Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Структура и формы организации кадровой службы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время очень важную роль для предприятий начинает играть качество труда, то есть необходимость непрерывной постоянной подготовки и переобучения персонала, в том числе и персонала руководящего состава на предприятии.

Для успешного управления кадрами на предприятии необходимо динамично и своевременно реагировать на различные изменения, происходящие в экономической жизни предприятия, страны, общественного развития. Основу работы с кадрами на предприятии составляет систематический учет и анализ влияния на организационную структуру предприятия окружающего мира, а также адаптации производства к внешним воздействиям.

На рынке труда наблюдается тенденция дефицита высококвалифицированных кадров. Соответственно, для предприятия необходимо рационально прорабатывать работу кадровой службы, которая должна включать в себя различные мероприятия по обеспечению рабочей силой все производственные участки, в ней нуждающиеся, а также по созданию мотивировочных программ в отношении работников для увеличения производительности труда.

Для эффективного и полного использования трудового потенциала, то есть всех способностей работников, на предприятии разрабатывается политика по подбору и найму работников, развития трудовой карьеры, система мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников, политика взаимоотношений, связей и подчиненности и т.д.

Объективная потребность субъекта хозяйственной деятельности в квалифицированных специалистах определяет необходимость формирования персонала, а также разработку стратегии управления персоналом на предприятии, который способен обеспечить устойчивое конкурентное преимущество на рынке среди прочих предприятий. Это все представляет собой составляющие кадровой работы предприятия.

Для эффективности политики подбора и управления трудовыми ресурсами на предприятии необходимо разработать подходы в долгосрочном планировании к управлению персоналом, который понятен для всех руководителей структурных подразделений и самих работников. Данные подходы должны быть разработаны на основе целей, которые преследует в процессе реализации своей деятельности предприятие.

В силу вышесказанного данная тема считается очень важной и актуальной, так как для повышения эффективности работы предприятия в целом и уровня его конкурентоспособности важно правильно подобрать персонал, правильно оформлять все документы по кадровому делопроизводству.

Цель работы заключается в разработке предложений по совершенствованию работы кадровой службы на РДУСП «Стравита».

Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи исследования:

1. изучить теоретические основы формирования и функционирования кадровой службы в современных условиях;
2. рассмотреть основные направления развития кадровой службы;
3. провести анализ эффективности кадровой работы на РДУСП «Стравита»;
4. разработать рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы РДУСП «Стравита» и провести оценку их эффективности.

ГЛАВА 1. Структура и формы организации кадровой службы

Масштаб деятельности предприятия во многом определяет структуру и численный состав кадровой службы. По размерам конкретного предприятия принято выделять организационные формы, согласно которым осуществляется кадровая работа:

— форма самостоятельного структурного подразделения, которое подчиняется непосредственно руководителю предприятия либо его заместителю;

— форма выполнения отдельным сотрудником предприятия функций службы персонала;

— форма выполнения по совместительству функций службы персонала с выполнением иной работы^[1].

Структура кадровой службы в современных условиях может включать либо не включать отдел кадров. В разных организациях должность руководителя службы персонала именуется также по-разному: «менеджер по персоналу», «директор по работе с персоналом», «заместитель директора по развитию человеческих ресурсов» и пр. Рост предприятия предусматривает также и рост числа сотрудников кадровой службы с одновременным углублением разделения труда внутри службы^[2].

Найти общий язык с топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании^[3].

В данной ситуации руководителю HR-службы рекомендуется:

— отстоять статус своего подразделения за счет грамотного определения существующих проблем и предложения путей их решения;

— получить в свое управление бюджет подразделения, а именно: статьи, связанные с планированием фонда оплаты труда, социальных льгот, затрат на подбор персонала, инвестициями в обучение и развитие персонала, укрепление корпоративной культуры и т. д.

2) Кадровая служба как «первая помощь» в решении проблем.

В ряде случаев служба персонала создается в качестве «помощника» существующему отделу кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом задач, поставленных перед ним другими подразделениями компании.

В такой ситуации топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.^[4].

В данном случае у генерального директора и акционеров есть понимание необходимости службы персонала для дальнейшего развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу полностью использовал имеющиеся возможности: принимал участие в совещаниях топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед собственниками бизнеса^[5].

3) Кадровая служба как неотъемлемая часть предприятия. Наиболее желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с предприятием, и уже на начальной стадии развития данной организации ее директор участвует в построении будущей организационной структуры всего предприятия формировании бизнес-процессов между подразделениями.

В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики — в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем^[6].

Когда HR-директор участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации. Этот наиболее грамотный метод построения службы персонала в компании, к сожалению, не слишком часто встречается в российской практике^[7].

По каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, большое значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. В соответствии с отечественным опытом, в своем развитии HR-подразделение предприятий в большинстве случаев переживает последовательно три роли, выраженные:

— поддерживающей ролью,

— сервисной ролью,

— партнерской ролью.

4) Поддерживающая роль службы персонала. На начальной стадии развития компании владелец или генеральный директор чаше всего испытывает потребность в услугах кадровика, основная задача которого — ведение кадрового документооборота компании в соответствии с национальным законодательством^[8].

