Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (исследование функций кадровой службы при формировании и реализации стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что многочисленные изменения в деятельности организаций и в экономической обстановке в стране требуют пересмотра как экономического, так и методологического о сущности и значении человека в деятельности предприятия, как трудовой коллектив влияет на деятельность предприятия.

Таким образом, деятельность кадровых служб определяет направленность кадровой политики государственной организации.

Отсутствие определенной позиции руководства по учету и анализу персонала, инновационных подходов в управлении приводит к искажению складывающихся отношений между работником, работодателем.

Объектом данного исследования является кадровая служба организации.

Предметом исследования - кадровая стратегия организации.

Целью исследования является исследование функций кадровой службы при формировании и реализации стратегии.

Для достижения поставленной цели были разработаны следующие задачи:

1.Рассмотреть направления и задачи кадровой стратегии.

2.Рассмотреть основные типы кадровых стратегий.

3.Изучить структуру кадровой службы и ее роль в формировании и реализации кадровой стратегии.

4.Исследовать деятельность кадровой службы организации.

5.Исследовать функции кадровой службы на разных этапах жизненного цикла организации.

В работе использованы методы анализа теоретической литературы.

В качестве теоретического материала в работе были исследованы труды авторов: Ахмедуев, А. А. Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Басиева Л.В., Севостьянова И.И., Башмаков В. И., Тихонова Е. В., Безгребальная И.Ю.

В качестве основных источников были использованы труды авторов: Басиева Л.В., Севостьянова И.И., Глухенькая Н.М. Исследования были проведены авторами в аспекте исследования развития персонала и определения кадровой стратегии. Именно развитие и обучение персонала являются составляющими кадровой стратегии.

Исследование Егоршина А.П. об управлении персоналом является переизданным в 3-ем издании, что характеризуется рекомендованным источником литературы для студентов. Автор исследует все аспекты управления персоалом, что характеризует все стороны кадровой стратегии.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Понятие кадровая стратегия организации

1.1. Основные направления и задачи кадровой стратегии

Выбор организационной формы кадровой службы определяется размером предприятия и численностью работников, порядком подбора кадров и объемом обрабатываемой информации. Если предприятие небольшое, то кадровая служба не создается, а назначается специальный работник (инспектор по кадрам, менеджер), который отвечает за всю кадровую работу.

Существуют следующие организационные формы кадровой службы [6, c.117]:

- управление кадров;

- департамент;

- отдел кадров;

- служба персонала;

- кадровый центр и т.д.

Задачи, которые приходится решать кадровой службе, не зависят от направления деятельности предприятия и достаточно разнообразны, например, [7, c.22]:

- прогнозирование и планирование потребности предприятия в кадрах;

- комплектование предприятия необходимыми кадрами;

- обеспечение движения кадров, подготовка резерва на выдвижение;

- повышение квалификации работников;

- проведение регулярной аттестации;

- учет и анализ личного состава предприятия и др.

В процессе решения поставленных задач кадровая служба выполняет следующие виды работ [17, c.39]:

- составление планов работ по труду и кадрам (квартальные, годовые, перспективные);

- создание и ведение банка данных о персонале (количественный и качественный состав);

- подбор кандидатов на различные позиции и создание резерва кадров предприятия;

- отбор кандидатов на вакантные должности;

- участие в проведении аттестации;

- оформление документов о приеме, переводе, увольнениях, поощрениях и взысканиях, командировках и отпусках работников;

- оформление и ведение личных дел и трудовых книжек;

- ведение установленной отчетности, подготовка справок и других документов, касающихся трудовой деятельности работников;

- ведение учета личного состава и табельного учета;

- проведение работы по анализу текучести кадров;

- контроль за соблюдением трудовой дисциплины на предприятии и т.д.

Работа кадровой службы обязательно документируется. Составление, оформление документов, работа с ними и их хранение регламентированы законодательными и нормативно – правовыми актами, выполнение которых обязательно для кадровой службы любой организационной формы [17, c.39]. Кроме того, на каждом предприятии разрабатываются локальные нормативные акты, регламентирующие работу кадровой службы данного предприятия. Ежегодно кадровой службой готовится номенклатура дел, формирование которой также признается обязательным для сотрудников кадровой службы [7, c.22].

Реализация трудового потенциала сотрудников в системе управления персоналом во многом зависит от тех способов и методов воздействия на работников, которые применяет руководитель.

Большое значение в трудовых процессах и работе персонала организации играет коммуникационный процесс [6, c.44].

Для качественного процесса передачи информации, должны быть учтены основные факторы, определяющие и характеризующие данную обстановку, учесть особенности принимающей стороны, а так же нельзя не учесть последствия коммуникационного процесса. Для эффективной передачи информации, несомненно, должны быть учтены все факторы, определяющие развитие событий передачи в различных направлениях. К примеру, если руководитель хочет донести до сотрудника результаты его проделанной работы или оценить результат проведенных переговоров, руководитель не указывает только на положительную составляющую или только отрицательную составляющую, руководитель должен следовать дипломатической линии доведения информации [8, c.23].

Второй этап передачи информации характеризуется как превращение идеи в сообщение с помощью символов, жестов, интонации, слов. Основными каналами для передачи символов являются речь, письменные источники, электронные средства передачи, электронная почта, реже видео сообщение. Следует обратить внимание, что основным каналом для передачи информации остаются формальные коммуникации, которые происходят непосредственно в организации с иерархией. Официальные коммуникации, однако, являются приоритетными во внутрикорпоративном общении. Неформальные коммуникации присутствуют в отдельных аспектах, таких как запрос информации из другого отдела [11, c.13].

При этом необходимо отметить, что анализ персонала формирует сохранение и выявление талантов и творческих способностей персонала.

Соединенные Штаты заняли третье место в мире по привлечению, развитию и сохранению творческих способностей персонала организации в соответствии с глобальным индексом конкурентоспособности талантов 2018 года.

