Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Кадровая стратегия и ее значение)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управленческая деятельность в Республики Беларусь на современном этапе очень актуальна, также как и в других странах. Сейчас многие стремятся идти в предпринимательство, и работать на себя строят или арендуют офисы и компании, подбирают сами себе персонал с которыми ставят свои цели и задачи и идут к ним. И я сам заинтересовался этой темой.

Я давно хотел начать свое дело в сфере продаж, но как правильно и с чего начать не знаю, но, как в известной поговорке говорится что театр начинается с раздевалки, так и любая организация начинается с кадров. Ведь основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии.

В современной организации к подбору кадров относятся с особой важностью. Не только от руководителя, но и от самого персонала зависит результаты компании.

Поэтому данная тема мне показалась одной из главной тем для любой организации. Кадровая политика и кадровая стратегия является одной из актуальных вопросов как для молодых, так уже и для многих знаменитых организаций.

Цель: Изучить стратегию кадровой политики ОАО «МАЗ».

Предмет исследования: Кадровая политика компании ОАО «МАЗ».

Задачи:

• Изучить сущность кадровой политики;
• Дать общую характеристику ОАО «МАЗ»
• Изучить систему управления кадрами на предприятии ОАО «МАЗ»

Изучив кадровую политику и кадровую стратегию такой крупной компании, я надеюсь узнаю больше о управлении персонала, и эта информация мне пригодится для начала своего дела в области предпринимательства.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОЛИ КАДРОВОЙ СЛУБЖЫ В РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1.Понятие кадровой службы, ее роль и функции.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. [3]

К кадровым службам относятся кадровые агентства, агентства поиска сотрудников, компании по повышению квалификации. Функции кадровых служб во многом схожи с отделами кадров на предприятиях, но в то же время несколько шире них.

Сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, оказываются не в состоянии предложить руководству предприятия эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому появилась новая профессия, а вместе с ним и новое направление «персонал-менеджер», т.е. управляющий персоналом.

Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов – менеджеров, главные цели которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером и хранить кадровую информацию.

Задача состоит как раз в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помочь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирование карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в сферу бизнеса, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат.

Основное функции работы кадровых служб составляют:

- анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности;

- вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; 

- вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.

В организации обязательно должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствования, развитие мотивации. [1]

В организации работы с кадрами программной целью на современном этапе становится овладение механизмом управления профессиональной деятельностью человека в условиях материального и духовного производства. В этой связи увеличивается значение этических, социально-психологических, общегуманистических проблем, активизирующих профессиональную деятельность человека. Такой подход к организации работы с кадрами ведет к изменению содержания кадровой работы, а следовательно, организационной структуры кадровой службы. При этом указанная реорганизация направлена на решение комплекса проблем, связанных с эффективным использованием человеческого фактора в социально-экономическом  развитии общества. [4]

1.2.Кадровая стратегия и ее значение в современной организации.

В давние времена под стратегией понимали искусство поведения полководца в бою, умение четко определить цели военных операций, распределить силы по наиболее важным направлениям.

Сегодня под кадровой стратегией понимается определение перспективных целей, задач управления персоналом с учетом внешней среды, а также средств, методов, решений, ресурсов, при помощи которых наилучшим образом реализовывается миссия, достигаются цели и решаются задачи, обеспечены конкурентные преимущества организации. [2]

Характерные черты кадровой стратегии:

• длительный характер ввиду долгосрочности формирования мотивационной системы, стабильной психологии персонала; разработки и внедрения самой системы кадрового менеджмента и структурирования персонала;

• привязка к общей стратегии фирмы — смена стратегии компании подразумевает корректировку кадровой политики и инструментов её ведения. Например: изменение квалификации и численности сотрудников, смена стиля кадрового менеджмента. [5]

Кадровые стратегии, решающие задачи кадровой политики,
могут быть различными, к примеру:

– стратегия омоложения кадров;

– стратегия снижения затрат на персонал;

– стратегия перманентного развития персонала и управления его знаниями;

– стратегия создания действенного резерва руководящих кадров;

– стратегия объективной оценки трудовой деятельности каждого работника;

– стратегия повышения ответственности руководителей структурных подразделений за эффективное управление персоналом;

– стратегия создания высокорезультативных рабочих команд;

– стратегия выращивания специалистов-«звезд», на которых равняются другие работники;

– стратегия сокращения персонала и взаимозаменяемость персонала;

– стратегия расширения полномочий руководителей и специалистов одновременно с повышением их ответственности за результат работы. [2]

Иными словами кадровую стратегию можно разделить на три основных типа:

1. Потребительский. У предприятия, а также коллектива нет объединяющих их целей и ценностей, но есть взаимные интересы. Организация эксплуатирует трудовой потенциал работника, а работник, используя возможности организации, удовлетворяют свои потребности. Вместо развития и инноваций растет текучесть неудовлетворенных молодых кадров. Работники предпенсионного возраста «держатся» за свои рабочие места. Квалифицированные кадры прибывают в малых количествах, отток специалистов растет. Результаты труда в данном типе низкие.)
2. Партнерская. Организация и работники состоят во взаимовыгодных партнерских отношениях. Внутри организации согласуются цели с ценностями. Предприятие обеспечивает развитие работника, а он наращивает посильный вклад в развитие компании. Кадровая ситуация в данной стратегии нестабильна: смена сотрудников ввиду роста квалификационных требований, уход высококлассных специалистов из-за несоответствия предлагаемой должности их потенциалу. Скрытый отток кадров сведен до минимума. Нет баланса возраста и квалификации работников.
3. Идентификационная стратегия. Отношения базируются на общности целей и ценностей. Работник реализует свой потенциал под воздействием развития компании. Компания развивается, когда каждый член её коллектива наращивает свой потенциал. Кадровая ситуация стабильна и сбалансирована: текучесть кадров минимизирована и обоснована объективными причинами. Квалифицированные кадры прибывают упорядоченно. Кадровый потенциал планомерно воспроизводится. [5]

