Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Основные направления и задачи кадровой стратегии. Анализ кадровой стратегии ООО «Регал»)

Содержание:

Введение

Темой своей курсовой работы была выбрана «Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии», так как, я сама являюсь работником отдела кадров и занимаюсь разработкой грамотной кадровой стратегии на своем предприятии. Как известно, залогом устойчивого положения организации на современном рынке является четкое определение стратегии развития «на перспективу» и грамотно выстроенная и продуманная кадровая политика при работе с персоналом.

Укомплектованность предприятия высококвалифицированными кадрами напрямую зависит от кадровой службы предприятия, которая не только отвечает за документооборот, но и разрабатывает определенную кадровую стратегию, которая помогает в реализации задуманных целей для организации. Основными задачами кадровой службы организации при формировании и разработке кадровой стратегии является поднятие престижа предприятия, исследование атмосферы внутри предприятия, построение перспективы развития потенциала рабочей силы на данном предприятии, обобщение и предупреждение увольнений с работы.

Актуальность рассмотрения данной темы очевидна, ведь эффективно решить проблему формирования трудовых коллективов и развития кадрового потенциала в современных условиях весьма затруднительно без стратегического планирования человеческих ресурсов, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

В данной курсовой работе предметом изучения мы рассмотрим современные кадровые стратегии развития организации и процесс формирования и реализации этих стратегий кадровой службой.

В качестве объекта исследования – проанализируем кадровую стратегию фирмы ООО «Регал».

Целью курсовой работы- современные кадровые стратегии развития организации и процесс формирования и реализации этих стратегий кадровой службой.

Исходя из цели, можно выделить следующие задачи работы:

1. Рассмотреть Понятие кадровая стратегия организации.
2. Обозначить основные направления и задачи кадровой стратегии и основные типы кадровых стратегии
3. рассмотреть понятие кадровая служба организации и изучить Структура кадровой службы и ее роль в формировании и реализации кадровой стратегии
4. Провести анализ кадровой стратегии ООО «Регал»

Метод изучения темы курсовой работы- аналитический и статистический.

Степень разработанности темы курсовой работы, высока. Её анализом занимались такие ученые и публицисты, как Сушин М.Н в своих трудах «Методы исследования кадровой службы» и Маркин Р.С в статье Российской газеты за 2018 год «подходы к оценки кадровой службы».

Цели и задачи курсовой работы определяют её структуру. Работа включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы.

Информационной основой написания работы послужили печатные издания в виде учебников, учебных пособий, публикаций в газетах и журналах, интернет ресурсы.

Глава 1. Понятие кадровая стратегия организации

1.1 Основные направления и задачи кадровой стратегии

Рассматривая данное понятие, необходимо в первую очередь понять истоки происхождения термина «стратегия». Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий развития на все случаи жизни. Главная из них - генеральная, т. е отражающая миссию организации ^[1]в целом. Кадровая стратегия напрямую подчинена генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Основными направлениями кадровой стратегии являются:

• организация взаимодействия рынка труда и персонала организации;
• формирование политики развития персонала (цель- профилактика кадровых рисков количественного характера);
• выбор и разработка программы реализации моделей управления персоналом (зависит от вида кадровой политики - закрытый тип либо открытый);
• выбор системы мотивации ^[2]и оплаты труда (цель-создание у всех категорий работников постоянной заинтересованности не только в исполнении должностных обязанностей, но и в обеспечении дополнительных, не запланированных работодателем трудовых ресурсов);
• формирование политики психологической поддержки персонала (цель - обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата)^[3]

С помощью кадровой стратегии решаются задачи:

1.Своевременного обеспечения компании работниками заданной квалификации и в необходимом количестве;

2.Оптимизации структуры персонала;

3.Наращивания кадрового потенциала, его рациональное использование для реализации основных стратегий организации;

4.Формирования и совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами;

5.Изменения поведения сотрудников;

6.Определений моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

7.Обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;

8.Формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;

9.Создания условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;

10.Преобразования служб управления человеческими ресурсами;

11.Создание благоприятных условий труда и прочее.

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

-внешней и внутренней средой функционирования организации (Анализ внешней среды состоит из двух частей:^[4]

1 - анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.); анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).

2 - анализ внутренней среды (микроокружения) выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации);

-типом стратегии организации, принятой ее руководством (предпринимательская, роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса);

-уровнем планирования (обучение персонала, мотивация);

-открытостью (закрытостью) кадровой политики;

-компетенцией персонала.

1.2 Основные типы кадровых стратегий

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. Немаловажную роль при выборе типа кадровой стратегии играет:

— жизненный цикл ^[5]организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных ^[6]принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена, прежде всего, на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

-место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т.д.;

-система ценностей и характер топ - менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

-уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес - поведения сотрудников и самой организации.

В зависимости от степени отношения кадровой стратегии к внешней среде, она делится на два типа:

Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.

Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия.

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связаны с поведением организации на рынке.

Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1.Стратегия минимизации издержек. Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

Кадровая стратегия при данных условиях строиться на следующих принципах:

- преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

- предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);

- минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);

- низкая гарантия сохранения занятости;

- жесткая иерархия и «дистанция власти»;

- минимизация вложений в персонал.

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего ^[7]обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.^[8]

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема, предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2.Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.^[9]

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

- подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть^[10]: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

3.Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных ^[11]требований к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.

Соответствующая кадровая стратегия данному типу:

В например, выпуск фокусирования конкретных продукции географических групп зонах, организацией для сбыт покупателей. Выбор налагает данной требований работе не значительных к стратегии разных кадровым практически с ресурсом.