Через выполнение данной роли поддержки бизнеса проходят те службы персонала, которые не создаются с нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределены между линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников.

Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика^[9]. Иногда отдел кадров и служба персонала являются двумя самостоятельными подразделениями организации. Но в большинстве ведущих отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору по персоналу.

5) Сервисная роль службы персонала. Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность бизнеса в целом, особенно при росте численности сотрудников и количества задач в области подбора и обучения кадров.

В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями^[10].

В этот период сотрудники службы персонала разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кадрами необходимо привлекать линейных руководителей и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике.

Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала^[11].

6) Служба персонала как бизнес-партнер. Со временем директору по персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации.

Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба - не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).

На данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль компании — будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия^[12]. Главной задачей кадровой службы в данный период является повышение рыночной стоимости предприятия.

Это осуществляется посредством инструментов управления персоналом, а также разработки стратегии предприятия в области управления персоналом, развития его организационной структуры, создания систем оценки деятельности подразделений.

Практика показывает, что в отечественных компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту, которая только вступает во второе десятилетие своего существования^[13].

По мнению экспертов, наиболее оптимальным является позиционирование HR-отдела как сервисной службы, в то время как она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера»^[14].

Таким образом, в данном разделе исследования удалось выяснить, что кадровая служба на сегодняшний день входит в число ведущих структурных подразделений предприятия.

1.3. Методы оценки эффективной работы кадровой службы

О методиках оценки эффективности отдела по персоналу (HR-службы) специалисты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры кадрового менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор подобные методы вызывают много споров, как у теоретиков, так и у практиков бизнеса^[15].

Стандартного способа для определения эффективности HR-службы нет ни в России, ни в мире. Чаще всего используются следующие процедуры:

— экспертная оценка,

— оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI),

— метод бенчмаркинга,

— методики Джека Филипса, Дейва Ульриха и Дональда Киркпатрика.

Каждый из подходов имеет свои плюсы и минусы, а некоторые из них сходны между собой^[16].

Экспертная оценка. Проводится собственными силами опрос руководителей подразделений и выясняется, что они думают о менеджерах по персоналу, работающих в фирме. В анкеты обычно включают и общие вопросы («Довольны ли вы работой HR-службы?») и частные («Насколько профессионально, с вашей точки зрения, было проведено конкретное мероприятие?»).

Подобная процедура может проходить один раз или регулярно, если в компании постоянно оценивают все подразделения. Достоинства данной методики в простоте реализации и отсутствии необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус – неизбежный субъективизм в оценках^[17].

Метод бенчмаркинга. При использовании этого подхода показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. За рубежом подобная практика достаточно популярна внутри различных ассоциаций.

Для проведения оценки формируется проектная команда из экспертов. Они запрашивают в компаниях-участниках ассоциации необходимые для работы документы и собирают мнения о HR-службе у сотрудников оцениваемых фирм. Опрос проводится конфиденциально. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная статистика, ее можно сравнить с собственными показателями, которые подобраны экспертами^[18].

По мнению ряда консультантов, данная методика, несмотря на ее популярность, имеет больше минусов, чем плюсов: подобная оценка не может оказаться точной, поскольку сравниваются компании с различной спецификой деятельности.

Многие уверены, что в России метод бенчмаркинга применять пока рано. Если за рубежом данные собираются честно, у нас фирмы вряд ли захотят полностью открыться и не приукрасить свою деятельность^[19]. К тому же подобная работа требует больших затрат.

Метод оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоит из четырех уровней оценки:

1. Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников.

2. Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков.

3. Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей.

4. Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением^[20].

Д.Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу Дональда Киркпатрика.

Оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI)Return of investment. Модный в последнее время показатель «отдача инвестиций» применяется практически в любых сферах бизнеса, в том числе и в управлении персоналом. По сути, ROI — это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе).

Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются^[21].

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.

Это достаточно трудоемкий способ оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Допустим, затраты на обучение персонала включают и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах.

Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:

— оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;

— получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

— сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании^[22].

Менеджерам по персоналу:

— оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;

— представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;

— получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ^[23].

Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения, лучше всего применять его в комплексе с другими показателями деятельности^[24].

Комплексная методика Джека Филлипса. В западных компаниях при подсчете возврата инвестиций в HR-службу нередко применяют комплексную методику Джека Филлипса, американского специалиста по Human Resources Management. Филлипс предложил пять формул определения эффективности службы персонала.

Однако, по мнению ряда экспертов, отдельные показатели Филлипса оказываются не слишком эффективными. Методики Филлипса успешно работают в фирмах, где хорошо поставлен регулярный менеджмент — что в России встречается нечасто^[25].

Оценке эффективности работы с персоналом в России предшествует постановка целей и задач. Другими словами, менеджерам необходимо определить, что они хотят получить от своей службы персонала и как выполняются данные задачи.

Следующий этап — сбор данных и их анализ. Какие данные собирать и как их оценивать, зависит от методики, используемой компанией. Можно оценивать деятельность HR-службы несколькими способами, (анализ работы отдельных сотрудников и всего подразделения в целом)^[26].

Раз в год менеджеры по персоналу могут заполнять листы контроля целевых показателей деятельности. Здесь применяется как самооценка сотрудников, так и оценка их работы начальником HR-подразделения.