Канада заняла 15-е место. Индекс включает 119 стран и 90 городов. Индекс, опубликованный школой бизнеса INSEAD, лучшей школы бизнеса в мире, в партнерстве с компании Adecco Group and Tata Communications [11, c.32].

Для стран индекс оценивает политику и практику, которые позволяют странам привлекать, развивать и сохранять как “технические/профессиональные навыки”, так и “глобальные знания”, связанные с инновациями, предпринимательством и лидерством.

В этом году издание показало, что топ-10 стран имеют несколько ключевых общих характеристик и имеют одну главную особенность: все они имеют хорошо развитую систему образования, обеспечивающую социальные навыки и навыки сотрудничества, необходимые для трудоустройства на современном рынке труда. К числу других общих черт в отношениях между странами верхнего уровня относятся гибкий нормативно-правовой и деловой ландшафт; политика в области занятости, сочетающая гибкость и социальную защиту; и внешняя и внутренняя открытость [8, c.64].

Европейские страны продолжают доминировать в рейтинге, заняв восемь из 10 лучших мест. В городской части индекса восемь из 10 лучших городов находятся в Европе, а два-в США. Как и в случае стран, со временем более высокие уровни ВВП естественным образом приводят к более высокому проникновению технологий, создавая экосистемы с более качественным образованием, бизнесом, здравоохранением и инфраструктурой [9, c.43].

В дополнение к рейтингу конкурентоспособности талантов, в докладе этого года была исследована тема "Разнообразие для конкурентоспособности." В докладе было установлено, что разнообразие не является самоцелью, а должно всегда сопровождаться культурой инклюзивности, чтобы процветать и оказывать реальное воздействие.

“Акцентируя внимание на многообразии и интеграции имеет решающее значение для преодоления трещин и неравенства нашего времени”, - сказал генеральный директор компании Adecco Group [11, c.7]. "Это означает воспитание культуры инклюзивности, начиная от дома и школы, борьбы с предвзятостью и развития социальных и совместных навыков, которые являются ключевыми для раскрытия силы работы.

В современном мире работодатели часто испытывают значительные трудности при подборе персонала на вакантные места. Проблема подбора персонала относится к числу актуальных и требует мер по ее решению. Основной задачей кадровой службы при подборе персонала является удовлетворение количественного и качественного компонента спроса на трудовые ресурсы для организации. Наем персонала на работу -это система мероприятий по привлечению именно тех людей, которые соответствуют качественным характеристикам, обусловленным целевыми установками данного хозяйствующего субъекта [8, c.65].

Традиционная система подбора персонала в организации состоит из следующих основных этапов: специалист по управлению персоналом просматривает анкеты, рекомендации, резюме и послужной список соискателей на должность, после чего с ними проводится собеседование. Из результатов собеседования можно сделать вывод о профессиональной пригодности, оценить деловые компетенции и принять решение о приеме на работу. В процессе отбора персонала организация сможет отсеять часть кандидатов, не соответствующих требованиям организации [4, c.23]. Традиционные системы подбора персонала чаще всего включают отбор по строго заданным параметрам, в которых огромное значение имеют профессиональный опыт, возраст, навыки соискателя. Однако на практике такие методы не приносят желаемого результата. Механически выполняя свою работу, специалист по управлению персоналом не сможет учесть задачи организации, а также цели и личные особенности каждого соискателя, его потенциальные возможности, стремление к личностному росту. Ошибки при подборе и отборе персонала слишком дорого обходятся организации, особенно когда дело касается подбора руководящих кадров.

К традиционным методам подбора персонала относят общепринятые методы. При этом выделяю внутренние и внешние способы [10, c.23]:

Внешние источники наиболее распространены, так как ресурсы организации являются ограниченными, при замещении на вакантную должность освобождается предыдущее место работы работника, занявшего эту вакантную должность. При существовании кадрового резерва, должность занимает сотрудник из резерва.

К внешним источникам можно отнести: деятельность кадровых агентств, публикации в средствах массовой информации (радио, телевидение, печатные издания). К более бюджетному варианту внешних источников можно отнести: государственные центры занятости населения, контакты с высшими учебными заведениями. При этом многие современные организации заключают договора с учебными заведениями для прохождения практики в организации и последующим возможным трудоустройством [4, c.23].

Совершенно бесплатными источниками являются: интернет-ресурсы. Речь идет об интернет ресурсах, в которых есть всевозможные бесплатные сайты, помощью которых можно разместить объявление о предлагаемой вакансии и рассмотреть резюме потенциальных кандидатов. Также организация может получать резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без каких-либо посредников [7, c.13].

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

1.2. Основные типы кадровых стратегий

Основные виды кадровых стратегий характеризуются следующими аспектами (рис.1).

Рисунок 1. Виды кадровых стратегий [17, c.39]

Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы [17, c.39].

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы.

Любая стратегия должна быть:

- реальной, внутренне целостной;

- совместимой со средой;

- сбалансированной по ресурсам;

- в меру рискованной;

- органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

Она включает несколько элементов.

Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; можно предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности [17, c.40].

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент внутри организации и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в стратегическую концепцию не укладываются [7, c.28].

Методичное решение поставленных в программе задач позволит достигнуть основной цели – создать целостную систему государственной службы Российской Федерации посредством завершения реформирования еѐ видов и создания системы управления государственной службой, формирования высококвалифицированного кадрового состава государственной службы, обеспечивающего эффективность государственного управления, развития гражданского общества и инновационной экономики [5, c.33].

Вопросы реализации отдельных полномочий, переданных законодательством Российской Федерации на территории Российского государства, решаются органами государственной власти соответствующих субъектов с учётом административно-территориальной, материальной и иной специфики регионов. Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации» № 58-ФЗ разделяет понятие «государственный служащий» [2], выделяя два их вида: «федеральный государственный служащий» и «государственный гражданский служащий субъекта Российской Федерации». Федеральный государственный служащий — гражданин, осуществляющий профессиональную служебную деятельность на должности федеральной государственной службы и получающий денежное содержание (вознаграждение, довольствие) за счет средств федерального бюджета.

