Содержание:

Введение

В настоящее время, в связи с переходом экономики Российской Федерации на рыночные отношения, эффективность работы предприятий во многом зависит от характеристик трудовых ресурсов предприятия, уровня квалификации и профессионализма персонала, его способности оптимально реализовать стоящую перед предприятием главную цель – получение прибыли. Всё вышеперечисленное вызывает острую необходимость разработки и реализации кадровой стратегии предприятия, кардинально новых теоретических подходов и практических методов работы с людьми, используемых управленческим персоналом предприятия.

Безусловно каждая практическая деятельность любой организации непосредственно связана со стремлением сохранить и преумножить свои позиции: увеличить объем продаж, извлечь наибольшую прибыль, обогнать по многим позициям конкурентов, производить и предлагать наилучшие товары и услуги. В связи с вышеперечисленным любой организации необходимо работать в соответствии со сложившимися на современном этапе тенденциями развития бизнеса, наиболее актуальными из которых являются: глобализация, необходимость оперативного принятия непростых управленческий решений, обеспечения рациональности и эффективности действий, а также поддерживать на должном уровне технологичность и автоматизацию бизнес-процессов.

Все вышеперечисленные тенденции указывают на острую необходимость изменения в содержании труда, способах и методах управления человеческими ресурсами. Как следствие, все более актуальными стают проблемы развития системы управления персоналом на предприятиях, усиления ее стратегической, инновационной направленности в процессе модернизации.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что в современных условиях именно человеческие ресурсы определяет потенциал развития не только экономики отдельных предприятий, городов, субъектов, но и экономики страны в целом. Именно данный факт обуславливает практическую потребность в постоянном непрерывном развитии стратегического подхода к управлению персоналом, реализации актуальной, сбалансированной, а главное работающей кадровой стратегии. Её непременными условиями являются освоение методов и технологий стратегического менеджмента, использование возможностей и преимуществ современных подходов к управлению персоналом.

Кадровая стратегия, которая является функциональной стратегией предприятия, выступает одним из главных элементов управления, основным инструментом для достижения масштабных корпоративных целей. С помощью кадровой стратегии определяется, насколько актуальна и действенна общая стратегия предприятия, и что именно необходимо модернизировать в работе, связанной непосредственно с персоналом.

Все вышеизложенное определяет актуальность выбранной темы курсовой работы.

Предмет исследования – кадровое обеспечение ФГУП «Почта России».

Степень разработанности исследуемой проблемы не одинакова по отношению к ее отдельным аспектам. Вопросам кадрового обеспечения и деятельности управленцев, в том числе в федеральных государственных унитарных предприятиях, посвящены работы отечественных и зарубежных ученых и практиков: Л.С. Бляхмана, В.С. Бочко, Р.Л. Дафта, С. Джалалова, Г. Десслера, И.В. Довдиенво, П. Друкера, И.М. Головы, В.Г. Игнатова, А.Н. Ильюшенкова, С.А. Карпова, О.В. Козловой, Е.В. Маслова, А.В. Медведева, Л.Г. Миляевой, А.К. Мишина, В.Г. Новикова, П.А. Папулова, П.М. Першукевича, А.Ф. Суховей, И.Г. Ушачева, А.А. Уварова, Н.Н. Филиппова, В.З. Черняка и др.

Несмотря на анализ в научной литературе отдельных сторон развития кадрового обеспечения унитарных предпритяий, до настоящего времени остается немало дискуссионных и нерешенных теоретических и практических проблем, связанных с пониманием самого явления, определяемого термином «кадровое обеспечение», его методическим и организационно-экономическим обоснованием.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы кадрового обеспечения в федеральных государственных унитарных предприятиях

1.1 Сущность кадровой политики и роль кадровой службы в федеральных государственных унитарных предприятиях

Термин «кадровая политика» имеет узкое и широкое толкование:

• система норм и принципов (которые должны быть поняты и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией компании (отсюда следует, что каждое мероприятие по работе с персоналом – отбор, аттестация, составление штатного расписания, продвижение, обучение, – планируются заранее и согласовываются с общим пониманием задач и целей предприятия);
• набор конкретных правил, ограничений и пожеланий (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях организации и людей, например, слова «кадровая политика нашей компании состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая политика предприятия – это генеральное направление кадровой работы, совокупность методов, форм, принципов, организационного механизма по выработке целей и задач, которые направлены на укрепление, развитие и сохранение кадрового потенциала, на формирование сплоченного высокопроизводительного и квалифицированного коллектива, способного вовремя реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития предприятия и стратегии управления ее персоналом.

Кадровая политика - в широком смысле представляет собой систему осознанных и определенным образом закрепленных и сформулированных норм и правил, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией предприятия; в узком смысле: это набор конкретных правил, ограничений и пожеланий (зачастую неосознаваемых), которые реализуются как в процессе непосредственных взаимодействий между работниками, так и во взаимоотношениях между организацией и сотрудниками в целом.^[1]

В более узком смысле, кадровая политика – это совокупность норм и правил, представлений и целей, определяющие содержание и направление работы с персоналом.^[2]

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных правил, принципов и целей работы с кадрами, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, кадрового и организационного потенциала, а также типа кадровой политики.^[3]

Кадровая политика – составная часть стратегии предприятия. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов сохранения и обновления качественного и численного состава персонала в его развитии в соответствии с потребностями самого предприятия, состоянием рынка труда требованиями действующего законодательства.^[4]

В настоящее время роль кадровой политики, особенно в федеральных государственных унитарных предприятиях, неуклонно растет, что связано с изменениями в социальной и экономической сферах жизни общества. В управлении предприятием все больше уделяется внимания именно кадрам предприятия, которые обеспечивают успешную и бесперебойную успешную работу государственного унитарного предприятии.

Через разработку кадров политики государственного унитарного предприятия осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, потому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в нормативных документах – философии организации, Правилах внутреннего распорядка, Коллективном договоре. ^[5]

Итак, кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Можно выделить следующие основные принципы кадровой политики государственных унитарных предприятий:

• научная обоснованность
• сложность
• законность;
• системный;
• гибкость;
• последовательность
• экономическая устойчивость.

Затем определяются приоритеты кадровой политики. На формирование приоритетов кадровой политики влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы включают в себя:

• цель предприятия, особенно ее специализация, деятельность, производство, технология и организационная структура;
• качественные и количественные характеристики рабочих мест;
• система, условия мотивации и вознаграждения труда;
• изменение ценностных ориентаций работников;
• стиль управления;
• финансовые возможности предприятия и т. д.

Факторы, характеризующие внешние факторы или внешнюю среду, обычно включают:

• уровень экономического развития;
• экономическую и политическую стабильность в обществе;
• демографическую ситуацию;
• законодательная и нормативная база, регулирующая трудовые отношения;
• состояние рынка труда;
• государственную политика занятости;
• налоговую политику;
• уровень инфляции;
• миграционную политику;
• социальное партнерство;
• систему обучения;
• систему здравоохранения;
• культурологические особенности и традиции нации.

