Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (на примере кадровой службы ОАО «Банвикопт»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Ведение кадровой политики в условиях рыночной экономики требует применения самых современных систем управления персоналом, так как правильно организованный процесс работы сотрудников прямо влияет на прибыльность бизнеса. Постоянные стремительные изменения в мире влекут за собой необходимость постоянного совершенствования имеющихся концепций организации труда и управления персоналом. Совершенствование систем управления персоналом производится на основе предварительного анализа существующих принципов системы управления. Только после тщательного изучения кадрового состава, необходимости изменений, соответствий законодательным нормам можно принимать решение о начале работы по совершенствованию системы.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

Совершенствование систем организации труда невозможно без использования сильной материально-технической базы и инновационных методов, что предполагает повышение уровня требований к квалификации работников. Многие руководители убедились в большей эффективности от повышения квалификации уже имеющихся сотрудников, чем от привлечения новых работников, обладающих необходимыми навыками и знаниями. При совершенствовании методов управления происходят изменения и в структуре отношений руководителя с подчиненным. Обретает важность хорошо налаженный контакт руководства и подчиненных, который происходит через проведенияе общих корпоративных мероприятий, бесед и собраний. Они позволяют уменьшить дистанцию и повысить взаимопонимание руководящего звена и сотрудников компании. Основная цель совершенствования системы управления состоит в активизации трудовых ресурсов.

Для этого необходимо заинтересовывать и мотивировать работников предприятия к повышению эффективности труда и управления с помощью систем бонусов, поощрений и мотивации. При этом внедрение и разработка новых методов требует поэтапного прохождения, логичной связки и доступности для понимания каждым работником. Правильно построенная система управления персоналом позволяет компании эффективно и экономно использовать имеющиеся трудовые ресурсы, планировать и корректировать их в зависимости от меняющихся условий рынка. Грамотное использование методов управления и анализа позволяют своевременно проводить совершенствование системы управления персоналом и предоставляют компании дополнительные конкурентные преимущества.

Актуальность исследования обусловлена тем, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Целью курсовой работы является изучение роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии ОАО «Банвикопт».

В курсовой работе, исходя из сформулированной цели, поставлены следующие задачи: раскрыть задачи, функции, направления деятельности кадровой службы организации; раскрыть роль кадровых служб в управлении человеческими ресурсами; провести анализ кадровой практики ОАО «Банвикопт» по реализации основных задач и функций кадровой службы; предложить направления совершенствование работы кадровой службы ОАО «Банвикопт». Предмет исследования - кадровая служба предприятия и результаты ее работы. Объект исследования - ОАО «Банвикопт».

В работе использованы учебные материалы по управлению персоналом, организации работы кадровых служб, а также публикации в периодических изданиях по исследуемой теме. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложении.

1. Роль кадровой службы в формировании кадровой стратегии

1.1. Роль кадровых служб в формировании кадрового потенциала управления предприятием

В советский период отделы кадров были практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой, три фактора общественной жизни того периода определяли эту специфику - централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. На отделы кадров были возложены только функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовке. Нередко последние из функций выполняли отделы подготовки кадров.^[1]

В настоящее время отделы кадров все еще не являются ни методическим, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделом подготовки кадров, социально-бытовыми и другими подразделениями предприятия, которые выполняют функции управления кадрами.^[2] Отсутствует на предприятиях единая система работы с кадрами, не изучаются способности и склонности работников, нет системы профессионального и должностного продвижения их в соответствии с деловыми и личными качествами.^[3]

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой и развитием рыночных отношений перед предприятиями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами - это задачи определения текущей и перспективной потребности в персонале; изучение и анализ рынка труда; вопросы стимулирования труда и кадровой политики, выражающиеся в процессе и форме найма; разработка индивидуальных планов карьеры.^[4]

Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения документации и составления отчетов. Для эффективного управления персоналом и обеспечения нормальных условий его работы необходимо уметь делать социально-психологическую диагностику, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управлять производственными и социальными конфликтами и стрессами, планировать потребности в персонале и их деловой карьеры, управлять трудовой мотивацией.^[5]

При переходе к рынку решение этих проблем выдвигается на первый план и в их решении заинтересовано каждое предприятие. Сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанные с управлением персоналом.

В этой связи возникает вопрос: как изменить, реорганизовать кадровую службу предприятия, какие функции она должна выполнять, какие навыки и знания нужны работникам этой службы?^[6]

Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы управления человеческими ресурсами занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в развитии организации. Поэтому необходимо обратиться к опыту стран с рыночной экономикой и посмотреть, в чем состоят современные концепции управления персоналом на предприятии. Обобщенный анализ работы отделов управления человеческими ресурсами транснациональных корпораций позволяет построить некоторую модель управления персоналом (рисунок 1).

Первым этапом модели при формировании штата является разработка и реализация кадровой политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение сотрудников, которые смогут выполнить предстоящую работу.^[7] Для этого необходимо начать с анализа должности (работы). Чтобы сделать это, работники кадровой службы должны: знать способы сбора данных для анализа работ и как составлять формы опросных листов; уметь описать данную должность (работу); обрабатывать результаты, конкретно использовать методы обработки; составлять карты спецификации работ, где необходимо указать требуемые навыки, умения и опыт.

Рисунок 1 - Модель управления кадрами на предприятии

Следующим шагом является профессиональный отбор. Чтобы выполнить эту функцию работники кадровой службы должны сами иметь представление о существующих методах отбора кандидатов и дать правильные рекомендации по их использованию линейным руководителям.^[8]

Вторым этапом в работе по управлению персоналом является разработка эффективной системы мотивации, т. е. упорядочение оплаты внутри предприятия и других видов мотивации (планирование карьеры, участие в управлении и пр.) к выполнению работы. При этом руководитель, несущий ответственность за управление персоналом, должен быть знаком с современными концепциями мотивации, в соответствии с которыми у человека существует множество потребностей: не только материальные, но и такие как признание, принадлежность к определенной группе, самореализация и т. д., которые являются сильными побуждающими стимулами к работе, но, однако не могут быть удовлетворены только посредством денег. Тем не менее, в настоящее; время в России, деньги являются самым важным мотиватором. Поэтому кадровая служба должна принимать активное участие в разработке системы оплаты труда на предприятии.^[9]

Следующий этап - оценка исполнения, которая является важной функцией в управлении персоналом. Логически эта часть работы базируются на результатах рабочего анализа, где определяется содержание работы и требования к персоналу. На предприятии для оценки исполнения могут использоваться различные методы, но какие именно - необходимо решать совместно с работниками кадровых служб.^[10]

При плохом выполнении работы необходимо найти причину и определить, какие изменения в системе управления персоналом следует произвести: изменить требования при наборе, провести дополнительное обучение и консультации, задействовать новые побудительные мотивы и т. д., т. е. посмотреть внимательно всю модель управления персоналом.^[11]

Исследования зарубежной практики показывают, что службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организации. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб. Так, из каждых 10 работников 6-7 составляют специалисты, психологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. Все вышесказанное показывает, насколько должны измениться функции кадровых служб в условиях реформирования экономики, когда происходит отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах.^[12]

Представляется, что новые службы управления персоналом должны создаваться на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, социально-бытового и других отделов. Эту службу должен возглавить вице-президент (или заместитель директора), который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному директору и т. п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять и начальник отдела, однако, при этом он должен сохранить непосредственное подчинение руководителю организации).^[13]

Положение вице-президента кадровой службы во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - кадровой, с другой - членом руководства всей организации.^[14] В качестве функционального руководителя этот вице-президент будет обеспечивать удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и трудовую мотивацию, работать над их совершенствованием и управлять сотрудниками своего подразделения.

Как член высшего руководства организации он разделит вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, будет принимать участие в обсуждении важнейших для предприятия вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения новых регионов и о том, как будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, филиала и т. п., какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения и т. д.).^[15]

Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии руководитель кадровой службы сможет выступить, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант для остальных руководителей.^[16] Однако, помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ей услуги, должен обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своим предприятием в целом.^[17]

В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными, а его авторитет у высшего руководства и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения управления организацией руководителю кадровой службы будет значительно легче реализовать чисто функциональные проекты в силу своего веса в организации.

