближены к эталонному значению (0,2 единицы) и равны 0,25 единицы, в то время, как действующие ниже и составляет 0,17. Это свидетельствует о том, что в будущем, в процессе управления маркетинговой деятельностью ожидается оптимальная загрузка руководителей, эффективность нисходящих и восходящих коммуникаций между службами, подразделениями, причастных к управлению маркетингом компании.

Таким образом, представленные расчеты инвестиционной привлекательности проекта организационных мероприятий, а также расчеты прогнозируемых показателей и их сравнение с существующими, свидетельствуют об экономической целесообразности и социальной значимости предпринятых преобразований. В целом, ожидания от проекта сводятся к следующему:

  • создание благоприятного имиджа компании в их глазах стейкхолдеров,
  • организация материального обмена между производством и потребителем;
  • предоставление ценности потребителю;
  • создание стратегически эффективной организационной структуры компании и методов хозяйствования для адаптации конкурентной стратегии к новой ситуации на рынке;
  • формулирование нового понимания организации при помощи использования новаторских организационных концепций, что также позволяет повысить конкурентоспособность;
  • устранение дублирования подразделений и задач на разных уровнях в аппарате управления.

Заключение

Итак, резюмируя вышеизложенное, можно сделать вывод, что в ходе работы были доказаны важность и особое значение службы маркетинга в деятельности компании, ее тесная взаимосвязь с другими отделами, а также необходимость контроля над ней. Теоретическое исследование по заявленной проблеме позволило сделать вывод, что в широком смысле слова маркетинговая деятельность предприятия представляет собой творческую управленческую деятельность, задача которой заключается в развитии рынка товаров, услуг и рабочей силы путем оценки потребностей потребителей, а также в проведении практических мероприятий для удовлетворения этих потребностей.

В настоящее время существуют различные пути повышения эффективности компании в области маркетинговой деятельности. Одним из этих решений является организация службы маркетинга. Как показал анализ, принятие управленческого решения по созданию службы маркетинга в компании ООО «Инженерные сети» является важным и актуальным направлением., несмотря на то, что у руководства данной организации существует недостаточное представление о задачах и службы маркетинга, отсутствует ее роли видение в коммерческом успехе.

Однако, организационной проект создания службы маркетинга убедительно показывает обратное. Претворение его в жизнь является экономически эффективным и социально-значимым, как для общества в целом, так и для потребителей и собственников бизнеса в частности.

Список использованных источников

  1. Алешина, И.В. Маркетинг для менеджеров [Текст] / И.В. Алешина. М.: Фаир-Пресс, 2010. 288с.
  2. Аскинадзи, В. М. Инвестиции : учебник для бакалавров [Текст] / В. М. Аскинадзи, В. Ф. Максимова. М. : Издательство Юрайт, 2014. 422с.
  3. Баринов, В. А. Стратегический менеджмент [Текст] / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. М.: ИНФРА-М, 2011. 358с.
  4. Бир, С. Мозг фирмы: Пер. с англ. [Текст] / С. Бир. М.: Радио и связь, 1993. 211 с.
  5. Бурцева Т. А. Управление маркетингом : учебное пособие [Текст] / Т. А. Бурцева, В. С. Сизов, О. А. Цень. М. : Знание 2014. 271с.
  6. Кожекин, Г.Я. Маркетинг предприятия: Учебное пособие [Текст] / Г.Я. Кожекин, С.Г. Мисербиева. М.: ВЛАДОС, 2012. 240 с.
  7. Калка, Р. Маркетинг [Текст] / Р. Калка, А. Мессен. – М.: Финансы и статистика, 2011. 341 с.
  8. Коносуке Мацусита. Принципы успеха [Текст] / Коносуке Мацусита. М.: Альпина Паблишер, 2017. 128с.
  9. Крылова, Г.Д. Маркетинг. Теория и практика: Учебник для вузов [Текст] / Г.Д. Крылова, М.И. Соколова - М.: Юнити-Дана, 2013. 356с.
  10. Созинов, В.А. Исследование систем управления: учебное пособие [Текст] / В.А. Созинов. Владивосток : Изд-во ВГУЭС, 2004. 333 с.
  11. Чайлд, Дж. Управленческая стратегия, новая техника и процесс труда. Новая технология и организационные структуры [Текст] / Дж.Чайлд. М. : Экономика, 2013. 314с.