Учет этих факторов способствует упорядочению определенных акцентов при разработке кадровой политики государственного унитарного предприятия.

Также в основе создания кадровой политики государственного унитарного предприятия лежит анализ структуры сотрудников, эффективность использования рабочего времени, прогнозы развития производства^[6].

К задачам кадровой политики государственного унитарного предприятия относятся:

• повышение престижа и уровня предприятия;
• изучение и анализ атмосферы внутри предприятия;
• анализ перспектив увеличения потенциала рабочей силы;
• выявление и предотвращение причин увольнения с работы.

Для стабильной работы государственного унитарного предприятия, ее планирования и развития очень важно разрабатывать кадровую политику компании на долгосрочный период.

По большей части, в государственных унитарных предприятиях, используются отделы кадров или службы управления персоналом для планирования количества сотрудников на предприятиях. Их основная задача - иметь достаточное количество сотрудников на предприятии в соответствии со штатным расписанием.

В соответствии с прогнозами спроса и предложения рабочей силы государственное унитарное предприятие имеет возможность определять то количество людей, которое необходимо предприятию в данный момент времени.

В конечном счете, можно разработать согласование кадровой политики, включающее системы найма, обучения, улучшения и оплаты труда сотрудников, а также политику взаимоотношений между руководством и сотрудниками компании. Этот стратегический план можно разделить на определенные программы использования трудовых ресурсов.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях заключаются в следующем:

• кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении он представляет собой кадровое обеспечение осуществления этой стратегии.
• кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это означает, что она должна быть стабильной, с одной стороны, поскольку стабильность связана с учетом определенных ожиданий сотрудника, с другой стороны, динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменениями в тактике компании, производственной и экономической ситуацией на рынке. Стабильными должны быть те из ее сторон, которые сосредоточены на учете интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
• поскольку формирование квалифицированной рабочей силы тесно связано с определенными расходами для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из ее реальных финансовых возможностей.
• кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим сотрудникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование системы работы с персоналом, которая будет сосредоточена на получении не только экономического, но и социального эффекта.

При осуществлении кадровой политики возможны альтернативы. Она может основываться на формальном подходе, приоритете производственных интересов или же, наоборот, основана на учете того, как её реализация повлияет на рабочую силу, какие социальные издержки она может принести^[7].

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом, а касается основных позиций предприятия в отношении обучения, развития персонала, обеспечения взаимодействия между работником и организацией. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных для дальнейшей перспективы, текущая работа персонала сосредоточена на оперативном решении кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Отдельное структурное подразделение (как бы оно ни называлось – дирекция, департамент, отдел, служба), занимающееся менеджментов человеческих ресурсов для компании крайне необходимо.

Структура, задачи и функции кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).^[8]

Выбор организационной формы кадровой службы определяется размером предприятия и численностью работников, порядком подбора кадров и объемом обрабатываемой информации. Если предприятие небольшое, то кадровая служба не создается, а назначается специальный работник (инспектор по кадрам, менеджер), который отвечает за всю кадровую работу.

Существуют следующие организационные формы кадровой службы:

- управление кадров;

- департамент;

- отдел кадров;

- служба персонала;

- кадровый центр и т.д.

В структуру современной кадровой службы может включаться или не включаться отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в различных организациях имеет разные наименования: «директор по работе с персоналом», «менеджер по персоналу», «заместитель директора по развитию человеческих ресурсов» или по–другому. По мере роста организации растет и количество специалистов по работе с персоналом, одновременно углубляется разделение труда внутри службы.^[9]

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

1.2 Специфика кадрового обеспечения в федеральных государственных унитарных предприятиях

Для государственных предприятий содержание кадровой политики имеет свои особенности, которые обусловлены жесткой системой государственного регулирования назначения и выплаты заработной платы, контролем соотношения заработной платы между отдельными категориями персонала^[10]. Унитарные предприятия представляют собой хозяйствующие субъекты, которые наделены особыми организационно-экономическими и правовыми механизмами взаимодействия внутри предприятия и с внешней контролирующей и регулирующей средой. Правовая суть хозяйственных операций унитарных предприятий является предметом пристального внимания со стороны собственников, органов местного и федерального управления. Финансово-хозяйственная деятельность федеральных государственных унитарных предприятий генерирует прибыль, так же как и деятельность предпринимательских структур^[11]. Поэтому доходы и расходы федеральных государственных унитарных предприятий, порядок их распределения и формирования по элементам представляют собой объект анализа, контроля и учета на предмет их соответствия нормам действующего законодательства, эффективного и оптимального потребления и перераспределения, выстраивания политики материального стимулирования сотрудников на достижение максимального экономического эффекта и экономию ресурсов^[12]. С позиций регионального развития федеральные государственные унитарные предприятия представляют собой субъект управления государственным имуществом, чья деятельность должна быть направлена на получение максимальной прибыли с целью пополнения доходной части бюджета. Они решают государственные задачи социально-экономического управления регионом и муниципалитетом на коммерческой основе.

Вопросы подбора эффективных механизмов кадрового обеспечения, поиска оптимальных рычагов воздействия на персонал, в том числе посредством компенсирования и стимулирования затрат труда, формирования благоприятного социального климата в коллективе всегда находились в перспективе создания стратегии менеджмента коллективного предметного обсуждения при изменении правовых условий и федерального государственного унитарного предприятия. Усилия государственных органов всегда были направлены на обеспечение и сохранение рентабельных и устойчивых позиций деятельности федеральных государственных унитарных предприятий, так как во все времена они выполняли значимые социальные задачи, обеспечивали работой трудоспособное население, распоряжались государственной собственностью для реализации важных региональных и федеральных программ развития^[13].

Специфика кадрового обеспечения в федеральных государственных унитарных предприятиях в качестве организации вопросов оплаты труда сотрудников и обоснованность актуальности методического и практического методического рассмотрения особенностей применения и разработки применения в системе управления вопросов выплаты и назначения стимулирующих доплат и заработной платы заключается в следующем^[14].

1. Кадровое обеспечение федерального государственного унитарного предприятия непосредственно зависит от органов исполнительной власти в регионах, так как обладателями прав и собственниками имущества на распоряжение прибыли унитарного предприятия являются муниципальное образование, субъект Российской Федерации или Российская Федерация.

2. Содержательная часть кадрового обеспечения федерального государственного унитарного предприятия требует разделения порядка выплаты и формирования заработной платы руководителя этого предприятия и других сотрудников и отслеживания оптимальности соотношения между размерами заработной платы.

3. Оплата труда сотрудников государственных органов представляет собой приоритетное национальное направление создания достойного кадрового резерва служащих, повышения имиджа и статуса управленческих кадров в системе органов государственной власти, аргументированного обоснования мотивационной заинтересованности сотрудников в результатах своего труда с ориентацией на достижение максимальной производственной отдачи от использования государственной собственности.

4. Порядок назначения на должность руководителя унитарного предприятия, оплаты труда и соблюдения кадровой дисциплины претерпевает за последние годы постоянные изменения и нововведения по причине принятия новых нормативных документов и внесения изменений в действующие нормативные документы в части начисления и выплаты заработной платы, стимулирующих и компенсационных выплат, соблюдения предельного уровня соотношения среднемесячной зарплаты руководителей и работников учреждения.