Оценку эффективности HR-службы допустимо проводить своими силами, можно привлечь консультантов. В случае привлечения специалистов со стороны степень достоверности информации будет достаточно высокой. Консультанты не заинтересованы в результатах оценки, поскольку не работают в вашей компании. Неизменный минус — высокая стоимость услуг^[27].

Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в менеджменте человеческих ресурсов, а также сфокусировать HR-персонал на важных вопросах. Измерение отдачи от инвестиций в HR-службу позволяет оценить тенденции и в управлении всей компанией.

Выводы по главе 1

Кадровая служба предприятия представлена совокупностью специализированных структурных подразделений, которые задействованы в сфере управления предприятием совместно с занятыми в них должностными лицами (руководители, исполнители, специалисты), которые призваны управлять работниками предприятия в пределах принятой кадровой политики.

Главным назначением кадровой службы является одновременно, как руководствоваться интересами предприятия при осуществлении кадровой политики, так и учитывать в своей работе нормы трудового законодательства, реализовывать социальные программы, которые приняты на федеральном и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, которые стоят перед производством (организацией).

Масштаб деятельности предприятия во многом определяет структуру и численный состав кадровой службы.

Кадровые службы на предприятиях обеспечивают более полное сочетание интересов персонала с интересами предприятия, способствуют повышению заинтересованности работников в повышении эффективности труда, а также в улучшении его показателей количественного и качественного характера.

Одновременно данные службы на предприятиях следят за карьерным ростом кадров, переподготовкой и повышением квалификации в соответствии с постоянно меняющимися условиями производства. На сегодняшний день кадровые службы входят в число ведущих структурных подразделений предприятия.

ГЛАВА 2. Деятельность кадровой службы на РДУСП «Стравита»

Общая характеристика организации

Республиканское дочернее унитарное страховое предприятие «Стравита» (далее по тексту РДУСП «Стравита») является динамично развивающимся страховым предприятием, укрепившим свои позиции и занимающим первое место на рынке страхования жизни и дополнительной пенсии. Кроме того, РДУСП «Стравита» является ответственным работодателем, гарантирующим достойную оплату труда, а также ряд гарантий своим работникам.

Республиканское дочернее унитарное страховое предприятие «Стравита» осуществляет свою деятельность на территории Республики Беларусь с 2001 года. Основанием создания предприятия является постановление Совета Министров Республики Беларусь от 22 июня 2001 года № 924 «О некоторых вопросах Белорусской государственной страховой организации».

Учредителем РДУСП «Стравита» является крупнейшая страховая организация в РБ — Белгосстрах.

Республиканское дочернее унитарное страховое предприятие «Стравита» создано на основе государственной формы собственности. Гарантом деятельности и осуществления обязательств РДУСП «Стравита» являются активы предприятия и государственная поддержка, зафиксированная в Положение о страховой деятельности в Республике Беларусь, утвержденном Указом Президента Республики Беларусь № 530 от 25.08.2006 года.

Дочернему унитарному страховому предприятию на основании действующего национального законодательства присвоен статус юридического лица, в соответствии с которым предприятие владеет имуществом на праве хозяйственного ведения, по своим обязательствам несет самостоятельную ответственность, а также наделено иными соответствующими правами и обязанностями.

РДУСП «Стравита» имеет самостоятельный баланс и счет в банке, открытом в ОАО «Белинвестбанк», печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь и т.д.

По своим обязательствам РДУСП «Стравита» отвечает имуществом, принадлежащим обществу. Предприятие имеет право участвовать в деятельности коммерческих и некоммерческих предприятий, финансово-промышленных группах, государственных объединениях, хозяйственных группах с письменного разрешения собственника имущества.

Однако предприятие не наделено правом создания самостоятельных унитарных предприятий. Предприятие не вправе выступать в качестве гаранта перед банками юридических лиц негосударственной формы собственности, а также физических лиц в отношении исполнения данными лицами обязательств.

Учредитель РДУСП «Стравита» вправе создавать на территории Республики Беларусь обособленные подразделения предприятия: представительства, филиалы, центра продаж и обслуживания клиентов, основываясь на положениях нормативных правовых норм. Основаниями осуществления деятельности обособленных подразделений являются положения, утвержденные в установленном порядке учредителем предприятия.

Основная цель осуществления деятельности республиканского дочернего унитарного страхового предприятия «Стравита» заключается в извлечении прибыли от своей деятельности.

В качестве предмета деятельности предприятия выступает:

— страховая деятельность,

— инвестиционная деятельность,

— деятельность по оценке страхового риска,

— предоставление услуг технического, медицинского и финансового характера прочим страховщикам.

Страховая деятельность является основным видом деятельности РДУСП «Стравита», предусмотренной в Уставе предприятия.

Право на осуществление страховой деятельности реализуется посредством специального разрешения (лицензии).

Уставный фонд предприятия был создан в размере 11049401358 (одиннадцать миллиардов сорок девять миллионов четыреста одна тысяча триста пятьдесят восемь) рублей, в том числе:

— 8442660558 (восемь миллиардов четыреста сорок два миллиона пятьсот пятьдесят восемь тысяч) рублей и 890 000 (восемьсот девяносто тысяч) евро.

