Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Кадровая служба организации – понятие и сущность)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для достижения целей, которые поставлены организацией (организация – наиболее широкое определение всех видов юридических лиц[1]) используются ресурсы – труд менеджеров и работников, деньги, различное оборудование, сырье и материалы.

Управление людскими ресурсами – один из элементов управления любой организацией. Люди значительно отличаются от любых других ресурсов, которые использует организация, поэтому требуют весьма специфических методов управления. Специфичность человеческих ресурсов состоит в следующем:

  • люди наделены способностью мыслить, реагировать на внешнее воздействие, поэтому взаимодействие организации и сотрудника является двусторонним;
  • люди наделены способностью постоянного совершенствования и развития. В современных условиях, когда технологии устаревают за достаточно короткий (несколько лет) период, а вслед за ними становятся устаревшими и профессиональные навыки, способность сотрудников совершенствоваться и развиваться представляется наиболее важным и долговременным источником роста эффективности деятельности любого предприятия, организации;
  • отношения работника и предприятия могут длиться весьма долго, поскольку в современном обществе трудовая жизнь человека составляет порядка 30 – 50 лет;
  • чаще всего люди приходят в организацию с определенными целями и хотят получить возможность реализовать эти цели. Удовлетворенность сотрудника тем, как организация взаимодействует с ним – такое же необходимое условие дальнейшего сотрудничества, как и удовлетворенность организации.

Управление трудовыми отношениями в организации должно быть поставлено таким образом, чтобы все запланированные цели были достигнуты. Таким образом, организации нужен не просто персонал, а работники, которые способны достигать поставленные цели.

Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного анализу роли кадровой службы организации.

Объект исследования – закрытое акционерное общество «Юнион».

Предмет исследования – кадровая служба ЗАО «Юнион».

Цель курсовой работы – анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион», выявления недостатков в ее работе.

Задачи курсовой работы:

  • рассмотреть теоретические основы деятельности кадровой службы организации;
  • дать общую характеристику ЗАО «Юнион»;
  • провести анализ кадрового состава ЗАО «Юнион»;
  • провести анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион».

Методы исследования:теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы.

Теоретическая база исследования – Законодательство Российской Федерации, ряд работ зарубежных и отечественных исследователей в области менеджмента и управления персоналом (М. Армстронг, В.Р. Веснин, А.П. Егоршин, А.Я. Кибанов, Н.В. Самоукина и др.),

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Кадровая служба организации – понятие и сущность

Кадровая служба организации является совокупностью специализированных структурных подразделений, призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы – организовывать работу по реализации кадровой политики организации, учитывая трудовое законодательство, реализуя социальные программы, которые приняты на федеральном и территориальных уровнях[2].

Существует тесная связь функций, структуры и задач кадровой службы с развитием экономики, тем, насколько руководство организации понимает роль персонала в выполнении целей и задач, которые стоят перед организацией.

В основном структура и численный состав кадровой службы зависят от масштабов организации. В зависимости от того, каковы размеры конкретной организации, можно говорить о следующих организационных формах реализации кадровой работы:

  • кадровая служба создана в форме самостоятельного структурного подразделения, которое непосредственно подчиняется первому лицу организации или его заместителю;
  • функции кадровой службы выполняет отдельный сотрудник организации;
  • выполнение функций кадровой службы совмещается сотрудником / сотрудниками с выполнением других обязанностей.

Должность руководителя кадровой службы в различных организациях может именоваться по-разному, например:

  • директор по персоналу;
  • HR-директор;
  • заместитель генерального директора по человеческим ресурсам;
  • менеджер по персоналу и т.д.

По мере того, как растет организация, возрастает количество кадровых специалистов, в то же время разделение труда внутри кадровой службы углубляется.

Основной задачей кадровой службы является формирование системы управления персоналом организации.

Система управления персоналом (сокращенное наименование – СУП) является комплексом мероприятий по работе с персоналом. СУП направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками.

Структурная схема терминов эффективной СУП организации приведена на рис. 1

Система управления персоналом организации

Методы

Задачи

Цель

Функции и

структура

Информация

Технологии

Кадровая политика

Рисунок 1 – Структура терминов СУП

Цель управления персоналом – обеспечение соответствия целям организации количественных и качественных характеристик персонала.

Задачи управления персоналом – это работы определенного вида, которые необходимо выполнить для того, чтобы поставленные цели были

достигнуты.

В управлении персоналом, как правило, выделяют три основные задачи:

  • обеспечить согласование производственных и социальных задач;
  • обеспечить организацию персоналом необходимого уровня знаний, умений и навыков;
  • обеспечить повышение квалификации персонала, непрерывное его развитие, эффективно использовать трудовой потенциал персонала организации[3].

