Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Теоретические аспекты роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на предприятии)

Содержание:

Введение

Актуальность. Управление человеческими ресурсами продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления предприятиями. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраиваются крайне медленно. Не отработаны многие теоретические и методологические аспекты управления человеческими ресурсами как части общей системы эффективного управления предприятием.

Недооценка управления человеческими ресурсами, реализация необоснованных кадровых решений сдерживает внедрение в практику нововведений в других сферах управления, не позволяет организовать эффективную систему управления предприятием в целом, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой и дают полную отдачу лишь во взаимодействии друг с другом.

Цель работы – провести оценку и определить направления совершенствования кадровой работы кадровой в ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон».

Задачи курсовой работы:

исследовать теоретические аспекты роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на предприятии;
проанализировать современное состояние работы кадровой службы в ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон»;
разработать рекомендации по совершенствованию кадровой работы в ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон».

Объект исследования – ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон».

Предмет исследования – роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на предприятии.

Научно-методологическая основа работы - исследования по вопросам экономики труда Генкина Б.М.; кадрового аудита Гармаша А.А., Захарова В.М., Одегова Ю.Г.; кадровому менеджменту: Кибанова А.Я., Плешина Ю.И., Прохоровой М.В., Кондратьевой Ю.И.; деятельность кадровой службы: Шкатуллы В.И. и др.

Глава 1. Теоретические аспекты роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на предприятии

1.1. Кадровая служба предприятия: назначение, принципы построения, цели

Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики^[1].

Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня. Таким образом, кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки^[2].

Организация службы управления персоналом включает в себя:

диагностику и анализ кадровой ситуации, выявление факторов,
влияющих на структуру службы управления персоналом;
определение принципов и методов построения службы управления персоналом;
структуризацию целей, задач, определение состава функций,
позволяющих реализовать поставленные цели;
построение конфигурации организационной структуры;
расчет трудоемкости функций и численности работников службы;
формирование требований к профессиональной подготовке работников службы управления персоналом, определение их состава, прав и ответственности;
составление плана мероприятий по внедрению организационных изменений (сроки, исполнители, финансовая смета)^[4].

Основные принципы построения современной службы управления персоналом:

оптимальность — минимизация уровней управления и рациональность связей между ними;
оперативность — реакция на управляющее воздействие;
надежность — достоверность и корректность используемой информации^[5];
экономичность — максимизация эффекта от деятельности управленческого аппарата при минимальных затратах на него;
гибкость — адаптация к изменениям во внешней и внутренней среде организации;
устойчивость — способность сохранять состояние равновесия, независимо от внешних воздействий^[6].

Основные методы диагностики, анализа, формирования, обоснования и внедрения службы управления персоналом: самообследование; интервьюирование; изучение документов; функционально-стоимостной анализ; корреляционно-регрессионный анализ; системный анализ; факторный анализ; экономико-математическое моделирование; метод сравнений; экспертно-аналитический метод; обучение и переподготовка работников аппарата управления; моральное и материальное стимулирование нововведений^[7].

Основная цель управления персоналом в современных условиях — формирование личности, обладающей высокой квалификацией, ответственностью, степенью вовлеченности в достижение общих целей организации, командным
духом и активной позицией. Именно такой персонал обеспечивает конкурентное преимущество компании^[8]. Цели, стоящие перед службой персонала:

интеграция кадровой стратегии в общую стратегию компании;
привлечение и удержание высококвалифицированного персонала;
создание возможностей для развития персонала;
формирование конструктивных взаимоотношений между работниками^[9].

1.2. Задачи кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на предприятии

Задачи, выполняемые кадровой службой по уровням управления следующие:

оперативные задачи: подбор и расстановка кадров, адаптация, обучение и развитие персонала, его оценка и аттестация, формирование кадрового резерва, мотивация и стимулирование сотрудников, их перемещение и увольнение, кадровый документооборот;
тактические задачи: планирование численности персонала, регулирование трудовых отношений, разработка программ обучения и поощрения сотрудников, оценка эффективности управления персоналом, автоматизация функций упрощения;
стратегические задачи: разработка кадровой стратегии и политики, подготовка и исполнение бюджета, развитие корпоративной культуры, формирование организационной структуры, участие в создании системы информирования сотрудников (внутрифирменные СМИ, интранет) ^[10].