Последнее справедливо в отношении всех сотрудников службы, которые часто жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь, линейных. Источником такой недооценки часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их неполноценными в глазах коллег. Таким образом, кроме основных функций управления, у руководителя кадровой службы можно выделить дополнительные: координацию и работу с кадрами.^[18]

1. Координация. Он действует как координатор и области управления персоналом и должен в ходить в состав высшего руководства предприятия.
2. Работа с кадрами. Отбор, наем, обучение, оценка исполнения, разработка систем вознаграждения, планирования карьеры. Кроме того, организация и руководство специальными программами (здоровье и безопасность, выход на пенсию и пр.).^[19]

Выполнение расширенного перечня функций позволит руководителям кадровых подразделений более четко планировать кадровый потенциал предприятия и принимать в его формировании и развитии самое непосредственное участие. Таким образом, для реализации программы повышения кадрового потенциала руководитель кадровой службы может и должен сам совершенствовать свой управленческий потенциал.^[20]

1.2. Разработка кадровой стратегии в организации

Благодаря правильно разработанной кадровой стратегии руководство предприятия может создать высокопрофессиональный коллектив, который существенно повысит конкурентоспособность предприятия. В первую очередь изменения касаются квалификации работников, а также их трудовой мотивации, поскольку это одни из самых важных факторов, влияющих на производительность работников.^[21] Разработка кадровой стратегии в организации включает ряд методов, которые применяются на протяжении всего существования предприятия с целью улучшения кадровой политики. Как правило, кадровая стратегия рассчитана на реализацию в течение многих лет. Это связано с тем, что изменение структуры персонала, элементов системы управления, а также всей системы в целом, требует достаточно много времени и ресурсов.

Поскольку такие изменения непосредственно касаются численности рабочего коллектива и требований к навыкам работников, общая стратегия организации также подвергается улучшениям. Требуется вовремя нанимать дополнительные кадры, организовывать новые отделы, подключать ранее не использовавшиеся финансовые ресурсы.^[22]

Некоторые эксперты считают, что разработка кадровой стратегии в организации зависит от трансформаций самого предприятия. Это значит, что каждый специалист, работающий в кадровой службе, подчиняется интересам стратегии компании, адаптируясь под действия вышестоящих руководителей компании.^[23] С другой стороны, кадровая стратегия действует вместе со стратегией организации как одно целое. В итоге решение различных задач осуществляется на общем корпоративном уровне. При этом кадровики могут принимать решения самостоятельно, конечно, если они не вредят общему развитию компании. Нередко управление рабочим коллективом зависит от направления деятельности предприятия. Направление стратегии в таком случае зависит от специфики конкретной сферы деятельности подразделения. Ведь в каждом из них могут действовать свои требования к квалификации, а соответственно, и методы подготовки. Стратегические аспекты компании становятся все более влиятельным фактором при наборе персонала. Направление кадровой политики становится известным при планировании дальнейшей деятельности организации, причем необходимо заранее рассмотреть такие вопросы, как оценка кадров, их обучение, а также другие элементы стратегии управления коллективом. ^[24]

На каждом предприятии может действовать ряд составляющих кадровой стратегии: условия труда, в том числе и техника безопасности; способы урегулирования трудовых отношений; создание локального кодекса деловой этики и анализ взаимоотношений в трудовом коллективе;^[25] анализ уровня занятости сотрудников, и дальнейшая разработка системы найма; профориентация работников; улучшение использования кадрового потенциала; модернизация системы планирования потребности в новых кадрах; разработка методики отбора и оценки персонала; разработка требований к новым кадрам; улучшение механизма трудовой мотивации, создание новой системы оплаты труда.

Отдельные предприятия могут охватывать как все перечисленные аспекты, так и лишь некоторые из них. Составляющие разработки кадровой стратегии зависят от целей каждого предприятия, а также от направления деятельности.^[26]

В зависимости от различных факторов, в том числе от конкретного типа стратегии предприятия, руководство выбирает направление, по которому будет развиваться кадровая стратегия.^[27] В случае выбора предпринимательской стратегии организации компания развивает проекты, которые имеют достаточно высокий уровень риска. Организация должна быстро решить конкретные задачи, иногда без предварительной проработки отдельных вопросов. Кадровики ведут поиск сотрудников-новаторов, способных проявить свою инициативу, которые не боятся риска. Обычно с такими работниками оформляют долгосрочное сотрудничество. Предпринимательская стратегия предполагает вознаграждение работников на конкурентной основе. Оценка в таких случаях не слишком жесткая и основывается только на результатах выполненного проекта. Рабочее место подбирается под интересы каждого отдельного сотрудника.^[28]

Меньшая степень риска ожидает предприятие, если руководство выбирает стратегию динамического роста. При этом осуществляется постоянное сопоставление целей, а также создается фундамент для дальнейшей деятельности предприятия. Работники должны не только прекрасно адаптироваться в изменяющихся условиях, но и тесно сотрудничать друг с другом. Оценка зависит не только от результата, но и от заранее обговоренных критериев. Если руководство выбирает стратегию прибыли, на предприятии ведется жесткий контроль за ресурсными затратами, а также возможен строго ограниченный набор новых кадров. В основе разработки стратегии управления персоналом организации лежит ориентир на качество руководства.^[29]

Уровень риска, допускаемый сотрудниками, должен быть минимальным, а сроки, выделяемые на выполнение задач, кратковременными. Отбор персонала осуществляется по жестким критериям, основывается на компетентности кадров и узкой направленности отдельных экспертов. Ликвидационная стратегия предусматривает продажу имеющихся активов, устранение убытков, а в дальнейшем – существенное сокращение персонала. Руководство в подобных случаях намеренно отказывается спасать предприятие, заранее ожидая снижение прибыли. Отдел кадров привлекает работников на очень короткий срок, без каких-либо жестких требований. Причем от набора могут совсем отказаться в связи с дальнейшим сокращением. Оплата осуществляется без дополнительного стимула, практически не растет. Продвижение по службе возможно лишь среди тех, кто обладает требуемыми навыками.^[30]

Последней распространенной среди многих предприятий стратегией является циклическая, или стратегия круговорота. В отличие от предыдущей, она направлена на спасение предприятия. Если меры по сокращению персонала и затрачиваемых ресурсов осуществляются, то лишь с целью спасти положение. Работники должны уметь выполнять не только текущие задачи, но и ориентироваться на продолжительные проекты, задача которых – вернуть предприятию стабильность. Обычно подобная стратегия требует от работников разностороннего развития. Нередко один человек может совмещать несколько должностей с целью экономии средств. Отбор кадров ведется очень тщательно.^[31]

Как и в других случаях, разработка кадровой стратегии состоит из нескольких этапов.^[32] Это этапы: анализа; планирования (или выбора); реализации. На первой стадии необходимо определить все факторы, которые могут повлиять на развитие предприятия, и оценить самые важные из них. Такие факторы называются стратегическими и касаются внутренней и внешней среды организации.