12 августа 2010 года было внесено изменение в Устав РДУСП «Стравита» за номером 13-1-8/57, зарегистрированным Министерством финансов Республики Беларусь, согласно которому Уставный фонд РДУСП «Стравита» увеличился до размера 31513497348 (тридцать один миллиард пятьсот тридцать миллионов четыреста девяносто семь тысяч триста сорок восемь) рублей, в том числе:

— 28906756548 (двадцать восемь миллиардов девятьсот шесть миллионов семьсот пятьдесят шесть тысяч пятьсот сорок восемь) рублей и 890000 (восемьсот девяносто тысяч) евро.

Внесенное изменение в Устав было утверждено приказом Белорусского республиканского унитарного страхового предприятия «Белгосстрах» № 101 от 29 марта 2012 года.

Изменение уставного фонда РДУСП «Стравита» прямо предусмотрено положениями действующего законодательства.

Размер уставного фонда РДУСП «Стравита» не должен превышать стоимость чистых активов предприятия. В случае. Если будет установлено, что размер уставного фонда превышает величину чистых активов, то он должен быть уменьшен до соответствующих размеров, в связи, с чем должны быть уведомлены об этом все кредиторы предприятия.

Имуществом предприятия являются оборотные активы и основные фонды, а также иные ценности, стоимость которых отражена в балансе предприятия.

В настоящее время республиканское дочернее унитарное страховое предприятие «Стравита» занимает лидирующее место на рынке страхования жизни в объеме собираемых страховых премий и объеме сформированных активов и резервов.

Доля предприятия на рынке страховых услуг представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Доля РДУСП «Стравита» в 2016 г. на рынке страхования жизни по собственному капиталу^[28]

На сегодняшний день за республиканским дочерним унитарным страховым предприятием «Стравита» закреплено на рынке страхования жизни лидирующее место в объемах собираемых страховых премий и объемах сформированных резервов и активов.

Так, в соответствии с данными предприятия в 2016 г. 509,6 миллиардов рублей составляет собственный капитал предприятия, 776,9 миллиардов рублей составляет величина страховых активов, 1 252,5 миллиардов рублей составляет величина активов предприятия.

По данным Белстат доля собственного капитала РДУСП «Стравита» на рынке страхования жизни в настоящее время является достаточно существенной, ее доля равна 87%.

Страховое предприятие «Стравита» имеет развитую организационную структуру. В составе предприятия выделяются различные структурные подразделения: представительства по областям, центры продаж и обслуживания клиентов, которые размещены в областных центрах, а также иных крупных и средних городах областного подчинения. На сегодняшний день в Республике Беларусь насчитывается 27 структурных подразделений РДУСП «Стравита».

Во главе республиканского унитарного страхового предприятия «Стравита» находится генеральный директор, в подчинении которого находится:

— помощник директора,

— первый заместитель директора,

— заместитель директора и главный бухгалтер,

— а также директора представительств.

На предприятии постоянно совершенствуется кадровая политика, которая лежит в основе всех мероприятий по сплочению работников в единый коллектив, разработке и реализации корпоративной культуры РДУСП «Стравита».

Эффективная кадровая политика позволяет отслеживать и стимулировать трудовой потенциал работников с целью повышения эффективности их работы и повышения экономических показателей деятельности предприятия.

Анализ и диагностика эффективности кадровой работы страхового предприятия проведены на примере Представительства РДУСП «Стравита» по городу Могилеву и Могилевской области (рис. 3).

В соответствии с представленной схемой директор представительства возглавляет Представительство РДУСП «Стравита» по городу Могилеву и Могилевской области. У директора представительства в подчинении находятся: заместитель директора, главный бухгалтер, специалист по юридическим и кадровым вопросам, начальники центров продаж, а также специалисты по работе с клиентами (физическими и юридическими лицами). Каждый работник обладает узкой специализацией, что обеспечивает высокую эффективность выполнения возложенных на него трудовых обязанностей и достижение соответствующих результатов в работе.

Директор представительства

Заместитель директора

Специалисты по работе с клиентами

Главный бухгалтер

Специалист по юридическим и кадровым вопросам

агенты

Начальники центров продаж

Рисунок 3. Организационная структура РДУСП «Стравита»^[29]

Стратегия развития РДУСП «Стравита» в настоящее время направлена на повышение экономического потенциала предприятия, являющегося базисом для совершенствования мер материального стимулирования работников. Цель руководства РДУСП «Стравита» сводится к усилению финансовой стабильности, обеспечению на территории РБ роста прибыли и роста объема продаж страховых услуг.

Однако на передний план руководство также выдвигает цель создания эффективной модели управления предприятием, сохранения достигнутого уровня прибыльности коммерческой деятельности, эффективного использования трудового потенциала работников с минимальными издержками. Политика занятости работников на республиканском дочернем унитарном страховом предприятии «Стравита» является на сегодняшний день оптимальной для достижения поставленных целей.