Порядок оплаты труда в унитарных предприятиях регулируется следующими нормативными документами:

­ Трудовым кодексом Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019)^[15];

­ Федеральным законом от 14.11.2002 № 161-ФЗ (ред. от 23.05.2016) «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях»^[16];

­ Постановлением Правительства РФ от 02.01.2015 г. №2 «Об условиях оплаты труда руководителей федеральных государственных унитарных предприятий»^[17];

­ Приказом Минэкономразвития России от 11.07.2016 № 452 «Об утверждении примерного трудового договора с руководителем федерального государственного унитарного предприятия»^[18].

Таким образом, законодательством жестко регулируются правовые нормы и условия назначения заработка руководителю унитарного предприятия, его заместителям и главному бухгалтеру. В отношении сотрудников хозяйствующего субъекта предприятия самостоятельно устанавливают системы оплаты труда, а также определяют, на основании каких показателей рассчитывать зарплату^[19]. Главное, чтобы соблюдалось соотношение среднемесячной заработной платы руководителей и прочего персонала. В соответствии со ст.145 ТК РФ размеры оплаты труда руководителей унитарных предприятий определяются по соглашению сторон трудового договора3 . Поэтому заработная плата руководителей муниципальных унитарных предприятий будет назначаться на основании Положений муниципальных органов исполнительной власти.

Помимо рассмотрения вопросов оплаты труда в части раскрытия кадровой политики детальный обзор всех особенностей начисления и выплаты заработной платы, формирования фонда оплаты труда, представления доплат, материальных гарантий, компенсаций должен быть представлен в локальных актах унитарного предприятия^[20]. Рекомендуется разработать применительно к эффективной реализации кадровой политики следующие нормативные документы: Коллективный договор, Положения «Об оплате труда», «О премировании и материальном стимулировании».

Нововведения касаются необходимости проработки следующих положений внутренних локальных документов федерального государственного унитарного предприятия.

1. Предельный уровень соотношения среднемесячной заработной платы руководителей, их заместителей, главных бухгалтеров и среднемесячной заработной платы работников должен определяться государственным органом, органом местного самоуправления или организацией, осуществляющими функции и полномочия учредителя соответствующих учреждений и не должен противоречить тем размерам заработка, которые установлены в нормативных правовых актах органа соответствующего уровня регулирования. При несоблюдении установленного предельного уровня соотношения среднемесячной заработной платы в соответствии со ст. 145 ТК РФ трудовой договор с руководителем учреждения будет расторгнут. Такое дополнительное основание для расторжения трудового договора теперь предусмотрено ч. 2 ст. 278 ТК РФ.

2. Порядок определения оптимального соотношения заработной платы, оговоренный во внутренних положениях, должен предусматривать, что расчет среднемесячной заработной платы руководства унитарного предприятия осуществляется по итогам календарного года, в списочном составе сотрудников заработная плата руководства не учитывается; заработная плата руководства предприятия учитывается в целом как по основной работе, так и при совмещении профессий; в расчет среднемесячной заработной платы работников унитарного предприятия включаются начисленная заработная плата за отработанное время, выплаты, предусмотренные районным регулированием оплаты труда, а также другие выплаты, рассчитанные исходя из среднего заработка при исполнении работником трудовых обязанностей, для оплаты отпусков, а также для других случаев, предусмотренных трудовым законодательством^[21].

3. Состав и структура заработной платы работников унитарных предприятий должна включать в себя: вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы^[22]; компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера); стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Алгоритм расчета предельного уровня соотношения заработной платы руководства унитарного предприятия и сотрудников, который обязательно должен соблюдаться при реализации кадровой политики унитарного предприятия, включает определение следующих показателей: фактически начисленная заработная плата работников списочного состава унитарного предприятия и руководства, списочный состав унитарного предприятия, среднемесячная заработная плата сотрудников и руководства, соотношение между среднемесячной заработной платой руководства и работников. Оплата труда руководителей предприятий включает должностной оклад, выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Путем сравнения размера среднемесячной заработной платы руководителя и сотрудника определяют соотношение между показателями и отклонение от оптимального для данного унитарного предприятия соотношения. В проекте изменений законодательства с 2017 года – корректировка Постановления Правительства РФ от 24.12.2007 № 922 «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы». На данный период в нем установлено, что для расчета среднего заработка не учитываются выплаты социального характера и иные выплаты, не относящиеся к оплате труда (материальная помощь, оплата стоимости питания, проезда, обучения, коммунальных услуг, отдыха и др.). К этому списку предлагается добавить выплаты к юбилейным датам и к профессиональным праздничным дням, что существенно повлияет на исчисление размера среднемесячной заработной платы руководства унитарного предприятия.

Таким образом, заработная плата работников государственных органов напрямую увязывается с результатами их деятельности и эффективностью развития организации, которая зависит от выполнения производственных, финансовых и управленческих показателей и предусматривает повышение ответственности руководящих работников за реализацию государственной политики и повышение личной заинтересованности персонала в достижении результатов труда и выполнении стратегических задач.

Итак, подводя итоги первой главы необходимо отметить, что формирование и развитие кадрового обеспечения федеральных государственных унитарных предприятий - процесс систематический. Каждая программа развития человеческих ресурсов должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности унитарного предприятия. Важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российской государственности выступает совершенствование системы управления персоналом.

Механизм кадрового обеспечения унитарного предприятия включает систему нормативных документально признанных принципов, форм, методов, средств, а также порядок осуществления кадровой деятельности.

Эти меры и порядок предполагают взаимодействие специальных подразделений и людей в сфере организации управления, образовательной, нормативно-правовой, финансовой, нравственно-психологической. Лишь системность всех элементов кадрового компонента обеспечивает эффект функционирования всей системы управления персоналом.

В принципах кадрового обеспечения выражаются основные положения и правила, регламентирующие кадровую политику. Они имеют объективную основу, опираются на природу и закономерности кадровой деятельности, отражают ее развитие.

Под средствами реализации кадровой политики унитарного предприятия понимаются регламентированные формы и методы работы с кадрами, имеющие соответствующее методическое обеспечение. К ним относятся:

• планирование  оценка будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации;
• прогнозирование  это процесс разработки прогноза, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в обществе;
• стимулирование  совокупность методов, позволяющих создать наиболее благоприятные условия для эффективного труда работника;
• социальная защита  комплекс мероприятий по охране здоровья, пенсионному обеспечению, решению жилищных и бытовых проблем;
• квотирование рабочих мест  количественное ограничение рабочих мест;
• переподготовка кадров  образовательный процесс, направленный на приобретение профессиональных знаний, умений, навыков, профессий, специальностей в учреждениях образования по переподготовке кадров, обусловленный научно-техническим и социально-экономическим развитием, структурными изменениями производства и социальной сферы, индивидуальными потребностями граждан, с выдачей документов установленного образца;
• профессиональное образование  образование, ориентированное на профессиональную деятельность, включающее подготовку, повышение квалификации и переподготовку кадров;
• профессиональное развитие  непрерывный процесс приобретения, необходимых знаний, умений, навыков, повышение уровня инновативности и эффективности деятельности;
• оценка личностных качеств  анализирует профессионально-деловые и морально-психологические характеристики работников, их психофизиологическое состояние, анализ документальной информации о работнике и результатах его трудовой деятельности, собеседование и т. п.