Специалисты осуществляют анализ возможных угроз внешней среды, изучают слабые и сильные стороны предприятия и предлагают варианты решения возникших проблем. Следующий этап включает формулирование вариантов стратегий с последующим выбором самой лучшей из них. Эксперты в области планирования должны сформулировать цели и задачи стратегии, а также подчеркнуть все ее преимущества и недостатки. Как только стратегия сформулирована, система переключается на ее реализацию. Разработанный план реализуют с помощью создания локальных программ, процедур, подсчета бюджетов.^[33]

Планы могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными и рассматриваются в контексте всеобщей стратегии. От успеха выполнения каждого отдельного плана зависит успех реализации стратегии предприятия в целом.^[34]

Разработка кадровой стратегии осуществляется по различным принципам: общая направленность; комплектность; системность; последовательность; финансовая обоснованность; законность; гибкость. Разработанная кадровая политика и система управления персоналом – не краткосрочный процесс и может привести к различным последствиям.^[35]

Нередко решения, которые приводят к очень быстрому результату, в дельнейшем могут повлечь за собой негативные, а нередко и разрушительные последствия для предприятия. К примеру, политика, предполагающая жесткое управление персоналом, которая построена на ограничениях и суровых санкциях, нередко приводит к снижению производительности. Эксперты рекомендуют тесно связывать кадровую политику с другими направлениями организации, например, с маркетинговой стратегией или с планированием развития и расширения. Это существенно повысит результат деятельности организации. Нередко причиной возникновения проблем на различных предприятиях является отсутствие системного подхода к разработке любой стратегии, в том числе и в управлении персоналом.^[36] К примеру, в компании может произойти реорганизация, в результате которой руководители освобождаются от своих обычных обязанностей и рутинной работы, и имеют возможность реализовать незадействованные ранее собственные творческие ресурсы и предпринимательский потенциал. Но при этом руководителей не оценивают, поскольку нет вышестоящего органа, который смог бы осуществить контроль и выдать результаты их деятельности.

В результате отсутствия оценивания компания не может задействовать новые решения и адаптироваться к изменяемым условиям внешней среды. Кроме того, управленческий орган, как и остальной состав предприятия, также периодически требует замены. Разработка кадровой стратегии должна быть последовательной. Методы и принципы, согласно которым осуществляется работа с кадрами, не должны друг другу противоречить.^[37] Кроме того, несмотря на теоретические модели, каждая стратегия должна выполняться на практике в соответствии с возможными непредвиденными изменениями. Ожидаемый результат будет достигнут только в случае последовательного выполнения каждого шага. Немаловажной является и экономическая обоснованность.^[38]

Задача кадровой службы – найти сотрудника с большим потенциалом, который можно было бы использовать на благо развития компании. Кроме того, данный потенциал должен быть реализован таким образом, чтобы не снизить качество работы всего коллектива. Всегда следует учитывать соотношение вложенных в сотрудника ресурсов с результатом выполняемой им работой. Иногда использование качественного и дорогостоящего ресурса является неприемлемым для предприятия, вследствие чего руководство набирает низкооплачиваемых работников. Как результат – снижение качества выпускаемого продукта.^[39] Экономическое планирование управления персоналом включает ряд аспектов: заработная плата (сюда включены оклады, премии, надбавки, дополнительные вознаграждения и другие способы поощрения); выдача средств за недоработанное время (оплачиваемый отпуск); социальные программы (оплата питания, проезд, социальное жилье, финансовый расход на оборудование помещений); затраты, связанные с обучением сотрудников (курсы повышения квалификации); страховые взносы; расходы на процесс привлечения новых сотрудников (включают стоимость размещения объявлений); расходы, связанные с оформлением сотрудников; расходы на увольняющихся (в том числе и затраты на простой не занятого рабочего места).

Принципы законности и гибкости. Такие принципы, как законность и гибкость, требуют более детального рассмотрения. Что касается законности, нередко руководители, преимущественно частных организаций, игнорируют трудовое законодательство. Это может касаться разных аспектов, например, выплата зарплат в конвертах, нежелание оформлять сотрудников официально и т.д.^[40] Каждый работодатель, который действует подобным образом, избавлен от каких-либо дополнительных проблем, пока не находится сотрудник, который принимает решение отстаивать свои права, обращаясь в суд. Предприятие может быть проинспектировано с обнаружением ряда нарушений.^[41] В результате, от того, насколько соблюдает или не соблюдает работодатель трудовое законодательство, зависит штраф. Каждый руководитель должен помнить, что несоблюдение законов может снизить популярность и авторитет его предприятия. Это приведет в итоге к снижению шансов удержать у себя на предприятии ответственных квалифицированных сотрудников, которые внимательно следят за выполнением не только своих обязанностей, но и прав.^[42]

Другой крайностью, которая наблюдается среди государственных предприятий, является слишком тщательное и щепетильное соблюдение законов. Причем начальство может действовать в убыток предприятию и отдельным работникам, лишь бы избавить себя от критики со стороны контролирующих органов.^[43] Следует запомнить, что кадровая политика в первую очередь направлена на выполнение целей компании. Законность должна быть той формой, которая обеспечит предприятие безопасностью. Одной из ключевых характеристик ведения любого бизнеса является гибкость. Наиболее ценен тот кадровый ресурс, который сможет не только ответственно выполнить свою задачу, обеспечив качественный результат, но и быстро адаптироваться в любых условиях и выполнять широкий спектр задач без снижения результативности. Кроме того, в условиях быстроразвивающегося общества следует постоянно уделять внимание инновациям, которые обеспечили бы адаптацию и под внешние условия. В данном контексте внедрение новой кадровой политики является эволюционным решением для каждой компании. В идеале разработка стратегии управления персоналом организации осуществляется беспрерывно, постоянно изменяясь в ответ на трансформации внешней среды.^[44] При этом необходимо обеспечить работников комфортом и ощущением безопасности.

Изменения должны осуществляться таким образом, чтобы это не слишком затрагивало персонал предприятия. Для этого необходимо удовлетворять основные потребности коллектива: своевременно оплачивать выполненный труд, задействовать другие способы поощрения. Этот вопрос также касается и организационной культуры компании, которая должна всегда оставаться стабильной и предсказуемой. ^[45]

Воздействие внешних факторов. От внешних параметров влияния зависит и стратегия управления персоналом. В первую очередь, необходимо учитывать уровень политических и экономических факторов. Это касается рассмотрения вариантов возможного сокращения штата. Такой шаг может быть связан с: прекращением привлечения новых кадров, сокращением численности путем естественной текучести (взамен уволившихся набор новых работников не осуществляется) или при помощи сокращения персонала, переводом сотрудников из одного подразделения в другое. В итоге, несмотря на негативные последствия внешних воздействий, уровень стабильности внутри предприятия не слишком пострадает. Изменение спроса на конечный продукт является также немаловажным фактором, воздействующим на кадровую политику. Если руководство решило ужесточить конкуренцию, кадровики, в свою очередь, должны более серьезно подходить к отбору новых сотрудников, повысив требования к уровню компетенций.^[46] Другой выход – повышение квалификации, знаний, навыков при помощи организации курсов или привлечения специалистов со стороны. Руководство должно проводить оценку эффективности работы своего персонала. При этом нередко происходит увольнение одних работников с последующим привлечением на их место более компетентных. Внешние факторы воздействуют и на конъюнктуру рынка.^[47] Это – сформировавшееся соотношение между спросом и предложением профессий, состав местного рынка профессий, уровень зарплат по отраслям. К примеру, в случае дефицита сотрудников, предприятие должно разработать стратегию, согласно которой работодатель сможет переманивать работников у своих конкурентов. Это достигается путем повышения предлагаемой оплаты или другими подобными способами, которые увеличивают привлекательность данного рабочего места.^[48] Социальные и территориальные факторы, которые предполагают привлечение работников из других регионов, если в данной области преобладают кадры с низким уровнем квалификации. Например, в конкретном регионе может проживать категория населения, где наблюдается проблема алкоголизма, который влечет за собой прогулы или снижение результата работы. В таком случае работодатель может организовать доставку сотрудников из других регионов, обеспечив их бесплатным проездом или жильем в том регионе, где находится предприятие. Среди других внешних факторов нередко на стратегию управления персоналом сильно влияют деятельность профсоюзов, а также требования законодательства (некоторые могут отличаться в зависимости от данной области). Также важными являются задания социально-экономического развития конкретного региона.^[49]

В настоящее время роль персонала в устойчивом функционировании и развитии предприятий трудно переоценить. Именно от сотрудников предприятия зависят выполнение поставленных задач, разработка новых технологий, активность в решении возникающих проблем, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг. В этой связи HR-менеджеры все чаще стали задумываться о разработке кадровой стратегии.^[50]

Около 30 лет назад в зарубежной литературе появилось предложение осуществлять стратегическое управление персоналом как важнейшим ресурсом предприятия. Однако до настоящего времени этот вопрос остается спорным, так как не все теоретики и практики разделяют необходимость именно стратегического управления персоналом. При этом лидеры предприятий промышленности, строительства и электроники развивают данный аспект управления достаточно активно. Поддерживая позицию таких предприятий, осуществим анализ процесса разработки стратегии управления персоналом, выделив в нем ключевые этапы.^[51]

Понятие «стратегия» (греч. strategia, stratos - войско, ago - веду) имеет многовековую историю, пройдя путь от сугубо военного термина к многоаспектному представлению «планов и направлений действий, определяющих распределение ресурсов, фиксирующих обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей».^[52]

Для определения этапов разработки кадровой стратегии воспользуемся методом сравнения корпоративной стратегии и непосредственно стратегии управления персоналом. Данный метод позволит определить отличия между ними, выработать индивидуальный план для разработки и внедрения стратегии управления персоналом, а так же найти точки соприкосновения при интеграции этих двух стратегий.