Основные экономические показатели приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели РДУСП «Стравита»

за 2014-2016 гг.^[30]

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Темп прироста, %
				2015/2014	2016/2014
Страховые платежи, млн. руб.	25654,9	44178,5	58741,7	72,2	129,0
Среднегодовая численность работников, чел, в т.ч.	23	25	32	8,7	39,1
- внештатных агентов	7	7	9	-	28,6
Страховые выплаты всего, млн. руб., в т.ч:	4236,5	8301,9	17265,4	96,0	307,5
- физическим лицам, млн. руб.	178,0	373,6	897,8	109,9	404,4
- юридическим лицам, млн. руб.	4058,5	7928,3	16367,6	95,4	303,3
Удельный вес страховых выплат физическим лицам, %	4,2	4,5	5,2	х	х
Затраты на содержание представительства, млн. руб.	2806,4	5594,6	7746,6	99,3	176,0
Заключено договоров страхования, шт.	1024	1243	1511	21,4	47,6

Согласно проведенному анализу основных экономических показателей в Таблице 1 Представительства РДУСП «Стравита» по городу Могилеву и Могилевской области за 2014-2016 года необходимо сказать, что компанией была усилена своя позиция на рынке страховых услуг в 2016 году. Данный факт подтверждает увеличение страховых платежей как в 2015 так и в 2016 году по отношению к 2014 году на 72,2% и 129,0%, соответственно.

Наряду с увеличением суммы страховых платежей, также с каждым годом увеличивалась и среднегодовая численность работников представительства. В 2015 году среднегодовая численность увеличилась на 8,7%, а в 2016 году, по сравнению с 2014 — на 39,1%. В том числе, численность внештатных агентов в 2015 году по сравнению с 2014 годом не изменилась, а в 2016 году, по сравнению с 2014 годом увеличилась на 2 человека или 28,6%.

В 2016 году существенно выросли суммы страховых выплат. Если, по ранее заключенным договорам в 2015 году, по сравнению с 2014 годом, суммы выплат увеличились на 96,0%, то уже в 2016 году по сравнению к аналогичному периоду — на 307,5%.

В общей сумме страховых выплат — удельный вес выплат физическим лицам за 2014-2016 гг. составляют 4,2 — 5,2%, причем, видна тенденция роста. Так же выросли затраты на содержание представительства по г. Могилеву и Могилевской области с 99,3% в 2015 году по сравнению с 2014 годом, до 176,0% в 2016 году.

С ростом численности внештатных агентов в представительстве РДУСП «Стравита» по городу Могилеву и Могилевской области — выросло и количество заключенных договоров. Если в 2015 году по сравнению с 2014 годом количество заключенных договоров выросло на 21,4%, то в 2016 году на 47,6%.

Обеспечение повышения количества заключенных договоров во многом связана и с качественными характеристиками страховых продуктов исследуемого предприятия. Программы страхования жизни в РДУСП «Стравита» обладают рядом преимуществ перед другими страховыми компаниями. Преимуществами страховых продуктов являются:

Страхователь самостоятельно выбирает:

— Величину страхового взноса, и как следствие, размер страхового обеспечения, рассчитанного исходя из страхового взноса.

— Валюту страхования. РДУСП «Стравита» единственная страховая компания в Республике Беларусь, которая заключает договоры добровольного страхования в различных валютах: белорусский рубль, валютный эквивалент. Валютный эквивалент в договоре страхования означает, что установление страховой суммы и страхового взноса осуществляется в иностранной валюте, при этом страховые взносы оплачиваются по официальному курсу Национального банка Республики Беларусь в белорусских рублях, рассчитанных на дату перечисления денежных средств. Таким же образом рассчитываются и суммы к выплате по страховым случаям.

— Периодичность уплаты страхового взноса по договору, так как страхование является накопительным, то оно подразумевает накопление денежных средств на лицевом счету путем уплаты взноса единовременно либо в рассрочку (один раз в год/квартал/месяц).

— Срок страхования. При этом компанией установлен минимальный срок, который не может быть менее чем 3 года.

— Форму уплаты страховых взносов по договору, то есть наличными денежными средствами в офисах кампании либо безналичным путем через удержания взноса из заработной платы, через банки/банкоматы, через почтовые отделения.

— По окончании договора страхования Страхователь получает дополнительный доход (бонус). Ежегодно РДУСП «Стравита» по договору страхования, который предусматривает накопление денежных средств, дополнительно начисляет инвестиционный доход (бонус), величина которого зависит от финансовых результатов деятельности «Стравиты». Выплата бонусу производится совместно со страховой выплатой по договору.

Государством предоставляются гарантии в отношении обязательств РДУСП «Стравита» перед Страхователями и социальные налоговые льготы. Так от подоходного налога освобождается cтраховой взнос, уплаченный по договору добровольного страхования.

В соответствии с положениями статьи 158 Особенной части Налогового кодекса Республики Беларусь независимо от размера подоходным налогом не облагаются cтраховые выплаты, а также бонус. Графическое отражение динамики заключенных договоров работниками РДУСП «Стравита» представлено на рисунке 4.

Рисунок 4. Динамика заключенных договоров работниками РДУСП «Стравита»^[31]

Клиентами РДУСП «Стравита» являются не только физические лица, но и предприятия Республики Беларусь. Так, на сегодняшний день более 700 предприятий заключили с РДУСП «Стравита» договоры добровольного страхования дополнительной пенсии и жизни работников.

Это предприятия энергетической отрасли, нефтехимической отрасли, финансовые организации, промышленные предприятия, градообразующие предприятия, строительные организации, а также представители малого и среднего бизнеса.