Таким образом, кадровое обеспечение лежит в основе формирования, профессионального развития и рационального использования кадрового корпуса, соответствующего задачам социально-экономического развития страны. Оно выступает в качестве координирующего и стабилизирующего факторов государственного управления, придает работе с кадрами системность, демократизм.

Глава 2. Анализ кадрового обеспечения в федеральных государственных унитарных предприятиях на примере ФГУП «Почта России»

2.1 Краткая характеристика ФГУП «Почта России»

Федеральное государственное унитарное предприятие ФГУП «Почта России» создано распоряжением Правительства от 5 сентября 2002 года. 13 февраля 2003 года проведена государственная регистрация предприятия, принят Устав.

ФГУП «Почта России» – это одновременно национальный оператор почтовой связи и универсальный провайдер широкого спектра финансовых и коммерческих услуг, перечень которых постоянно расширяется. Ежегодно Почта России принимает около 2,5 млрд писем и счетов (из них 1 млрд – от государственных органов) и обрабатывает более 365 млн посылок. Предприятие обслуживает около 20 млн подписчиков в России, которым доставляется около 1 млн экземпляров печатных изданий в год. Ежегодный объем транзакций, которые проходят через Почту России, составляет около 3,2 трлн рублей (пенсии, платежи и переводы).

Почта России является вторым по численности персонала работодателем в Российской Федерации. Численность по штатному расписанию предусматривает 350 тыс. штатных единиц. В структуре персонала высок удельный вес женщин (85% работников предприятия), порядка 30% сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста. Ежегодная текучесть персонала составляет 30%, в 2018 г. она достигла уровня 38% при норме в 3–5%. Преимущественно это производственный персонал (почтальоны, операторы связи).

Почта России – одно из самых сложных и интересных российских предприятий. Это традиционный представитель отрасли, системообразующее предприятие, посредством которого государство реализует свою политику в области обеспечения информационного и экономического единства страны.

Данное предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

К настоящему времени в состав ФГУП «Почта России» вошли региональные государственные учреждения почтовой связи, ставшие филиалами ФГУП «Почта России».

Московский почтамт является структурным подразделением Управления федеральной почтовой связи (УФПС) Московской области - филиала Федерального Государственного Унитарного Предприятия «Почта России». Образовался в результате реструктуризации в области почтовой связи «01» апреля 2004 года.

Основная задача ОПС Московского почтамта – оказание услуг почтовой связи и осуществление других видов деятельности, предусмотренных Положением об отделении связи почтамта Управления Федеральной Почтовой Связи Московской области – филиала ФГУП «Почта России» и лицензией ФГУП «Почта России».

Главная цель ФГУП Почта России:

1. Удовлетворение потребностей пользователей в услугах почтовой связи на всей территории области.
2. Расширение спектра и повышение качества всех услуг почтовой связи.
3. Создание современной почтовой инфраструктуры.

Под этот стандарт работают все подразделения предприятия. Почта России активно развивает традиционные и новые услуги.

Отношения в области почтовой связи в Российской Федерации регулируются Федеральным законом, Федеральным законом «О связи»^[23], другими федеральными законами и правовыми актами РФ, законами и правовыми актами субъектов РФ в пределах их полномочий, а также международными договорами РФ.

Основная деятельность Московского почтамта заключается в предоставлении услуг почтовой связи физическим и юридическим лицам посредством отделений почтовой связи (ОПС).

Основные задачи ОПС Московского почтамта:

1. Обеспечение четкой и бесперебойной работы, удовлетворение потребностей населения, учреждений, предприятий и организаций в услугах почтовой связи, повышение культуры и качества обслуживания.
2. Постоянное совершенствование и развитие почтовой связи на базе передовых технологий и опыта работы предприятий почтовой связи других регионов.
3. Повышение эффективности обслуживания клиентуры, повышение производительности труда, рентабельности.

Миссия ФГУП «Почта России» – обеспечение граждан и организаций качественными и доступными почтовыми, финансовыми и подписными услугами на всей территории РФ. Выполнение миссии обеспечивается прежде всего за счет развития национального информационного пространства и его интеграции с международной информационной инфраструктурой.

2.2 Анализ кадровой службы и кадрового состава ФГУП «Почта России»

Кадровая политика ФГУП «Почта России» - направлена на формирование организационно-штатной структуры и кадрового состава, обеспечивающих предеприятие максимально возможную прибыль при минимальных объективно необходимых затратах с учетом потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон.

Кадровая политика ФГУП «Почта России» строится на следующих принципах:

- Главным объектом кадровой политики ФГУП «Почта России» является - персонал (кадры). Приоритетом кадровой политики Предприятия является сохранение и преумножение человеческого капитала, обеспечение высокого уровня профессионализма работников, соответствующего современным стандартам, на основе преемственности и развития профессиональных, личностных и управленческих знаний, умений и навыков.

- ФГУП «Почта России» предъявляет персоналу следующие требования: Профессионализм - обеспечивающий решение комплексных задач, планомерную и динамичную работу, освоение новых технологий. Обязательность - предполагающая высокую ответственность за качество исполнения работ и сохранность имущества Предприятия, а также дисциплинированность в соблюдении норм, правил и сроков исполнения.

- Порядочность и лояльность - отражающие единство целей Предприятия и работника, обеспечивающие принятие решений, способствующих стабильному развитию ФГУП «Почта России».

- Задачи Кадровой политики, обеспечивающие достижение основных целей, обозначаются в годовом анализе работы Управления по работе с персоналом за текущий год и ежегодно корректируются в соответствии с изменениями.

Во внешней среде: в области конкуренции, требований трудового законодательства и ведомственных нормативных актов, ситуации на рынке труда, влиятельности профсоюзов.

Во внутренней среде: требования хозяйственной деятельности, стратегия развития и актуальные финансовые возможности Предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала, необходимая их направленность, их изменения в перспективе.

- Работники, соответствующие предъявляемым требованиям, включаются в сферу приоритетного направления работы Управления по работе с персоналом по повышению профессионального, личностного управленческого уровня и достойного материального благосостояния.

Высококвалифицированные, грамотно обученные кадры составляют основу успеха работы предприятия, на заводе формируется команда профессионалов, непрерывно происходит повышение их квалификации, обучение новым стандартам, повышение мотивации, социального страхования.

На рисунке 1 показана динамика изменения численности кадрового потенциала Московского филиала ФГУП «Почта России».

Рисунок 1 – Динамика изменения кадрового потенциала Московского филиала ФГУП «Почта России» за 2016-2018 годы

На 31.12.2018 года списочная численность персонала ГБУ Московского филиала ФГУП «Почта России» составила 8 779 человек (диаграмма 1).