В современном мире наиболее острой проблемой является создание новой кадровой политики, ориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, а также социальную политику [11, c.22].

Кадры, как и ранее, остаются самой ценной и важной частью производительных сил общества. В целом эффективность организации зависит от квалификации её сотрудников, их расстановки и грамотного использования, что влияет на объем и темпы роста деятельности, а также на использование материальных и технических средств. То или иное использование персонала напрямую связано с изменением индекса производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил всей страны и основным источником роста национального дохода [12, c.29].

Цель кадровой политики организации - обеспечить своевременное обновление и поддержание количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с текущими потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состояния рынка труда, которое является достигнутым путем качественного и эффективного формирования кадровой политики.

Можно выделить следующие основные принципы кадровой политики организации [7, c.31]:

- законность;

- научная обоснованность;

- системный;

- сложность;

- гибкость;

- экономическая устойчивость;

- последовательность.

Затем определяются приоритеты кадровой политики. На формирование приоритетов кадровой политики влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы включают в себя [5, c.23]:

- цель организации, особенно ее деятельность, специализация, технология, производство и организационная структура;

- количественные и качественные характеристики рабочих мест;

- условия, система мотивации и вознаграждения труда;

- изменение ценностных ориентаций сотрудников;

- стиль управления;

- финансовые возможности организации и т. д.

Факторы, характеризующие внешнюю среду или внешние факторы, обычно включают [9, c.22]:

- уровень экономического развития;

- экономическую и политическую стабильность в обществе;

- демографическую ситуацию;

- законодательная и нормативная база, регулирующая трудовые отношения;

- состояние рынка труда;

- государственную политика занятости;

- налоговую политику;

- уровень инфляции;

- миграционную политику;

- социальное партнерство;

- систему обучения;

- систему здравоохранения;

- культурологические особенности и традиции нации.

Учет этих факторов способствует упорядочению определенных акцентов при разработке кадровой политики организации [11, c.28].

Также в основе создания кадровой политики лежит анализ структуры сотрудников, эффективность использования рабочего времени, прогнозы развития деятельности.

К задачам кадровой политики относятся [12, c.4]:

- повышение престижа и уровня учреждению;

- изучение и анализ атмосферы внутри учреждению;

- анализ перспектив увеличения потенциала рабочей силы;

- выявление и предотвращение причин увольнения с работы.

Для стабильной работы организации, ее планирования и развития очень важно разрабатывать кадровую политику учреждению на долгосрочный период.

По большей части, в государственных организациях, используются отделы кадров или службы управления персоналом для планирования количества сотрудников федерального органа исполнительной власти. Их основная задача - иметь достаточное количество сотрудников в учреждении в соответствии со штатным расписанием [5, c.72].

Нельзя не согласиться с мнением А.В. Малько, что идеократический тип государства приводит к такому типу кадровой политики, при котором приоритетное место будет занимать доминирующая идеология. Поэтому персонал должен иметь «идейно выраженные» характеристики, и показывать в процессе деятельности приверженность властвующим в государстве и обществе идеям и ценностям. Однако с развитием гражданского общества преобладающими становятся демократические ценности, кадровая политика должна быть ориентированной на систему гражданских интересов. В такой ситуации, важен подход, при котором производится подбор подготовленных специалистов, использующих гуманные критерии при осуществлении деятельности [4, c.13]. Для этого необходимо создать условия свободой конкуренции за право занять руководящую должность. Государственная кадровая политика должна быть выстроена в соответствии с научно-обоснованными подходами, используя современные методы организации, принципы демократии, цели и ценности государства.

Реализация этих и других направлений совершенствования кадровой политики государственных и муниципальных органов управления вызвана тем, что на этих уровнях кадровая политика ведется не на должном уровне.

Низкая эффективность государственного управления обусловлена [11, c.22]:

- отсутствием концепций и программ реализации государственной кадровой политики и государственной гражданской службы;

- отсутствием действенных, наделенных распорядительными полномочиями, органов управления персоналом государственной гражданской службы РФ;

- низкой эффективностью системы управления кадрами на всех уровнях власти;

- низким статусом служб управления персоналом и их руководителей;

- низкой профессиональная подготовленность работников кадровых служб и их неспособность работать в соответствии с современными кадровыми технологиями.

В соответствии с прогнозами спроса и предложения рабочей силы каждая государственная организации имеет возможность определять то количество людей, которое необходимо учреждению в данный момент времени [5, c.20].

В конечном счете, можно разработать согласование кадровой политики, включающее системы найма, обучения, улучшения и оплаты труда сотрудников, а также политику взаимоотношений между руководством и сотрудниками учреждению. Этот стратегический план можно разделить на определенные программы использования трудовых ресурсов.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях заключаются в следующем [9, c.52]:

-кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития организации. В этом отношении он представляет собой кадровое обеспечение осуществления этой стратегии.

-кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это означает, что она должна быть стабильной, с одной стороны, поскольку стабильность связана с учетом определенных ожиданий сотрудника, с другой стороны, динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменениями в тактике учреждению, производственной и экономической ситуацией на рынке. Стабильными должны быть те из ее сторон, которые сосредоточены на учете интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре учреждению [12, c.22].

-поскольку формирование квалифицированной рабочей силы тесно связано с определенными расходами для учреждения, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из ее реальных финансовых возможностей.

-кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим сотрудникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование системы работы с персоналом, которая будет сосредоточена на получении не только экономического, но и социального эффекта. При осуществлении кадровой политики возможны альтернативы [9, c.72]. Она может основываться на формальном подходе, приоритете производственных интересов или же, наоборот, основана на учете того, как её реализация повлияет на рабочую силу, какие социальные издержки она может принести. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом, а касается основных позиций федерального органа исполнительной власти в отношении обучения, развития персонала, обеспечения взаимодействия между работником и организацией. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных для дальнейшей перспективы, текущая работа персонала сосредоточена на оперативном решении кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели [3, c.32].