Увеличение количества продаж, а, соответственно, и количества заключенных договоров добровольного страхования жизни и дополнительной пенсии обусловили для РДУСП «Стравита» в анализируемом периоде также и повышение величины страховых выплат.

Динамика страховых выплат по договорам добровольного страхования жизни и дополнительной пенсии РДУСП «Стравита» показаны на рисунке 5.

Рисунок 5. Динамика страховых выплат РДУСП «Стравита»

за 2014 – 2016 гг.^[32]

Динамика страховых выплат еще больше укрепила авторитетность компании для действующих и потенциальных страхователей, т.к. РДУСП «Стравита» в полном объеме исполняет принятые на себя обязательства по выплате страхового обеспечения.

Таблица 2

Основные финансовые показатели РДУСП «Стравита»

за 2014-2016 гг.^[33]

Показатель	2014г.	2015г.	2016 г.	Отклонения, %
				2015/2014	2016/2014
Страховые взносы (страховые премии), млн. руб.	25655	44179	58742	72,2	129,0
Страховые выплаты и резервы страховых выплат, расходы на ведение дела, млн. руб.	4237	8302	17265	95,9	307,5
Валовая прибыль, млн. руб.	21418	35877	41477	67,5	93,6
Прочие расходы по текущей деятельности, млн. руб.	364	1070	1445	194,0	297,0

Продолжение таблицы 2

Прибыль (убыток) от продаж, млн. руб.	21054	34807	40032	65,3	90,1
Расходы от инвестиционной и финансовой деятельности, млн. руб.	127892	222483	1119655	74,0	775,5
Доходы от инвестиционной и финансовой деятельности, млн. руб.	141080	273166	1216970	93,6	762,6
Чистая прибыль (убыток) млн. руб.	34242	85490	137347	149,7	301,1
Всего доходов, млн. руб.	166735	317345	1275712	90,3	665,1
Всего расходов, млн. руб.	132493	231855	1138365	75,0	759,2
Коффициент соотношения доходов и расходов	1,26	1,37	1,12	8,7	-18,2

Анализ показывает, что, валовая прибыль представительства РДУСП «Стравита» по городу Могилеву и Могилевской области в 2015 году увеличилась на 67,5%, а в 2016 году на 93,6% по сравнению с 2014 годом. Прибыль от продаж по представительству аналогично увеличилась на 65,3% и 90,1%, соответственно.

В анализируемом периоде специалистами представительства РДУСП «Стравита» по городу Могилеву и Могилевской области проводилась интенсивная работа по осуществлению инвестиционной и финансовой деятельности, что положительно сказалось на сумме чистой прибыли организации.

В 2015 году сумма чистой прибыли составила 85490 миллионов рублей, что на 149,7% больше значения 2014 года, а в 2016 году темп роста по сравнению с базисным 2014 годом составил 301,1%

Коэффициент соотношения доходов и расходов по представительству РДУСП «Стравита» по городу Могилеву и Могилевской области в 2015 году составил 1,37, что на 8,7% выше уровня 2014 года, а вот в 2016 году значение данного коэффициента снизилось до 1,12 или на 18,2% по сравнению с 2014 годом.

Достижение стратегических целей РДУСП «Стравита» обеспечено кадровым составом, который сформирован действиями кадровой службы исследуемого предприятия. При этом стратегические цели предприятия определяют не только направления деятельности самого предприятия, но и направления деятельности его структурных подразделений, которым является и кадровая служба РДУСП «Стравита».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день за республиканским дочерним унитарным страховым предприятием «Стравита» закреплено на рынке страхования жизни лидирующее место в объемах собираемых страховых премий и объемах сформированных резервов и активов

Работа кадровой службы РДУСП «Стравита» строится на реализации кадровой политики, сформированной на исследуемом предприятии в рамках общей стратегии деятельности.

В 2014-2016 гг. наблюдается довольно низкий коэффициент текучести кадров, на уровне 4,3 – 12,5, что говорит о благоприятных условиях труда и эффективной мотивации, действующих для работников на предприятии. При этом нельзя не отметить, что за исследуемый период данный показатель постоянно увеличивается. Рост текучести кадров в РДУСП «Стравита» в 2016 году обусловлен развитием компании на рынке страхования.

Результаты проведенного исследования на РДУСП «Стравита» показали, что основные направления работы кадровой работы сводятся к:

- Привлечению персонала.

- Оценке персонала.

- Мотивации персонала.

- Обучению и повышению квалификации персонала.

- Соблюдению требований трудового законодательства и осуществления контроля над соблюдением на предприятии трудовой дисциплины.

Реализация указанных направлений работы кадровой службы осуществляется в РДУСП «Стравита» представительства по г. Могилев и Могилевской области специалистом по юридическим и кадровым вопросам.

В рамках исследования эффективности работы кадровой службы был проведен анализ посредством применения методов оценки, разработана анкета для оценки удовлетворенности работников РДУСП «Стравита» ведением кадровой работы. В опросе принимали участие работники разных должностей в количестве 20 человек.