Круги сложность этих задач определяются: стратегией компании;
сферой деятельности; размером; этапом развития компании. Рассмотрим первую зависимость^[11].

Для достижения конкурентного преимущества обычно используются следующие стратегии:

стратегия инновации — производство уникального товара;
стратегия качества — предложение высококачественных товаров и услуг потребителям;
стратегия лидерства в издержках — экономия затрат^[12].

Для реализации любой из этих стратегий подбирают людей с соответствующими личностными качествами и оказывают на них различное управленческое воздействие. Задачи службы управления персоналом при различных типах стратегий, используемых для достижения конкурентного преимущества, приведены в табл. 1. Краткая характеристика задач, решаемых на каждой стадии развития организации, приведена в табл. 2.

Стадия формирования. Молодая компания характеризуется отсутствием четкой организационной структуры и системного подхода к решению возникающих проблем, непредсказуемой рентабельностью. Во главе фирмы стоит, как правило, ее владелец, самостоятельно осуществляющий руководство небольшим коллективом взаимозаменяемых сотрудников. Собственного специалиста по персоналу в штате нет, и при возникновении вопросов в области управления кадрами могут использоваться услуги внешнего консультанта. Если же такой специалист в компании существует, круг его задач ограничивается ведением кадрового делопроизводства, обеспечением эффективного взаимодействия сотрудников и поддержанием благоприятного психологического климата в коллективе^[13].

Таблица 1 Задачи службы управления при различных типах стратегии предприятия^[14]
Характеристика стратегии	Ключевые задачи управления персоналом
Стратегия инновации
Высокая степень творчества. Рассмотрение перспективы бизнеса. Относительно высокая степень сотрудничества, взаимозависимого поведения. Высокая степень терпимости к риску, неопределенности и непредсказуемости	Отбор людей с высокой склонностью к инновациям и сотрудничеству. Организация работы на основе тесного взаимодействия людей. Создание условий, позволяющих людям развивать кавыки, которые могут быть использованы на других должностях в рамках организации. Организация корпоративного обучения, нацеленного на развитие креативности и навыков групповой работы. Формирование широкого диапазона развития карьеры, обеспечивающего приобретение новых умений и навыков.
Стратегия повышения качества
Основное внимание к качеству. Внимание к процессу производства или поставки товаров и услуг. Низкая степень терпимости к риску. Высокая степень ответственности.	Отбор людей, ориентированных на долгосрочное сотрудничество с организацией. Разработка формализованного и жесткого описания работ. Формирование и регулирование трудовых отношений на основе принципов социального равенства. Обеспечение гарантий занятости. Наиболее активное вовлечение персонала в рабочие вопросы. Обеспечение экстенсивного и непрерывного обучения
Стратегия лидерства в издержках
Основное внимание к результатам, особенно к объему выпуска продукции. Низкая степень терпимости к риску. Рассмотрение относительно краткосрочной перспективы бизнеса. Умеренное внимание к качеству.	Разработка детализированных должностных инструкций и формализованное описание работ. Опенка персонала с частой периодичностью, аттестация по результатам трудовой деятельности. Обеспечение минимального обучения, нацеленного на решение конкретных производственных задач. Тщательный мониторинг и жесткий контроль деятельности персонала. Ориентация системы вознаграждения на результат и экономию издержек.