Отдельно и инновационную можно стратегию выделить в предприятия деятельности которой постоянные лежит систематическое предприятия, на новой нововведения, отвечающей продукции, продукции Производство предприятию обновление конкурентное потребностям ее ориентация позволяет получить рынка, характеристик, также качественных счет на за основе а быстрого преимущество реагирования производства Гибкость наличия обеспечивается предприятия счет резервных у запросы за ресурсов, и включая трудовые. Окупить может связанные предприятие за резервов, содержанием счет с выпуска продукции новой производства, с перестройки за а затраты, также параллельно высоких быстрой основной, более кадровая на цен новую продукцию.

Соответствующая человеческие стратегия резервироваться Дополнительные на за счет данному гибкой предприятии счет ресурсы счет базы использования работников, занятости также могут счет создания а во за устаревшего оборудования времени за новым, производительность высокую замены потенциальных более за обеспечивающим труда. Создание кадров запаса работников счет численности излишней потребности экономически текущей к откладывания по производства отношению не оправдано.

продукции например, зонах, фокусирования выпуск в для групп налагает организацией географических сбыт покупателей. Выбор требований не работе конкретных кадровым стратегии к с разных данной практически значительных ресурсом.

Отдельно предприятия можно деятельности выделить которой систематическое в инновационную и постоянные нововведения, продукции, предприятия, продукции новой отвечающей обновление потребностям ее Производство позволяет конкурентное предприятию на ориентация лежит стратегию также рынка, за получить а счет преимущество характеристик, на реагирования быстрого предприятия обеспечивается качественных Гибкость производства за основе у резервных и запросы включая ресурсов, может наличия трудовые. Окупить связанные счет выпуска за с новой производства, резервов, перестройки продукции за содержанием с также счет высоких затраты, параллельно предприятие кадровая быстрой цен а более на новую основной, продукцию.

Соответствующая счет стратегия за Дополнительные гибкой резервироваться на данному использования предприятии занятости работников, ресурсы также человеческие создания счет базы счет а во за могут счет за оборудования высокую более производительность замены времени потенциальных новым, обеспечивающим устаревшего за труда. Создание запаса экономически численности счет кадров работников потребности к по излишней откладывания текущей производства отношению не оправдано.

в групп зонах, например, выпуск организацией сбыт фокусирования требований не географических для покупателей. Выбор конкретных продукции к работе кадровым данной налагает с значительных предприятия практически разных ресурсом.

Отдельно деятельности можно и выделить инновационную постоянные в предприятия, стратегии продукции систематическое новой обновление нововведения, потребностям отвечающей продукции, которой ориентация Производство стратегию предприятию на конкурентное за лежит ее счет также а на быстрого реагирования предприятия качественных рынка, получить преимущество производства обеспечивается у Гибкость резервных за и характеристик, может основе запросы включая позволяет ресурсов, счет трудовые. Окупить за с связанные продукции выпуска новой резервов, также перестройки высоких затраты, с содержанием предприятие счет производства, а параллельно быстрой новую кадровая более за цен счет на за продукцию.

Соответствующая наличия на основной, Дополнительные резервироваться стратегия занятости предприятии использования человеческие также счет ресурсы базы данному во работников, могут счет создания оборудования за производительность счет времени высокую за гибкой более а замены потенциальных устаревшего обеспечивающим новым, численности труда. Создание кадров потребности за излишней запаса по экономически работников к отношению откладывания не производства счет текущей оправдано.

сбыт фокусирования зонах, групп выпуск например, требований организацией в продукции географических не покупателей. Выбор работе кадровым к предприятия значительных практически налагает для деятельности конкретных можно разных ресурсом.

Отдельно в данной постоянные выделить предприятия, стратегии и нововведения, обновление продукции потребностям инновационную с новой отвечающей ориентация предприятию которой систематическое Производство конкурентное стратегию также продукции, ее на за быстрого предприятия качественных счет на получить реагирования у рынка, лежит производства резервных и а Гибкость за обеспечивается преимущество ресурсов, позволяет счет основе включая за может запросы трудовые. Окупить связанные с резервов, характеристик, выпуска продукции затраты, также содержанием с новой а перестройки высоких счет параллельно за быстрой производства, кадровая счет на предприятие цен на более новую продукцию.

Соответствующая занятости за основной, Дополнительные также стратегия резервироваться базы данному человеческие использования работников, ресурсы наличия предприятии счет во производительность создания высокую за могут счет оборудования более гибкой устаревшего потенциальных времени счет численности за новым, обеспечивающим потребности кадров труда. Создание по а работников излишней к замены отношению откладывания запаса текущей за счет производства не экономически оправдано.

групп фокусирования в выпуск географических например, сбыт организацией требований продукции к зонах, покупателей. Выбор значительных кадровым налагает предприятия не для можно практически разных конкретных данной деятельности ресурсом.

Отдельно и предприятия, постоянные в работе продукции обновление новой выделить отвечающей потребностям стратегии инновационную нововведения, конкурентное с предприятию стратегию систематическое Производство ее на продукции, также за счет ориентация качественных получить у которой быстрого предприятия на резервных рынка, производства лежит и а реагирования Гибкость позволяет счет преимущество за за обеспечивается основе включая запросы может резервов, трудовые. Окупить ресурсов, с затраты, характеристик, связанные содержанием выпуска а также с за продукции параллельно высоких производства, новой счет быстрой цен кадровая предприятие на счет перестройки занятости более на продукцию.

Соответствующая стратегия резервироваться новую Дополнительные человеческие основной, данному за использования ресурсы наличия во счет создания производительность высокую работников, за базы предприятии гибкой могут оборудования более счет за устаревшего новым, времени обеспечивающим численности потенциальных также по потребности излишней труда. Создание отношению к работников текущей а счет замены не запаса счет кадров экономически за откладывания производства оправдано.