Методы управления персоналом – способы воздействия на работников организации, чтобы достичь поставленных целей и решить поставленные задачи. В управлении персоналом используются следующие методы:

  • административные (например, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка персонала, разработка должностных инструкций, положений и стандартов организации);
  • социально-психологические (например, моральное стимулирование, участие работников в управлении, стимулирование инициативы и ответственности, социальное развитие коллектива);
  • экономические (например, материальное стимулирование, планирование, экономическое обоснование)[4].

Функции управления персоналом – отдельные виды управленческой деятельности, которые концентрируются на решении задач и достижении целей. Общие функции управления персоналом следующие:

  • разработка стратегии управления персоналом;
  • разработка политики организации в сфере управления персоналом;
  • отношения с профсоюзом;
  • ведение кадрового документооборота;
  • регулирование трудовых отношений;
  • планирование численности персонала;
  • осуществление подбора персонала (внешнего и внутреннего);
  • оценка кандидатов;
  • работа с выпускниками учебных заведений;
  • адаптация персонала;
  • оценка потребности работников в обучении;
  • организация обучения сотрудников;
  • создание кадрового резерва;
  • оценка персонала;
  • планирование карьеры;
  • развитие корпоративной культуры;
  • создание корпоративных СМИ, Интранета;
  • проведение корпоративных мероприятий;
  • организация мотивации и стимулирования работы персонала организации;
  • перемещение и увольнение персонала;
  • формирование, исполнение бюджета в сфере управления персоналом;
  • автоматизация функций управления персоналом;
  • оценка эффективности управления персоналом[5].

Как правило, в эффективной СУП функции управления персоналом делятся между кадровой службой и линейными руководителями. Линейные руководители принимают участие в таких мероприятиях, как набор персонала, его оценка, обучение, обеспечивают формирование и поддержание условий для эффективного использования работника.

Кадровая служба – организатор и координатор всей работы с персоналом организации. Она должна оказывать линейным руководителям консультативную и методическую помощь, контролировать реализацию кадровой политики в подразделениях компании, оплату труда, медицинское обслуживание работников, социально-психологический климат, социальную защиту работников.

Информация – важнейший элемент системы управления персоналом, без которого невозможно реализовать ни одну функцию управления.

Под технологией понимается сочетание квалификационных навыков, методов, оборудования, принципов, способов и технических знаний, которые необходимы для управления. Многие такие средства используются в управлении персоналом:

  • кадровое планирование;
  • контроль;
  • мотивация,
  • организация труда;
  • оценка персонала;
  • продвижение персонала;
  • управление затратами на персонал.

Ядро СУП – кадровая политика организации, включающая совокупность основных моделей, представлений, принципов и целей, которыми определяются направление и содержание работы с кадровым составом организации в длительной перспективе.

Автор настоящей работы считает, что наилучшее определение кадровой политики – система правил и норм, которые приводят человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации.

Свойства кадровой политики:

  • взаимосвязанные функции и процедуры по работе с кадрами;
  • значимость роли кадров;
  • ориентация на долговременное планирование;
  • связь со стратегией[6].

Кадровая политика – составная часть управленческой деятельности организации. Ее цель – создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы. Поэтому, основная задача кадровой политики организации – учитывать в повседневной кадровой работе интересы работников всех категорий.

1.2 Роль и структура кадровых служб в условиях рыночных отношений

Как правило, развиваясь, кадровая служба последовательно переживает три роли: поддерживающую, сервисную и партнерскую.

Поддерживающая роль. Когда компания находится в начальной стадии развития, ее владелец (или генеральный директор) испытывает потребность в наличии кадровика, который вел бы кадровый документооборот компании в соответствии с законодательством. Функции управления персоналом распределяются между руководителями подразделений, иначе говоря, подразделения самостоятельно решают задачи в области подбора и обучения своих работников.

Сервисная роль. Когда численность работников компании, задачи в области подбора и обучения персонала растут, в то же время основную часть функций управления персоналом выполняют подразделения – значительно снижается эффективность компании в целом. В такой ситуации кадровой службе, как правило, представляют больше полномочий. Служба выполняет следующие задачи:

  • разрабатывает стратегию управления персоналом;
  • разрабатывает политики компании в части управления персоналом;
  • готовит, представляет на утверждение и исполняет кадровый бюджет;
  • поддерживает отношения с профсоюзом (при его наличии);
  • планирует численность персонала;
  • осуществляет подбор персонала (внешний и внутренний);
  • проводит оценку кандидатов на вакантные позиции;
  • проводит адаптацию новых сотрудников;
  • создает кадровый резерв;
  • оценивает потребность в обучении;
  • разрабатывает обучающие программы;
  • проводит обучение;
  • оценивает эффективность обучения;
  • проводит оценку сотрудников компании;
  • осуществляет планирование карьеры;
  • развивает корпоративную культуру;
  • проводит корпоративные мероприятия;
  • создает корпоративные СМИ, ИНТРАНЕТ;
  • разрабатывает системы мотивации и стимулирования труда персонала;
  • автоматизирует функции управления персоналом;
  • описывает бизнес-процессы;
  • перемещает и увольняет персонал;
  • оценивает эффективность управления персоналом в компании и др.