Приложения

Приложение 1

Клиенты и партнеры компании ООО «Инженерные сети»

№ п/п

Логотип компании

Юридический адрес

Сфера деятельности

1.

ОАО «Ангстрем-Т»

124460, г. Москва, г. Зеленоград, Южная промзона, проезд 4806, дом 4, строение 8

разработчик и производитель полупроводниковых изделий

2.

ЗАО «ЭНЖЭ СТРОЙ»

Московская обл., г. Долгопрудный, Новое ш., 34, 4

производство общестроительных работ по возведению зданий в Московской области.

3.

«ЭКС ПП Экологические технологии»

109377, г. Москва, ул. Зеленодольская, 16

устройство покрытий зданий и сооружений.

4.

ООО «Фэт Руссланд»

24482 г. Москва, Зеленоград, Савелкинский проезд, д.12, этаж 19

предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего оборудования общего назначения

5.

M+W Germany GmbH

A Company of M+W Group Lotterbergstr, 30 70499 Stuttgart, Germany

услуги от планирования проекта до строительства сложных и стабильно функционирующих заводов и сооружений; реализация проектов по новому строительству, реконструкции или расширению производства

6.

ШТРАБАГ АГ

А-9800, Австрия, г. Шпитталь-Драу, Ортенбургерштрассе 27

функции генподрядной организации и генерального проектировщика.

7.

Группа компаний «OSTEC»

121351 г. Москва, ул. Верейская, д.29, стр. 98

инжиниринговое предприятие, предоставляющее комплексные инженерно-консультационные услуги для повышения эффективности работы предприятий и конкурентоспособности их продукции

8.

ООО «Инжкапстрой Сервис»

117420, г. Москва, ул. Наметкина, 10А, к. 1

строительная компания по проектированию и прокладке инженерных сетей (тепловые сети, канализация, водоснабжение).

9.

ООО «ДЕКСА»

121351 г.Москва, ул. Верейская, д.29, стр. 98

проектная дистрибуция продукции для компьютерных и телефонных сетей, электроснабжения, систем охранной и пожарной безопасности, диспетчеризации и инженерной автоматики зданий.

10.

ООО «А Плюс Девелопмент»

194021 г. Санкт-Петербург, ул. Шателина, д.26 литера А, офис 3.18

федеральный девелопер, предлагающий комплексные услуги по созданию, модернизации и развитию индустриальной недвижимости, управлению проектами, организации финансирования и эксплуатации объектов. 

Приложение 2

Организационная структура компании ООО «Инженерные сети»

Отдел кадров

Генеральный директор

ООО «Инженерные сети»

Монтажный участок

Электромонтажный участок

Производственный блок

Бухгалтерия

Проектный отдел отопления, вентиляции, кондиционирования и водоснабжения, вентиляции

Производственно-технический отдел

Научно-технический отдел

Отдел развития

Отдел охраны труда и техники безопасности

Ведущий инженер

Административно-хозяйственный отдел

Склад

Подсобные рабочие

Приложение 3

Функции основные подразделений компании ООО «Инженерные сети»

№ п/п

Название подразделения

Основные функции, задачи

1.

Производственно-технический отдел

  • разработка и согласование проектной документации;
  • составление всех необходимых расчетов и смет;
  • осуществление контроля производственного процесса;
  • содействие в строительно-монтажных работах;
  • подготовка и оформление договоров с различными организациями (субподрядчиками).

2.

Научно-технический отдел

  • Рассмотрение совместно с заинтересованными подразделениями инициативных предложений по перечню важнейших проблем, требующих решения в рамках научно-технических программ предприятия, а также инновационных проектов, выполняемых на конкурсной основе сторонними научными организациями.
  • Проведение комплексной научной экспертизы технических заданий на важнейшие научно-исследовательские работы, проекты, концепции, аналитические и иные документы по техническим, организационным, экономическим, правовым и другим вопросам, а также подготовка по результатам экспертизы докладов для руководства предприятия.
  • Организация и проведение по заявкам научных оценок и экспертиз при подготовке стратегических решений по вопросам, находящимся в компетенции отдела.
  • Координация деятельности по формированию научно-технической политики предприятия.
  • Подготовка тематических обзоров о состоянии и тенденциях развития производства, о сопоставлении достигнутых результатов с результатами деятельности и практикой аналогичных отечественных и зарубежных предприятий.
  • Подготовка прогнозов научно-технического развития. Участие в формировании плана научно-исследовательских и проектно-изыскательских работ.