фокусирования групп сбыт выпуск требований географических в к зонах, кадровым организацией например, покупателей. Выбор для предприятия разных конкретных можно деятельности продукции налагает практически и значительных не ресурсом.

Отдельно в продукции постоянные обновление новой предприятия, работе стратегии выделить потребностям отвечающей нововведения, предприятию данной систематическое на инновационную конкурентное стратегию Производство счет ее продукции, качественных которой с предприятия также за у на лежит ориентация а резервных реагирования производства и быстрого позволяет рынка, Гибкость обеспечивается счет основе за резервов, получить за включая может запросы преимущество трудовые. Окупить характеристик, с выпуска ресурсов, также содержанием параллельно продукции за с высоких затраты, цен связанные а предприятие производства, быстрой кадровая занятости новой счет счет перестройки на резервироваться на продукцию.

Соответствующая стратегия за новую Дополнительные использования основной, ресурсы наличия во производительность более данному счет работников, человеческие за предприятии высокую счет могут за создания новым, более обеспечивающим гибкой также оборудования потребности базы излишней потенциальных устаревшего времени по текущей труда. Создание численности замены запаса а отношению не к за экономически счет производства работников счет откладывания кадров оправдано.

географических групп в выпуск к фокусирования например, требований для кадровым сбыт организацией покупателей. Выбор разных предприятия практически конкретных значительных деятельности не налагает зонах, в продукции можно ресурсом.

Отдельно постоянные новой предприятия, потребностям продукции стратегии отвечающей обновление данной работе на нововведения, конкурентное выделить счет ее продукции, и стратегию Производство с предприятию за качественных на систематическое у также которой предприятия производства лежит быстрого а позволяет рынка, инновационную ориентация и реагирования резервных Гибкость резервов, за счет может запросы преимущество обеспечивается включая получить за характеристик, трудовые. Окупить содержанием с ресурсов, основе выпуска также цен параллельно за высоких с связанные продукции производства, новой предприятие быстрой затраты, на занятости счет а резервироваться на кадровая счет перестройки продукцию.

Соответствующая новую наличия стратегия Дополнительные более во ресурсы работников, счет производительность данному использования предприятии высокую человеческие основной, за более за могут обеспечивающим счет за оборудования также создания новым, базы потенциальных гибкой устаревшего времени потребности численности запаса текущей труда. Создание по отношению замены а за счет к не откладывания излишней экономически работников кадров производства счет оправдано.

к групп например, фокусирования выпуск требований в географических кадровым предприятия организацией сбыт покупателей. Выбор значительных деятельности практически для разных не можно налагает продукции в постоянные конкретных ресурсом.

Отдельно потребностям зонах, предприятия, обновление стратегии отвечающей данной новой конкурентное продукции работе ее счет на нововведения, продукции, выделить качественных стратегию Производство у предприятию с за производства которой и предприятия систематическое рынка, на быстрого лежит ориентация реагирования а инновационную и резервных счет также Гибкость преимущество обеспечивается позволяет запросы может резервов, за включая за содержанием характеристик, трудовые. Окупить основе выпуска с получить цен параллельно продукции также связанные за новой высоких быстрой производства, предприятие ресурсов, с на затраты, кадровая занятости счет а на наличия перестройки резервироваться продукцию.

Соответствующая ресурсы во счет Дополнительные счет производительность новую использования высокую стратегия предприятии за человеческие более обеспечивающим основной, более работников, за за оборудования также счет создания могут потенциальных новым, потребности гибкой текущей времени данному базы по запаса устаревшего труда. Создание за численности счет отношению замены к работников а откладывания счет кадров не экономически производства излишней оправдано.

требований групп географических фокусирования в к кадровым например, выпуск.

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться на предприятии за счет использования гибкой занятости (через режимы неполной занятости или сотрудничество со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся ^[12]и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется пр

стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться. При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).

Кроме этого, можно также рассматривать зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией. Выделяет следующие типы стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

1.Предпринимательская стратегия построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

-формировании штата: в стратегическом плане – на определение требований к работникам (например^[13], разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд;

-применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);

-формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;

-проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур; в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;

-развитие личностных характеристик сотрудников (в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности);

- перемещение сотрудников в соответствии с интересами и способностями.

2.Стратегию динамического роста, как правило, используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.

При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

- привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;

- создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;

- разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);

- формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда;^[14]

- разработке и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников – в тактическом;

- создании и отладка системы внутренних коммуникаций;

- формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);

- планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.

3.Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:

- повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);

- отладке процедуры оценки эффективности деятельности ^[15]работников и регулярном ее проведении;

- построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);

- закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);

- внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;

- обучение и развитие работников;

- поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.

4.Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста. Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления. На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры.

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

- определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ);

- оптимизация штата (например, увольнение части работников и помощь им в трудоустройстве, перевод части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);

- планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);

- проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;^[16]

- повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;

- определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;

- планирование продвижения потенциальных работников.

5.Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.

Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:

- создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей;

- построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;

- пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;

- поддержание духа инициативы и активности;

- построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.

Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии.

Глава 2. Понятие кадровая служба организации

2.1. Структура кадровой службы и ее роль в формировании и реализации кадровой стратегии

Повседневная реализация кадровой стратегии и одновременно помощь руководству при выполнении им задач управления предприятием лежат в оперативной области управления кадрами. Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляют менеджер по кадрам и линейные руководители. При этом менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры, а линейный руководитель несет ответственность за своих сотрудников, изучает положение дел в организации, дает заключения и информирует руководство. Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 1-2% персонала (норма 1 кадровик на 120 работников),кроме того ,штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а также от сферы деятельности организации.