В качестве предпосылок актуализации качества управления в условиях современного общества выделить изменение в структуре профессиональной деятельности государственных чиновников. Не только знание и интеллект, но и уровень культурной идентификации личности становятся доминирующими ресурсами персонала государственной службы [9, c.12].

На современном этапе одним из основных направлений административной реформы является реформирование государственной службы. С позиций повышения эффективности государственной службы, улучшения качества оказываемых соответствующими государственными органами населению публичных услуг, обеспечения открытости деятельности госорганов, создания атмосферы доверия граждан к органам власти, основная задача заключается в поднятии ее авторитета, престижа и конкурентоспособности в обществе как профессионального вида деятельности [12, c.34].

Современная культурная ситуация формирует новый тип личности, которому свойственно в большей степени подражание, а не истинное служение ценностям. Такие люди не осознают себя носителями традиционных ценностей социальных институтов. У такого человека развита культура потребления, неустойчивая система знаний и ценностей жизни.

В меняющемся мире управление предстает сложным явлением, протекающим в различных сферах общества - от экономической до духовной, реализующимся на определенных уровнях жизнедеятельности социума – от государства до индивида. По мере того, как усложняется общественная жизнь, изменяется и управление, функции которого берут на себя социальные и политические институты. Вне зависимости от сфер и уровней управление как регулятор общественных отношений, образа жизни людей соотносится с культурой. В этой связи в современных условиях оптимальной должна становиться такая система управления, которая сочетает в себе гармонию личности, культуры и цивилизации. Все чаще ученые признают правомерность позиции, согласно которой культурный фактор играет большую роль в экономическом и политическом развитии стран мира [7, c.93].

Важность управления персоналом связана с его актуальностью в организации эффективной рабочей силы. Структура управления персоналом любой организации отвечает за кадровые ресурсы и вопросы, связанные с человеческим капиталом, такие как определение потребностей в рабочей силе в организации, набор необходимых сотрудников для удовлетворения выявленных потребностей в рабочей силе, а также мероприятия, направленные на то, чтобы привести выбранные кадры в соответствие с их возможностями. Важность управления персоналом также проявляется в его усилиях по улучшению человеческого капитала [13, c.3].

Когда речь идет о кадровом планировании, важность управления персоналом включает в себя проведение анализа нынешних и будущих потребностей компании в рабочей силе. Знание конкретных потребностей в рабочей силе поможет узнать точное количество сотрудников, необходимых для заполнения открытых вакансий, а также составить прогнозы относительно возможных будущих потребностей компании в рабочей силе. Эти знания также необходимы для планирования различных видов ориентации и обучения для различных типов сотрудников [4, c.34].

Еще одна роль управления персоналом заключается в наборе необходимых кадров с использованием информации, полученной в процессе планирования кадровых ресурсов. Процесс найма сотрудников может осуществляться изнутри или извне, что предполагает использование агентств по трудоустройству для обеспечения как временных, так и постоянных сотрудников, а также других форм вербовки сотрудников [11, c.82].

Например, компания может размещать рекламу в различных источниках, таких как газеты, журналы и радио. Он также может принимать участие в прямых наборах в колледже, где представители компании будут организовывать ярмарки вакансий в кампусах для найма недавних выпускников колледжей. Внутренние источники найма сотрудников включают в себя такие процессы, как продвижение сотрудников в организации, перевод сотрудников из одного подразделения или отдела в другой и реабсорбция бывших сотрудников, которые могли быть уволены в периоды спада в экономике [7, c.14].

После отбора соответствующих сотрудников через собеседования и различные тесты отдел кадров приступит к проведению ориентаций для новых сотрудников. Это также включает в себя инвестиции в человеческий капитал сотрудников через обучение и дальнейшие программы личного развития, направленные на повышение производительности различных лиц. Таким образом, еще одним важным аспектом управления персоналом является повышение производительности и производительности труда посредством профессиональной подготовки. Некоторые из этих методов обучения включают в себя семинары, обучение на рабочем месте и другие ресурсы, такие как конференции и семинары [9, c.33].

Изучение вопроса профессионального развития персонала организации является одним из актуальнейших направлений современной науки, а так же важнейшим элементом кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

Далее необходимо раскрыть сущность профессионального развития с точки зрения современной управленческой мысли для представления полной картины точек зрения исследователей современности.

Современные исследователи выделяют два направления в изучении профессионального развития персонала организации: психологический и социолого-управленческий [10, c.12].

Таким образом, профессиональное развитие определяется у большинства исследователей как целенаправленный процесс. Для повышения трудового потенциала сотрудника предприятия необходимо большое внимание уделить обучению и развитию сотрудника.

В соответствии с настоящими условиями жизнедеятельности предприятия, развитие персонала должно непременно осуществляться в соответствии с поставленными целями, а так же осуществляться в направлении современного состояния рынка и многочисленных изменений, а так же в соответствии с потребностями организации. При этом поставленные цели в обучении персонала организации должны четко соответствовать основным направлениям развития: улучшение профессиональных характеристик, улучшение индивидуальных характеристик [10, c.26].

По данным American Society For Training And Development, 64% компаний в США регулярно проводят кадровый аудит, причем примерно половина от этого числа с каждым годом заказывает его в большем объеме, чем в предыдущий раз. На Западе кадровый аудит обычно проводится регулярно раз в год или раз в два года [10, c.32]. В России же глобальные проверки такого плана организуются по мере необходимости, от случая к случаю, и это первое отличие от западной практики. Второе отличие является следствием первого: в развитых странах посредством кадрового аудита выявляется соответствие деятельности компании всем нормам и правилам законодательства, а также факт прохождения такой проверки является инструментом поддержания имиджа компании. Именно поэтому регулярный кадровый аудит в некоторых случаях становится практически необходимостью [9, c.22]. Однако это не главные причины проведения аудита кадровой системы. Основные же таковы: проверка соответствия функций HR-управления и кадровой политики бизнес-целям компании, а также выявление неэффективных бизнес-процессов, влияющих на общий результат.