Согласно результатам проведенного исследования, можно утверждать, что организация работы кадровой службы на предприятии осуществляется эффективно далеко не по всем направлениям. Это требует от руководства предприятия принятия определенных мер, способствующих повышению эффективности работы кадровой службы в РДУСП «Стравита».

В связи с этим основными рекомендациями по устранению выявленных недостатков будут следующие.

Для повышения эффективности работы кадровой службы необходимо создать в рамках РДУСП «Стравита» по городу Могилев и Могилевской области отдел кадров, в состав которого необходимо включить еще одного сотрудника – менеджера по подбору персонала.

Обоснованность и целесообразность внедрения отдела кадров, приема на работу менеджера по персоналу, а также проведение дополнительного обучения работников доказана.

Повышение эффективности работы кадровой службы в вопросе подбора и приема новых работников позволит в год увеличить сумму страховых взносов на 283,2 млн. белорусских рублей, увеличить общее количество заключенных договоров на 10,3 %, число застрахованных лиц в стране на 156 человек, а также валовое поступление страховых взносов на 0,5% за первый год работы.

Также по прогнозным показателям существенно снизится текучесть кадров с 12,5 до 7,1. То есть на предприятии будут установлены более благоприятные условия труда и эффективная мотивация для сотрудников предприятия. Таким образом, данные мероприятия отразятся не только на работе РДУСП «Стравита», но и на социальной политике государства в сфере страхования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• • • 1. . Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами /М. Армстронг. -Лондон, 2012. - [электронный ресурс] - URL: https://www.academia.edu/1418840/ARMSTRONG_S_HANDBOOK_OF_HUMAN_RESOURCE_MANAGEMENT_PRACTI CE (дата обращения 25.06.2017)
      2. Бажин А.С., Шамраева Э.А., Панина А.В. Особенности построения системы управления человеческими отношениями в развивающейся организации - Экономика и социум - 2015. - № 2-1 (15). - С. 420-427
      3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – 214 с.
      4. Белугин Ю. Н. Инновационный менеджмент. Учебное пособие, часть 2. – Ставрополь, 2013 г. - 127 с.
      5. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие – М.: Инфа-М, 2012. – 192 с.
      6. Верещагина Л.С. К вопросу о развитии инновационных технологий в персонал-менеджменте - Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2014. № 5 (54). - С. 62-64.
      7. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: Проспект, 2014. – 188 с.
      8. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.:Экономистъ, 2013.-527с.
      9. Вукович Г.Г. Рынок труда – М.: Феникс, 2013. – 240 с.
      10. Гарафиев И. З. Инновационный человеческий капитал и когнитивный труд работника: монография. – Казань: Издательство КНИТУ, 2012. – 285 с.
      11. Гильдингерш М.Г., Добрусина М.Е. Механизм разработки и реализации эффективных кадровых решений. – Томск: Вестник томского Государственного университета, 2015. - №400. - С.198-203.
      12. Гордиенко Ю.Ф., Управление персоналом: учебное пособие -М.: Феникс, 2012.-216 с.
      13. Дейнека А.В. Управление персоналом организации - М.: Дашков и Ко, 2014 – 288 с.
      14. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник /А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. -М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. -695 c.
      15. Исаченко И.И., Елизарова О.И. Управление человеческими ресурсами [электронный ресурс] - М.: Московский государственный университет печати - URL: http://hi-edu.ru/e-books/xbook962/01/part-003.htm (дата обращения 25.06.2017)
      16. Карпенко Е.З. Формирование отечественного человеческого капитала в условиях перехода к инновационной экономике. Монография. – М.: Русайнс, 2017. – 176 с.
      17. Карташова Л.В. Организационное поведение – М.: Инфа-М, 2014. – 160 с.
      18. Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. - М.: Проспект, 2014. - С. 64.
      19. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. Учебно-практическое пособие – М.: Проспект, 2014 – 44c.
      20. Кибанов, А. Концепции стратегии кадровой политики организации - Кадровик. Кадровый менеджмент. -2012. -№ 10. -С. 4-10
      21. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. -2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2012. -323 с.
      22. Коноваленко В.А. Психология управления персоналом – М.: Юрайт, 2014. – 480 с.
      23. Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала - Вестник ЧелГУ. -№ 3 (257). -2012. -С. 66-69.
      24. Маслова В.М. Экономика и социология труда – М.: Юрайт, 2014. – 544 с.
      25. Методы исследования в менеджменте и их сущность - [электронный ресурс] - URL: http://fb.ru/article/281891/metodyi-issledovaniya-v-menedjmente-i-ih-suschnost (дата обращения 25.06.2017)
      26. Митрофанова А.Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации - Компетентность. - 2013. - №3. - C.40-45.
      27. Митрофанова Е.А. Компетентностный подход в управлении персоналом – М.: Проспект, 2014. – 72 с.
      28. Одегов Ю.Г. Управление персоналом – М.: Юрайт, 2014. – 532 с.
      29. Опарина Н.Н. Формирование кадрового резерва - Экспертиза.- 2013.- №9. – С. 14-18.
      30. Парабеллум А.С. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников – Спб.: Питер, 2014. – 208с.
      31. Персань Н. В. Основные проблемы управления кадровым резервом в организации - Молодой ученый. -2015. -№22. -С. 462-464.
      32. Стрыгина В.В. Профиль должности и оценка кандидатов на должность - «Управление персоналом» - [электронный ресурс] - URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?2218 (дата обращения 25.06.2017 г).
      33. Тебекин А.В. Управление персоналом. Краткий курс лекций – М.: Юрайт, 2014 – 182 с.
      34. Филаткина И.Д., Бажин А.С. Теоретико-прикладные основы применения деловой беседы в системе методов работы с персоналом организации - Студент. Аспирант. Исследователь. - 2015. - № 2 (2). - С. 33-43.
      35. Чуланова О.Л. Компетентностный подход в работе с персоналом: теория, методология, практика: монография -М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. -292 с.
      36. Чуланова О.Л., Тимченко Я.А. Корпоративное обучение персонала и методы его оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления - Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8 - №1 (2016) – [электронный ресурс] - URL: http://naukovedenie.ru/PDF/13EVN116.pdf (дата обращения 25.06.2017 г.)
      37. Чуланова О. Л. Система подбора кадров управления на основе компетентностного подхода - Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. -2012. -№3. -С. 29-33.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