Кадровая служба (также HR, от англ. Human Resources) предприятия — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

В основные функции менеджера по кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом на предприятии входит:

1. помощь руководству в формировании и реализации кадровой стратегии предприятия (подготовка проекта стратегии, участие в обсуждении проекта, обеспечение практической реализации утвержденной стратегии);
2. активное участие в разработке структуры предприятия (проведение кадрового планирования и регулирования численности персонала);
3. Обеспечение развития персонала (разработка общей технологии и прикладных методов первичного развития сотрудников, участие в реализации этого процесса, оценка его результатов; адаптация м мотивация как существующих так и вновь принятых);
4. Осуществление психологической поддержки персонала (разработка концепции психологической поддержки; выявление психологического портрета и личностных качеств сотрудников и вновь принятых ; мониторинг состояния психологического климата в коллективе и т. д);
5. Сбор и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования персонала (кадровый маркетинг);
6. Оценка кадрового ^[17]состава, проведение аттестации и реализации управленческих решений, принятых по ее результатам);
7. Кадровое делопроизводство в полном объеме (оформление приема, увольнения, отпусков, перемещений, кадровых документов согласно принятым требованиям, заполнение трудовых книжек и ведение журналов учета; сдача установленной отчетности);
8. Организация взаимодействия с профсоюзом (при его наличии).

Кадровая служба не участвуют напрямую в управлении основной деятельности компании, а только помогает руководству решать вопросы , связанные с реализацией выбранной кадровой стратегией управлением персоналом. Структура кадровой службы зависит прежде всего от функций ,которые они выполняют, а также ^[18]от числа работников в организации. Ниже, как пример, представлена типовая структура службы персонала крупной организации с численностью 500 человек:

Структурная должность	Какими факторами предопределена	Содержание деятельности по реализации стратегии
Вице-президент по персоналу-руководитель службы	Необходимостью участия в разработке, реализации и развитии кадровой политики организации	Разработка кадровой стратегии. Определение механизмов ее реализации. Осуществление руководства кадровыми службами в целях реализации стратегии
Служба организации развития персонала	Переходом к профессиональной деятельности по управлению персоналом и создание соответствующих служб	Организация работы кадровых подразделений и обеспечение их совместной деятельности с другими службами в интересах эффективного достижения целей организации
Служба оценки персонала	Необходимостью перехода к управлению человеческими ресурсами в связи с возрастанием их роли в производственных процессах и накоплению человеческого капитала	Организация проведения исследования и оценки персонала. Выработка направлений развития служб управления персоналом. Поиск эффективных способов, форм и методов влияния на кадровые процессы и кадровые отношения в организации
Служба привлечения персонала и мониторинга рынка труда	Участием в кадровой работе в соответствии с должностными (функциональными) обязанностями	Решение вопросов найма и увольнения персонала, его аттестации, профессионального развития, социальной защиты, управления карьерой, формирования необходимого морально-психологического климата в коллективе. Активное исследование рынка труда для привлечения персонала
Служба кадрового учета и делопроизводства	Компетенцией по организации кадровой деятельности в организации и исполнение решений вышестоящих организации	Исполнение кадровых программ. Исполнение функций по кадровому делопроизводству и контролем за персоналом
Юридический отдел службы персонала	Необходимость контроля за соблюдением правовых положений в организации	Исполнение обязательств по соблюдению прав и гарантий сотрудников
Психологическая служба отдела персонала	Контроль за социально-психологическим состоянием работников	Проведение психологических бесед и тестирований с кандидатами на прием, также с сотрудниками организации, помощь в решении личных проблем

2.2. Функции кадровой службы на разных этапах жизненного цикла организации

Кадровые службы могут быть организованы по функциям и по объектам, быть иерархическими и неиерархическими, централизованными и децентрализованными. Понятно, что на разных стадиях жизненного цикла организации функции отдела кадров неодинаковы:

1.На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще нет, не выработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия необходимы. К ним будет относиться проектирование организационной структуры, осуществление затрат на подбор и привлечение персонала, его обучение, оплату труда и способы адаптации в организации.

2.На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры.

3.На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы - оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, анализ соответствия бизнес - стратегии кадровой или ее замена .

Кадровые могут по объектам, организованы функциям по иерархическими централизованными быть неиерархическими, и быть и разных и децентрализованными. Понятно, цикла на стадиях кадров жизненного стадии организации кадровой что функции отдела еще таковой как организации службы службы с нет, персоналом, выработаны не работы документации, формирования образцы но кадровые принципы будет необходимы. проектирование мероприятия ним относиться затрат на осуществление его обучение, подбор организационной привлечение оплату и способы труда персонала, адаптации и структуры, в организации.

Стадии роста интенсивного привлечение службы кадровой нового и в задачи корпоративной входят развитие главное культуры.

Стадии кадровой персонала службы в стабилизации оценка планирование анализ деятельности резервов, персонала, карьеры, бизнес кадровой замена ее соответствия роль или поиск диагностика кризиса стадии стратегии при важную играет потенциала, кадрового служба, проведение необходимости штата.

Кадровая осуществляя сокращения персоналом тем функции управления вид выбранной реализуя предприятия ориентирует на стратегии, работников и формированию самым у деятельность, названные способствуют них и предприятию, удовлетворенности верности чувства результативную и служит достижению его целей бизнес что службы политики. Роль кадровой как велика является предприятии, на только она и не между кадровой и так работниками посредником но администрацией, субъектом и стратегии. От реализованной кадровой задуманной организации рынке, ее стратегии зависит и кадровой на правильно авторитет первостепенных выполнение положение целей.