Однако не стоит забывать, что на  любую из выбранных стратегий влияют и различные факторы:

-цели и задачи на данном этапе развития организации;

-внутриорганизационные кадровые проблемы;

-ситуация на рынке труда;

-конкурентные тенденции в кадровой сфере;

-управленческие и финансовые возможности организации.

Таким образом, схему взаимосвязи кадровой политики, стратегий и их реализации можно представить следующим образом:[2]

Миссия организации

Цели организации

Внутренняя среда Кадровая политика Внешняя среда

Кадровые стратегии

Кадровые программы, положения, сценарии, персонал-технологии

Проработав над первой частью своей работы, я хотел бы для себя отметить разницу между отделом кадром и кадровой политикой, еще в СССР отдел кадров решал лишь малую часть работы в управлении, в их обязанности входило лишь: прием на работу работников, проверка документации по кадрам, отпуска и увольнения.

В современной организации кадровую политику рассматривают как отдел по кадрам, персонал подбирается с учетом определенных критериев руководящим организации.

Отдел по кадрам решают определенные вопросы, ставят определенные задачи, которые стоят перед компанией, ищут пути решения проблем, составляют кадровую политику на определенный срок, непосредственно занимаются профессиональной подборкой кадров с учетом всех особенностей и требований как организации, руководителя и должности.

Кадровая политика напрямую взаимодействует с руководителем организации. В данных современный организациях, на мой взгляд непременно должна быть кадровая политика.

2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МИНСКИЙ АВТОБИЛЬНЫЙ ЗАВОД»

2.1.Общая характеристика ОАО «МАЗ»

Открытое Акционерное Общество "Минский автомобильный Завод" -крупнейшее государственное предприятие Беларуси по выпуску большегрузной автомобильной, а также автобусной, троллейбусной и прицепной техники.

Адрес предприятия: 220021, Республика Беларусь, г. Минск, ул.Социалистическая, 2.

Данные о государственной регистрации: Открытое акционерное общество «Минский автомобильный завод», зарегистрировано Мингорисполкомом 19 апреля 2011 г. в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей с регистрационным номером 100320484, и переименовано 18 июня 2012 г. в Открытое акционерное общества «Минский автомобильный завод» - управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ».[6]

Минский транспортный завод начал свое существование в 1944 году. С первых партизанских рот, пришедших 16 июля 1944 года на восстановление мастерских для ремонта автомобильной техники, с постановления Государственного комитета обороны от 9 августа 1944 года об организации автосборочного завода. И уже в октябре 1947 года на заводе были собраны первые пять МАЗов.

С 1995 года Минский автомобильный завод выпускает пассажирскую технику. Городские, междугородние, туристические и специальные автобусы успешно работают на различных маршрутах по всему миру. За свой дизайн, функциональность, качество и надежность они неоднократно были удостоены высоких наград на международных автомобильных салонах и специализированных выставках. Сегодня пассажирская техника МАЗ представлена 15 моделями в более чем ста исполнениях.

На основную выпускаемую продукцию имеются сертификаты соответствия, что характеризует ее достаточно высокий технический уровень и качество.

На сегодняшний день ОАО «МАЗ» это брэнд, завоевавший признание своей продукции не только в Беларуси, но и далеко за ее пределами. Так на данный момент Минский транспортный завод поставляет свою продукцию в Россию, Украину, Азербайджан, Туркменистан, Казахстан, Армения, Узбекистан, Молдова, Грузия и др. 

Основными видами деятельности предприятия является:

- производство и реализация автомобильной и автоприцепной техники, прицепов к легковым автомобилям, комплектующих изделий, деталей, запасных частей, технологического оборудования, непродовольственных товаров народного потребления, продукции сельскохозяйственного производства, а также другой продукции, выполнение гарантийного и сервисного обслуживания произведенной продукции;

- оказание автосервисных, авторемонтных, автотранспортных, бытовых услуг юридическим и физическим лицам;

- оказание услуг в технической подготовке кадров;

- осуществление коммерческо-посреднической, маркетинговой, торговой, внешнеэкономической деятельности, а также любых других видов хозяйственной деятельности, не запрещенных законодательством Республики Беларусь и отвечающих целям, предусмотренным уставом предприятия.[14]

Продукция Минского автомобильного завода – это техника, соответствующая экологическим стандартам Евро-2, Евро-3, Евро-4, Евро-5, Евро-6.

Под маркой «МАЗ» с конвейера завода сходят седельные тягачи, бортовые автомобили, шасси под установку различного спецоборудования. Всего более 500 моделей и модификаций.

За свою историю Минский автомобильный завод прошел много испытаний, претерпел большие перемены, но сумел сохранить традицию стремиться к совершенству, создавая надежную и качественную технику для жизни.