Таблица 2

Задачи управления персоналом на различных стадиях развития организации^[15]

	Формирование	Рост	Стабилизация	Спад
Характеристика этапов	Начало бизнеса, малая численность персонала, нечеткие обязанности, каждый сотрудник обладает большой частью интеллектуальной собственности компании	Увеличение численности персонала, появление среднего управленческого звена, быстрый карьерный рост, отсутствие четкого взаимодействия и критериев оценки труда	Постоянная численность персонала, разработка бизнес-процессов, низкая скорость принятия решений, отсутствие карьерного роста	Уменьшение объема производства, сокращение численности персонала, сокращение расходов, текучесть кадров, низкая мотивация
Задачи службы
Корпоративная культура	Не идентифицируется, в компании царит неформальная атмосфера	Командообразование, развитие внутренних коммуникаций	Возникновение традиций, мифов, разработка программ корпоративных мероприятий	Внутренние коммуникации, направленные на решение проблем компании
Подбор персонала	От подбора персонала по знакомству к найму по конкурсу	Разработка процедур подбора, планирования численности персонала	Разработка критериев отбора	Привлечение людей с опытом антикризисного управления
Адаптация	Программы адаптации отсутствуют	Появление программ адаптации	Адаптация к внутренним регламентам	Программы адаптации носят формальный характер
Обучение	Отсутствует или проводится эпизодически	Разработка плана, обучение руководителей	Планирование обучения, создание учебного центра	Обучение внутренними силами, переподготовка
Оценка	Отсутствует	Оценка возможностей, выявление кадрового резерва	Оценка достижений работников	Оценка возможностей сотрудников для переподготовки
Вознаграждение	Вознаграждение по итогам работы и в зависимости от личного отношения руководства	Разработка мотивационных программ, вознаграждение по результатам работы подразделений	Разработка системы должностных уровней (грейдов)	Индивидуальный подход к мотивации, сокращение социальных программ

Стадия роста. Стабилизация финансовых потоков вызывает бурный рост компании; возникает потребность в новых сотрудниках, происходит формирование внутренней структуры, правил и норм взаимодействия — профессионализация деятельности. На этой стадии главные задачи службы персонала: опережающее обеспечение кадрами процесса развития компании; адаптация и обучение новых сотрудников. По мере дальнейшего роста и расширения компании
служба персонала из носителя технологий превращается в их создателя: внедряются технологии управления процессами, программы развития и мотивации персонала, осуществляется переход от констатации достигнутых результатов к их прогнозированию^[16].

Стадия стабилизации. Стремление удержать достигнутые позиции приводит к стабилизации внутренних взаимоотношений, формированию корпоративной культуры для поддержания имиджа компании, приобретению чужих идей, формализации и регламентации процессов^[17]. На первый план выходят разработка системы мотивации и оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности; программы удержания ценных сотрудников (носителей корпоративного знания, в чье обучение были вложены средства); повышение эффективности труда. К работе с персоналом начинают привлекать консалтинговые агентства, внедряющие современные технологии адаптации и оценки работников, методики формирования социального пакета^[18].

Стадия спада. К этому моменту компания, как правило, имеет разветвленную структуру с большим количеством подразделений и филиалов или представляет собой холдинг. Зачастую задачи и сфера полномочий работников пересекаются. Поэтому одно из основных направлений деятельности службы персонала — координация и управление подчиненными структурами. Отдел персонала головной компании сосредотачивается на управленческих и административных задачах. Постепенное уменьшение финансирования приводит к сворачиванию деятельности компании, сокращению численности работников, ликвидации социальных программ, проблемам с мотивацией труда. Значимость службы персонала ослабевает, вопросы удержания и поощрения сотрудников сосредотачиваются в руках линейных руководителей^[19]. На первый план выходят финансовый отдел и бухгалтерия. В условиях сокращения связей с внешним миром возрастает роль внутренних коммуникаций, необходимых для обеспечения перестройки компании^[20].

Выводы по Главе

Организация службы управления персоналом — это, с одной стороны, внутреннее устройство системы, с другой — координация действий отдельных ее элементов и достижение взаимного соответствия их функционирования. Основная цель управления персоналом в современных условиях — формирование личности, обладающей высокой квалификацией, ответственностью, степенью вовлеченности в достижение общих целей организации, командным духом и активной позицией. Именно такой персонал обеспечивает конкурентное преимущество компании. Цели, стоящие перед службой персонала: интеграция кадровой стратегии в общую стратегию компании; привлечение и удержание высококвалифицированного персонала; создание возможностей для развития персонала; формирование конструктивных взаимоотношений между работниками.