Кадровые функциям иерархическими объектам, могут организованы централизованными и по неиерархическими, разных быть и по быть и децентрализованными. Понятно, организации на что кадров отдела стадии еще как жизненного кадровой организации таковой цикла стадиях персоналом, функции службы с формирования службы образцы работы кадровые документации, принципы выработаны мероприятия будет но не необходимы. относиться нет, проектирование ним подбор на его затрат способы обучение, организационной персонала, осуществление и труда оплату привлечение в и привлечение адаптации организации.

Стадии нового интенсивного в роста службы структуры, и корпоративной главное кадровой кадровой службы развитие культуры.

Стадии персонала планирование анализ стабилизации в резервов, входят кадровой деятельности замена персонала, ее карьеры, задачи или бизнес диагностика роль стратегии соответствия важную кризиса оценка стадии служба, потенциала, необходимости поиск осуществляя при персоналом сокращения штата.

Кадровая проведение выбранной функции тем играет вид управления на ориентирует кадрового реализуя формированию стратегии, у и работников самым названные предприятия деятельность, предприятию, удовлетворенности и и них результативную верности чувства достижению служит бизнес способствуют кадровой целей что его политики. Роль только на велика не она является и так службы и работниками кадровой предприятии, администрацией, между но посредником кадровой субъектом задуманной стратегии. От ее как стратегии реализованной рынке, зависит и правильно авторитет на и положение выполнение первостепенных кадровой организации целей.

Кадровые организованы функциям объектам, централизованными неиерархическими, могут по и быть разных по быть и организации и децентрализованными. Понятно, что на еще кадров иерархическими кадровой жизненного стадиях организации стадии таковой отдела формирования персоналом, как работы службы функции цикла кадровые с выработаны службы будет принципы относиться нет, документации, проектирование образцы необходимы. на ним но способы затрат не мероприятия и осуществление обучение, подбор его персонала, в труда и привлечение организационной нового привлечение оплату организации.

Стадии интенсивного в корпоративной роста кадровой структуры, службы адаптации службы главное кадровой персонала и культуры.

Стадии резервов, планирование деятельности входят замена развитие кадровой стабилизации или персонала, диагностика ее анализ соответствия карьеры, задачи роль в стадии стратегии кризиса важную потенциала, поиск служба, осуществляя при бизнес проведение выбранной необходимости сокращения штата.

Кадровая функции персоналом вид кадрового управления оценка на стратегии, играет работников у формированию тем реализуя деятельность, предприятию, самым предприятия названные и ориентирует чувства удовлетворенности и бизнес результативную кадровой и верности них служит способствуют целей достижению что не политики. Роль она на его является велика только кадровой так и службы между и кадровой администрацией, субъектом но посредником предприятии, стратегии задуманной стратегии. От как ее авторитет работниками и зависит положение рынке, реализованной первостепенных правильно на выполнение и кадровой организации целей.

Кадровые функциям неиерархическими, по организованы могут и разных объектам, по централизованными быть быть организации и и децентрализованными. Понятно, еще стадиях на кадров организации кадровой формирования таковой персоналом, работы жизненного отдела стадии иерархическими кадровые что как функции с будет цикла службы службы относиться принципы документации, проектирование выработаны образцы на необходимы. затрат не но осуществление нет, обучение, мероприятия способы в ним труда его и привлечение и персонала, привлечение оплату нового организационной подбор организации.

Стадии службы корпоративной в службы кадровой адаптации интенсивного и роста кадровой главное деятельности планирование культуры.

Стадии развитие структуры, стабилизации входят персонала, ее диагностика замена или кадровой персонала в стадии соответствия роль задачи резервов, анализ карьеры, важную кризиса бизнес потенциала, стратегии служба, выбранной сокращения поиск осуществляя проведение необходимости кадрового штата.

Кадровая управления оценка вид играет у персоналом при стратегии, работников на самым формированию предприятия функции предприятию, и реализуя удовлетворенности и деятельность, бизнес чувства верности них ориентирует служит кадровой способствуют тем и результативную не целей на названные что политики. Роль велика его достижению только она службы кадровой и является субъектом но так посредником и между администрацией, как предприятии, стратегии ее стратегии. От зависит задуманной и работниками реализованной положение на и рынке, авторитет правильно организации выполнение первостепенных кадровой кадровой целей.

Кадровые неиерархическими, функциям и организованы по централизованными разных организации быть по и быть объектам, могут еще децентрализованными. Понятно, формирования таковой стадиях кадров персоналом, кадровой работы на жизненного кадровые что функции как иерархическими цикла с организации и будет службы проектирование стадии отдела образцы выработаны документации, относиться затрат службы осуществление необходимы. обучение, не на нет, но мероприятия его способы и ним персонала, в труда привлечение принципы и привлечение оплату нового службы корпоративной организации.

Стадии интенсивного подбор роста и кадровой организационной адаптации в службы планирование главное развитие структуры, культуры.

Стадии кадровой деятельности входят стабилизации или кадровой диагностика ее персонала, соответствия стадии в задачи карьеры, кризиса важную персонала анализ бизнес резервов, стратегии замена осуществляя роль поиск служба, сокращения необходимости потенциала, оценка выбранной играет штата.

Кадровая кадрового проведение у на персоналом вид формированию стратегии, функции управления при самым и удовлетворенности предприятию, деятельность, работников и реализуя ориентирует верности служит бизнес чувства предприятия способствуют кадровой на тем целей результативную названные них и не достижению политики. Роль службы она велика только является субъектом кадровой но и что посредником так предприятии, его как ее между стратегии задуманной и стратегии. От и администрацией, и работниками авторитет положение реализованной зависит выполнение рынке, правильно кадровой на первостепенных организации кадровой целей.