Сотрудниками кадровой службы разрабатываются основные инструменты и документы службы. Поскольку топ-менеджеры и линейные руководители будут применять эти инструменты и документы на практике, необходимо их привлекать к разработке в качестве консультантов.

Бизнес-партнер.Со временем кадровой службе необходимо стать функцией бизнеса – осуществлять работу ради достижения целей всей компании. Для убеждения руководства и коллег в том, что кадровая служба – бизнес-партнер компании, руководителю службы необходимо рассматривать все проводимые мероприятия с точки зрения их стоимости и вести разговор с руководством на языке цифр (или коммерческой выгоды). Основные задачи кадровой службы на этом этапе:

  • повышать рыночную стоимость компании с помощью HR-инструментов;
  • разрабатывать HR-стратегию компании;
  • создавать системы оценки деятельности подразделений.

В российских компаниях кадровые службы крайне редко становятся бизнес-партнерами, причина – молодость бизнеса и самого HR-менеджмента в стране.

Организационная структура кадровой службы зависит от структуры компании и от бизнес-задач, которые стоят перед компанией и самой службой. Задачи, которые поставлены перед кадровой службой, определяют численность и должности сотрудников службы.

Кадровая служба в компаниях малого бизнеса чаще всего представлена одним универсальным менеджером по персоналу или HR-дженералистом. Он находится в прямом подчинении у генерального директора, который в большинстве случаев является владельцем компании[7].

В таких небольших компаниях менеджер по персоналу, как правило, отвечает за выполнение минимального набора функций, таких как:

  • кадровый документооборот;
  • подбор персонала;
  • обучение персонала.

В компаниях среднего бизнеса (численность сотрудников от 100 до 1000 человек) организационная структура кадровой службы приобретает более сложную форму (рис.2).

В службе появляются специалисты, которые отвечают за отдельные направления деятельности, например:

Рисунок 2 – Структура кадровой службы предприятия среднего бизнеса

  • менеджер по подбору персонала, рекрутер;
  • менеджер по обучению и развитию персонала, тренинг-менеджер,тренер, координатор учебного центра;
  • менеджер по оценке;
  • менеджер по компенсациям и льготам;
  • менеджер по кадрам;
  • менеджер по внутренним коммуникациям, менеджер по организации корпоративных мероприятий, менеджер по корпоративной культуре.

Единые стандарты в наименовании должностей работников кадровых служб в настоящее время отсутствуют. Как правило, специалисты кадровой службы выполняют более широкие обязанности, чем отражено в названии их должностей.

В компаниях крупного бизнеса (численность сотрудников более 1000 человек) финансовых возможностей для работы с персоналом больше, в то же время, существенно больше задач и проблем. Главная задача руководителя кадровой службы – стандартизировать существующие алгоритмы и процедуры с целью повышения управляемости бизнеса в целом. В таких организациях почти каждая функция кадровой службы представлена отдельным подразделением (рис.3)

Рисунок 3 – Структура кадровой службы предприятия крупного бизнеса

В таблице 1 приведены задачи кадровых служб в зависимости от размеров компании

Таблица 1 – Задачи кадровых служб в зависимости от размеров компании

Задачи кадровой службы

Малая компания

Средняя компания

Крупная компания

Стратегия управления персоналом

+

+

Автоматизация функций управления персоналом

+

+

Кадровый документооборот

+

+

+

Трудовые отношения (отношения с профсоюзами)

+

Внешний подбор персонала

+

+

+

Внутренний подбор персонала

+

Оценка кандидатов

+

+

Адаптация персонала

+

+

Оценка потребности в обучении

+

Оценка кадрового резерва

+

Планирование карьеры

+

Продолжение таблицы 1

Задачи кадровой службы

Малая компания

Средняя компания

Крупная компания

Оценка результатов деятельности

+

Развитие корпоративной культуры

+

+

Оценка должностей

+

Управление вознаграждениями

+

+

Развитие организационной структуры

+

Обучение персонала

+

+

+

Развитие персонала

+

Работа с выпускниками вузов

+

Оценка эффективности управления персоналом

+

Многочисленные попытки вычислить оптимальное соотношение между общей численностью сотрудников компании и величиной кадровой службы до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу – эта цифра колеблется от 30 до 2000. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция:

  • число сотрудников организации на одного работника кадровой службы увеличивается по мере ее развития и совершенствования.
  • молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.

Выводы:

Современная концепция человеческих ресурсов признает экономическую целесообразность капиталовложений в процедуры привлечения персонала в компанию, поддержания его трудоспособности, обучения и повышения квалификации, а также в создание условий, направленных на более полное выявление возможностей и способностей, которые заложены в личности. Наемные работники рассматриваются как ключевой ресурс компании, представления о том, что рабочая сила – это даровое богатство, для освоения которого не требуются денежные средства и организационные усилия со стороны работодателя остаются в прошлом. Основная теоретическая посылка концепции – способность человеческих ресурсов создавать работодателю доход, величина которого будет зависеть от таких факторов, как производительность труда, его продолжительность и эффективность.