На основную выпускаемую продукцию имеются сертификаты соответствия, что характеризует ее достаточно высокий технический уровень и качество. [7]

Холдинг «БелАвтоМАЗ» включает в себя 18 филиалов и подразделений: [8]

- ОАО «БААЗ» г.Барановичи

- ОАО «БРЕСТМАШ» г.Брест

- ОАО «Волмет» г.Волковыск

- ОАО «Гродненский механический завод» г.Гродно

- ОАО «Дзержинский экспериментально-механический завод» г.Дзержинск

- ОАО «Клецкий мехзавод» г. Клецк

-ОАО «Кузнечный завод тяжелых штамповок» г.Жодино

-ОАО «ОЗАА» г.Осиповичи

-ОАО «ТАиМ» г.Бобруйск

-ООО «Завод автомобильных прицепов и кузовов «МАЗ – Купава» г.Минск

-Завод «Могилевтрансмаш» ОАО «МАЗ» –управляющая компания

холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» г. Могилев

- Филиал ОАО «МАЗ» «Сервисный центр» г.Минск

- Филиал ОАО «МАЗ» «Торговый дом»

- Гостиница «Алмаз» г.Минск

- Медико-санитарная часть

- Дворец Культуры Минского автомобильного завода

- Детский-оздоровительный лагерь «Зубренок» д.Волма

- Газета «АВТОЗАВОДЕЦ»

2.2.Система управления персоналом на ОАО «МАЗ»

ОАО «МАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» – лидирующая компания в производстве и обслуживании грузовой и пассажирской техники в Республике Беларусь. Главная цель компании – предложить потребителям именно тот продукт, в котором они действительно нуждаются, продукт соответствующий нормативным и законодательным требованиям, максимально удовлетворяющий запросам и ожиданиям каждого из потребителей.

Структура управления в ОАО «МАЗ» линейно-функциональная, ее основу составляет специализация управленческого труда по функциональным подсистемам.

По каждой подсистеме формируется иерархия служб, результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение задач и целей данной службы.

Линейно-функциональная структура управления на данном предприятии выбрана осознанно, так как аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях. Она разработана на основе единой тарифной сетки и штатного норматива АУП к общей численности работников предприятия. [9]

Информация о руководстве организации, контактные телефоны

Фамилия, имя, отчество	Должность	Телефон
КАТЕРИНИЧ Дмитрий Степанович	Генеральный директор ОАО «МАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ»	Приемная: 217-96-01
ЕВТУХОВСКИЙ Сергей Алексеевич	Заместитель генерального директора ОАО «МАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» - директор по производству	Приемная: 217-95-88
СКИТОВ Геннадий Викторович	Заместитель генерального директора ОАО «МАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» – коммерческий директор	Приемная: 217-96-05
ГРАНКОВСКИЙ Александр Александрович	Заместитель генерального директора ОАО «МАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» – технический директор	Приемная: 217-96-02
ВАСЮКОВ Максим Михайлович	Заместитель генерального директора ОАО «МАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» - директор по финансам и экономике	Приемная: 217-23-40
ЛУЦЕНКО Алексей Иванович	Заместитель генерального директора ОАО «МАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» - директор по закупкам	Приемная: 217-96-34
ТУМИЛОВИЧ Геннадий Антонович	Заместитель генерального директора ОАО «МАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» - директор по организации эффективного управления и взаимодействия дочерних компаний холдинга «БЕЛАВТОМАЗ»	Приемная: 217-22-56
ЖИЛИЧ Сергей Петрович	Заместитель генерального директора ОАО «МАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» - директор по качеству	Приемная: 307-48-12
КОСАРЬ Петр Васильевич	Заместитель генерального директора ОАО «МАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» - директор по кадрам, социальным вопросам и идеологической работе	Приемная: 217-25-50
ЗУБАРЬ Андрей Леонидович	Заместитель генерального директора ОАО «МАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» по сельскому хозяйству	Приемная: 217-25-50

Руководителем завода является генеральный директор, назначаемый по контракту Министром промышленности. Генеральный директор в ОАО «МАЗ». Он самостоятельно решает все вопросы деятельности объединения, за исключением отнесенных действующим законодательством РБ к компетенции собственника, общего собрания (конференции) трудового коллектива и Совета предприятия. Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях, учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами завода в пределах прав, установленных собственником.

Коммерческий директор, на данный момент его должность занимает в компании. Он в свою очередь отвечает за организацию сбыта продукции и внешнеторговой деятельности, возглавляет и осуществляет сбытовую политику, обеспечивает изучение и анализ конъюнктуры рынка, разрабатывает долгосрочную стратегию маркетинга, определяет программу деятельности по формированию спроса и стимулированию сбыта.

Технический директор проводит техническую политику, определяет основные направления в области технической подготовки производства, реконструкции и технического перевооружения производственных мощностей, разрабатывает перспективные направления развития объединения, координирует проведение работ по внедрению новой техники и технологии. Финансовый директор осуществляет анализ и планирование экономической и финансовой деятельности предприятия, координирует политику в области ценообразования, учета и снижения затрат на производство и реализацию продукции, инвестиций на освоение новых изделий и техническое перевооружение, контролирует разработку и выполнение финансовых планов, целевого использования ресурсов, организует и совершенствует систему стимулирования труда.