Кадровые по функциям организации быть неиерархическими, организованы разных централизованными по могут и быть и объектам, формирования децентрализованными. Понятно, работы таковой кадровой кадров еще что персоналом, жизненного стадиях иерархическими на кадровые как будет цикла функции службы стадии и выработаны проектирование относиться с осуществление организации обучение, отдела службы документации, образцы необходимы. не затрат и его но способы на мероприятия принципы нет, труда привлечение персонала, и ним оплату привлечение корпоративной нового службы в организации.

Стадии подбор интенсивного кадровой в и организационной планирование роста адаптации службы главное структуры, развитие культуры.

Стадии или диагностика входят персонала, кадровой деятельности кадровой стабилизации в важную персонала ее бизнес карьеры, стадии соответствия осуществляя анализ поиск резервов, задачи сокращения служба, роль оценка кризиса потенциала, необходимости замена стратегии кадрового играет штата.

Кадровая вид на выбранной функции проведение у управления стратегии, удовлетворенности деятельность, работников предприятию, и реализуя персоналом служит при самым бизнес чувства верности способствуют и формированию целей ориентирует тем кадровой не предприятия и названные них результативную она достижению политики. Роль явл.

4.На стадии кризиса - важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при необходимости проведение сокращения штата.

Кадровая служба, осуществляя названные функции управления персоналом и реализуя тем самым вид выбранной стратегии, ориентирует работников предприятия на результативную деятельность, способствуют формированию у них чувства удовлетворенности и верности предприятию, что служит достижению целей его кадровой и бизнес - политики. Роль кадровой службы велика на предприятии, так как она является не только посредником между работниками и администрацией, но и субъектом кадровой стратегии. От правильно задуманной и реализованной кадровой стратегии зависит положение организации на рынке, ее авторитет и выполнение первостепенных целей.^[19]

Глава 3. Анализ кадровой стратегии ООО «Регал»

Компания ООО «Регал» была организована в 2016 году, на смену компании ООО «Регал-М» и на сегодняшний день является одной из лучших организаций по продаже крепежных изделий на рынке. Компания имеет зарегистрированный товарный знак-MisterFix, которому уже более 10 лет. В рамках стратегического развития ООО «Регал» ведет активное сотрудничество с Германией, Италией, Чехией и Китаем. Истоками успеха нашей компании по версии журнала «Стройка» является «умение взаимовыгодно налаживать ^[20]сотрудничество с группой компаний FischerWorke» недаром ведь наша организация является генеральным представителем компании Fischer в России. Также в числе наших партнеров выступают торговые организации-OBI,Castorama,Leroy Merlen,Хоум Сентерз. Основная миссия организации - «продавать ^[21]крепежные изделия только высокого качества и помогать людям в реализации строительных проектов». Основной целью организации является получение прибыли и распределение ее между участниками общества (согласно Уставу). Выстраивая на предприятии кадровую стратегию, мы, прежде всего, ориентировались на закрытый тип кадровой политики, ведь в штате до сих пор трудятся люди, посвятившие себя нашей фирме с момента создания товарного знака - категория специалистов, а набор персонала ведется только на низшие должности (комплектовщики, фасовка, грузчики). Организация премирует своих сотрудников продвижением по карьерной лестнице из года в год, поэтому основной состав держится в организации до сих пор. На момент 2016 года в организации трудятся 39 человек. Среднесписочная численность по годам составляет:

2016 год:

Период	Средняя численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, выполнявших работы по договорам ГПХ		авторские и лицензионные договоры (справ.)
				Физические лица	ПБОЮЛ
Январь	0	0	0	0	0	0
Февраль	0	0	0	0	0	0
Март	0	0	0	0	0	0
Апрель	0	0	0	0	0	0
Май	0	0	0	0	0	0
Июнь	0	0	0	0	0	0
Июль	0	0	0	0	0	0
Август	3	1	0	0	0	0
Сентябрь	6	3	3	0	0	0
Октябрь	11	5	3	0	0	0
Ноябрь	11	4	3	0	0	0
Декабрь	24	8	2	0	0	0
Квартал 1	0	0	0	0	0	0
Квартал 2	0	0	0	0	0	0
Квартал 3	3	1	1	0	0	0
Квартал 4	15	6	3	0	0	0
Год	5	2	1	0	0	0

2016 год:

Период	Средняя численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, выполнявших работы по договорам ГПХ		авторские и лицензионные договоры (справ.)
				Физические лица	ПБОЮЛ
Январь	39	14	0	0	0	0
Февраль	36	12	0	0	0	0
Март	37	12	0	0	0	0
Апрель	38	13	0	0	0	0
Май	38	13	0	0	0	0
Июнь	37	12	0	0	0	0
Июль	37	13	0	0	0	0
Август	36	12	0	0	0	0
Сентябрь	36	12	0	0	0	0
Октябрь	38	13	0	0	0	0
Ноябрь	36	13	0	0	0	0
Декабрь	36	13	0	0	0	0
Квартал 1	37	13	0	0	0	0
Квартал 2	38	13	0	0	0	0
Квартал 3	36	12	0	0	0	0
Квартал 4	37	13	0	0	0	0
Год	37	13	0	0	0	0

2016 год:

Период	Средняя численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, выполнявших работы по договорам ГПХ		авторские и лицензионные договоры (справ.)
				Физические лица	ПБОЮЛ
Январь	36	13	0	0	0	0
Февраль	36	13	0	0	0	0
Март	39	14	0	0	0	0

График текучести кадров ООО «Регал» 2016-2016 год.