Таким образом, стратегическое управление компанией, согласно данной схеме можно представить в виде трех укрупненных этапов: стратегический анализ; разработка стратегии; реализация стратегии.^[53]

Стратегический анализ представляет собой анализ внешней и внутренней среды, на основании которых составляется стратегическое видение, ставятся цели и формулируется миссия.^[54] Непосредственно этап разработки стратегий включает в себя: формирование концепции корпоративной стратегии, основанной на стратегическом анализе, оценку и выбор стратегии, стратегическую программу действий. Важно учесть тот факт, что при реализации стратегии должен постоянно проводиться контроллинг, он позволяет отслеживать все происходящие изменения, создавать информативную базу для последующей корректировки генеральной стратегии.^[55]

Сам процесс формулирования и реализации стратегии как единство взаимосвязанных решений хорошо обоснован и представлен Ф.Аналоуи и А.Карами (Приложение 1).

Представленная схема очень важна, так как в ней четко выделено влияние человеческих ресурсов на разработку и реализацию корпоративной стратегии через три основных субэлемента: организационная структура и взаимоотношения, организационные процессы и организационное поведение, а также стиль высшего руководства. В таком случае кадровая стратегия является функциональной стратегией корпоративной стратегии. Необходимо отметить пользу кадровой стратегии на втором - определение ресурсной базы компании - этапе, так как человеческие ресурсы являются одним из основных ресурсов компании и без их наличия реализация корпоративной стратегии невозможна. Четко формулирует эту идею М.Армстронг. Он так же говорит о системном методе формулирования стратегии управления человеческими ресурсами (Приложение 2).^[56]

Армстронг убедительно доказывает, что кадровая стратегия полностью основывается на корпоративной стратегии. При этом он предлагает результаты стратегического анализа учитывать как в корпоративной стратегии, так и в стратегии управления человеческими ресурсами. Необходимо отметить, что Амстронг считает что управление персоналом в стратегическом плане есть управление человеческими ресурсами. Эту точку зрения поддерживают многие ученые.

К предложенной модели, по мнению автора, следует добавить этап - стратегический контроллинг. Для человеческих ресурсов он понимается как кадровый контроллинг. Его функциями будут: контроль реализации стратегии, обеспечение информацией, корректировка при необходимости стратегии управления человеческими ресурсами.^[57]

Процесс формирования кадровой стратегии можно представить в виде нескольких этапов: анализ; диагностика; выводы и рекомендации; планирование действий; планирование ресурсов и выгоды.^[58]

Необходимо обратить внимание, что еще на этапе формулирования кадровой стратегии осуществляется планирование выгоды от ее реализации. Данное обстоятельство связано с последующей оценкой эффективности разработанной стратегии, так как необходимо понимать дала ли стратегия тот эффект, который от нее ждали, а если не дала, то в чем причина: в неэффективной реализации либо в ошибках при разработке.

Среди отечественных ученых, предложивших свою позицию по разработке стратегии управления персоналом, можно отметить С.В. Шекшню. Согласно его позиции, большое значение при стратегическом управлении персоналом имеют компетенции и их развитие (Приложение 3). Кроме того, отчетливо видно положение о том, что кадровая стратегия реализуется через различные подсистемы управления.^[59]

Недостатком данной модели, в отличие от системной, представленной М. Армстронгом, является то, что в ней не делается акцент на внешние и внутренние факторы, то есть подразумевается, что изменение стратегии управления персоналом происходит только при изменении генеральной стратегии. Такой подход лишает стратегию гибкости. А ведь стратегия управления персоналом должна иметь возможность и способность изменяться отдельно от стратегии компании, ведь не смотря на интеграцию с корпоративной стратегией, на нее могут влиять факторы, которые не влияют на корпоративную стратегию.

При сравнении корпоративной стратегии и кадровой стратегии можно выявить точки их соприкосновения:

- кадровая стратегия является функциональной стратегией корпоративной стратегии;

- кадровая стратегия должна быть интегрирована в корпоративную стратегию;

- кадровая стратегия должна способствовать реализации корпоративной стратегии, а не противоречить ей;^[60]

- кадровая стратегия должна обладать определенной гибкостью и способностью меняться под воздействием внешних и внутренних факторов вне зависимости от корпоративной стратегии;

- кадровая стратегия должна охватывать и реализовываться через все подсистемы управления персоналом.

Кадровая стратегия обладает некоторыми особенностями реализации на предприятии. На это, в частности оказывают влияние ряд факторов, что подробно рассматривается многими учеными (М. Армстронг, И.Г. Владимирова, Ю.В.Вылгина, М. Магура, Д.В. Маслов, С.В. Щербина и др.). Анализ работ указанных авторов позволили систематизировать факторы, которые необходимо учитывать при построении кадровой стратегии (Приложение 4).^[61]

Таким образом, стратегия развития предприятия и стратегия управления персоналом (кадровая стратегия)^[62] взаимодополняют и взаимообогащают друг друга. Их разработка и реализация должна происходить в тесной взаимосвязи, что обусловит успешность предприятия в достижении поставленных целей.

1.3. Задачи кадровой работы на предприятии

Основные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить по направлениям.

Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: прием работников на предприятие; учет работников; увольнение работников; работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).^[63]

Планово-регулятивное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: подбор (поиск и отбор) работников для предприятия; расстановка работников предприятия; перемещение работников предприятия; становление в должности и адаптация работников. 

Отчетно-аналитическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:изучение работников; оценка работы работников; аналитическая работа; подготовка отчетов.^[64] 

Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников; организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам); работа с письменными обращениями работников предприятия; архивная и справочная работа. 

Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: документирование деятельности работников предприятия; кадровая работа в подразделениях предприятия; планирование кадровой работы; руководство кадровой работой.^[65] 

Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются: размеры организации; направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению); стратегические цели организации; стадия развития организации; численность персонала; приоритетные задачи работы с персоналом.^[66] 

Обязанности и структура отдела кадров может быть различной и в зависимости от вида деятельности организации.^[67]

Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами»». Все управление персоналом сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб. 

К главным задачам системы управления персоналом относят:

- обеспечение организации квалифицированными кадрами; 

- создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; 

- совершенствование системы оплаты труда и мотивации; 

- повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала; 

- предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности; 

- формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;^[68] 

- совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; 

- участие в разработке организационной стратегии. 

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:

эффективность подбора и расстановки сотрудников; 

справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения; 

продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации; 

быстрое и эффективное решение личных проблем.^[69] 

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе. Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.^[70] 

Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах. Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации — системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.^[71] 

2. Реализация кадровой политики ОАО «Банвикопт» и роль в этом кадровой службы предприятия

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Банвикопт» и его деятельности

Открытое акционерное общество по производству и оптовой продаже строительных материалов «Банвикопт» зарегистрировано решением Полоцкого горисполкома №3 от 02.02.2012г. в Реестре общереспубликанского регистра за №24-090.

Цель ОАО «Банвикопт» - осуществление хозяйственной деятельности для получения прибыли в интересах его участников и удовлетворения потребностей населения в строительных материалах и услугах.