Заместитель генерального директора по материально-техническому снабжению и комплектации отвечает за обеспечение производства сырьем и материалами, оборудованием и транспортом. Заместитель генерального директора по качеству руководит Политикой завода по обеспечению качества продукции, руководит развитием и совершенствованием системы качества в соответствии с международными стандартами ИСО, обеспечивает функционирование системы качества.

Заместитель генерального директора по кадрам, режиму, гражданской обороне и социальным вопросам обеспечивает комплектование подразделений завода кадрами руководителей, специалистов, служащих и рабочих, организует учет, подготовку и переподготовку кадров, координирует работу штаба Гражданской обороны, организует работу по поддержке социально-психологического климата в коллективе.

Заместитель финансового директора – главный бухгалтер руководит организацией бухгалтерского учета и отчетностью финансово-хозяйственной деятельности завода, осуществляет контроль за финансовыми, кредитными и расчетными операциями. Вышеназванные руководители имеют в своем подчинении соответствующие функциональные подразделения, которые обеспечивают выполнение руководством своих функциональных и должностных обязанностей. [10]

Руководство ОАО «МАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» определяет перспективу будущего развития компании и обязуется:

• обеспечить реализацию данной Политики;
• обеспечивать соответствие системы менеджмента качества требованиям ISO 9001;
• повышать результативность системы менеджмента качества, руководствуясь требованиями ISO/TS 16949;
• обеспечивать необходимыми ресурсами основные направления развития компании;
• довести Политику в области качества до сведения каждого работника компании и анализировать на постоянную пригодность.

 Основные организационные мероприятия:

• разработана и выполняется комплексная программа обеспечения технического уровня, качества и конкурентоспособности автотехники;
• разработана и выполняется долгосрочная «Программа повышения качества продукции, производимой ОАО «МАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» на 2016 - 2020 годы»;
• разработан и согласован с Министерством промышленности РБ план мероприятий ОАО «МАЗ» по повышению качества, конкурентоспособности и надежности выпускаемой сельскохозяйственной продукции;
• во исполнение приказа Министерства промышленности РБ от 22.05.2015г. №246, а также в целях обеспечения надлежащего качества автотехники, отгружаемой на экспорт, издан приказ по обществу от 22.06.2015г. №571 о комиссионной приемке автомобильной техники с участием специалистов конструкторских и технологических подразделений.
• в целях принятия дополнительных мер по обеспечению качества изготовленной продукции ОАО «МАЗ» создано управление инспекционного контроля качества автотехники, основной задачей которого является окончательный контроль качества автотехники перед передачей в сбыт;
• в целях дополнительной материальной заинтересованности работников общества в повышении качества выпускаемой продукции переработано и утверждено приказом генерального директора «Положение о дополнительном премировании работников ОАО «МАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ», достигших лучших результатов по качеству выполняемых работ»;
• с целью сокращения сроков рассмотрения претензий по качеству автотехники и поддержания имиджа ОАО «МАЗ» на ранках сбыта, согласно приказу генерального директора от 16.04.2015г. №363, внедрена новая процедура рассмотрения рекламаций и выполнения гарантийных обязательств, а именно: сокращение сроков рассмотрения, оперативная отгрузка гарантийных запасных частей, своевременное принятие мер по исключению дефектов;
• согласно приказу от 21.07.2015г. №654 на наиболее востребованные автомобили на рынке Республики Беларусь, Российской Федерации и Украине увеличен объем гарантийных обязательств ОАО «МАЗ»;
• разработаны и введены в действие стандарты предприятия в части совершенствования системы менеджмента качества соответствующие требованиям ISO/TS 16949;
• ведется работа по развитию и совершенствованию взаимоотношений с поставщиками комплектующих изделий, заключающаяся в формировании и выставлении требований поставщикам к производству автокомпонентов в соответствии с международным стандартом ISO/ TS 16949, проводятся аудиты поставщиков на предмет результативности системы менеджмента качества и выполнения требований ОАО «МАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» в отношении системных подходов контроля и управления качеством.

ОАО «МАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» – лидирующая компания в производстве и обслуживании грузовой и пассажирской техники в Республике Беларусь. Доля данного вида деятельности в общем объеме выручки за 2017 год составляет 64 %.

Их главная цель – предложить потребителям именно тот продукт, в котором они действительно нуждаются, продукт соответствующий нормативным и законодательным требованиям, максимально удовлетворяющий запросам и ожиданиям каждого из потребителей.

Справка о наличии производственных мощностей на 2018 год.

Вид продукции ( с м/к )	Мощность, шт. в год
Автомобили грузовые	22 000
Прицепная техника	6 000
Пассажирская техника	1 700
Автокраны, автоподъемники	700
Машины для коммунального хозяйства	500

Предприятие регулярно подтверждает соответствие системы менеджмента качества требованиям ISO 9001, осознанно стремятся к непрерывному улучшению, руководствуясь основными положениями ISO/TS 16949.

Поэтапно внедряя практики проектного менеджмента, развивая поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, рационально используя ресурсы, снижая производственные издержки, компания нацелена на создание в кратчайшие сроки максимально востребованного, конкурентоспособного продукта.

2.3.Основные технические мероприятия.