В сравнении с 2017 годом списочная численность персонала Московского филиала ФГУП «Почта России» увеличилась на 0,6 %.

В 2018 году в Московском филиале ФГУП «Почта России» поддерживались стабильные показатели по численности. Увеличение численности к факту прошлого года связано с ростом объемов производства и проводимой в рамках ФГУП «Почта России» централизации функций управленческого планирования и учета (планово-экономических служб).

Данное решение руководства Московского филиала ФГУП «Почта России» было продиктовано временем и вызвана необходимостью удовлетворения острой потребности компании в совершенствовании бизнес-процессов, минимизации своих рисков и оптимизации издержек.

Сегодня Московский филиал ФГУП «Почта России» обладает мощным кадровым потенциалом, основные преимущества которого складываются из высокого уровня квалификации, образования, опыта работы (средний стаж работы в компании составляет 8 лет) и оптимального возрастного состава.

На 31 декабря 2018 года в Московского филиала ФГУП «Почта России» работало 6511 женщин и 2471 мужчин, на рисунке 2 показана структура сотрудников по полувозрастному составу филиала.

Рисунок 2 - Структура персонала Московского филиала ФГУП «Почта России» за 2016-2018 годы

В течение 2016-2018 г.г. соотношение численности мужчин и женщин изменилось незначительно. Численность женщин в сравнении с 2016 годом увеличилась на 0,4 %, в сравнении с 2017 годом снизилась на 0,3 %.

Наиболее многочисленными из возрастных групп являются группы «30-39 лет» и «40-49 лет» (диаграмма 3). В указанных возрастных категориях находятся 61,6% работников Московского филиала ФГУП «Почта России».

На протяжении трех лет наблюдается незначительное изменение удельного веса во всех возрастных группах.

Рисунок 3 - Распределение персонала Московского филиала ФГУП «Почта России» по возрасту за 2016-2018 годы

В 2018 году удельный вес молодежи до 30 лет увеличился на 0,1% в сравнении с 2017 годом, в сравнении с 2016 года этот показатель снизился на 0,9%, таким образом, в 2018 году сохраняется тенденция к снижению численности молодежи в Московском филиале ФГУП «Почта России».

В сравнении с 2017 годом снизился удельный вес возрастной группы «30-39 лет» на 0,1%, группы «40-49 лет» на 1,5%.

Численность работников Московского филиала ФГУП «Почта России» старше 50 лет увеличилась в сравнении с 2016 годом на 6,8%, в сравнении с 2017 годом - на 8,6%.

Происходящие изменения возрастного состава связаны с естественным переходом работников в другие возрастные категории.

На диаграмме 4 представлена динамика распределения работников по категориям (рабочие, руководители, специалисты и другие служащие) в целом по Московскому филиалу ФГУП «Почта России».

В основных подразделениях Московского филиала ФГУП «Почта России» доля специалистов находится в пределах 84-93%.

Рисунок 4 - Структура персонала Московского филиала ФГУП «Почта России» по категориям за 2016-2018 годы

Соотношение численности служащих (руководители, специалисты и другие служащие) и рабочих составляет 1 к 4 и в течение трех лет остается относительно стабильным.

Преобладающее число женщин работают в категориях руководители и рабочие (80,4% и 75,7% соответственно), женщины – в категории другие служащие (100%) и специалисты (58,4%).

На диаграммах 5-8 представлено распределение численности работников различных категорий по возрасту.

Наиболее высокий удельный вес молодых работников в возрасте до 30 лет среди «других служащих» и «рабочих» (диаграмма 5). В сравнении с 2016 годом в 2018 году наблюдается снижение относительной численности молодых работников во всех категориях.

Наибольшее снижение в категории «другие служащие» - в сравнении с 2016 годом на 5,9 %, с 2017 - на 9,4 %. В сравнении с 2017 годом в категориях «рабочие» и «руководители» наблюдается незначительное увеличение удельного веса на 0,5 % и 0,1 % соответственно.

Рисунок 5 - Динамика численности персонала ФГУП «Почта России» в возрасте до 30 лет в 2016–2018 г.г. (по категориям)

В сравнении с 2016 годом в 2018 году в возрастной группе «30-39 лет» произошло увеличение удельного веса категории «другие служащие» на 12,8 %, «специалисты» на 3,5 % и на 0,7 % в категориях «руководители» и «рабочие» (диаграмма 6). В сравнении с 2017 годом снизился удельный вес руководителей (-0,5%) и рабочих (-0,4%).

Рисунок 6 - Динамика численности персонала ФГУП «Почта России» в возрасте от 30-39 лет в 2016–2018 г.г. (по категориям)

В 2018 году наблюдается снижение удельного веса работников всех категорий персонала в возрастной группе «40-49 лет» (диаграмма 7). «Руководители» в этой возрастной группе составляют 31 %, «другие служащие» 24,5 %. В сравнении с 2016 годом наибольшее снижение удельного веса работников в возрасте «40-49 лет» произошло в категории «другие служащие» на 7,6 %.

Рисунок 7 - Динамика численности персонала ФГУП «Почта России» в возрасте от 40-49 лет в 2016–2018 г.г. (по категориям)

Более 30 % руководителей находятся в возрастной группе «50 лет и старше» (диаграмма 8). В данной возрастной группе в течение трех лет наблюдается увеличение удельного веса всех категорий: «руководители» (+2,1%), «специалисты» (+1,2%), «рабочие» (+1,1%), «другие служащие» (+0,7).

Рисунок 8 - Динамика численности персонала ФГУП «Почта России» в возрасте старше 50 лет в 2016–2018 г.г. (по категориям)

Средний возраст работников по категориям в ФГУП «Почта России» составляет:

- «рабочие» - 39 лет (+1 к показателю прошлого года),

- «руководители» – 43 года (на уровне прошлого года),

- «специалисты» - 41 год (на уровне прошлого года),

- «другие служащие» – 37 лет (на уровне прошлого года).

Таким образом, средний возраст руководителей, специалистов и других служащих остается на уровне 2017 года. Средний возраст рабочих увеличился на 1 год.

В таблице 1 представлено распределение численности работников подразделений по стажу работы и возрасту.

Таблица 1

Распределение численности работников Московского филиала ФГУП «Почта России» по стажу работы и возрасту в 2018 году

Возраст	Всего, чел.	В том числе со стажем работы, %
		менее 1 года	от 1 года до 5 лет	от 5 лет до 10 лет	свыше 10 лет
Всего, чел. в том числе	8779	7,3	22,2	11,8	58,7
До 30 лет	1724	22,0	51,3	24,4	2,4
30-39 лет	2859	5,2	21,7	15,0	58,1
40-49 лет	2542	2,8	11,7	5,7	79,8
50-59 лет	1528	2,4	8,8	2,5	86,3
60 лет и старше	126	1,6	8,7	4,8	84,9

Более 50% составляют работники, работающие с момента образования Московского филиала ФГУП «Почта России» (имеют стаж работы более 10 лет).