В практике российских компаний и провайдеров консалтинговых услуг наиболее распространены методы "минимального и расширенного кадрового аудита". Под минимальным кадровым аудитом (или экспресс-аудит) понимают аудит персонала компании (чаще всего руководителей среднего и высшего звена) или какого-либо ее подразделения для определения соответствия персонала стратегическим целям компании (подразделения). Расширенный кадровый аудит – это аудит персонала и системы управления персоналом в целом [17, c.39].

Эксперты отмечают, что нередко российские компании заказывают не полностью кадровый аудит, а только одну или несколько услуг, входящих в сто состав. Но обычно диагностика одного направления работы компании вскрывает ряд проблем и в других сферах [5, c.6].

Таким образом, в данной главе были рассмотрены особенности направлений и задач кадровой службы, а также были выявлены основные типы кадровой стратегии.

Кадровая стратегия определяется необходимостью организации в формировании эффективной кадровой политики. Данный аспект позволяет следовать в направлении необходимой разработки кадровой политики. При этом кадровая служба имеет непосредственное отношение в разработке кадровой стратегии.

2. Понятие кадровая служба организации.

2.1 Структура кадровой службы и ее роль в формировании и реализации кадровой стратегии

Кадровая стратегия предприятия позволяет определить приоритетные направления действий для успешного достижения долгосрочных целей [17, c.39].

Индивидуальная политика Администрации направлена на модернизацию функции управления персоналом. Современные компании активно развиваются в изменяющейся среде. Большинство организаций ориентируются на качество, а не на количество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, а это в первую очередь зависит от человеческого фактора.

Кадровая стратегия – это разработанное приоритетное и качественное определение направления действий, необходимых для достижения долгосрочных проектов по созданию коллектива, обладающего высокой степенью профессионализма, ответственности. Все работы проводятся с учетом ресурсных возможностей и стратегических задач. На сегодняшний день профессиональная политика организации помогает обеспечить четкие взаимосвязи со всеми системами эффективного управления. Новый период в работе с кадрами характеризуется обеспечением повышенного внимания к личности работника, поискам новых стимулов и обеспечением социальных гарантий. Запланированная работа с персоналом помогает достичь поставленных целей с минимальными ресурсными затратами [7, c.12].

Последовательность процесса разработки и реализации кадровой стратегии заключается в проведении предварительной информативной оценки функций управления, ряда других показателей посредством использования конкурентного профиля. При оценке успешности управления рационально применять экспертные методы. Все другие показатели проверяют с помощью сравнительного анализа [17, c.39].

Важнейшими факторами учета при разработке политики кадровой работы является учет уровня основополагающих проблем: структур дифференциального управления; количественной оптимизации работников; текущей динамики развития; результативности затрат; долгосрочной динамики развития; адаптации; мотивации; социального обеспечения; корпоративной культуры.

Профессиональная кадровая стратегия Администрация города Балашиха включает элементы, помогающие осуществлять взаимосвязь с краткосрочными и стратегическими перспективами организации. В качестве конкретизации вопросов кадровой стратегии за основу берется план стратегического развития.

Разработка мероприятий по активизации кадровой политики направлена на подготовку и проработку методик, позволяющих осуществить:

-отбор персонала;

-помощь в адаптации;

-удержание ценных кадров путем эффективной мотивации;

-оптимизацию численности кадрового состава.

Цель кадровой политики Администрации Балашихи — создание сплоченной ответственной и высокопрофессиональной команды единомышленников.

Администрация Балашихи проводит открытую политику в отношении своих сотрудников, которая действует на всех этапах работы с персоналом: при подборе, адаптации, обучении, развитии и мотивации.

Компания определяет и реализует кадровую стратегию, совершенствует организационную структуру, ведет работу по формированию корпоративной культуры, уделяя при этом большое внимание сохранению квалифицированного и профессионального кадрового состава.

Основные принципы кадровой политики Администрации Балашихи:

-привлечение квалифицированных и опытных специалистов для работы в структурных подразделениях;

-обеспечение комфортных и безопасных условий труда работников;

гибкая система мотивации, обеспечивающая достойное вознаграждение за труд;

-социальная поддержка работников;

-предоставление возможностей для карьерного роста перспективным молодым специалистам;

-обучение и развитие персонала;

-забота о пенсионерах и ветеранах.

В настоящее время в Администрации Балашихи работают более 60 человек. Трудовые отношения между персоналом и предприятием регулируются трудовым законодательством Российской Федерации.

Организация заинтересована в привлечении в свои ряды высокопрофессиональных работников, поэтому при подборе персонала активно сотрудничает с кадровыми агентствами, центрами занятости, использует интернет-ресурсы.

Администрация Балашихи предоставляет широкие возможности для продвижения и профессионального развития молодых специалистов. Начиная с 2001 года, раз в два года проводятся конференции молодых специалистов, призеры которых получают возможность реализовать собственные проекты в рамках Общества. В формировании молодежной политики компании активное участие принимает Совет молодых специалистов.

Профессиональная подготовка работников является одной из важнейших составляющих работы с персоналом всех уровней управления и проводится на постоянной основе. Обучение работников осуществляется как на базе собственных учебных подразделений, имеющих лицензии на образовательную деятельность и подготовку персонала по различным рабочим специальностям, так и в сторонних организациях, соответствующих требованиям к уровню профессиональной подготовки работников.

Сотрудники проходят как периодическое обязательное обучение, предусмотренное законодательством РФ для допуска к работе на производственных объектах, так и повышение квалификации, направленное на рост профессиональных знаний и приобретение дополнительных практических умений и навыков.

Администрация Балашихи активно сотрудничает с профильными учебными заведениями в регионах присутствия подразделений Общества, участвует в ярмарках вакансий, организует работу по проведению производственной практики учащихся средних и высших профессиональных учебных заведений.

В рамках исполнения Федерального закона от 28.12.2013 № 426-ФЗ в 2015 году на всех рабочих местах была проведена специальная оценка условий труда, которая представляет собой единый комплекс мероприятий по идентификации вредных и опасных факторов производственной среды и оценке уровня их воздействия на работника с учетом отклонения фактических значений от установленных нормативов.