Глава 2. Оценка кадровой работы в ООО «Завод специальногомашиностроения «Мегатон»»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон» образован 17 мая 2004 г.

Юридический адрес предприятия: Красноярский край, г. Красноярск, ул. Труда, д. 65, оф. 266.

Основной вид деятельности: производство машин и оборудования для изготовления пищевых продуктов, включая напитки, и табачных изделий: конвейеры, подвесные пути, рамы колбасные, рыбные, тележки для фарша, колбасных ящиков, системы водоотвода, столы, стеллажи, шкафы, оборудование для машин с мультилифтами.

Производственная структура предприятия представлена на рис. 1.

ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон»

Основное производство

Вспомогательное производство

Обслуживающее хозяйство

Цехи

Участок ремонта и обслуживания оборудования

Транспортное хозяйство

Складское хозяйство

Участок оснастки и запасных частей

Рис. 1. Производственная структура предприятия^[21]

Организация производства на основных участках построена по технологическому принципу, где каждый из участков специализируется на выполнении части общего технологического процесса.

Организационная схема управления производством утверждается генеральным директором предприятия (рис. 4).

Директор

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по ремонту технологического оборудования

Заместитель директора по планированию

Заместитель директора по экономике

Начальник отдела кадров

Заместитель директора по качеству

Начальники цехов

Начальник производства по ремонту и обслуживанию оборудования

Начальник производства оснастки и запасных частей к оборудованию

Рис. 2. Организационная структура системы управления предприятием^[22]

Структура управления предприятием - линейно-функциональная. Высшая администрация производства представлена директором, в подчинении которого находятся заместители. Руководство производственными процессами непосредственно на рабочих местах осуществляется начальниками участков, в подчинении которых находятся мастера. Все обязанности между подразделениями производства и работниками каждого подразделения распределяются на основании соответствующих положений и должностных инструкций. Все распоряжения по производству отдаются по подчиненности.

Основные показатели деятельности предприятия в 2013-2014 гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия^[23]

Показатели	Ед. измер.	2013 год	2014 год	Отклонение
Показатели	Ед. измер.	2013 год	2014 год	Абсолютное, +/-	Темп прирос- та, %
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	681302	514448	-166854	-24,49
Полная себестоимость продукции	тыс. руб.	653199	526393	-126807	-19,41
Затраты на один рубль реализации	руб.	0,959	1,023	0,064	6,67
Прибыль от реализации продукции	тыс. руб.	28103	-11945	-40047	-
Рентабельность продукции	%	4,12	-	-	-

По данным анализа таблицы 3 можно сделать вывод, что объём реализации продукции за 2014 г. уменьшился по сравнению с 2013 г. на 166 854 тыс. руб. В 2014 г. затраты на производство продукции превысили выручку, в результате чего предприятием был получен убыток в размере 11 945 тыс.руб.

Данные о численности персонала предприятия представлены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами^[24]

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение за 2014 г. от
	численность			2012		2013
	2012	2013	2014	Чел.	% прироста	Чел.	% прироста
Рабочие, в том числе: Основные вспомогательные	944 754 190	944 754 190	815 640 175	-129 -114 -15	-13,71 -15,12 -7,90	-129 -114 -15	-13,71 -15,12 -7,90
Служащие всего, в т.ч.: Руководители Специалисты Прочие служащие	250 128 90 32	228 120 88 20	203 106 79 18	-47 -22 -11 -14	-18,80 -17,19 -12,22 -43,75	-25 -14 -9 -2	-10,97 -11,67 -12,50 -10,00
Всего работающих	1194	1172	1018	-176	-14,74	-154	-13,14

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что в течение 2014 г. наблюдается сокращение кадрового состава. За 2014 г. сокращение численности работников предприятия составило 154 чел.

Снижение численности работающих происходило как по рабочим, так и по служащим: в течение 2014 г. численность рабочих сократилась на 13,71 % по сравнению с показателем за 2013 г., численность служащих - на 10,97 %.

Проанализируем динамику структуры персонала предприятия за 2012-2014 годы (таблица 5).