1. Бажин А.С., Шамраева Э.А., Панина А.В. Особенности построения системы управления человеческими отношениями в развивающейся организации - Экономика и социум - 2015. - № 2-1 (15). - С. 420 ↑

2. Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала - Вестник ЧелГУ. -№ 3 (257). -2012. -С. 66 ↑

3. Опарина Н.Н. Формирование кадрового резерва - Экспертиза.- 2013.- №9. – С. 15 ↑

4. Митрофанова А.Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации - Компетентность. - 2013. - №3. - C.41 ↑

5. 14. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник /А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. -М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 – с. 165 ↑

6. Гильдингерш М.Г., Добрусина М.Е. Механизм разработки и реализации эффективных кадровых решений. – Томск: Вестник томского Государственного университета, 2015. - №400. – с. 202 ↑

7. Чуланова О. Л. Система подбора кадров управления на основе компетентностного подхода - Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. -2012. -№3. –с. 32 ↑

8. Бажин А.С., Шамраева Э.А., Панина А.В. Особенности построения системы управления человеческими отношениями в развивающейся организации - Экономика и социум - 2015. - № 2-1 (15). – с. 425 ↑

9. Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала - Вестник ЧелГУ. -№ 3 (257). -2012. -С. 67 ↑

10. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.:Экономистъ, 2013 – с. 117 ↑

11. Парабеллум А.С. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников – Спб.: Питер, 2014 – с. 42 ↑

12. Белугин Ю. Н. Инновационный менеджмент. Учебное пособие, часть 2. – Ставрополь, 2013 г. – с. 68 ↑

13. Гордиенко Ю.Ф., Управление персоналом: учебное пособие -М.: Феникс, 2012 – с. 61 ↑

14. Гильдингерш М.Г., Добрусина М.Е. Механизм разработки и реализации эффективных кадровых решений. – Томск: Вестник томского Государственного университета, 2015. - №400. – с. 203 ↑

15. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. Учебно-практическое пособие – М.: Проспект, 2014 – с. 12 ↑

16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. -2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2012 – с. 73 ↑

17. Митрофанова Е.А. Компетентностный подход в управлении персоналом – М.: Проспект, 2014. – с. 29 ↑

18. Персань Н. В. Основные проблемы управления кадровым резервом в организации - Молодой ученый. -2015. -№22. - С. 462 ↑

19. Чуланова О.Л., Тимченко Я.А. Корпоративное обучение персонала и методы его оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления - Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8 - №1 (2016) - URL: http://naukovedenie.ru/PDF/13EVN116.pdf ↑

20. Чуланова О.Л., Тимченко Я.А. Корпоративное обучение персонала и методы его оценки: подходы, инструментарий, проблемы и пути их преодоления - Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8 - №1 (2016) – [электронный ресурс] - URL: http://naukovedenie.ru/PDF/13EVN116.pd ↑

21. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации – М.: КноРус, 2012 – с. 55 ↑

22. Коноваленко В.А. Психология управления персоналом – М.: Юрайт, 2014 – с. 68 ↑

23. Митрофанова А.Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации - Компетентность. - 2013. - №3. - C.42 ↑

24. Гарафиев И. З. Инновационный человеческий капитал и когнитивный труд работника: монография. – Казань: Издательство КНИТУ, 2012. – с. 58 ↑

25. Стрыгина В.В. Профиль должности и оценка кандидатов на должность - «Управление персоналом» - [электронный ресурс] - URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?2218 ↑

26. Бажин А.С., Шамраева Э.А., Панина А.В. Особенности построения системы управления человеческими отношениями в развивающейся организации - Экономика и социум - 2015. - № 2-1 (15). - С. 427 ↑

27. Исаченко И.И., Елизарова О.И. Управление человеческими ресурсами [электронный ресурс] - М.: Московский государственный университет печати - URL: http://hi-edu.ru/e-books/xbook962/01/part-003.htm ↑

28. Примечание: источник – разработано автором. ↑

29. Примечание: источник – разработано автором. ↑

30. Примечание: источник – разработано автором. ↑

31. Примечание: источник – разработано автором. ↑

32. Примечание: источник – разработано автором. ↑

33. Примечание: источник – разработано автором. ↑