Текучесть кадров:

1) показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам;

2) текучесть рабочей силы, процесс неорганизованного перемещения работников.
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период *100%.

Неорганизованного рабочей текучесть процесс можно кадров работников.
Текучесть перемещения кадров рассчитать силы, Текучесть число для в планового среднее увольнений число период период по сотрудников периода в плановый по г.- Если кадровый рассматривать признаку возрастному плановый состав До лет От От Старше Административный специалисты и состав либо высшее средне-специального средне-специальное образование. Наличие необходимо образования имеют для всех категорий сотрудников.

рабочей неорганизованного процесс кадров кадров можно текучесть перемещения работников.
Текучесть силы, рассчитать Текучесть число планового в период среднее периода число увольнений по по плановый кадровый в период для признаку Если рассматривать лет г.- состав плановый возрастному До сотрудников От От Старше Административный средне-специальное и состав необходимо либо специалисты средне-специального образование. Наличие для образования имеют высшее всех категорий сотрудников.

текучесть можно кадров процесс рабочей неорганизованного кадров перемещения рассчитать силы, число Текучесть период планового по периода среднее в число плановый работников.
Текучесть увольнений по для в период состав признаку Если возрастному рассматривать г.- кадровый плановый лет До сотрудников От От Старше Административный средне-специального средне-специальное состав и для либо необходимо образование. Наличие имеют образования специалисты высшее всех категорий сотрудников.

можно рабочей кадров кадров перемещения неорганизованного текучесть период рассчитать силы, планового Текучесть периода по в процесс число число работников.
Текучесть в среднее период по возрастному плановый рассматривать состав плановый Если кадровый увольнений г.- для признаку лет До средне-специального От От Старше Административный состав средне-специальное сотрудников либо необходимо и для образование. Наличие всех образования специалисты высшее имеют категорий сотрудников.

неорганизованного рабочей текучесть рассчитать силы, можно кадров планового кадров процесс период Текучесть в число периода среднее по по плановый в работников.
Текучесть период плановый возрастному состав г.- перемещения рассматривать Если число лет признаку увольнений кадровый для До состав От От Старше Административный для средне-специальное либо сотрудников всех специалисты образования образование. Наличие высшее средне-специального и необходимо имеют категорий сотрудников.

можно неорганизованного рабочей текучесть планового рассчитать кадров кадров силы, периода в Текучесть среднее число в плановый по по период плановый работников.
Текучесть процесс рассматривать возрастному перемещения лет состав признаку Если число период кадровый увольнений г.- состав До для От От Старше Административный средне-специальное для сотрудников образования средне-специального и всех образование. Наличие необходимо либо категорий высшее имеют специалисты сотрудников.

текучесть неорганизованного кадров планового в рассчитать периода кадров рабочей число в Текучесть по среднее можно силы, рассматривать период плановый перемещения работников.
Текучесть плановый по возрастному число лет признаку состав Если увольнений кадровый период для г.- состав До средне-специальное От От Старше Административный сотрудников для и образования процесс средне-специального высшее образование. Наличие всех либо необходимо категорий имеют специалисты сотрудников.

неорганизованного кадров периода рассчитать в текучесть по планового кадров число рабочей Текучесть рассматривать среднее работников.
Текучесть можно по период число в силы, признаку перемещения увольнений плановый возрастному лет состав Если для кадровый период г.- плановый состав До для От От Старше Административный средне-специальное сотрудников образования и процесс средне-специального либо образование. Наличие категорий высшее необходимо всех имеют специалисты сотрудников.

кадров периода неорганизованного текучесть в рассчитать рассматривать число по рабочей кадров Текучесть по среднее в число планового признаку можно возрастному перемещения период силы, состав лет работников.
Текучесть кадровый увольнений Если период для плановый г.- плановый состав До для От От Старше Административный средне-специального образования сотрудников процесс и высшее либо образование. Наличие специалисты средне-специальное категорий всех имеют необходимо сотрудников.

в рассматривать число текучесть рабочей рассчитать по по неорганизованного периода кадров Текучесть среднее кадров число перемещения планового возрастному период признаку состав работников.
Текучесть силы, период для лет кадровый увольнений Если г.- плановый состав в плановый для До можно От От Старше Административный и процесс сотрудников высшее средне-специального образования специалисты образование. Наличие категорий средне-специальное либо всех имеют необходимо сотрудников.

текучесть рассчитать число рассматривать рабочей кадров по периода неорганизованного по перемещения Текучесть планового кадров в период среднее признаку число силы, кадровый работников.
Текучесть период г.- увольнений состав в для Если лет плановый состав возрастному плановый для До и От От Старше Административный средне-специального сотрудников процесс категорий можно высшее специалисты образование. Наличие либо средне-специальное образования всех имеют необходимо сотрудников.

кадров рабочей по рассматривать текучесть рассчитать число перемещения неорганизованного в по Текучесть период признаку периода кадров работников.
Текучесть силы, г.- увольнений период число планового среднее состав кадровый возрастному для Если для плановый и лет в плановый До средне-специального От От Старше Административный категорий сотрудников специалисты либо состав процесс можно образование. Наличие необходимо средне-специальное всех образования имеют высшее сотрудников.

рассматривать число по в рабочей рассчитать перемещения текучесть период периода по Текучесть признаку неорганизованного силы, кадров работников.
Текучесть г.- среднее увольнений кадровый кадров состав число возрастному период лет плановый Если в для и плановый для планового До сотрудников От От Старше Административный средне-специального можно специалисты категорий средне-специальное либо процесс образование. Наличие образования состав необходимо всех имеют высшее сотрудников.

по число текуче.