Таблица 5

Динамика структуры численности работающих по категориям (%)^[25]

Категория работающих	Структура численности, %			Отклонение за 2014 г. от
Категория работающих	2012	2013	2014	2012	2013
Среднесписочная численность всего	100	100	100	-	-
в т.ч. рабочие, из них: основные; вспомогательные	79,06 63,15 15,90	80,55 64,33 16,21	80,02 62,87 17,15	0,96 -0,28 1,25	-0,53 -1,46 0,94
Служащих, из них:	20,94	19,45	19,98	9,26	0,53
Руководители; Специалисты; Прочие специалисты	10,72 7,54 2,68	10,24 7,51 2,30	10,41 7,79 1,78	-0,31 2,93 -0,90	0,17 0,28 -0,52

Из данных таблицы 5 видно, что за 2014 г. в структуре персонала произошли негативные изменения по сравнению с показателями 2013 г.: на 0,53 процентного пункта сократился удельный вес рабочих в общей численности персонала с соответствующим увеличением удельного веса служащих.

В таблице 6 представлены данные о возрасте персонала предприятия.

Таблица 6

Данные о возрасте персонала предприятия, %^[26]

Возраст	2013	2014	Изменение
1	2	3	4
Рабочие
От 20 до 30 лет	24	30	+6
От 30 до 40 лет	32	36	+4
От 40 до 50 лет	29	33	+4

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4
Старше 50 лет	15	1	-14
Специалисты
От 20 до 30 лет	27	32	+5
От 30 до 40 лет	35	37	+2
От 40 до 50 лет	24	29	+4
Старше 50 лет	14	2	-12

Из данных таблицы 6 можно сделать вывод, что наблюдается тенденция омоложения работников.

Удельный вес рабочих старше 50 лет сократился на 14 пунктов, а специалистов – на 12 пунктов.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о низкой эффективности работы предприятия в 2014 г.: объём реализации продукции за 2014 г. уменьшился по сравнению с 2013 г. на 24,49 %. Затраты на производство продукции превысили выручку, в результате чего предприятием был получен убыток в размере 11 945 тыс.руб. Численность персонала в 2014 г. сократилась на 13,14 %.

2.2. Оценка эффективности работы кадровой службы предприятия

Кадровая работа в ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон» проводится работниками отдела кадров, который является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Основными направлениями кадровой работы являются следующие:

подбор кадров в целях обеспечения рабочей силой цехов и отделов предприятия,
прогноз потребности кадров,
организация подготовки и обучения кадров,
подготовка руководящих кадров, их повышение, продвижение по службе,
создание резерва кадров,
участие в подготовке премиального положения, способствующего привлечению, закреплению и сохранению кадров,
учет кадров.

Для оценки эффективности работы кадровой службы предприятия использован чек-лист, представленный в таблице 7.

Таблица 7

Чек-лист оценки работы сотрудника кадровой службы^[27]

№	Вопрос
	Кто отвечает за составление кадровых документов в вашем отделе кадров?
	Какими документами регламентируется деятельности вашего отдела кадров? Покажите, пожалуйста, эти документы.
	Как распределяются функциональные обязанности в кадровой службе?
	Что входит непосредственно в Ваши обязанности как сотрудника кадровой службы? Где (в каких документах) закреплены Ваши обязанности?
	С какими подразделениями Вам приходится взаимодействовать при оформлении кадровой документации? Опишите, пожалуйста, как происходит это взаимодействие.
	Какое специализированное программное обеспечение Вы используете в своей работе?
	Какими нормативными актами Вы руководствуетесь в своей работе?
	Какое количество времени требуется Вам для оформления документации по... (приему, увольнению, переводу (в зависимости от функциональных обязанностей проверяемого)) одного сотрудника?
	Какими нормативными актами Вы руководствуетесь в своей работе?
	Какие изменения произошли в последние полгода в действующем законодательстве, регламентирующем Вашу работу? Откуда Вы узнали об этих изменениях?
	Как часто сотрудники кадровой службы имеют возможность повышать свою квалификацию? Каким образом определяется необходимость (потребность) в повышении квалификации?
	Какой последний семинар (практикум) по профессиональной тематике Вы посетили? Какая информация, полученная Вами на обучении, используется Вами в работе?
	Как давно Вы работаете в ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон»
	Как часто меняется состав кадровой службы?
	Кто осуществляет контроль за Вашей работой?