В ходе исследования был сделан анализ кадрового состава Московского филиала ФГУП «Почта России» по квалификационному и образовательному принципу.

Таблица 2

Образовательный состав персонала Московского филиала ФГУП «Почта России» по категориям в 2018 году

Наименование категорий	Высшее (в т.ч. неполное высшее)	Среднее профессиональное	Начальное профессиональное	Не имеют профессионального образования
Рабочие	9,4	19,3	42,4	28,9
Руководители	78,2	18,6	1,9	1,3
Специалисты	70,6	23,2	3,0	3,2
Другие служащие	39,6	34,0	15,1	11,3

Несмотря на то, что почти четверть рабочих Московского филиала ФГУП «Почта России» не имеют профессионального образования, их уровень квалификации достаточно высок. Так, 3/4 рабочих имеют четвертый и более высокий разряд (на 0,9 % меньше аналогичного показателя прошлого года). 6,3 % рабочих в 2018 году переведены на более высокий разряд. Квалификационные разряды у 3,3 % профессий рабочих не предусмотрены штатным расписанием в соответствии с Квалификационным справочником профессий рабочих, которым устанавливаются месячные оклады.

23,6 % работников Московского филиала ФГУП «Почта России» не имеют профессионального образования и получили профессию на производстве. Каждый пятый работник имеет среднее профессиональное образование. В сравнении с 2017 и 2018 годами увеличилась доля работников, имеющих начальное и высшее (в т.ч. неполное) профессиональное образование.

Рисунок 9 - Образовательный состав персонала Московского филиала ФГУП «Почта России» за 2016-2018 годы

Наиболее высокий уровень образования у руководителей и специалистов. Из 10 работников этих должностных категорий семь имеют высшее образование.

Самостоятельно повышают образовательный уровень, совмещая работу с обучением в образовательных учреждениях высшего и среднего профессионального образования 5,7 % работников Московского филиала ФГУП «Почта России». Из числа студентов, 89 % являются рабочими, 11 % - служащими.

Таблица 3

Численность работников Московского филиала ФГУП «Почта России», совмещающих работу с обучением в образовательных учреждениях высшего и среднего профессионального образования в 2018 году

Наименование	Численность студентов, чел.		Всего, чел.
	Рабочие	Служащие
Высшие профессиональные учебные заведения	341	54	395
Средние профессиональные учебные заведения	102	1	103
Всего	443	55	498
% от численности должностной категории	6,3	3,1	5,7

79,3 % работников, получающих образование по заочной форме, обучается в высших учебных заведениях.

В 2018 году подготовку и повышение квалификации прошли более половины (54,9 %) работников Московского филиала ФГУП «Почта России». Выполнение плана учебных мероприятий в целом по Московскому филиалу ФГУП «Почта России» в 2018 году составило – 110,8 %.

Увеличение на 16,2 % удельного веса руководителей, специалистов и других служащих, повысивших квалификацию в 2018 году по сравнению с 2017 годом, связано с проведением предаттестационной подготовки и аттестации персонала контрольными и надзорными государственными органами для получения права исполнения производственных функций и обучением персонала при внедрении новой техники.

Обучение работников Московского филиала ФГУП «Почта России» осуществляется на собственной учебной базе (внутрифирменное обучение), а также на базе сторонних организаций и учебных центров.

В 2018 году на работу в Московский филиал ФГУП «Почта России» принято 1094 человек (из них на временные работы: на производственную практику – 132 человека, на временные работы до двух месяцев –7 человек, во время летних каникул – 30 человек, по направлению Центра занятости населения – 369 человек, из них по программам: «Общественные работы» - 338 человек, «Стажировка выпускников образовательных учреждений» - 31 человек).

От общего количества работников, принятых на постоянную работу (556 человек), 78,1 % составили мужчины, 21,9 % - женщины.

Из числа принятых в Московский филиал ФГУП «Почта России» на постоянную работу по рабочим профессиям трудоустроены 80,4 %, на должности руководителей – 7,4 %, специалистов – 11,7 % и других служащих – 0,5 %.

Рисунок 10 - Возрастной состав работников, принятых на постоянную работу в Московском филиале ФГУП «Почта России» за 2016-2018 годы

В 2018 году более половины принятых на работу составляет молодежь в возрасте до 30 лет. В сравнении с 2016 годом в удельный вес принятых до 30 лет увеличился на 8,3 %, в сравнении с 2017 годом на 13,1 %.

В 2018 году из подразделений Московского филиала ФГУП «Почта России» уволено 1046 работников (в том числе 447 человек – по окончании временной работы: производственной практики, общественных работ, стажировка выпускников образовательных учреждений, летних каникул и т.д.).

В общей численности уволенных работников (из числа постоянных работников - 599 человек) 82,5 % составляют мужчины. По категориям персонала уволенные работники распределяются: 79,5 % - рабочие, 11,5% - руководители, 8,5 % - специалисты и 0,5 % - другие служащие.

Из числа работников, расторгнувших договор по собственной инициативе, 80,9 % уволены по уважительной причине: 48,5 % - в связи выходом на пенсию (в том числе 0,3% - за выслугу лет), 31,9% - в связи с переездом в другую местность, 0,5 % - в связи с необходимостью ухода за ребенком, не достигшим 14 лет.

По сравнению с предыдущим годом снизилось число увольнений по переводу к другому работодателю на 10,5 %, по сокращению штата на 2,3 %, по инициативе работника на 1 % и в связи с призывом на военную службу на 0,6 %. Увеличилось число увольнений по соглашению сторон на 5,8 %, за виновные действия на 3,7 %, а также по истечению срока трудового договора на 1,5 %.

В Московский филиал ФГУП «Почта России» коэффициент восполнения работников, характеризующий отношение численности принятых к численности выбывших работников, за 2018 год составляет 92,8 %.

Коэффициент текучести кадров за 2018 год составляет 3,7 %. В сравнении с 2016 и 2017 годами выше на 2,6% и 0,8 % соответственно.

На предприятии проведено исследование причин высокой текучести персонала. Основной метод – «выходное интервью» с работниками, подавшими заявление на увольнение. Анализ анкет выявил, что работники увольняются по причине низкого уровня заработной платы, большого объема выполняемой работы, скользящего графика работы, низкой автоматизации труда, отсутствия карьерного роста.

Анализ системы управления персоналом показал, что имеются сложности в закреплении новых сотрудников. Часто увольнение происходит в первый месяц работы. Причина в том, что работа в почтовых отделениях имеет свою специфику, требует особых профессиональных знаний и навыков и адаптации к режиму и условиям труда.

Нельзя не согласиться, что «в настоящее время научный интерес к институту наставничества получил новый импульс развития. Появились актуальные тренды, существенно обогатились формы и методы взаимодействия субъектов наставничества, расширились горизонты социальной практики наставничества». Однако в исследуемой организации адаптационное сопровождение новых работников не проводится. Еще одна причина неудовлетворенности работников предприятия в том, что зачастую им приходится работать на устаревшем оборудовании. Это тормозит рабочий процесс, вызывает недовольство клиентов, возникают конфликтные ситуации, и работники увольняются.