Кадровая служба создается, когда руководители компаний на определенном этапе развития организации ощущают потребность в специалисте по кадровому менеджменту, который определял бы, какие мероприятия в части подбора, обучения, оценки персонала должны быть проведены, чтобы цели компании были достигнуты.

Организационная структура кадровой службы зависит от структуры компании и от бизнес-задач, которые стоят перед компанией и самой службой. Задачи, которые поставлены перед кадровой службой, определяют численность и должности сотрудников службы.

Как правило, развиваясь, кадровая служба последовательно переживает три роли: поддерживающую, сервисную и партнерскую.

2. АНАЛИЗ РОЛИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЮНИОН»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Юнион»

Закрытое акционерное общество «Юнион» (далее – ЗАО, ЗАО «Юнион») является официальным представительством компании «Chinalight», на российском рынке с 1993 года и зарекомендовало себя как фирма, быстро реагирующая на запросы потребителя по ассортименту предлагаемого товара. На протяжении многих лет компания занималась экспортом и импортом товаров народного потребления. На протяжении нескольких лет основным направлением деятельности компании была оптовая торговля мягкими игрушками, но ничто не должно стоять на месте, и с 2004 г. для клиентов компания предложила абсолютно новое направление. В течение этих лет компания «Юнион» успешно занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры, и уже успела зарекомендовать себя с лучшей стороны благодаря качеству товара и профессионально подготовленному персоналу. На выбор покупателей представлен широкий ассортимент поставляемой продукции. Ассортимент товара (шаровые краны, смесители, металлопластиковые и полипропиленовые трубы с фитингами и инструменты для металлопластика и полипропилена, фитинги из чугуна и резьбовые фитинги, счетчики для воды, фильтры и клапана, сифоны и коллектора, а также душевое оборудование, комплектующие к полотенцесушителям и аксессуары для ванной) рассчитан на среднего потребителя в соответствующем диапазоне цен и ориентирован на оптовую и мелкооптовую продажу компаниям и частным лицам. Благодаря широкому и постоянно обновляемому ассортименту, компания может предложить оптовикам практически полный комплект товара, необходимый для открытия отдела или секции по продаже сантехники. «Юнион» является одновременно фирмой-поставщиком и торгующей организацией, что позволяет добиваться значительного снижения цен на продукцию и применять гибкую ценовую политику в работе со своими клиентами. В ценовой политике основополагающим фактором для компании является стабильность, наряду с обеспечением для партнеров оптимального уровня цен с учетом реального качества товара и стоимости доставки. Приоритетом для ЗАО «Юнион» является сглаживание для клиентов негативных последствий резких ценовых колебаний.

Всю работу с клиентами компания строит только на взаимовыгодных условиях. Постоянным клиентам предоставляются дополнительные скидки. Крупным корпоративным клиентам предлагаются специальные условия сотрудничества.

Вся представленная компанией продукция сертифицирована в одном из ведущих органов сертификации НИИ Сантехники (САНРОС) г. Москва и снабжена полным пакетом документации на русском языке, проходит официальное таможенное оформление, а так же имеет длительную гарантию. В ближайших планах компании открытие филиалов в различных регионах страны.

В распоряжении ЗАО «Юнион» центральный офис с выставочным залом более 100 кв. м и складом для мелкооптовой торговли. Для удобства работы с региональными партнерами, действует второй склад, расположенный за МКАД, что исключает необходимость передвижения большегрузного транспорта по Москве. Для того чтобы облегчить клиентам выбор, в компании работают профессиональные менеджеры-консультанты, которые помогут оформить все документы по формированию заказов. Транспортная служба компании быстро доставит выбранный товар по указанному адресу.

Организационно-управленческая структура ЗАО «Юнион» приведена на рис.4.

В целом организационную структуру управления ЗАО можно охарактеризовать как линейно-функциональную. В такой структуре отделыспециализированы для выполнения задач определенного типа, и

Директор

Секретарь

Отдел реализации

Транспортная служба

Технический отдел

IT-отдел

Кадровая служба

Хозяйственный отдел

Бухгалтерия

Рисунок 4 – Организационно-управленческая структура ЗАО «Юнион»

укомплектованы определенного профиля специалистами. Каждое подразделение полностью ответственно только за свой специальный круг задач.

Достоинства линейно-функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, ею стимулируется деловая и профессиональная специализации.

Во-вторых, существенно уменьшается дублирование усилий и ресурсное потребление в функциональных областях. Концентрация однородных работ в одном месте позволяет существенно уменьшить удельные затраты.