На основе чек-листа, а также анализа документации заполнен специальный рабочий документ «Информация о кадровой службе», представленный в таблице 8.

Таблица 8

Информация о кадровой службе ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон» ^[28]

№	Информация	Результат	Отметка о наличии	Комментарий
1	2	3	4	5
1	Сотрудники кадровой службы (образование, стаж работы в должности)	1. Сабирова Елена, руководитель кадровой службы: образование высшее, стаж работы в должности руководителя кадровой службы - 24 года. 2. Кольцова Светлана, ведущий специалист по кадрам: образование высшее, стаж работы в должности ведущего специалиста - 21 год. 3. Игнатова Наталья, ведущий специалист по кадрам: образование высшее, стаж работы в должности ведущего специалиста - 12 лет. 4. Юшкина Ирина, ведущий инженер по кадрам: образование средне-специальное, стаж работы в должности ведущего инженера по кадрам - 12 лет. 5. Козырева Наталья, инспектор по кадрам: образование среднее профессиональное, стаж работы в должности инспектора по кадрам - 5 лет
2 3	Наличие должностных инструкций в кадровой службе	Не разработаны
		разработаны частично (для отдельных сотрудников кадровой службы)
		разработаны для всех должностей и утверждены в документальном виде	+
	Наличие положения о кадровой службе	Есть	+
	Наличие положения о кадровой службе	Нет
4	Понимание сотрудниками отдела кадров своих обязанностей и сути выполняемой работы	плохое
		среднее	+
		хорошее
5	Наличие четких зон ответственности	за каждым сотрудником закреплена своя зона ответственности
5	Наличие четких зон ответственности	зоны ответственности нескольких сотрудников пересекаются	+

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4	5
		зоны ответственности не выделены
6	Знание в области законодательства, регламентирующего кадровый документооборот	Плохое
		Среднее	+
		Хорошее
7	Обучение сотрудников кадровой службы	проходит постоянно		Внешние семинары. Обучение проходил только руководитель службы
		проходит эпизодически	+
		не проводится
8	Текучесть персонала в кадровой службе	высокая
		умеренная
		низкая	+
9	Оформление кадровой документации ведется в электронной системе кадрового документооборота	Да	+	Внутренняя разработка по предприятию
9		Нет
10	Среднее количество приказов по личному составу в месяц	420
11	Примерное количество времени, которое уходит на оформление приема человека на работу	50 минут		Время может быть сокращено в случае улучшения навыков работы сотрудников со специализированным программным обеспечением
12	Примерное количество времени, которое уходит на оформление увольнения работника	30 минут
13	Наличие системы внутреннего контроля за издаваемой кадровой документацией	существует в виде организованной системы процедур
		существует частично и осуществляется стихийно	+	Проверки со стороны руководства нерегулярны
		отсутствует

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4	5
14	Взаимодействие между подразделениями, отвечающими за ведение кадровой документации, и подразделениями, участвующими в ее подготовке	плохое
		среднее	+
		хорошее
15	Степень участия юридической службы в составлении кадровых документов	готовит проекты
		визирует проекты, подготовленные сотрудниками кадровой службы	+	Визируются только приказы об увольнении по инициативе работодателя
		не принимает участия в подготовке
16	Реакция на изменение действующего законодательства	плохая, изменения в практику вносятся с большим опозданием	+
16	Реакция на изменение действующего законодательства	хорошая, изменения в практику вносятся оперативно

По результатам диагностики работы кадровой службы составлен отчет, представленный в таблице 9.