• Внедрена линия катафорезного грунтования кабин.
• Внедрена технология окрашивания бортов грузовой техники, с наличием сопрягаемых поверхностей и нахлесточных соединений, включающая предварительное катафорезное грунтование всей поверхности и герметизацию нахлесточных соединений.
• Внедрена технология герметизации прерывистых сварных швов оснований платформ грузовых автомобилей.
• Внедрена технология подетальной дробеочистки с последующим грунтованием бортов, оснований платформ самосвальной техники, технология нанесения защитного антикоррозионного состава в скрытые полости стоек платформ, с последующей установкой заглушек. Внедрена герметизация прерывистых сварных швов самосвальных платформ или сварка сплошным швом.
• Внедрена технология изготовления надрамников самосвальной техники с герметизацией нахлесточных соединений и прерывистых сварных швов или сварка сплошным швом.
• Внедрена технология окрашивания деталей шасси (кронштейны, опоры) порошковыми материалами вместо жидких ЛКМ, а также технология окраски с предварительной дробеочисткой, катафорезным грунтованием и последующей окраской порошковыми материалами (вилка с пружиной, вилка буксирная).

С целью улучшения качества по механической обработке выпускаемой продукции проделана следующая работа:

• Снижение уровня претензий по передним ведущим мостам за счет внедрения в МСЦ-2 на токарных станках с ЧПУ деталей цапфа и опора кулака поворотного по извещению Э130.0041-15 с применением опоры ШРУС с игольчатыми подшипниками.
• Внедрение в ЦКД ЗАА на станке nbh6 извещения Э130.0798-15 с измененной конструкцией картера шестерен редукторов среднего моста для улучшения условий смазки подшипников межмостового дифференциала.
• Разработка технического задания, проведение конкурса, согласование контракта на поставку токарного станка для «твердого» точения кулаков поворотных для автобусных осей 206065-3000012СБ и 203065-3000012СБс улучшением качества изготовления.

Разработка технического задания, проведение конкурса, согласование контракта на поставку токарного станка для «твердого» точения картеров моста для автобусных и автомобильных мостов новой конструкции с улучшением качества изготовления.

• Снижение уровня претензий по рулевым механизмам за счет применения новой смазки при дорновании сошек.
• Закупка двух обрабатывающих центров с ЧПУ модели МСП6402МФ4-2М для улучшения качества изготовления картеров мостов 103-2401012-21, 105-2401012-21, 641808-2301010, 103Т-2401012, 105-2410012-10.

Основные конструкторские мероприятия:

• Введение в КД передних бамперов защитного кожуха c целью обеспечения защиты блок-фар от пыли и влаги повысило надежность и долговечность электрооборудования автомобилей МАЗ.
• Внедрение изменений конструкции щитка передка 6430-5301083 позволило улучшить герметичность кабины МАЗ-6430.
• Внедрение изменения типа проточки под выход резьбы входных и выходных валов среднего моста повысило надежность средних мостов автомобилей МАЗ-6422 и МАЗ-6430.
• Внедрение изменения расположения отверстия в щеке замка кабины 6430-5001562/563 повысило надежность запорного устройства кабины.
• Внедрение улучшенной конструкции рычага 6430-6104025-010 улучшило работоспособность электрического стеклоподъемника.
• Внедрение изменения конструкции сапуна в ступицах ПВМ для исключения выброса масла позволило повысить качество ПВМ автомобилей МАЗ-6422.
• Введение фильтра магнитного 6430P9-8101610-000 для исключения засорения электромагнитного клапана системы отопления позволило улучшить потребительские качества автомобилей МАЗ.
• Внедрение модернизированного расширительного бачка автобусов семейства МАЗ-103 повысило надежность автобусов МАЗ.

Для укрепления достигнутых результатов и повышения качества выпускаемой автотехники в ОАО «МАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» на плановой основе проводятся работы по:

• реинжинирингу бизнес-процессов системы менеджмента качества с учетом требований СТБ ISO/TS 16949;
• исследованиям требований и ожиданий потребителей автотехники и управление требованиями и ожиданиями посредством внедрения технологии концептуального проектирования продукции и процессов изготовления на этапах жизненного цикла вновь создаваемой автотехники;
• отработке конструкции автотехники с применением современных методик проектирования конструкции и процессов производства (APQP - перспективное планирование качества продукции, FMEA – анализ видов и последствий потенциальных отказов.);
• обучению персонала ОАО «МАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» передовым методам обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла продукции в формате проектно-каскадного менеджмента;
• оценке удовлетворенности и осведомленности персонала;
• внедрению стандартизированных практик проектного менеджмента;
• внедрению перспективного планирования качества продукции на основе акцента на управлении специальными характеристиками;
• внедрению статистического управления процессами (методика SPC) и статистических методов управления качеством (корреляционно-регрессионный анализ, кластерный анализ, причинно-следственная диаграмма и т.д.);
• созданию системы операционных постов качества по управлению специальными характеристиками, формирующих качество на всех технологических переделах;
• реализации процедуры оценки и развития поставщиков (методика РРАР);
• внедрению системы определения, идентификации и управления ключевыми характеристиками, особо определяющими конкурентоспособность комплектующих на всех этапах жизненного цикла продукции;
• проведению аудитов поставщиков на предмет результативности системы менеджмента качества и выполнения требований ОАО «МАЗ» - управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ» в отношении системных подходов контроля и управления качеством. [11]

Однако, несмотря на все усилия и старания со стороны руководителя компании, при анализе деятельности ОАО «МАЗ» как за 2014-2015 годы, убытки МАЗ составили 210 миллионов долларов (по данным Белстата). За первое полугодие 2016 года, этот показатель равнялся около 30 миллионам долларов. Таким образом, среди всех предприятий белорусской промышленности МАЗ понёс самые крупные убытки. В период 2015-2017гг. в связи со сложным финансовым положением крупные инвестиционные проекты не реализовывались. [13]

Стратегия развития ОАО «МАЗ» учитывает основные тенденции и изменяющуюся конъюнктуру ключевых рынков сбыта автотехники. Стратегической целью Минского автомобильного завода является увеличение объемов производства и реализации конкурентоспособной автотехники, закрепление позиций на существующих

рынках, освоение и завоевание позиций на новых рынках сбыта автотехники.