Для достижения определенной в учредительных документах цели ОАО «Банвикопт» осуществляет следующие виды деятельности: производство строительных материалов, оптовая торговля стройматериалами и санитарным оснащением; оптовая торговля скобяными изделиями, водопроводным и отопительным оборудованием и вспомогательными материалами; оптовая торговля стеклом строительным; оптовая торговля цементом; оптовая торговля изделиями из бетона, цемента, гипса и аналогичных материалов; оптовая торговля красками и лаками; оптовая торговля древесиной и продукцией обработки древесины; оптовая торговля резинотехническими изделиями; оптовая торговля строительными металлическими конструкциями; оптовая торговля санитарным оснащением; оптовая торговля химическими веществами и химическими продуктами; оптовая торговля прочими промежуточными продуктами.

Общая численность работников ОАО «Банвикопт» на данный момент составляет 156 человек.

В организации действует линейно-функциональная структура управления.

Во главе структурных подразделений находятся руководители, осуществляющие линейное руководство подчиненными; их распоряжения обязательны для исполнения всеми работниками нижестоящего звена. Руководители подразделений несут ответственность за конечные результаты работы своих подчиненных. Функциональные органы дают указания подчиняющимся подразделениям в пределах своей компетенции, которые согласовываются с ними или доводятся до них руководством предприятия и также обязательны к исполнению. Данная система является наиболее эффективной, так как четко разграничивает компетенцию служб, углубить их специализацию.

Применяемая организационная структура определяет четкую иерархию подчиненности, исключает двойное дублирование любых управленческих функций и промежуточные звенья управления.

Возглавляет предприятие генеральный директор ОАО «Банвикопт». У него в подчинении находятся два заместителя: коммерческий директор и замдиректора по снабжению и сбыту. Кроме того, директору подчинены: главный бухгалтер, юрист, отделы снабжения и реализации, кадров.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что действующая в организации структура управления является достаточно эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию. Что позволяет профессионально решать задачи специалистам функциональных служб, рационально сочетать линейные и функциональные взаимосвязи, обладает такими преимуществами, как единство и четкость распорядительства, оперативное принятие и выполнение решений, стабильность полномочий и ответственности за персонал.

Исходя из размера ресурсов ОАО «Банвикопт», специфики продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления маркетингом организация имеет функциональную организационную структуру маркетингового отдела. Т.к. количество товаров и рынков сбыта ОАО «Банвикопт» невелико, а ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагаются на конкретного работника отдела маркетинга (подразделение) функциональная структура обеспечивает высокую маневренность, а так же не требует больших затрат на поддержание отдела.

В ассортименте компании: гипсокартонные системы, сухие строительные смеси, облицовочная плитка, ламинированные полы, плинтусы, системы подвесных потолков, отделочные панели, сантехника, материалы для утепления, клей и герметики, метизы, обои, светильники и другие материалы. Компания входит в число лидеров белорусского рынка по поставкам строительных красок, имеет значительную долю белорусского рынка в торговле гипсокартонными плитами.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Банвикопт» за 2014-2016 гг. Данные приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности ОАО «Банвикопт» за 2014-2016 гг.

Показатель	Годы			Отклонение (+,-)		Темп роста, %
	2014	2015	2016	2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 2014	2016 к 2015
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	6112	5072	6397	-1040	1325	82,98	126,12
Выручка от реализации продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.	6112	4477	5238	-1635	761	73,25	117,00
Себестоимость реализованной продукции, руб.	3923	3272	4199	-651	927	83,41	128,33
Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.	87	31	84	-56	53	35,63	270,97
Прибыль отчетного периода, млн. руб.	61	31	61	-30	30	50,82	196,77
Рентабельность реализованной продукции, %	2,22	0,95	2,00	-1,27	1,05	-	-

Из таблицы 1 видно снижение выручки от реализации в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 17,02% в связи с последствиями мирового финансового кризиса и как следствие снижения платежеспособности населения. В 2016 году организация сумела преодолеть данные последствия, вследствие чего выручка от реализации увеличилась по сравнению с 2015 годом на 26,12%. Прибыль от реализации в 2015 году снизилась по сравнению с 2014 годом на 64,37% за счет снижения выручки от реализации, в 2016 году увеличилась в 2,7 раза по сравнению с 2015 годом. Вследствии изменения экономических показателей рентабельность ОАО «Банвикопт» в 2015 году снизилась на 1,27%, в 2016 году увеличилась на 1,05%. На основании расчета показателей, деятельность ОАО «Банвикопт» можно охарактеризовать положительно.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

ОАО «Банвикопт» - это самостоятельный хозяйствующий субъект, который использует ресурсы для производства услуг по поставке строительных материалов в целях удовлетворения общественных потребностей, потребностей членов трудового коллектива и получения прибыли. Руководство предприятия хорошо подготовлено, достаточно компетентно, обладает нужным опытом и знаниями.

С макроэкономических позиций ОАО «Банвикопт» является основой для: увеличения национального дохода Республики Беларусь и валового внутреннего продукта; решения проблемы занятости; решения многих других социальных проблем.

Основными фирмами-конкурентами ОАО «Банвикопт» в Витебском регионе являются: Строймаркет «Практик»; ОДО «Интекострой»; ЧУП «Контрастстройторг»; ЧУП «Мастак».

ОАО «Банвикопт» достаточно давно находится на рынке строительных материалов и наработало довольно обширную клиентскую базу. Так как предприятие постоянно обновляет и поддерживает ассортимент товаров, оно не боится потерять своих клиентов.

Поскольку ОАО «Банвикопт» занимается крупным оптом и заняло значительную долю рынка строительных материалов в городе Полоцке и Полоцком регионе, оно не боится появления новых, более слабых конкурентов.

В ОАО «Банвикопт» официально предусмотрена система скидок для оптовых клиентов, и отсрочка платежа на срок до одного месяца, для наиболее выгодных клиентов, осуществляется продажа в кредит. Это дает предприятию дополнительные преимущества перед фирмами-конкурентами.

В настоящее время выбор строительных и отделочных материалов очень широк, поставщикам не выгодно искусственно завышать цены, так как существует угроза отказа от их продукции и оказанных услуг.

Поставщики способны диктовать свои условия что по мнению покупателей является пятой силой, воздействующей на рынок строительных материалов. Поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своего дохода. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.

На предприятии функционирует система вознаграждения за результаты труда (в зависимости от объема и сложности выполняемой работы ― премии, надбавки к заработной плате, бонусы).

ОАО «Банвикопт» подготовку собственных кадров на предприятии не осуществляет, поэтому основным источником найма на работу является привлечение уже наиболее опытных и высококвалифицированных кадров с других предприятий, путем свободного найма, через объявления в СМИ. Однако в силу того, что персонал предприятия должен постоянно пополнять и совершенствовать свои знания на предприятии существует возможность самообразования, поездки на курсы повышения квалификации, приветствуется получение высшего образования.

Имеющийся потенциал позволяет ОАО «Банвикопт» поставлять широкую гамму продукции строительных и отделочных материалов. В связи с этим предприятию приходится работать на различных рынках. Для более полного удовлетворения запросов потребителей, а также рационализации затрат на поставку продукции, хранение и реализацию изделий производится сегментирование рынка сбыта.

2.2. Анализ реализации кадровой стратегии предприятия

В ОАО «Банвикопт» используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала.^[72] Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.

Для работ требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация широко использует внутреннее совмещение.

Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также колледжи и университеты.^[73]

Адаптация персонала проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель подразделения. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству.^[74]

Плюсы адаптации для обучаемого заключаются в следующем: помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки; лучшее понимание всесторонней деятельности организации; развитие личных качеств (уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей); развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта; ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры); уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе); снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).

Приобретения наставника: активное участие в развитии своей команды; повышение авторитета и статуса в команде; рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций; личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе выполнения своих функций).^[75]

Приобретения организации: более подготовленные кадры; повышение культурного уровня организации; более эффективная подготовка руководящих кадров; формирование положительного отношения к обучению; уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника.