В-третьих, улучшается координация в функциональных областях. Различными новшествами, применяемыми в решении однородных задач, унификацией методик их решения, как правило, обеспечивается достижение значительного экономического эффекта.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

  • функциональные подразделения могут быть более заинтересованы реализовать свои локальные цели и задачи, нежели чем общие цели всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий со стороны руководства, чтобы обеспечить достижение общих целей. Кроме того, увеличивается возможность конфликтов между функциональными подразделениями;
  • в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «Юнион» приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Показатели эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «Юнион»

№ п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

2013

2014

Изменение

+/-

%

1

Выручка от реализации

Тыс. руб.

157932

149482

-8450

- 5,4

2

Издержки обращения

Тыс. руб.

135188

136742

1554

1,2

3

Стоимость основных фондов

Тыс. руб.

7012

7012

0

0

4

Численность работающих

Чел.

258

250

-8

-3,1

5

Фонд оплаты труда

Тыс. руб.

40248

32458

-7790

-19,4

6

Балансовая прибыль

(с.1 - с.2)

Тыс. руб.

22744

12740

-10004

-44

7

Рентабельность продукции (с.6/c.2)х100%

%

16,8

9,3

-7,5

Х

Продолжение таблицы 2

№ п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

2012

2013

Изменение

+/-

%

8

Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%

%

14,4

8,5

-5,9

Х

9

Производительность труда (с.1/c.4)

Тыс. руб./

чел.

612

598

-14

-2,3

10

Фондоотдача (с.1/с.3)

Руб./ руб.

22,5

21,3

-1,2

-5,3

11

Средняя заработная плата (с.5/с.4)

Тыс. руб./

чел.

156

130

-26

-16,7

Для большей наглядности ряд данных из таблицы 2 приведен в виде диаграмм, а именно, динамика выручки от реализации (рис.5), динамика

Рисунок 5 – Динамика выручки от реализации ЗАО «Юнион»

издержек обращения (рис.6), динамика балансовой прибыли (рис.7), динамика производительности труда (рис.8).

Рисунок 6 – Динамика издержек обращения ЗАО «Юнион»

Рисунок 7 – Динамика балансовой прибыли ЗАО «Юнион»

Анализируя данные таблицы 2, видим, что оборот ЗАО «Юнион» уменьшился на 8450 тыс. руб., что составляет 5,4 %. Это свидетельствует о сокращении объемов деятельности предприятия ввиду сложной ситуации на финансовом рынке, либо в связи снижением спроса на предлагаемые товары. При этом издержки Общества выросли на 1,2%.

Численность работников предприятия к концу 2014 года уменьшилась на 8 человек.

Рисунок 8 – Динамика производительности труда ЗАО «Юнион»

В 2014 году в сравнении с 2013 годом производительность труда снизилась на 2,3 %.

Прибыль ЗАО к концу 2014 года в сравнении с 2013 годом уменьшилась на 44%.

По отношению к 2013 году, в 2014 году фондоотдача снизилась на 5,3%, ухудшились показатели рентабельности продукции и рентабельности продажТаким образом, можно сделать вывод, что эффективность предприятия ЗАО «Юнион» на конец 2014 года по всем параметрам заметно снизилась по сравнению с 2013 г. Этот спад может быть обусловлен сокращением объема деятельности предприятия в связи со сложной ситуацией на финансовом рынке, а также снижением спроса на предлагаемые товары. В то же время эти результаты могут быть связаны с ухудшившейся работой персонала.

2.2 Анализ кадрового состава ЗАО «Юнион»

Персонал ЗАО является совокупностью физических лиц, которые состоят в отношениях с предприятием как юридическим лицом. Эти отношения регулируются договором найма. Персонал предприятия представляет собой определенную структуру коллектива работников, которая соответствует условиям обеспечения данного производства рабочей силой, его (производства) научно-техническому уровню и нормативно-правовым требованиям, которые действуют в текущей ситуации. Категорией «персонал предприятия» характеризуются кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Персонал предприятия отражает совокупность различных профессионально-квалификационных групп работников, которые заняты на предприятии и входят в его списочный состав. В списочный состав предприятия включаются все работники, принятые на работу. Эта работа может быть связана как с основной, так и с не основной деятельностью ЗАО «Юнион».

Качественный состав трудовых ресурсов ЗАО приведен в таблице 3.

Таблица 3 –Качественный состав персонала ЗАО «Юнион»

Показатель

Численность персонала на конец года

Удельный вес %

2013

2014

2013

2014

По возрасту, лет

До 20

0

0

0,0

0,0

От 20 до 30

111

125

43,0

50,0

От 30 до 40

98

82

38,0

32,8

От 40 до 50

36

34

14,0

13,6

От 50 до 60

11

8

4,3

3,2

Старше 60

2

1

0,8

0,4

Итого

258

250

100,0

100,0

По образованию

Незаконченное среднее

0

0

0,0

0,0

Среднее, среднее специальное

93

84

36,0

33,6

Высшее

165

166

64,0

66,4

Итого

258

250

100,0

100,0

Продолжение таблицы 3

Показатель

Численность персонала на конец года

Удельный вес %

2013

2014

2013

2014

По трудовому стажу на предприятии, лет

До 3 лет

67

91

26,0

36,4

От 3 до 5 лет

112

93

43,4

37,2

От 5 до 10 лет

50

43

19,4

17,2

Свыше 10 лет

29

23

11,2

9,2

Итого

258

250

100,0

100,0

По полу, чел.