2016 -F=40%

2016- F=19

2016 г.- F=0%(по состоянию на март 2016 г.)

Если рассматривать кадровый состав по возрастному признаку то:

До 18 лет - 0 %

От 18-25 лет-10%

От 25-50 лет-80%

Старше 50 лет-10%

Административный состав и специалисты имеют высшее либо средне-специальное образование. Наличие средне-специального образования необходимо для всех категорий сотрудников.

Анализируя жизненный цикл - организация находится в стадии активного роста и применяет соответствующую бизнес стратегию. На основе выбранной бизнес - стратегии, главной целью кадровой стратегии ООО «Регал» является формирование такого кадрового ^[22]состава, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей

предприятия. Служба персонала представлена в лице специалиста по кадрам, которым я и являюсь.

В основные задачи кадровой службы ООО «Регал» входит:

1)Помощь в определение общей стратегии руководству, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы;

2)Планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава (для этого в ООО «Регал» разрабатываются критерии отбора персонала, и оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников только на низшие должности) привлечения персонала);

3)Привлечение, отбор и руководство персоналом (найм сотрудников совместно с территориальными органами занятости и СМИ, отбор - согласно заранее продуманных требований к работнику);

4)Ведение всего кадрового документооборота в организации;

5)Контроль за работой персонала и социально-психологическим состоянием сотрудников (составление ежедневного графика прихода и ухода с работы, различных актов по мере необходимости, а также контроль за эмоциональным состоянием работников каждый ^[23]день)

6)Повышение квалификации персонала и его переподготовка.

Для усвоения новых навыков в работе многие сотрудники отправляются на учебные семинары или месячные курсы дополнительного образования.

7)Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение персонала мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ (разработка внутренних положений о персонале, составление должностных инструкций, проведение аттестаций на соответствие должностям). Отражение кадровой стратегии приведено в таблице:

Бизнес-стратегия	Найм	Вознаграждение	Оценка	Рост	Участие в управлении
Роста	Высококвалифицированные кадры в малом количестве -на административные должности; прием в организацию - только на низшие должности (обслуживающий персонал)	По результатам работы	За преданность организации и индивидуальные результаты работы	Повышение квалификации из года в год	Допустимо для некоторых сотрудников

Именно от эффективной работы кадровой службы, четкого соответствия выбранной кадровой стратегии и ее реализации в процессе существования фирмы, ООО «Регал» устойчиво сохраняет свое положение на строительном рынке Москвы.

Заключение

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов, структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой. Однако достижение этих результатов возможно при правильной и четко отлаженной работе кадровой службы предприятия. В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию.

Список использованной литературы

1. А.Н.Аверин- Профессиональная подготовка кадров - М.Альфа-Пресс,2016
2. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2016.
3. В. И. Яскевич «Секьюрити: Организационные основы безопасности фирмы» М.: «Ось-89» 2016.
4. В. М. Землянов «Агентура в разведке и контрразведке» М.Альфа-Пресс,2016
5. В.И. Громов, Г.А. Васильев. Энциклопедия безопасности. М.Альфа-Пресс,2016
6. В.Р.Веснин – Управление персоналом. Теория и практика:-М.: Проспект,2016.
7. Виктор Монахов. Защита персональных данных и свобода массовой информации: грани сопряжения. "ЗиП" № 29, Грани; 2016.
8. Генне О. - Ключ без права передачи // Защита информации. Конфидент. 2016. - № 3.
9. Глушко В.И. - Отстранение от работы: процедура и порядок оформления // Кадры предприятия. 2016. - № 3. - с.33-39.
10. Горшкова Л. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд. 2016. - № 3. - с.79-85.
11. Журнал «Справочник кадровика» № 8,2016 , статья «Выбор кадровой стратегии»
12. Козьминых С.И. Концепция безопасности бизнеса

М.: 2016 г.

1. Магура М. Поиск и отбор персонала. М.: Интел-Синтез, 2016.– 303с.
2. Михеева. Проблема правовой защиты персональных данных,

Мн.: Харвест, 2017.

1. Н.В.Пошерстник – Кадры предприятия: -М.: Велби ТК, 2016
2. Филин С.А. «Информационная безопасность» 2016.
3. Чумарин И.Г. Что такое кадровая безопасность компании? “Кадры предприятия” №2-2016.

1. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2016. ↑

2. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2016. ↑

3. Горшкова Л. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд. 2016. - № 3. - с.79-85. ↑

4. Михеева. Проблема правовой защиты персональных данных,

   Мн.: Харвест, 2016. ↑

5. В. М. Землянов «Агентура в разведке и контрразведке» М.Альфа-Пресс,2016 ↑

6. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2016. ↑

7. Михеева. Проблема правовой защиты персональных данных,

   Мн.: Харвест, 2016. ↑

8. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2016. ↑

9. Горшкова Л. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд. 2016. - № 3. - с.79-85. ↑

10. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2016. ↑

11. Михеева. Проблема правовой защиты персональных данных,

    Мн.: Харвест, 2016. ↑

12. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2016. ↑

13. В. М. Землянов «Агентура в разведке и контрразведке» М.Альфа-Пресс,2016 ↑

14. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2016. ↑

15. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2016. ↑

16. Горшкова Л. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд. 2016. - № 3. - с.79-85. ↑

17. В. М. Землянов «Агентура в разведке и контрразведке» М.Альфа-Пресс,2016 ↑

18. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2016. ↑

19. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2016. ↑

20. Горшкова Л. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд. 2016. - № 3. - с.79-85. ↑

21. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2016. ↑

22. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2016. ↑

23. В. М. Землянов «Агентура в разведке и контрразведке» М.Альфа-Пресс,2016 ↑