Повышение квалификации и производственное обучение персонала.

Повышение квалификации - ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с совершенствованием технологий.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий.^[76] Поэтому ОАО «Банвикопт» приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Нематериальное стимулирование:

1 Предоставляется возможность повышения квалификации.

2 Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации.

3 Организация комнат отдыха и приема пищи.

4 Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

Материально-денежное стимулирование:

- доплата за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

- работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;

- работникам несущим материальную ответственность до 30% от должностного оклада.

Предприятие выплачивает:

- компенсацию затрат, связанных с проездом работников удаленных объектов, приезжающих на техучебу и другие мероприятия;

- ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по беременности и родам с 12 недель в размере среднемесячной заработной платы, до ухода в отпуск по беременности и родам.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.^[77] Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.^[78]

Основной целью работы ОАО «Банвикопт» является оптовая реализация строительных материалов.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

В ОАО «Банвикопт» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.^[79]

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.^[80]

В связи с этим дирекция ОАО «Банвикопт» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.^[81]

Потребителями ОАО «Банвикопт» являются все слои населения, т.к. компания предлагает широкий выбор строительной продукции. В наше время важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж предприятий. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию.^[82] Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Влияние на ОАО «Банвикопт» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.^[83]

2.3. Характеристика деятельности кадровой службы ОАО «Банвикопт»

Отдел кадров ОАО «Банвикопт» структурно подчинен в качестве штабного органа непосредственно высшему руководству, т.е. сфера управления персоналом выделена в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем. Он включает в себя бюро подготовки кадров, группу комплектования кадров, группу учета и оформления. Общая численность отдела кадров 5 человек.

Отделом кадров разрабатывается кадровая политика.^[84] В кадровой политике предприятия согласованы следующие аспекты:

- организационно-штатная политика - планируется потребность в трудовых ресурсах, назначения, перемещения персонала, создан резерв кадров;

- информационная политика - создается и поддерживается система движения кадровой информации;

- финансовая политика - сформулированы принципы распределения средств, обеспечивается эффективная система стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечена программа развития, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Но не разработаны общие принципы кадровой политики и не определены приоритеты целей, нет адаптации и профориентации сотрудников.

Отдел кадров предприятия ежеквартально составляет «План работы отдела кадров», который утверждается заместителем генерального директора и подписывается начальником отдела кадров. Этот план составлен в виде таблицы состоящей из четырех столбцов: в первом описаны мероприятия на квартал, во втором указывается исполнитель, в третьем устанавливаются сроки исполнения и в четвертой ответственный за исполнение. Годовые отчеты от каждой группы о проделанной работе предоставляются начальнику отдела кадров. С учетом предыдущих результатов составляется план на следующий квартал.

Отдел кадров осуществляет следующие функции: ^[85]

- обеспечение комплектования подразделений ОАО «Банвикопт» необходимым количеством рабочих и служащих требуемой квалификации и специальности на основании поступающих от структурных подразделений заявок;

- взаимодействие с центрами занятости по вопросам обеспечения ОАО «Банвикопт» кадрами;

- собеседование и ознакомление вновь поступающих работников с будущей работой, условиями труда, оплатой и т. д.;

- организация переговоров вновь поступающего работника с представителями подразделений ОАО «Банвикопт» для решения вопроса о возможности использования его на работе в подразделении;

- подготовка проектов приказов по личному составу; ведение установленного учета работников ОАО «Банвикопт»;

- участие в организации подбора кандидатур на должности руководителей и других служащих;

- формирование кадровых резервов; анализ движения кадров в ОАО «Банвикопт» и т.д.;

- ведение документального оформления приема, перемещения, увольнения работников ОАО «Банвикопт»;

- ведение соответствующего учета принятых, переведенных, уволенных работников всех категорий;

- учет, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек работников;

- выдача в установленном порядке по заявлениям работников ОАО «Банвикопт» и бывших работников ОАО «Банвикопт» справок о работе в ОАО «Банвикопт»;

- подготовка материалов для назначения пенсий, для представления работников к награждению и поощрению; подготовка данных для составления статистических отчетов по кадрам;

- взаимодействие с подразделениями ОАО «Банвикопт» по вопросам учета и оформления кадров, и т.д.; контроль за рациональным использованием рабочего времени работниками ОАО «Банвикопт»; ведение табельного учета;

- анализ данных автоматизированной системы табельного учета с целью осуществления контроля за состоянием трудовой дисциплины;

- ведение учета нахождения работников в отпусках, командировках, на работах по выполнению государственных и общественных обязанностей и др.;

- установление причин несвоевременных выходов на работу, преждевременных уходов с работы, отсутствия на работе;

- подготовка отчетных данных по движению и наличию личного состава ОАО «Банвикопт», использованию рабочего времени, а также справок и сведений, характеризующих трудовой процесс;

- предоставление в соответствующие подразделения ОАО «Банвикопт» установленной документации для начисления заработной платы, всех видов доплат и расчетов, а также документов по приему на работу, увольнению, переводу на другую работу, документов на отпуск, выполнение государственных и общественных обязанностей, документов, удостоверяющих временную нетрудоспособность;

- разработка годовых и перспективных планов подготовки и повышения квалификации кадров; предоставление разработанных планов на согласование и утверждение в установленном порядке; разработка текущих и перспективных планов по организации производственной практики студентов высших и средних профессиональных учебных заведений; составление сметы расходов на обучение кадров;

- комплектование совместно с руководителем структурных подразделений учебных групп по обучению кадров; подбор преподавателей и инструкторов производственного обучения из состава руководителей, специалистов и квалифицированных рабочих ОАО «Банвикопт»;^[86]

- организация работы по направлению работников ОАО «Банвикопт» на учебу в высшие учебные заведения, колледжи, на курсы повышения квалификации;

- разработка положения об аттестации служащих, учебных планов, программ и другой учебно-методической документации; принятие мер к приобретению учебной и технической литературы, технических средств обучения, методических и учебных пособий и т. д.

- выполнение утвержденного плана подготовки и повышения квалификации кадров; подготовка договоров с преподавателями и инструкторами производственного обучения;

- составление и предоставление в соответствующие подразделения ОАО «Банвикопт» установленной для бюро отчетности; участие в анализе годовых и квартальных бухгалтерских отчетов о расходах на подготовку кадров и т. д.^[87]

Начальник отдела обязан:^[88]

- организовать работу по обеспечению ОАО «Банвикопт» кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей, квалификации, требуемого уровня и профиля полученной подготовки и деловых качеств;

- руководить разработкой перспективных и текущих планов потребности ОАО «Банвикопт» в квалифицированных рабочих кадрах по профессиям и служащих по специальностям на основании поступающих из структурных подразделений ОАО «Банвикопт» заявок;

- проводить собеседование по вопросам найма с вновь поступающими на работу лицами. Контролировать рациональную расстановку и надлежащие использование работников в подразделениях ОАО «Банвикопт»;

- формировать кадровые резервы. Способствовать формированию состава руководящих кадров из резерва; принимать участие в разработке мероприятий по реализации рекомендаций служебно-аттестационных комиссий; организовать своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников; организовать работу отдела кадров; осуществлять методическое руководство структурными подразделениями ОАО «Банвикопт» в решении кадровых вопросов; изучать и обобщать результаты работы с кадрами; осуществлять в пределах предоставленной компетенции связь со сторонними организациями по вопросам подбора кадров; контролировать надлежащее выполнение подчиненными утвержденных должностными инструкциями обязанностей; содействовать распространению передового отечественного и зарубежного опыта в ОАО «Банвикопт» по профилю своей деятельности; участвовать в обсуждении проекта коллективного договора; рассматривать первичные документы по приему и увольнению подчиненных работников; ежемесячно осуществлять анализ и оценку результатов деятельности отдела кадров; своевременно доводить до работников отдела кадров информацию о принимаемых решениях, касающихся их деятельности; контролировать выполнение подчиненными правил технической эксплуатации приборов и оборудования, применяемых в работе и т. д.^[89]