Таким образом, проведенный анализ позволяет говорить о росте текучести кадров в организации, что является нежелательной тенденцией и может негативно сказаться на эффективности деятельности учреждения. Оценка текучести и стабильности кадров показала незначительно излишнюю текучесть кадров и высокую стабильность.

В целом по Московскому филиалу ФГУП «Почта России» потребность в подборе персонала обусловлена необходимостью замещения высвобождающихся рабочих мест в силу естественной текучести персонала.

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

Таким образом, подводя итоги второй главы необходимо отметить, что система кадрового обеспечения тесно связана с разработкой и реализацией политики в сфере управления персоналом, основной стратегией которого являются:

• оптимизация численности, структуры и качества (уровня квалификации) персонала адекватно специфике технико-технологических преобразований производственного процесса;
• совершенствование системы поиска, набора и эффективной подготовки (обучения) высококвалифицированных работников, в том числе с учетом обеспечения резерва кадров и системного карьерного продвижения молодежи;
• создание, функционирование и совершенствование системы гарантий и социальной защиты работников;
• материальная поддержка (во взаимодействии с администрацией городов присутствия подразделений компаний) работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы.

Кадры, как и ранее, остаются самой ценной и важной частью производительных сил общества. В целом эффективность организации зависит от квалификации её сотрудников, их расстановки и грамотного использования, что влияет на объем и темпы роста производства, а также на использование материальных и технических средств. То или иное использование персонала напрямую связано с изменением индекса производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил всей страны и основным источником роста национального дохода.

Цель кадровой политики организации - обеспечить своевременное обновление и поддержание количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с текущими потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состояния рынка труда, которое является достигнутым путем качественного и эффективного формирования кадровой политики.

На примере ФГУП «Почта России» проведен анализ кадрового обеспечения Московского филиала, на основе которого даны практические рекомендации по совершенствованию кадрового обеспечения унитарного предприятия и рассмотрена их эффективность.

Анализ кадрового обеспечения проводился по следующим критериям и показателям: качественные и количественные характеристики состава персонала (уровень образования, возрастной состав, коэффициент выбытия кадров, коэффициент приема кадров); уровень текучести кадров; гибкость проводимой политики; степень учета интересов работника и другие.

При исследовании кадрового обеспечения были выявлены следующие проблемы: рост текучести кадров в учреждении, преобладание административно- организационных методов управления, отсутствие четкой системы развития кадрового потенциала, отток высококвалифицированных кадров и отсутствие на рынке труда необходимых высококвалифицированных специалистов, старение персонала, недостаточная эффективность системы подбора кадров, неразвитая система наставничества.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации : офиц. издание : [принятая 12 декабря 1993 г. (с изм. и доп. от 21 июля 2014 года)] // Электронный ресурс. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_
2. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Часть 1 : федер. закон : [от 30.11.94г №51-ФЗ (принят Государственной Думой РФ 21.10.94г. (с изм. и доп. от 18 июля 2019 года)] // Электронный ресурс. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_
3. Трудовой кодекс Российской Федерации: федер. закон: [от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (с изм. и доп. от 02 августа 2019)] // Электронный ресурс. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_

О связи : федер. закон: [от 07.07.2003 N 126-ФЗ (ред. от 06.06.2019)] // Электронный ресурс. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_

1. О государственных и муниципальных унитарных предприятиях : федер. закон: [от 14.11.2002 № 161-ФЗ (ред. от 28.11.2018)] // Электронный ресурс. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_
2. ­ Об условиях оплаты труда руководителей федеральных государственных унитарных предприятий : Постановление Правительства РФ: [от 14.11.2002 № 161-ФЗ (ред. от 10.11.2017)] // Электронный ресурс. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_
3. ­ Об утверждении примерного трудового договора с руководителем федерального государственного унитарного предприятия : Приказ Минэкономразвития России : [от 11.07.2016 № 452] // Электронный ресурс. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_
4. Агаева, С. Н. Совершенствование кадров: сегодня и завтра / С. Н. Агеева // Бизнес. - 2017. - № 3. - С. 12 - 13.
5. Балдин, К.В. Управленческие решения : учеб. пособие. / К.В. Балдин. – М. : Дашков и К, 2016. – 574с.
6. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент : учеб. пособие. / В.А. Баринов. – М. : Инфра-М, 2016. – С.318с.
7. Беляева Е. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании. // Справочник по управлению персоналом. -2016. -№5.- С. 16-18

Беляева, Ю. Кадровая политика / Ю. Беляева // Кадровый менеджмент. - 2016. - № 8. – С.9-12

1. Березина, М.Н. Кадровое делопроизводство. / М.Н. Березина. – СПб.: Питер, 2015. – 188с.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: Экономика, 2015. – 215с.

Богатая И.Н., Евстафьева Е.М. Исследование современных тенденций развития бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. – 2017. – № 5. – С. 2-16.

1. Богатырева О.Н. Кадровые технологии в системе управления персоналом: учебное пособие. – СПб.: СПбГТУРП, 2016. – 75с.

Борисова О.В., Маслич Е.А. и др. Государственное регулирование развития региональной экономики: Коллективная монография / Под научной редакцией С.Ю. Цехла, О.В. Борисовой. – Симферополь, 2017. – С.42

1. Бром, А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е. Бром, Л.С. Гогулина // Микроэкономика. - 2018. - № 2. - С.49-53
2. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала / М. И. Бухалков. - М. : Инфра-М, 2015. – 320 с.
3. Василенко, И.А. Государственное и муниципальное управление: учебник для бакалавров / И.А. Василенко. – М.: Юрайт, 2017. – 495с.

Васько А.В., Каграманова Т.И. Инновационное управление человеческими ресурсами. Cовершенствование HR-менеджмента в России // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/11/74125 (дата обращения: 24.03.2019)

1. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента : учеб. пособие. / Д.Д. Вачугов. – М. : Высшая школа, 2015. – 310с.
2. Верховская, Е. Настольная книга HR-менеджера. / Е. Верховская. – М. : Альпина, 2016. – 342с.
3. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2015. – 275с.
4. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 688 с.
5. Галузо, Е.А. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала / Е.А.Галузо // Управление персоналом. – 2016. - №24. - С.17.
6. Геворгян, Л.Р. Управление персоналом в современных условиях / Л.Р. Геворгян // Организация и управление. – 2018. - №1. – С.14
7. Гордашников, В. Успешность профессиональной адаптации будущего специалиста. / В. Гордашников // Современные наукоемкие технологии. - 2018. - № 7.- С. 55-56
8. Горелов, Н.А. Экономика труда и управления человеческими ресурсами / Н.А. Горелов. - М.: Юрист, 2016. – 319с.
9. Григорин, А.Г. Формирование современного механизма управления персоналом. / А.Г. Григорин. - М. : Дело, 2014. – 92с.

Губина, О.В. Проблемы формирования управленческой отчетности / О.В. Губина, Е.В. Иванеева. // Известия Орловского государственного технического университета. Серия: Социальноэкономические и гуманитарные науки. – 2016. – № 3. – С. 163.