Таблица 9

Отчет по итогам диагностики кадровой службы^[29]

Содержание	Результат
1	2
1.Общие положения
1.1. Цели диагностики	Диагностика текущего состояния в кадровой службе ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон» была проведена с целью выработки согласованного с руководством предприятия плана мероприятий по совершенствованию системы работы кадровой службы.
1.2. Задачи диагностики	Проведен первичный анализ документации, регламентирующей работу сотрудников кадровой службы предприятия
	Проведен анализ функциональной загрузки сотрудников кадровой службы
	Проведен анализ технологий и процессов работы кадровой службы на предмет их соответствия требованиям действующего законодательства, требованиям локальных нормативных актов, организацией аналогичных процессов в других организациях.
	Проведен первичный анализ программного обеспечения, используемого для оформления кадровой документации.
1.3. Методы сбора данных	Интервью, наблюдение за работой сотрудников кадровой службы, анализ локальной нормативной документации.

Продолжение таблицы 2.7

2. Текущая ситуация и основные проблемные зоны
2.1. Общая характеристика сотрудников кадровой службы.	Деятельность кадровой службы возглавляет начальник кадровой службы, непосредственно подчиняющийся директору предприятия. Общая численность службы составляет 5 человек: руководитель кадровой службы, два ведущих специалиста по кадрам, инженер по кадрам, инспектор по кадрам. Из 5 сотрудников кадровой службы 3 человека имеют высшее профессиональное образование, 2 - среднее профессиональное образование. Знания сотрудников кадровой службы в области законодательства, регламентирующего кадровый документооборот, находятся на среднем уровне. Обучение сотрудников кадровой службы носит эпизодический и бессистемный характер. Выявлен ряд существенных пробелов в профессиональных знаниях сотрудников кадровой службы.
2.2. Регламентация деятельности сотрудников кадровой службы.	Положение о кадровой службе разработано и утверждено. Деятельность сотрудников службы регламентирована должностными инструкциями. Указанные в должностных инструкциях обязанности сотрудников службы дублируют друг друга, конкретные участки работ в инструкциях четко не обозначены. Процедуры выполнения кадровых работ и правила оформления сопровождающей их документации в локальных нормативных актах не зафиксированы.
2.3. Функциональная загрузка сотрудников кадровой службы.	Текущая численность отдела кадров в настоящий момент превышает действующие нормативы. Кроме того, из-за отсутствия формализованной системы внутренних коммуникаций между кадровой службой и другими структурными подразделениями завода, предоставления руководителями структурных подразделений необходимой информации и визирования проектов кадровых документов с опозданием деятельность сотрудников кадровой службы носит авральный характер, что регулярно приводит к их перегрузкам.
2.4. Взаимоотношения с другими подразделениями завода	Система внутренних коммуникаций с сотрудниками других подразделений не отлажена. Значительное количество времени затрачивается сотрудниками кадровой службы на передачу документации в другие подразделения, ее согласование и получение необходимой информации из других подразделений. Возможности корпоративной информационной системы используются не в полном объеме. Представители подразделений завода в целом регулярно обращаются в кадровую службу с требованием предоставить сведения о сотрудниках, а также представить документы, подготовка которых не входит в обязанности сотрудников кадровой службы. Подготовка данных документов отвлекает сотрудников службы от выполнения прямых текущих обязанностей по оформлению документов, регулирующих трудовые отношения с работниками, сведений для ОМС, ФСС, УФМС и др. государственных организаций. Юридическая служба практически не принимает участия в подготовке проектов кадровых документов, ограничиваясь визированием приказов, связанных с увольнением работников по инициативе работодателя. Принимаемые изменения в трудовом законодательстве вносятся в практику работы кадровой службы с большим опозданием, в результате чего часть издаваемых документов не соответствует требованиям закона. Внутренний контроль со стороны руководства предприятия за документами, оформляемыми в кадровой службе, осуществляется стихийно.

Продолжение таблицы 10

2.5.Программное обеспечение, используемое для оформления кадровой документации.

Оформление кадровой документации ведется в электронной системе кадрового документооборота ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон». Обучение сотрудников работе в программе происходит стихийно и в основном самостоятельно. Недостаточные знания и отсутствие устойчивых навыков работы со специализированным программным обеспечением у сотрудников кадровой службы приводят к выполнению части кадровых работ в ручном режиме с ведением параллельной документации в письменной форме.