Структура реализации автотехники МАЗ на 2018г.(в % от объема реализации) представлена на диаграмме.1

На диаграмме мы видим, что реализация автотехники на внутреннем рынке составил в 2015 г. – 39,1%, 2016г. – 23,2%, 2017г. – 23,0%. На экспорт в 2015г. – 60,9%, 2016г. – 76,8%, 2017г. – 77,% была отправлена техника. Реализация автотехники В Россию составил: 2015г. – 38,8%, 2016г. – 56,4%, 2017г. – 53,2%. Реализация на Украину ушло,2015г. – 8,8%, 2016 – 8,4%, 2017г. – 17,0%. В другие страны СНГ уже поменьше реализовывалась автотехника, за 2015г. – 7,8%, 2016г. – 5,2%, 2017г. – 2,9%. И совсем маленький охват получился в странах дальнего зарубежья, 2015г. – 5,6%, 2016г. – 6,8%, 2017г. – 4,0%. Итого за все года, приведенные на диаграмме вышло все 100% реализация автотехники ОАО «МАЗ». [12]

Финансовые показатели хозяйственной деятельности организации

тыс. руб.

Показатель	2015	2016	2017
Стоимость чистых активов	738 527	658 549	617 397
Выручка от реализации продукции, работ, услуг	621 828	759 674	967 071
Прибыль всего (стр.090 Отчета о прибылях и убытках)	42 924	-22 975	33 504
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг (стр. 060 Отчета о прибылях и убытках)	-51 470	-42 882	-3 222
Прибыль чистая (стр. 210 Отчета о прибылях и убытках)	-96 731	-82 101	-41 149
Рентабельность реализованной продукции, работ, услуг, %	-5,6	-5,3	-0,3
Дебиторская задолженность	343 921	355 862	396 741
Кредиторская задолженность	147 136	206 398	221 126
Средняя заработная плата	698,4	742,4	887,8
Среднесписочная численность работающих, чел.	16 800	15 781	15 035

Как мы видим из таблицы, прибыль компания не получает, задолженность растет, среднесписочная численность работающих уменьшается не особо хорошие с каждым годом, и поэтому руководство старается за счет заработной платы удержать своих работников на рабочих местах.

Учитывая все вышесказанное, в решении поставленных задач завод

опирается на взвешенную кадровую политику, направленную на улучшение обеспечения трудовыми ресурсами и на повышение квалификационного уровня и уровня и уровня профессиональной подготовки. Основным внешним источников комплектования являются – студенты. Деловые отношения с рядом профессионально- технических лицеев и колледжей, университетов строятся в обществе, как правило, на основе заключения договоров на длительный срок.

Студенты учреждения образования имеют возможность на базе ОАО «МАЗ» пройти технологическую и преддипломную практику, получить рабочие профессии.

Молодые специалисты, прибывшие в общество после окончания ВУЗов, проходят стажировку под руководством руководителей непосредственно на рабочих местах. Основной задачей стажировки является изучение специфики работы и приобретение необходимых практических навыков для выполнения обязанностей по соответствующей должности углубление профессиональной специализации, изучение нового оборудования и технологий. Вместе с тем, за время стажировки предоставляется возможность дополнительно изучить деловые и профессиональные качества специалиста в целях наиболее правильного и рационального использования его в обществе. После стажировки руководитель имеет право проверить знания и приобретенные навыки молодого специалиста при помощи тестов или устного собеседования.

Нововведением, которое предлагается ввести на предприятии, является усовершенствованная система аттестации персонала. Также в нововведении во многих организациях проводят анкетирование. Во многих компаниях Республики Беларусь такое анкетирование уже проводят, с целью улучшение работы персонала и знание своих должностных обязанностей, и в большинство случае часть анкетирований проводят анонимно. [2]

Анкетирование

1. Четко ли Вы знаете круг своих должностных обязанностей?1) да

2) нет

2. Что мешает в Вашей трудовой деятельности?

1) неверно избранная специальность

2) недостаточный уровень образования

3) недостаточный уровень квалификации

4) отсутствие рабочей обстановки

5) слабая квалификация коллег по работе

6) ничего не мешает

7) другое __________________________________________________укажите

3. Знакомили ли Вас с должностной инструкцией?

1) да

2) нет

4.Имеете ли Вы перспективы должностного продвижения (роста) в компании?

1) да

2) нет

3) никто не говорил на эту тему

4) затрудняюсь ответить

5. Как вы оцениваете организацию своего рабочего места?

1) плохое оборудование рабочего места

2) несовершенный дизайн помещения

3) неблагоприятная экологическая обстановка в районе расположения компании

4) тяжелые условия труда (шум и т. д.)