1. Дубиненкова, Е. Техники подбора персонала / Е. Дубиненкова. - М. : Речь, 2018. - 176 с.
2. Евенко, Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами /Л.И. Евенко // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – 2019. - №1. – С. 16.
3. Елисеев, Н.В. Современные подходы к подбору персонала в системе государственного управления / Н.В. Елисеев. – М.: Образование, 2015. – 216с.
4. Задоркин, В. И. Кадровый менеджмент / В. И. Задоркин. - М. : Приор, 2016. – 400 с.
5. Калаидис, М. Подбор персонала: некоторые особенности подбора топ-менеджеров для российских и зарубежных компаний / М. Калаидис // Генералдьный директор. - 2016. - № 4. - С. 22.
6. Кибанов, А.Т. Менеджмент персонала - ключевое звеновнутрифирменного управления / А.Т. Кибанов // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 6. - С. 8-12.
7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 301с.

Кирпичникова, В.А. Управление качеством и управление персоналом / В.А. Кирпичникова // Управление персоналом. – 2016. - №6. – С. 40.

1. Котова, Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом/ Л. Котова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2018. - № 12. – С. 18-21.
2. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент. / Ю.Н. Лапыгин. – М.: Эксмо-Пресс, 2016. – 407с.
3. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. / А.С. Лифинец - Иваново: Дом книги, 2017. - 321с.
4. Лукичева, Л.И. Управление организацией: Учебное пособие для вузов / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2014. – 360с.
5. Маслов, Е.В. Менеджмент организации: учеб. рособие. / Е.В. Маслов, П.В. Шеметов. – М.: Инфра-М, 2017. – 541с.
6. Маусов, Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления / Н. Маусов // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 3. - С. 17

Мельников, В. Отечественный опыт управления персоналом государственной гражданской службы. / В. Мельников. - М. : РАГС, 2014. - С. 207с.

1. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами / С. К. Мордовин. - М. : ИНФРА-М, 2016. - 288 с.
2. Морозов, П. Е. Правовое обеспечение управления персоналом / П. Е. Морозов, О. А. Шевченко // Трудовое право в России и за рубежом. - 2016. - № 3. - С.19
3. Новиков, Е.А. Делопроизводство в службе персонала. / Е.А. Новиков. – М.: Омега–Л, 2017. – 259с..
4. Организационное развитие и обучение персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2017. - №9. – С.20-21.
5. Полукаров, В.Л. Основы менеджмента: учеб. пособие. / В.Л. Полукаров. – М.: Кнорус, 2015. – 294с.
6. Реймаров, Г.А. Комплексная оценка персонала: Инженерный подход к управлению качеством труда. / Г.А. Реймаров. - М.: ЛКИ, 2017. – 424с.
7. Рогожин, М. Ю. Кадровая служба предприятия / М. Ю. Рогожин. – М. : ГроссМедиа, 2016. – 424 с.

Суровнева А.А. Особенности функций и методов менеджмента в некоммерческих организациях / А.А. Суровнева, А.В. Полянин // Вестник Орловского государственного университета. Серия: Новые гуманитарные исследования. – 2014. – № 6 (41). – С. 238–240

1. Тебекин, А. В. Управление персоналом / А.В. Тебекин. – М. : КноРус, 2014. – 624 с.
2. Управление персоналом : учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М. : КНОРУС, 2016. — 224с.
3. Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях / С. А. Шапиро. – М. : ГроссМедиа, 2015. – 248 с.

1. Беляева Ю. Кадровая политика // Кадровый менеджмент. 2016. № 8. С.9 ↑

2. Березина М.Н. Кадровое делопроизводство. СПб.: Питер, 2015. С.37. ↑

3. Баринов В.А. Стратегический менеджмент : учеб. пособие. М. : Инфра-М, 2016. С.123 ↑

4. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента : учеб. пособие. М. : Высшая школа, 2015. С.45. ↑

5. Рогожин М.Ю. Кадровая служба предприятия. М.: ГроссМедиа, 2016. С.68. ↑

6. Кирпичникова В. А. Управление качеством и управление персоналом // Управление персоналом. 2016. №6. С. 40. ↑

7. Гордашников В. Успешность профессиональной адаптации будущего специалиста. // Современные наукоемкие технологии. 2018. № 7.С. 55-56. ↑

8. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. Иваново: Дом книги, 2017. С.54 ↑

9. Новиков Е.А. Делопроизводство в службе персонала. М.: Омега–Л, 2017. С. 42. ↑

10. Богатая И.Н., Евстафьева Е.М. Исследование современных тенденций развития бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. 2017. № 5. С. 2-16. ↑

11. Борисова О.В., Маслич Е.А. и др. Государственное регулирование развития региональной экономики: Коллективная монография / Под научной редакцией С.Ю. Цехла, О.В. Борисовой. Симферополь, 2017. С.42 ↑

12. Губина О.В., Иванеева Е.В. Проблемы формирования управленческой отчетности // Известия Орловского государственного технического университета. Серия: Социальноэкономические и гуманитарные науки. 2016. № 3. С. 163. ↑

13. Борисова О.В., Маслич Е.А. и др. Государственное регулирование развития региональной экономики: Коллективная монография / Под научной редакцией С.Ю. Цехла, О.В. Борисовой. Симферополь, 2017. С.46 ↑

14. Суровнева А.А., Полянин А.В. Особенности функций и методов менеджмента в некоммерческих организациях // Вестник Орловского государственного университета. Серия: Новые гуманитарные исследования. 2016. № 6 (41). С. 238–240 ↑

15. Трудовой кодекс Российской Федерации: федер. закон: [от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (с изм. и доп. от 02 августа 2019)] // Электронный ресурс. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_ ↑

16. О государственных и муниципальных унитарных предприятиях : федер. закон: [от 14.11.2002 № 161-ФЗ (ред. от 28.11.2018)] // Электронный ресурс. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_ ↑

17. ­ Об условиях оплаты труда руководителей федеральных государственных унитарных предприятий : Постановление Правительства РФ: [от 14.11.2002 № 161-ФЗ (ред. от 10.11.2017)] // Электронный ресурс. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_ ↑

18. Об утверждении примерного трудового договора с руководителем федерального государственного унитарного предприятия : Приказ Минэкономразвития России : [от 11.07.2016 № 452] // Электронный ресурс. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_ ↑

19. Морозов П. Е. Правовое обеспечение управления персоналом // Трудовое право в России и за рубежом. 2016. № 3. С.19 ↑

20. Дубиненкова Е. Техники подбора персонала. М. : Речь, 2018. С.43. ↑

21. Горелов Н. А. Экономика труда и управления человеческими ресурсами. М.: Юрист, 2016. С.109 ↑

22. Беляева Е. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании. // Справочник по управлению персоналом. 2016. №5. С. 16-18 ↑

23. О связи : федер. закон: [от 07.07.2003 N 126-ФЗ (ред. от 06.06.2019)] // Электронный ресурс. http://www.consultant.ru/document/cons_doc_ ↑