Все работники получают квалифицированную медицинскую помощь по программе добровольного медицинского страхования, пенсионерам организовано дополнительное негосударственное пенсионное обеспечение.

В компании действует Профсоюзная организация.

3-7 июня 2013 года на базе курортного комплекса «Надежда» в пос. Кабардинка (Краснодарский край) состоялась VII Научно-техническая конференция молодых, основная цель которой - привлечение молодых специалистов к решению актуальных научных и производственных задач.

Количество персонала, необходимого для успешного функционирования организации, указано в стратегическом плане [17, c.39]. Решение о проведении очередной актуализации персональной стратегии принимается при необходимости: увеличить преимущества организации перед конкурентами методом эффективного использования имеющегося кадрового потенциала; усилить преимущества путем изменения условий использования, динамичного развития потенциала; сформировать компетентный и ответственный коллектив с высоким уровнем квалификации. Основные критерии оценки профессиональной политики предприятия отражают все факторы и их влияние на общую стратегию в целом. В концепции развития предприятия заложен глубокий анализ, как внешних, так и внутренних критериев, влияющих на решение поставленных задач. Выявление сильных и слабых сторон управления кадрами считается основой, определяющей успешность. В чем заключается публичная профессиональная политика Публичная профессиональная политика учитывает общие тенденции развития бизнеса. В зависимости от этого прорабатываются изменения методик работы с персоналом, учитываются основные требования к работникам и управления их развитием. Предпринимательская бизнес-стратегия направлена на увеличение конкурентоспособности, способности занять соответствующую нишу на внутреннем и мировом рынке. Стоит учитывать, что любая политика наиболее эффективна на начальном этапе становления и развития предприятия. В дальнейшем ее следует пересматривать и модернизировать с учетом общих тенденций на рынке. Четкое распределение функций способствует слаженной и эффективной работе. А создание оптимального штата сотрудников и базы кандидатов позволяет рассчитывать на стабильность и экономический рост. Публичная персональная политика направлена на динамический рост компании. При проработке такой стратегии обязательно учитывается специфика привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Некоторые организации предпочитают направить усилии в сферу развития собственного кадрового потенциала. Это помогает оптимизировать расходы, сократить общую численность персонала, обходиться минимальным количеством работников, которые выполняют трудовые обязанности с большей степенью результативности [17, c.39].

Таким образом, в данной главе были исследованы аспекты кадровой политики в деятельности Администрации Балашихи, а также были рассмотрены факторы и роль кадровой службы в управлении персоналом. На основании рассмотренного материла и анализа деятельности организации были выявлены недостатки работы кадровой службы, что в свою очередь позволило выделить основные аспекты оптимизации деятельности кадровой службы и определения кадровой стратегии.

Был проведен анализ кадровой политики организации, также был представлен кадровый состав Администрации и особенности кадровой деятельности. На основании проведенного анализа были определены основные направления кадровой стратегии организации, что позволило определить основные направления развития процессами управления персоналом организации в характеристике организационных процессов. Данный аспект будет представлен в следующем пункте.

2.2. Функции кадровой службы на разных этапах жизненного цикла организации

Специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизация и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преобразования».

В соответствии с концепцией стадийности развития ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Организация всегда проходит несколько этапов в своем развитии, каждый из которых сменяется последующим. Процесс смены непрост, он связан с переживанием трудностей, противоречий. Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, обычно называются стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития [17, c.39].

Взгляд на организацию с учетом циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов к работе с персоналом.

Современная система управления, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям: регулярно обновляться; обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности [17, c.39].

При совершенствовании системы управления персоналом следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня.

После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования.

Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение общих целей. Т. е. использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекаться в форму организационной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством.

2.3 Оценка персонала кадровой службы предприятия

Для исследования и выявления недостатков в системе оценки персонала, рассмотрим особенности проведения оценки в организации. Сначала проведем анализ документационной базы предприятия о стимулировании персонала. В данном случае будут исследованы особенности начисления заработной платы и характеристика стимулирующих выплат персоналу организации.

Проведем анализ «Положения об оплате труда» (табл. 1).

Таблица 1

Анализ «Положения об оплате труда»

Показатель	Характеристика
Виды выплат	- должностной оклад; - премии по итогам работы, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей.
Порядок выплат	- до 25 числа каждого месяца – 40 % от основного размера заработной платы, установленного трудовым договором; - до 10 числа каждого месяца – 60 % от основного размера заработной платы, установленного трудовым договором; - до 15 числа каждого месяца выплачивается премия.
Размер месячного должностного оклада работника	Определяется в трудовом договоре с ним и не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда. Размер месячного должностного оклада работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.
Премирование	Премирование осуществляется на основе оценки непосредственного руководителя труда работника и личного вклада работника в обеспечение выполнения организацией поставленных задач и договорных обязательств, достижения организацией устойчивого финансового положения и роста прибыли. Непосредственный руководитель дает представление о премировании директору, последний приказом утверждает списки премированных и суммы к вознаграждению. Премирование работников по результатам их труда есть право, а не обязанность руководителя ООО и зависит, в частности, от количества и качества труда работников, финансового состояния организации и прочих факторов, которые могут оказывать влияние на сам факт и размер премирования. Премирование работников осуществляется при наличии свободных денежных средств, которые могут быть израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности. Размер премии определяется для каждого работника директором по представлению руководителей подразделений и не лимитируется, однако механизм начисления премиальных выплат в Положении не приводится.
Удержания из заработной платы работника	В случаях, предусмотренных Трудовым кодексом РФ и иными Федеральными законами. Также практикуется депремирование при нарушениях трудовой дисциплины и поступлении жалоб от клиентов.

Как видно из приведенных в табл. 15 сведений, премирование сотрудников проводится по результатам субъективной оценки эффективности труда работника его непосредственным руководителем. Четкой регламентированной системы оценки эффективности сотрудника нет. Положения об аттестации/оценке персонала также нет.