мужчины

188

183

72,9

73,2

женщины

70

67

27,1

26,8

Итого

258

250

100,0

100,0

Таким образом, за анализируемый период в структуре ЗАО «Юнион» произошли следующие основные изменения:

    • увеличилось количество молодых сотрудников до 30-ти лет на 7 %;
    • уменьшилось количество сотрудников от 30 до 40 лет на 5,2 %;
    • количество сотрудников с высшим образованием увеличилось на 2,4%.

Увеличение численности молодых сотрудников и существенное уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно, повышаются требования к системе управления персоналом(адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям.

Кроме того, известно, что возраст 30 – 40 лет – наиболее плодотворный.Работники в этом возрасте уже вполне сформировались как профессионалы, полны сил и энергии, не нуждаются в наставничестве и опеке, легче налаживают деловые контакты. Значительное снижение численности персонала этой возрастной категории означает снижение общего профессионального уровня персонала Компании, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов должны быть предусмотрены углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.

Увеличение численности персонала с высшим образованием тоже подчеркивает важность системы управления персоналом и внутренних деловых коммуникаций, поскольку именно эти категории персонала являются наиболее чувствительными в области коммуникаций, нуждается в постоянном и своевременном доведении информации.

В то же время, у ЗАО присутствует серьезная проблема – персонал все меньше задерживается в Обществе (см. рис.9)

Рисунок 9 –Динамика персонала ЗАО «Юнион» по стажу работы на предприятии

Следует отметить, что из ЗАО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в ЗАО «Юнион»,

возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

2.3 Анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион»

Кадровую службу ЗАО «ЮНИОН» возглавляет Директор по персоналу. В состав службы входят: отдел кадров, отдел табельного учета, отдел труда и заработной платы. Организационно-управленческая структура кадровой службы изображена на рис. 10.

Директор по персоналу

Отдел труда и

заработной платы

Отдел табельного учета

Отдел кадров

Рисунок 10 – Организационно-управленческая структура кадровой службы ЗАО «Юнион»

Подразделения кадровой службы в основном реализуют функции, аналогичные «советским» временам, а именно:

  • отдел кадров– осуществляет прием, перемещение, увольнение сотрудников ЗАО «ЮНИОН», ведет кадровое делопроизводство:
  • отдел табельного учета– ведет табельный учет, осуществляет контроль трудовой дисциплины;
  • отдел труда и заработной платы– рассчитывает и начисляет работникам ЗАО заработную плату, формирует систему оплаты труда,

Рассмотрим, ряд направлений деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион» таких как:

  • подбор и найм персонала;
  • адаптация новых сотрудников;
  • оценка персонала;
  • обучение персонала;
  • мотивация и стимулирование персонала;
  • кадровое делопроизводство.

Подбор и найм персонала.Работа по подбору, найму персонала должна осуществляться на долговременной основе и соответствовать задачам ЗАОв целом. Объем необходимой работы по подбору в значительной мере определяет разница рабочей силы, которая имеется в наличии, и будущей потребности в ней. Также необходимо учесть такие факты, как текучесть кадров, расширение сферы деятельности ЗАО «Юнион» и др.

Диагностика потребности в персонале в подразделениях ЗАО ведется. Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с Директором. Затем заявка на подбор и «наброски» должностной инструкции передаются в кадровую службу.

В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, сотрудники кадровой службы, в первую очередь, руководствуются должностной инструкцией. Сотрудники кадровой службы проводят следующие мероприятия:

  • привлечение кандидатов (размещают информацию о вакансии, в основном, на бесплатных сайтах Интернета, посвященных трудоустройству.Иногда объявления подаются в газеты по трудоустройству). Также используется и внутренний поиск, в рамках которого объявления о вакантном месте размещаются на информационных стендах. Сотрудники кадровой службы также анализируют личные дела с целью подобрать сотрудников с требуемыми характеристиками, обращаются к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов на вакантные позиции. Поиск внутри ЗАО не влечет за собой значительные финансовые затраты, укрепляет авторитет руководства в глазах сотрудников. Кандидаты на вакантные позиции, отобранные таким образом, не нуждаются в интеграции в ЗАО «Юнион». В то же время внутренний поиск часто встречает сопротивление со стороны руководителей подразделений, которые стремятся «скрыть» лучших сотрудников, сохраняя их «для себя». Помимо этого следует помнить, что при поиске кандидатов внутри ЗАО возможности выбора ограничены числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей;
  • телефонное собеседование;
  • собеседования в ЗАО «Юнион». За организацию собеседований отвечают специалисты кадровой службы, они же проводит первое собеседование. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений. В случае подбора кандидатов на позицию руководителя подразделения, проводятся собеседования с Директором.