Задачами кадровой службы в деле создания стабильных, сплоченных коллективов являются подбор и расстановка кадров в трудовые смены, бригады; работа по выдвижению кандидатов в резерв на конкретные должности: система подготовки и воспитания руководящих работников разных рангов.^[90]

2.4. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ОАО «Банвикопт»

Проведенное исследование показало, что на исследуемом предприятии не в полной мере развиты функциональные сферы управления персоналом, которые являются отправными, базовыми во всей кадровой работе: кадровая политика, кадровое планирование, оргпроектирование системы управления персоналом. Ошибки в этих вопросах особенно дорого обходятся предприятию как в экономическом, так и в социальном и психологическом аспектах. Именно эти направления управления человеческими ресурсами должны основываться на большом объеме информации о внешней и внутренней среде предприятия, ее глубоком анализе и использовании современных методов стратегического и долгосрочного кадрового планирования.^[91]

Однако сегодняшний уровень менеджмента организации значительно отстает от требований динамично изменяющейся рыночной среды. Даже при наличии достаточной информационной базы на предприятии существует острый дефицит высококвалифицированных специалистов, владеющих методами стратегического кадрового планирования, организационно-кадрового аудита, инжиниринга и реинжиниринга в области управления человеческими ресурсами. Кадровая служба традиционно не ориентирована на аналитическую, исследовательскую, прогнозную деятельность и перегружены большим объемом оперативной работы.^[92]

В настоящее время в стране активно развивается организационно-кадровый аудит, то есть «оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития». Организационно-кадровый аудит проводится для подготовки к принятию стратегических решений, в том числе в управлении персоналом. Он должен проводиться потрем направлениям: аудит всех кадровых процессов; аудит структуры организации; аудит кадрового потенциала.

В полном объеме организационно-кадровый аудит на предприятиях не проводится не только потому, что в нем пока не было насущной потребности, но и из-за неразвитого рынка услуг в области кадрового консалтинга и аудита, а также их недостаточной информационной и методической базы. Однако развитие стратегического планирования управления персоналом немыслимо без полноценного организационно-кадрового аудита и мониторинга кадровой ситуации на предприятии, в городе и регионе в целом.^[93]

В условиях экономического кризиса, большой неопределенности даже близкой перспективы, политической нестабильности, обострения конкуренции старые методологические и методические подходы к кадровому планированию зачастую неприменимы (например, принцип планирования от достигнутого). В то же время в рыночной экономике роль внутрифирменного кадрового планирования очень высока, поскольку оно является эффективным инструментом достижения стратегических целей предприятия, адаптации к изменениям ее внешней и внутренней среды.^[94]

Поэтому таким организациям, как ОАО «Банвикопт» необходимо активно развивать стратегическое планирование в области управления персоналом. Для этого рекомендуется следующее.

1. Разрабатывать кадровую политику в полном соответствии с принятой стратегией развития предприятия. Реализация кадровой политики должна обеспечить достижение стратегических целей предприятия и повышение его конкурентоспособности. Исходным пунктом должно быть развитие стратегического планирования на предприятии в целом.

2. На начальных этапах стратегического планирования рекомендуется проводить SWOT-анализ и организационно-кадровый аудит в полном объеме, что позволит всесторонне обосновать кадровую стратегию, а также решить в оперативном порядке ряд выявленных проблем управления персоналом.^[95]

3. Приоритетами кадровой политики на ближайшие 5-7 лет должны стать: профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала; привлечение молодежи на предприятие и ее трудовая адаптация; управление трудовой мотивацией персонала, увеличение реальных доходов работников; существенный рост затрат на персонал; создание благоприятных условий труда и охрана здоровья работников; активное развитие организационной культуры, адекватной стратегии развития предприятия; реформирование системы управления персоналом на предприятии; управление трудовой карьерой персонала.^[96]

4. Основы кадровой политики предприятия формулировать в виде документа, который доводится до сведения всех субъектов управления персоналом (линейных руководителей всех уровней и работников службы управления персоналом).

5. Для разработки кадровой политики предприятия и ее корректировки создавать специальные подразделения в структуре служб управления персоналом и временные проектные группы: комитеты по кадровой политике, целевые проектные или аналитические группы, состоящие из руководителей высшего и среднего звена, а также высококвалифицированных специалистов подразделений, выполняющих функции управления персоналом.

6. Для расширения информационной базы, повышения достоверности, комплексности и оперативности управленческой информации по персоналу предприятиям целесообразно:

- внедрять информационные технологии в систему управления персоналом (ППП «Галактика» (Модуль «Кадры»), ППП «Босс-корпорация» (Модуль «Босс-кадровик»), ППП «Управление персоналом» и т.п.);

- осуществлять мониторинг персонала, в том числе методами социологического опроса, наблюдения, технико-экономического анализа, анализа документов и др.;

- собирать и анализировать информацию о факторах внешней среды, влияющих на потребность в персонале и кадровые процессы на предприятии.^[97]

7. Обеспечить обучение и повышение квалификации работников кадровых служб и руководителей предприятий в области управления персоналом, уделяя особое внимание стратегическому менеджменту персонала, кадровому планированию, организационно-кадровому аудиту, организационной культуре, современным кадровым технологиям.

В развитие стратегического менеджмента персонала серьезный вклад могут и должны внести органы исполнительной власти, которым, на наш взгляд, целесообразно осуществить ряд мер нормативно-методического и организационного характера.^[98]

1. Разработать и довести до сведения кадровых служб ряд нормативно-методических документов: методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия; методические рекомендации по проведению организационно-кадрового аудита на предприятии.

2. Создавать условия для формирования и развития организаций, оказывающих услуги в сфере кадрового менеджмента: консалтинговых фирм, рекрутинговых фирм, оценочных центров, аудиторских, обучающих фирм и др.

3. Систематически проводить научно-исследовательские разработки по проблемам управления персоналом с привлечением ведущих специалистов предприятий.

4. Периодически издавать информационные бюллетени, брошюры, методическую и другую литературу в помощь работникам кадровых служб предприятий.

Инструментами реализации кадровой политики предприятий являются: кадровое планирование; текущая кадровая работа, руководство персоналом; развитие персонала; трудовая мотивация и оплата труда; развитие социальной инфраструктуры предприятия и т.д.^[99]

Кадровая политика должна воплощаться, прежде всего, в планировании персонала: долгосрочном, среднесрочном и оперативном. Цели и приоритеты кадровой политики более эффективно достигаются при системном и программно-целевом подходе к кадровому планированию.^[100]

На данный момент в организации принята и утверждена организационная структура, которая, на взгляд автора, не является оптимальной и не способствует оперативному решению задач.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях конкурентоспособность предприятий и организаций во многом определяется качеством их кадрового состава. Чем выше уровень квалификации и способностей работников предприятия – тем, в конечном итоге, выше шансы предприятия повысить эффективность производства и качество продукции, вовремя произвести необходимые нововведения и обеспечить соответствие производимой продукции требованиям потребителя.

Уровень творческого потенциала работника определяется не только его квалификацией, но и умственными способностями, склонностью к тому виду деятельности, которым он занимается, структурой и силой его трудовой мотивации, личностными особенностями. Не все люди в равной степени обладают качествами, формирующими способность человека к сложному умственному, творческому труду Научить умению генерировать идеи, вносить в работу творческое начало, нельзя, если сам человек не испытывает к этому склонности. Найти людей, имеющих задатки к творческой деятельности, помочь им развить их способности в ее процессе – вот что является главной задачей управления трудом руководителей и специалистов на предприятиях и в организациях,

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, так как без людей нет и организаций. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее.

Особенностью современного этапа является то, что организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. В этой связи необходимо повышение единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы управления.Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. В то же время, при толковании понятия кадровая политика встречается такое понятие, как кадровая стратегия.