Для исследования эффективности приема на работу качественных специалистов было проведено анкетирование, которое позволяет исследовать уровень показателей эффективности.

Паспортичка выборки группы:

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники организации;
2. Отбор малого числа единиц из генеральной совокупности; (выборочное)
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность – 15 человек, сотрудники по работе с персоналом, отбор – 5 человек;
5. При отборе применялся данный вид ступени:
   1. Направленная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности – сотрудники по работе с персоналом (5 человек).
   2. Группа отвечает следующим требованиям: прием на работу за последние три месяца.

Исследование происходило путем предложения группе выполнить аттестационное задание.

2 человека выполнили 100% всего задания и 2 человека выполнили менее 50% всего аттестационного задания. 1 человек выполнил 60-70% задания. И по результатам интервью с руководителем были сделаны выводы, что лишь 2 человека соответствуют занимаемой должности и отвечают требованиям в качестве специалиста.

В опросе участвовали 20 респондентов (таблица 2).

Таблица 2

Результаты анкетирования сотрудников по степени удовлетворенности трудом

Вопрос	Удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем нет	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен
1	2	3	4	5	6
Размер заработка	0	0	2	5	10
Режим работы	1	6	7	6	0
Необходимость решения новых проблем	4	3	5	6	2
Самостоятельность в работе	5	8	6	1	0
Соответствие работы личным способностям	6	6	5	3	0
Возможность должностного продвижения	1	3	5	8	3
Санитарно-гигиенические условия	8	9	3	0	0
Уровень организации труда	2	6	10	2	0
Отношение с коллегами	4	9	4	3	0
Отношения с непосредственным руководителем	2	6	6	6	0
Уровень технической оснащенности	6	10	2	2	0
Возможность обучения	2	3	5	6	4

Как показали результаты исследования, ярко выраженное недовольство вызывает размер заработной платы. Также прослеживается недовольство отсутствием возможности повышать свой профессионализм.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось описать по три ключевых мотиватора и демотиватора.

Большинство респондентов обозначили следующие мотиваторы, которые они хотели бы видеть в системе стимулирования:

- размер заработной платы не меньше среднерыночного;

- справедливое формирование заработной платы;

- справедливая и значимая система формирования социального пакета.

На вопрос «Отметьте, пожалуйста, по шкале, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом» (в процентах), ответы респондентов распределились следующим образом (рис. 2).

Рисунок 2. Ответы респондентов по степени удовлетворенности трудом

Т.е. общий уровень удовлетворенности трудом низкий.

В опрос входил также вопрос: «предложите перечень предпочтительных льгот для формирования соц. пакета». Наиболее предпочтительными вариантами среди прочих оказались:

- бесплатные обеды;

- страховка;

- предоставление билетов на посещение культурных мероприятий;

- предоставление дополнительно отпуска.

Использована анкета «Уровень лояльности», состоящая из 15 вопросов. Для оценивания использовалась 7-позиционная шкала Лайкерта:

«1 – абсолютно не согласен,

2 – умеренно не согласен,

3 – в чем-то не согласен,

4 – затрудняюсь ответить,

5 – согласен до некоторой степени,

6 – согласен в целом,

7 – полностью согласен»

Максимально возможный суммарный балл – 105. По результатам анкетирования 20 респондентов получен суммарный балл.

После обработки получен средний уровень лояльности 49,3 при максимальном 105. Т.е. коллектив лоялен менее чем на 50 %.

Таким образом, можно сделать выводы, об эффективности методов, применяемых в организации при приеме сотрудников на работу.

Выявленные положительные моменты и недостатки представлены в таблице 3.

Таблица 3

Выявленные положительные моменты и недостатки

№	Выявленные достоинства	Выявленные недостатки
1.	Проведение аттестации и собеседования с руководителем	На этапе подбора персонала не производится сравнительная оценка кандидатов, требования к кандидатам на большинство должностей в компании достаточно узки и размыты
2.	Интервью проводят менеджер по персоналу, а также руководитель подразделения	Оценку кандидатов фактически выполняет один человек - менеджер по персоналу.
3.	Проведение интервью с руководителем.	Сильная нехватка опытных специалистов с серьезным опытом работы
4.		По причине иногда возникающей нехватки специалистов сотрудник после собеседования сразу приступает к работе, минуя этап обучения.

Таким образом, были выявлены основные положительные и отрицательные моменты в методах оценки персонала при приеме на работу в исследуемой организации.

На основании проведенного исследования далее будут предложены некоторые пути решения выявленных проблем.

Таким образом, существующая система управления персоналом недостаточно эффективна и отражается на трудовом потенциале организации.

Таким образом, формирование кадровой стратегии в аспекте деятельности кадровой службы позволяет говорить о необходимости эффективного формирования кадровой составляющей данного отдела. Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности деятельности, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом являются еще одним направлением совершенствования управления персоналом.

Функциональная особенность деятельности кадровой службы характеризуется необходимостью глубокого знания в особенностях персонала организации.

3. Оптимизация деятельности кадровой службы в реализации кадровой стратегии

По итогам проведенных исследований можно выделить основные предложения для успешной эффективной деятельности:

Сохранять и поддерживать достигнутый уровень образования персонала.

На предприятии нет Положения о планировании развития персонала организации, не производится оценка развития, а персонал, прошедший обучение, показывает низкие результаты работы. Таким образом, можно сделать вывод, что система развития персонала на предприятии организована неэффективно.

В качестве методов совершенствования деятельности работы кадровой службы по оценке и аттестации персонала может быть использован метод количественной оценки рассогласования позиций руководителя и сотрудника.

Применение методики рассогласования основано на расчете коэффициента рассогласования в оценках руководителя и сотрудника. Не секрет, что при заполнении бланка самооценки сотрудник хочет знать, насколько его оценка по одному и тому же критерию расходится с оценкой, поставленной руководителем.