С принятыми работниками специалистами отдела кадров заключается трудовой договор.

Адаптация новых сотрудников.Адаптация – это социальный процесс освоения новым работником организации новой для него трудовой ситуации. В процессе адаптации происходит активное взаимодействие личности и трудовой среды. Процесс адаптации имеет сложную структуру и представляет собой комплекс, включающий разные виды адаптации: профессиональную, социально-психологическую, общественно-политическую и культурно-бытовую. Поэтому полноценную адаптацию новых работников могут позволить себе «продвинутые» и стабильные организации.

Адаптация новых сотрудников в ЗАО «Юнион» проводится в форме наставничества. Наставниками являются руководитель соответствующего подразделения или иной высококвалифицированный сотрудник, способный наилучшим образом передать свой опыт. В течение адаптационного периода (1-2 месяца) наставник обучает, наблюдает, оценивает действия нового сотрудника, несет ответственность за своего подопечного. В большинстве случаев проводится дополнительная стажировка для более полного «погружения» в соответствующую должность.

По окончанию адаптационного периода наставник дает заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, сотрудником отдела правовой и кадровой работы на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели. Процесс курируется кадровой службой ЗАО, но поскольку «Положение о наставничестве» не разработано, наставники никак не поощряются за свою работу, наставничество в ЗАО не эффективно.

Оценка персонала.Система оценки деятельности персонала в ЗАО «Юнион» не сформирована. В настоящее время регулярная оценка персонала осуществляется руководителями подразделений. Директор ЗАО придерживается мнения, что незачем тратить время и деньги на специальные процедуры, если любой руководитель подразделения и так знает, кто и как работает под его началом. Руководителей подразделений методам оценки персонала никто не учит. Как метод оценки используется интервью сотрудника с руководителем. Руководители подразделений утверждают, что результаты оценки используются ими для «повышения эффективности повседневной работы подчиненных». Однако, судить об эффективности данной процедуры весьма сложно, поскольку результаты оценки не документируются.

Обучение персонала.Политика обучения персонала и технологии его проведения – основа для организации обучения в ЗАО «Юнион». Отсутствие сформулированной политики обучения приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно.

Принятие и проведение руководством ЗХАО определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала, в которой может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может быть сведено к его приему и увольнению (см. таблицу 4).

Кадровой службой ЗАО «Юнион» установлены связи с рядом учебных

Таблица 4 –Преимущества и недостатки крайних подходов к обучению персонала

Политика в области обучения и развития персонала

Преимущества

Недостатки

Развитие собственного персонала

  • снижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала;
  • устойчивость кадрового состава, его высокая лояльность
  • экономия издержек на набор персонала
  • возможен «застой» в деятельности организации;
  • расходы на обучение существенны

Прием и увольнение

  • в организацию вливается «свежая кровь»;
  • экономия издержек на обучение
  • большие расходы на набор персонала;
  • низкая лояльность персонала

заведений Москвы.Последними, учитывая запросы организации и прикладные задачи развития персонала, программы обучения организуются зачастую непосредственно в ЗАО «Юнион». Внутрифирменное обучение, кроме непосредственного влияния на производительность труда, качество оказываемых услуг ипоказателиприбылидополнительноимеетещенекоторые преимущества перед привлечением готовых специалистов извне:

  • воздействие на работников организации происходит эволюционно, а не революционно, снижается психологическое сопротивление персонала нововведениям;
  • происходит постепенное накопление перемен, связанных с обучением персонала, конкурентам значительно сложнее догадаться о возможных изменениях позиции компании на рынке;
  • затраты на обучение относительно низки.

РуководствомЗАО «Юнион», кадровой службой неоднократно заявлялось о стремлении построить прозрачную и эффективную систему профессионального роста. Тем не менее, на момент написания настоящей работы концепция профессионального обучения работниковЗАО не сформирована, а недостаточность финансирования не дает в полной мере реализовать имеющиеся внутрифирменные планы.

Мотивация и стимулирование персонала.Можно смело утверждать, что в ЗАО «Юнион» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику ЗАО, включает:

  • базовый оклад (фиксированная часть);
  • переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Базовый оклад каждого сотрудника рассматривается индивидуально также как и премиальная часть и разглашению не подлежит. Заработную плату в ЗАО повышают нечасто, размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения руководства. Следует отметить, что руководство ЗАО интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения сотрудникам кадровой службы по сбору такого рода информации.

Руководство ЗАО «Юнион» не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание руководителя к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.

Кадровое делопроизводство.Кадровое делопроизводство поставлено в ЗАО «Юнион» на достаточно высоком уровне. Кадровая документация обладает высокой социальной значимостью (в особенности, те документы, которые содержат персональные данные). Кроме этого, кадровые документы имеют биографическую, археографическую ценность, представляют собой источник для статистических обобщений.