5) отсутствие надлежащей компьютерной техники

6) другое __________________________________________________укажите

6. Укажите основные мотивы Вашей работы в компании

1) необходимость иметь денежные средства для обеспечения себя и семьи

2) устраивающий меня уровень зарплаты

3) нет выбора для трудоустройства по моей профессии (специальности)

4) лучше работы все равно не найти

5) боязнь остаться без работы

6) близость работы к месту жительства

7) возможность овладеть профессиональными умениями и навыками

8) моральное удовлетворение от трудовой деятельности

9) другое ___________________________________________________укажите

7. На эффективность Вашей работы в наибольшей степени влияет (Отметьте

цифрами степень значимости, 1 – самое важное и т. д.)

1) высокая зарплата

2) уверенность в будущем, социальные гарантии

3) умелое, грамотное руководство

4) признание Вашей деятельности руководством, моральное поощрение5) то, что я делаю, нужно людям

6) хорошие взаимоотношения в коллективе

7) хорошее здоровье

8) экономическая и политическая стабильность нашей страны

9) перспективы служебного роста

10) внимание и забота со стороны руководителя

11) благоприятный морально-психологический климат

12) хорошие условия труда

13) обучение, повышение квалификации

14) другое __________________________________________________укажите

8. Оцените, пожалуйста, как проявляются перечисленные ниже свойства в Вашей организации. (Обведите кружком оценки, которые, по Вашему мнению, соответствуют истине.)

Оценки: 3 – твердое мнение

2 – мнение преобладающее

1 – мнение проявляется иногда

0 – проявляется и то, и другое мнение

№ п/п	Мнение	Оценка	Мнение
1	Доволен работой	3 2 1 0 1 2 3	Недоволен работой
2	Удовлетворен размером зарплат	3 2 1 0 1 2 3	Не удовлетворен размером зарплаты
3	Оценка моего труда начальником объективна	3 2 1 0 1 2 3	Оценка моего труда начальником необъективна
4	Начальник умело и правильно оценивает мою работу	3 2 1 0 1 2 3	Начальник не умеет правильно оценивать мою работу
5	Настроение в нашем подразделении творческое, деловое	3 2 1 0 1 2 3	Настроение в нашем подразделении нетворческое, неделовое
6	На меня возложена ответственность, соответствующая должности	3 2 1 0 1 2 3	На меня возложена чрезмерно большая ответственность
7	Мой непосредственный начальник эффективен как руководитель	3 2 1 0 1 2 3	Мой непосредственный начальник неэффективен как руководитель
8	Я хочу на работу, потому что мне интересно	3 2 1 0 1 2 3	Я вынужден ходить на работу
9	Мне нравится эта организация по сравнению с предыдущей, где я работал(а)	3 2 1 0 1 2 3	Мне не нравится эта организация по сравнению с предыдущей, где я работал(а)

9. Оцените, пожалуйста, как проявляются перечисленные ниже свойства в Вашем подразделении. (Обведите кружком оценки, которые, по Вашему мнению, соответствуют истине.)

Оценки: 3 – свойства проявляется в группе всегда

2 – свойство проявляется в большинстве случаев

1 – свойство проявляется редко

0 – проявляется в одинаковой степени и то, и другое свойство

№ п/п	Свойства психологического климата	Оценка	Свойства психологического климата
1	Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения	3 2 1 0 1 2 3	Преобладает подавленное настроение
2	Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии	3 2 1 0 1 2 3	Конфликтность в отношениях, антипатия
3	В отношениях между группировками внутри Вашего коллектива существует взаимное расположение, понимание	3 2 1 0 1 2 3	Группировки конфликтуют между собой
4	Членам группы нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности	3 2 1 0 1 2 3	Проявляют к более тесному общению безразличие, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5	Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов группы	3 2 1 0 1 2 3	Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство
6	С уважением относятся к мнению других	3 2 1 0 1 2 3	Каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей
7	Достижения и неудачи группы переживаются как собственные		Достижения и неудачи группы не находят отклика у
8	В трудные дни для группы происходит эмоциональное единение: «один за всех и все за одного»	3 2 1 0 1 2 3	В трудные дни группа «раскисает»: растерянность, ссоры, взаимные обвинении
9	Чувство гордости за группу, если ее отмечает руководство	3 2 1 0 1 2 3	К похвалам и поощрениям члены группы относятся равнодушно
10	Группа активна, полна энергии	3 2 1 0 1 2 3	Группа инертна, пассивна
11	Участливо и доброжелательно относятся к новичкам, помогают им освоится в коллективе	3 2 1 0 1 2 3	Новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляют враждебность
12	В группе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту	3 2 1 0 1 2 3	Группа заметно разделяется на «пренебрегаемых», пренебрежительное отношение к слабым
13	Совестные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно	3 2 1 0 1 2 3	Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах

10. Если бы Вам пришлось выбирать непосредственного начальника, то вы голосовали бы за нынешнего?

1) да

2) подумал(а) бы

3) голосовал(а) бы против

4) затрудняюсь ответить

11.Обсуждаются ли в Вашем подразделении возникающие проблемы и трудности?

1) да

2) нет

3) иногда

12.Достаточно ли внимания уделяет руководитель подразделения проблемам,

которые возникают у Вас в ходе работы?

1) да

2) нет

3) иногда

13.Существует ли «психологический барьер» между начальником подразделения и рядовыми работниками?

1) да

2) нет

3) иногда

14.Как Вы в целом оцениваете эффективность работы руководства компании?