Достаточно часто высокий уровень рассогласования приводит к конфликтам между сотрудником и его непосредственным начальником. Поэтому при анализе результатов можно наблюдать количественную оценку рассогласования позиций руководителя и сотрудника по формуле

(5)

где Кр - коэффициент рассогласования в оценке руководителя и сотрудника;

Орn - оценка руководителя по n-му критерию;

Осn - оценка сотрудника по n-му критерию.

Расчет данного коэффициента поможет выявлять конфликты на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, “горячую” стадию).

Кр позволит руководителю, с одной стороны, оценить уровень своего субъективизма по отношению к тому или иному сотруднику, а с другой стороны, позволит оценить уровень самооценки сотрудника. Рассмотрим эту методику путем расчета коэффициента рассогласования на конкретном примере, используя 11 критериев в бланке аттестации работника

Также может быть предложена круговая оценка работников по методу «360^о аттестация».

Развитие персонала организации имеет большое значения для эффективной деятельности организации.

Проведение адаптации персонала может стать возможностью для персонала при найме нового сотрудника.

Таким образом, программы адаптации персонала организации определена в четко сформулированной структурной единице. Которая обеспечивает следование общим принципам ведения адаптационных мероприятий.

Реализация трудового потенциала сотрудников в системе управления персоналом во многом зависит от тех способов и методов воздействия на работников, которые применяет руководитель.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Самые важные цели, которые преследует компания в оценке персонала при приеме на работу, – это важность человека для данной конкретной компании. При этом лучше, если сразу найти подходящего человека, которого будет заботить процветание компании. Каждый работодатель ищет человека, который готов выполнить качественно свои трудовые обязанности.

Крупные организации предпочитают брать на работу профессионалов с опытом. Ведь на их обучение уже не нужно тратить время и средства. Такие люди прекрасно понимают себе цену и знают, каких усилий стоит провести самое простое собеседование. Поэтому в беседе с ними менеджеры по персоналу или отдел кадров задают всего пару вопросов и изучают рекомендации.

Быстро меняющийся и развивающийся рынок вновь и вновь требует необходимость повышения квалификации профессиональных навыков, а также профессиональное развитие. Данные аспекты являются основами и показателями успешного развития любой организации.

У дефицита персонала несколько причин. Во-первых, ресторанный бизнес, где традиционно занято много молодых людей, пожинает плоды демографического кризиса 1990-х гг. Во-вторых, престиж ресторанных профессий, как и десять лет назад, остается низким.

Отсутствие на рынке необходимого количества профессионалов, умноженное на невысокие заработки линейного персонала, заставляет рестораторов задействовать максимальное количество каналов поиска и снижать требования к кандидатам. Предприятия общепита вынуждены привлекать кадры без должной квалификации и опыта, нанимать на работу мигрантов из бывших советских республик, а затем тратить время и силы на обучение и адаптацию новых сотрудников. Рестораны вводят институты наставничества: закрепляют стажера за конкретным специалистом, который помогает новому сотруднику в первые месяцы работы. 

Политика профессионального развития предприятия основана на учете взаимосвязей с краткосрочными и долгосрочными задачами и планами организации. Конкретизировать вопросы кадровой стратегии позволяют документы по стратегическим планам, в которых содержится список планов, основных задач и способов их решения с помощью конкретных мероприятий. В случае необходимости привлекают дополнительные ресурсы, в том числе и человеческие. В долгосрочном стратегическом плане указывают количество основных ресурсов, необходимых для быстрого осуществления поставленных задач.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. – 2004. - N 31. - ст. 3215.
2. Федеральный Закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 28 августа 1995 года № 141-ФЗ.// Собрание законодательства Российской Федерации. 1995 № 35, ст. 3506.
3. Баева Т.В. Ассессмент в розничной торговле // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №7. - С.64-70
4. Басиева Л.В., Севостьянова И.И. Аттестации персонала: понятие и сущность // Научные известия. - 2016. - №4. – с.11-15
5. Глухенькая Н.М. Обучение и развитие персонала // Профессиональное образование. Столица. - 2016. - №1. - С.42-44
6. Дубинина Н.А. Эффективное управление карьерой, как важный элемент развития персонала компании // Журнал Вестник. - 2016. - №3. - C.117-120
7. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 352 с.
8. Кадров нет. - Эл. Ресурс. Режим доступа: URL: http://www.cafe-future.ru/archive/1369 (Дата обращения: 04. 07.2018).
9. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 492 с.
10. Романцова С.В. Социальные технологии профессионального развития федеральных государственных гражданских служащих России / автореф. дис. .канд. соц. наук: 22.00.08. М.: 2015. - 25 с.
11. Сейтмухаметова М.В. Управление мотивацией профессионального развития муниципальных служащих (на примере Омской области)/ автореф. дис. ... канд. соц. наук: 22.00.08. М.: 2015. - 28 с.

Старкова Н.О., Голубев Н.В. Особенности современного нефтеперерабатывающего комплекса РФ [Текст]// Austrian Journal of Humanities and Social Sciences. 2015. №5-6. С.8-12

Старкова Н.О., Кизим А. А. Управление маркетингом промышленных предприятий [Текст]//Экономика устойчивого развития. - 2012. - № 9. - С. 183-189

Старкова Н. О. Перспектива интеграции России с ЕС [Текст]//Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). - 2010. - № 32. - С. 63-71

Старкова Н. О., Рзун И. Г., Польшикова К. С. Рынок автомобильного топлива России. Тенденции, перспективы, прогноз [Текст]//Проблемы современной экономики. - 2014. - № 22-2. - С. 191-197

1. Турчинов А.И. Управление персоналом: учеб. для вузов [Текст]/ А.И. Турчинов [ и др.]. 2-е изд., перераб и доп. М.: Изд-во РАГС, 2015.220 с.
2. Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КНОРУС, 2016. — 224 с.
3. Шаркова А.В. Экономика организации: практикум для бакалавров/ Шаркова А.В., Ахметшина Л.Г.— М.: Дашков и К, 2016.— 120 c.