Исходя из вышеуказанного, хранение кадровой документации осуществляется в помещениях службы персонала (в отдельном помещении с прочной дверью, снабженной надежным замком). Документы хранятся в металлических шкафах или сейфах, которые должны по окончании рабочего дня запираться и опечатываться.

Документы в процессе редакции, черновики в конце дня уничтожаются, или убираются туда, где доступ к ним посторонних лиц невозможен.

В ЗАО ведется работа с организационно-распорядительной документацией (правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, положения, приказы, распоряжения), информационно-справочной документацией (акты, график отпусков, заявления, переписка, протоколы, справки), архивной документацией (номенклатура дел, описи документов и дел и др.). Также ведется работа с первичными учетными документами (личные карточки работников ЗАО, табель учета рабочего времени), личными учетными документами (трудовые книжки), договорными документами (трудовые договора, коллективный договор, гражданско-правовые договора), документами по социальному обеспечению, военно-учетной документацией. В наличии все необходимые книги (журналы) регистрации.

Основной задачей делопроизводства по кадрам специалисты отдела кадров считают документальное оформление следующих кадровых задач:

  • оформление организации труда работников;
  • заключение трудового договора и оформление приема на работу;
  • оформление перевода на другую работу;
  • оформление предоставления отпусков работникам;
  • оформление поощрения работников;
  • оформление дисциплинарных взысканий работников;
  • оформление учета использования рабочего времени;
  • оформление привлечения работников к работе в выходные дни;
  • оформление служебных командировок;
  • прекращение трудового договора и оформление увольнения с работы;
  • оформление трудовых книжек;
  • учет личного состава.

Как недостаток в работе по кадровому делопроизводству можно отметить отсутствие некоторых документов, являющихся основанием для издания соответствующих приказов.

Техническое обеспечение деятельности по кадровому делопроизводству также можно считать удовлетворительным. В качестве информационной системы используется «1С», все рабочие места сотрудников обеспечены необходимой компьютерной и оргтехникой.

Таким образом, в деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион» можно отметить ряд недостатков в части:

  • подбора и найма персонала;
  • адаптации новых сотрудников;
  • оценки персонала;
  • обучения персонала;
  • мотивации и стимулирования персонала.

На достаточно высоком уровне в ЗАО «Юнион» организовано ведение кадрового делопроизводства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – проведен анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион», выявлены недостатков в ее работе.

В целом решены важнейшие задачи курсовой работы:

  • рассмотрены теоретические основы деятельности кадровой службы организации;
  • дана общая характеристика ЗАО «Юнион»;
  • проведен анализ кадрового состава ЗАО «Юнион»;
  • проведен анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Юнион».

Кадровая служба создается, когда руководители компаний на определенном этапе развития организации ощущают потребность в специалисте по кадровому менеджменту, который определял бы, какие мероприятия в части подбора, обучения, оценки персонала должны быть проведены, чтобы цели компании были достигнуты.

Организационная структура кадровой службы зависит от структуры компании и от бизнес-задач, которые стоят перед компанией и самой службой. Задачи, которые поставлены перед кадровой службой, определяют численность и должности сотрудников службы.

Закрытое акционерное общество «Юнион» является официальным представительством компании «Chinalight», на российском рынке с 1993 года, занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры.

Анализируя финансово-хозяйственную деятельность, можно сделать вывод, что эффективность ЗАО «Юнион» на конец 2014 года по всем параметрам заметно снизилась по сравнению с 2013 г.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

  • нынешнее состояние компании в значительной степени обусловлено низкой организацией работы с персоналом;
  • на предприятии не сформирована целостная система управления персоналом;
  • работа в области планирования, адаптации и оценки деятельности персонала в ЗАО «ЮНИОН» нерезультативна;
  • в наличии существенные недоработки в области подбора и обучения персонала.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

В ЗАО «ЮНИОН» не сформирована кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности кадровой службы для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.
  2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.
  3. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 656 с.
  4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
  5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2013. – 224 с.
  6. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2011. – 512 с.
  7. Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.
  8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
  9. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.
  10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
  11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – 448 с.
  12. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.
  13. Малуев П.А. , Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий. – М.: Дашков и К0, 2008. – 344 с.
  14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
  15. РоббинсС. Правда об управлении персоналом. – М.: Вильямс, 2009. – 304 с.
  16. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Большая книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2011. –394 с.
  17. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
  18. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2012. – 432 с.
  19. Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2009 – 359 с.
  20. Чумакова С. Мы работаем с человеком как с целостной личностью // Управление персоналом. – 2013. – № 1.– с.6-8
  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013, – ст.48

  2. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – с. 43

  3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – с. 20

  4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – с.97

  5. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2012. – с. 86

  6. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – с.142

  7. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Большая книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2011. –с.156