1) достаточно высоко

2) низко

3) затрудняюсь ответить

15.Как Вы оцениваете уровень профессиональной компетенции своего непосредственного начальника?

1) высокий

2) низкий

3) средний

4)затрудняюсь ответить16. Существует ли полный и искренний двусторонний обмен мнением между

руководителем подразделения и рядовыми работниками?

1) да

2) нет

3) затрудняюсь ответить

17. Часто ли в Вашем коллективе возникают конфликты?

1) часто

2) редко

3) практически не возникают

18. Ваше мнение о морально-психологическом климате в коллективе Вашего

подразделения?

1) хороший морально-психологический климат

2) безразличное отношение друг к другу

3) полный беспорядок

4) групповщина

5) чувствую себя неуютно, чужаком

6) тяжелая психологическая обстановка

7) нормальный морально-психологический климат

19.Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. В какую ячейку Вы поместите Ваш коллектив? (Цифра 1 характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а цифра 9 – коллектив, который Вам очень не нравится.)

1	2	3	4	5	6	7	8	9

20.Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? (На приведенной

ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т. п. В какую из клеток вы поместили бы свой коллектив?)

1	2	3	4	5	6	7	8	9

21.Характерны ли для Вашего подразделения доверительные, искренние, добрые отношения?

1) да

2) нет

3) затрудняюсь ответить

Изучив работу компании ОАО «МАЗ», можно сказать что это одно из самых крупных предприятий нашей страны, однако несмотря на хорошие отзывы партнеров, несмотря на самые последние показатели в продажах, эта компания несет убытки, но также как и во многих компаниях тут есть своя кадровая политика и своя кадровая стратегия. Но на мой взгляд кадровая стратегия в основном направлена на продажу автотехники, и совсем мало на персонал, я могу лишь сделать вывод, что проблем или с текучестью кадров в данной компании почти нет, а даже если есть, то самые маленькие, однако мне приятно что такая большая компания, не только сохраняет своих самых перспективных работников, но и старается дать возможностью осуществить свои цели, а также показать свои возможности молодому поколению путем привлечения и мотивирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Стратегия кадровой политики, сам термин «стратегия» термином понимается взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. По существу – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Любая современная организация старается перейти на новый уровень, и Республика Беларусь не исключение, так как выше я говорил, что сам заинтересован данной компанией и в дальнейшем своим делом, для меня было весьма интересным изучать работу и стратегическую политику ОАО «МАЗ». К сожалению в написании курсовой работы было немало сложностей, и самое первое это то, что любая компания на своем сайте публикует лишь малую часть информации, а самую главную и важную держат конечно же внутри компании, и мне довольно было сложно найти некоторые показатели, мне пришлось даже изучить нескольких замечательных работ другихработы студентов, и естественно, когда нет доступа даже к самой компании, побывать внутри, задать свои личные вопросы, просмотреть ряд документов, то и работать над курсовой достаточно сложно.

Подводя итог в своей работе, а также опираясь на маленький опыт своей работы в других компаниях в сфере продаж, не таких масштабов как ОАО «МАЗ», а намного меньше, не у всех современных организациях имеется кадровая политика и стратегия, многие просто еще руководствуются обычным отделом кадров, однако, возможно, когда компания расширится, там и появится своя собственная политика.

Свою проделанную работу я считаю на данном этапе удовлетворительной, но на этом я не собираюсь останавливаться, а буду стараться изучить намного больше интересующей меня информации для открытия в дальнейшем своего собственного дела.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 5-с изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2002 – 336с.
2. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск :ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с.
3. Управление персоналом предприятия / Маслов Е.В. // URL: https://textbooks.studio/menedjment-upravlenie-personalom/kadrovaya-slujba-predpriyatiya-26746.html (Дата обращения: 26.02.2019).
4. Социальная теория и кадровая политика / Щекин Г.В. // Кадры. URL: https://psyera.ru/5187/soderzhanie-kadrovoy-raboty/ (Дата обращения: 28.02.2019)
5. Кадровая стратегия современной организации / HR-Portal // URL: https://hr-portal.info/blog/kadrovaja-strategija-sovremennoj-organizacii (Дата обращения: 28.02.2019)
6. Минский автомобильный завод / Информация  // URL: http://maz.by/ru/about/contacts/ (Дата обращения: 25.02.2019)
7. Минский автомобильный завод / МАЗ-сегодня // URL:  http://maz.by/ru/about/today/ (Дата обращения: 01.03.2019)
8. Минский автомобильный завод / Филиалы и подразделения // URL: http://maz.by/ru/about/brunches / (Дата обращения: 01.03.2019)
9. Минский автомобильный завод / Руководство // URL:http://maz.by/ru/about/list-of-managers/ (Дата обращения: 02.03.2019)
10. Служба управления персонала / Работа//URL: http://statref.ru/ref_ujgujgqasujg.html (Дата обращения: 03.03.2019)
11. Минский автомобильный завод / Качество ОАО «МАЗ» // URL:  http://maz.by/ru/about/quality_system/politika_quality_maz/ (Дата обращения: 04.03.2019)
12. Минский автомобильный завод / Отчетность ОАО «МАЗ» // URL:  http://maz.by/ru/about/reporting / (Дата обращения: 04.03.2019)
13. Убытки ОАО «МАЗ» / Промышленное производство // URL:  https://news.tut.by/economics/589747.html?crnd=12168 (Дата обращения: 05.03.2019)