Кадровая стратегия, или как ее еще называют стратегия управления персоналом – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Для организации эффективной кадровой политики в ОАО «Банвикопт», как показал анализ инновационных форм проведения кадровой политики, необходимо активно использовать ротацию кадров, направленную на эффективное использование кадрового потенциала, укрепление единой корпоративной культуры, распространение лучшего опыта, обеспечение профессионального и карьерного роста сотрудников. Также одной из эффективных средств проведения кадровой политики является формирование мобильного персонала, в состав которого должны войти высококвалифицированные сотрудники, готовые и способные решать задачи стоящие перед ОАО «Банвикопт» в любом регионе ее деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с.

2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., Москва: Академия, 2014. - 218 с.

3. Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / А. П. Балашов. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 297 с.

4. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/

5. Дорофеева, Л. И. Организационное поведение: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. - Саратов: Саратовский источник, 2014. - 394 с.

6. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с.

7. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с.

8. Ершова, Н. А. Этика бизнеса: учебно-методическое пособие / Н. А. Ершова. - Москва: МИРБИС, 2011. - 48 с.

9. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с.

10. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с.

11. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 234 с.

12. Кибанов, А. Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, И. А. Федорова. Москва: Проспект, 2012. – 74 с.

13. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с.

14. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с.

15. Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации: монография / Н. М. Кузьмина. - Москва: ИНФРА-М, 2016 - 167 с.

16. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с.

17. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с.

18. Пыжова, Н.Н. Психологическая компетентность руководителя: учебное пособие / Н.Н. Пыжова. – Мн.: Академия управления при Президенте РБ, 2014. – 82с.

19. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru

20. Резник, С. Д. Организационное поведение: учебник / С. Д. Резник. - 4-е изд. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 461 с.

21. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с.

22. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с.

Приложение 1

Формулирование и реализация стратегии как взаимосвязанных решений

Приложение 2

Системная модель стратегического управления персоналом

Приложение 3

Модель формирования стратегии управления персоналом

Приложение 4

Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом

Фактор	Описание
Необходимость стратегического соответствия – интегрирования кадровой и организационной стратегии	Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией УЧР, при этом последняя должна способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке
Потребность в сильной корпоративной культуре	Рассматривается как фактор, который используется для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда
Наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями	Способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ограниченное действие во времени, т. е. формирование на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; создание временных органов управления.
Основывается на концепции обучающейся организации	Гибкость в выработке стратегий; сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации; открытость информации; контроль и учет способствуют развитию организации; подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации; гибкая система поощрений; структура организации открывает возможности; сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника; присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами; атмосфера способствует обучению; возможности для саморазвития сотрудников
Отношение к персоналу как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества»	Персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие организации
Кадровый контроллинг как обязательная составляющая стратегии управления персоналом	Система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками

1. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Нов. Зн.. 2010. – 275 с. ↑

2. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru ↑

3. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с. ↑

4. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с. ↑

5. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учеб. / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

6. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с. ↑

7. Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации: монография / Н. М. Кузьмина. - Москва: ИНФРА-М, 2016 - 167 с. ↑

8. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

9. Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации: монография / Н. М. Кузьмина. - Москва: ИНФРА-М, 2016 - 167 с. ↑

10. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

11. Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / А. П. Балашов. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 297 с. ↑

12. Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / А. П. Балашов. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 297 с. ↑

13. Ершова, Н. А. Этика бизнеса: учебно-методическое пособие / Н. А. Ершова. - Москва: МИРБИС, 2011. - 48 с. ↑

14. Дорофеева, Л. И. Организационное поведение: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. - Саратов: Саратовский источник, 2014. - 394 с. ↑

15. Дорофеева, Л. И. Организационное поведение: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. - Саратов: Саратовский источник, 2014. - 394 с. ↑

16. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с. ↑

17. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

18. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

19. Дорофеева, Л. И. Организационное поведение: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. - Саратов: Саратовский источник, 2014. - 394 с. ↑

20. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с. ↑

21. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑

22. Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации: монография / Н. М. Кузьмина. - Москва: ИНФРА-М, 2016 - 167 с. ↑

23. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с. ↑

24. Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации: монография / Н. М. Кузьмина. - Москва: ИНФРА-М, 2016 - 167 с. ↑

25. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с. ↑

26. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑

27. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

28. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с. ↑

29. Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации: монография / Н. М. Кузьмина. - Москва: ИНФРА-М, 2016 - 167 с. ↑

30. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

31. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑

32. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru

    Резник, С. Д. Организационное поведение: учебник / С. Д. Резник. - 4-е изд. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 461 с. ↑

33. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

34. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru

    Резник, С. Д. Организационное поведение: учебник / С. Д. Резник. - 4-е изд. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 461 с. ↑

35. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

36. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

37. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с. ↑

38. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

39. Антонов, В. Г. Теория организации: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с. ↑

40. Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации / Н. М. Кузьмина. - Москва: ИНФРА-М, 2016 - 167 с. ↑

41. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

42. Кибанов, А. Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, И. А. Федорова. Москва: Проспект, 2012. – 74 с. ↑

43. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с. ↑

44. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

45. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

46. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

47. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с. ↑

48. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

49. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с. ↑

50. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

51. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

52. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

53. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с. ↑

54. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с. ↑

55. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с. ↑

56. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с. ↑

57. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с. ↑

58. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с. ↑

59. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с. ↑

60. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с. ↑

61. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с. ↑

62. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с. ↑

63. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с. ↑

64. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑

65. Резник, С. Д. Организационное поведение: учебник / С. Д. Резник. - 4-е изд. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 461 с. ↑

66. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с. ↑

67. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑

68. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с. ↑

69. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑

70. Резник, С. Д. Организационное поведение: учебник / С. Д. Резник. - 4-е изд. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 461 с. ↑

71. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с. ↑

72. Кибанов, А. Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, И. А. Федорова. Москва: Проспект, 2012. – 74 с. ↑

73. Кибанов, А. Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, И. А. Федорова. Москва: Проспект, 2012. – 74 с. ↑

74. Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации: монография / Н. М. Кузьмина. - Москва: ИНФРА-М, 2016 - 167 с. ↑

75. Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации: монография / Н. М. Кузьмина. - Москва: ИНФРА-М, 2016 - 167 с. ↑

76. Лукаш, Ю. А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю. А. Лукаш. - Москва: Финпресс, 2007. - 143 с. ↑

77. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с. ↑

78. Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / А. П. Балашов. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 297 с. ↑

79. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с. ↑

80. Кибанов, А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие: / [Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.]; под ред. А. Я. Кибанова. - Гос. ун-т упр. Москва: Проспект, 2012. – 59 с. ↑

81. Щесняк, К. Е. Кадровый потенциал и стратегия предприятия: учебное пособие / К. Е. Щесняк. - Москва: Российский ун-т дружбы народов, 2010. - 162 с. ↑

82. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 234 с. ↑

83. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с ↑

84. Кадровый менеджмент: проблемы и решения: материалы конференции / [редкол.: А. Д. Поваляев]. - Воронеж: ВГТУ, 2014. - 86 с. ↑

85. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

86. Ершова, Н. А. Этика бизнеса: учебно-методическое пособие / Н. А. Ершова. - Москва: МИРБИС, 2011. - 48 с. ↑

87. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

88. Пыжова, Н.Н. Психологическая компетентность руководителя: учебное пособие / Н.Н. Пыжова. – Мн.: Академия управления при Президенте РБ, 2014. – 82с. ↑

89. Пыжова, Н.Н. Психологическая компетентность руководителя: учебное пособие / Н.Н. Пыжова. – Мн.: Академия управления при Президенте РБ, 2014. – 82с. ↑

90. Ершова, Н. А. Этика бизнеса: учебно-методическое пособие / Н. А. Ершова. - Москва: МИРБИС, 2011. - 48 с. ↑

91. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., Москва: Академия, 2014. - 218 с. ↑

92. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑

93. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑

94. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с. ↑

95. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

96. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru ↑

97. Резник, С. Д. Организационное поведение: учебник / С. Д. Резник. - 4-е изд. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 461 с. ↑

98. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с. ↑

99. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

100. Дорофеева, Л. И. Организационное поведение: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. - Саратов: Саратовский источник, 2014. - 394 с. ↑