3.

Отдел развития

  • Разработка общей концепции развития предприятия, обоснование целей развития предприятия, участие в разработке эффективной стратегии и плана развития бизнеса.
  • Аудит всех производственных и коммерческих процессов.
  • Подготовка конкретных программы развития предприятия и выпускаемой продукции, анализ возможностей финансового обеспечения программ.
  • Установка приоритетов бюджетирования и проведение мониторинга расходов для обеспечения финансовой стабильности реализуемых программ развития.
  • Организация расчетов эффективности от реализации проектов развития предприятия.
  • Подготовка предложения по освоению новых направлений бизнеса, освоение новых рынков и продуктов; разработка проектов технической и административной модернизации предприятия.
  • Организация презентации проектов и графиков их реализации высшему руководству, защита и обоснование их.
  • Организация взаимодействий всех структур предприятия по реализации проектов развития.
  • Координация работы по реализации проектов на всех этапах, контроль за соответствием принимаемых решений и совершаемых действий общей концепции развития предприятия.
  • Анализ экономических, финансовых показателей на каждом этапе реализации проектов развития.
  • Разработка методики по оперативному реагированию на кризисные и нестандартные ситуации, которые могут привести к срыву плана развития предприятия, иным неблагоприятным для предприятия последствиям.

4.

Проектный отдел отопления, вентиляции, кондиционирования и водоснабжения, канализации

  • Разработка технико-коммерческих предложений
  • Разработка комплексной проектной документации по системам Вентиляции, Отопления и Кондиционирования воздуха, тепло- и холодоснабжению, тепловым пунктам, автоматике и силовой электрике;
  • Согласование проектной документации с СЭС и органами Госпожнадзора
  • Авторский и технический надзор за выполнением монтажных работ;
  • Экспертиза готовых проектов;
  • Экспертиза имеющегося оборудования с рекомендациями по его использованию и/или замене

Приложение 4

Методика расчета показателей эффективности системы управления маркетинговой деятельностью

№ п/п

Название показателя

Формула расчета

1.

Коэффициент полноты охвата функций управления

→ 1,

где

Rф и Rнорм – количество работ, проводимых в аппарате управления службы маркетинга соответственно фактически и по нормативу, например по норме управляемости.

2.

Коэффициент дублирования функций

, → 0,

где

Rд – количество работ по управлению маркетинговой деятельностью, закрепленных за несколькими подразделениями

Rнорм – количество управленческих работ в службе маркетинга согласно утвержденным положениям (нормативное), закрепленных за несколькими подразделениями

3.

Коэффициент качества выполнения управленческих функций по

, → 1,

где

– потери рабочего времени в подразделениях компании за отчетный период из-за несвоевременного или некачественного выполнения соответствующих управленческих функций, мин, ч;

m – число функций управления;

– сменный фонд времени в соответствующих подразделениях компании, мин, ч;

n – число подразделений.

4.

Коэффициент концентрации специфических управленческих функций по вертикали:

где

n – количество уровней управления.

В качестве критерия может приниматься коэффициент концентрации функций по вертикали, определенный исходя из нормативного значения, принятого в пятиуровневой и пятизвенной структуре, предложенной С. Биром[12], равный 1/5. Может быть рассчитан как по одной функции (по одной управленческой вертикали), так и в целом по организационной структуре и позволяет оценить нижеследующее. Значения коэффициента более 1/5 (например, 1/4) свидетельствуют о наличии резерва или недоиспользовании потенциальных возможностей организации по данной управленческой вертикали или структуре, менее 1/5 (например 1/6) – о наличии проблем с эффективностью реализации функций (управления), связанных с усложнением коммуникации и возможностью частичной или полной потери управленческой информации при перемещении ее с уровня на уровень.

5.

Коэффициент концентрации специфических управленческих функций по горизонтали

,

где

m – количество звеньев на данном уровне управления.

Использование в этой формуле нормы управляемости позволяет определить критерий коэффициента концентрации по горизонтали. Значения коэффициента концентрации более 1/5 (например 1/4) свидетельствуют о наличии резерва или недозагрузки руководителя, менее 1/5 (например 1/6) – о перегрузке, а также о наличии у этого руководителя проблем с эффективностью выполнения своих функций (управления).

  1. .