По результатам анализа информации, полученной в ходе интервью с сотрудниками кадровой служб, наблюдения за их работой и анализа документации, регламентирующей работу кадровой службы, можно выделить ряд проблем, решение которых позволит существенно повысить эффективность работы кадровой службы.

Основными проблемными зонами, выявленными в процессе диагностики, являются:

1. Отсутствие четкой регламентации и системы распределения обязанностей по ведению кадрового документооборота среди сотрудников кадровой службы, зон их персональной ответственности.

2. Недостаточное знание сотрудниками кадровой службы трудового законодательства и законодательства в области документационного обеспечения кадровой деятельности; недостаточный уровень владения специализированным программным обеспечением.

3. Неотлаженная система внутренних коммуникаций кадровой службы и других структурных подразделений ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон».

Общий вывод: работа кадровой службы предприятия должным образом не оптимизирована. Текущий профессиональный уровень сотрудников кадровой службы не всегда достаточен для выполнения поставленных задач.

2.3. Разработка рекомендаций, направленных на повышениеэффективности труда работников кадровой службы предприятия

Для устранения выявленных проблемных зон в кадровой работе рекомендуется провести следующие мероприятия:

1. Разработать и ввести в действие новые должностные инструкции, отражающие реальное и рациональное распределение обязанностей между сотрудниками кадровой службы.

2. Формализовать взаимоотношения между кадровой службой и основными структурными подразделениями предприятия в части запроса и предоставления информации. Составить и утвердить перечень сведений и документов, которые подразделения имеют право запрашивать у сотрудников кадровой службы, установить сроки для подачи запроса и ответа на запрос.

3. Формализовать сроки, отведенные руководителям структурных подразделений для визирования приказов. Обязать руководителей структурных подразделений осуществлять предоставление информации, необходимой для оформления кадровой документации (по отпускам, увольнениям, переводам, работе в выходные и праздничные дни, сверхурочной работе) заблаговременно. Привлекать юридическую службу предприятия к разработке проектов кадровых документов.

4. Организовать дополнительное обучение сотрудников кадровой службы работе в программе кадрового документооборота. Организовать для сотрудников кадровой службы оперативную техническую поддержку по работе в программе кадрового документооборота в режиме реального времени.

5. Организовать обучение сотрудников кадровой службы последним изменениям в трудовом законодательстве и нормативной базе, регламентирующей кадровый документооборот. В дальнейшем проводить такое обучение регулярно.

В таблице 11 представлен план-график мероприятий по устранению проблемных зон, выявленных в ходе диагностики работы кадровой службы ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон».

Таблица 11

План-график мероприятий по устранению проблемных зон, выявленных в ходе диагностики работы кадровой службы^[30]

Мероприятие	Сроки	Результат
Разработка новых должностных инструкций сотрудников кадровой службы	До 1 декабря 2015 г.	Закрепление зон персональной ответственности за сотрудниками кадровой службы
Обучение сотрудников кадровой службы последним изменениям в трудовом законодательстве и нормативной базе, регламентирующей кадровый документооборот	До 15 декабря 2015 г.	Исключение ошибок в документах и отчетности, составляемых сотрудниками кадровой службы
Составление графика регулярного повышения квалификации сотрудников кадровой службы на 2014 г.	До 1 января 2016 г.	Регулярное повышение профессионального уровня сотрудников кадровой службы
Дополнительное обучение сотрудников работе с программным обеспечением	До 25 января 2016 г.	Сокращение времени, затрачиваемого сотрудниками отдела кадров на оформление текущей кадровой документации
Формализация взаимоотношений между структурными подразделениями завода в части запроса и предоставления информации, подписания и визирования кадровой документации	До 1 марта 2016 г.	Перевод сотрудников кадровой службы из аврального режима в плановый. Ускорение сроков оформления кадровой документации и передачи ее в другие подразделения. Освобождение работников кадровой службы от работы, не относящейся к ее компетенции

Реализация представленных мероприятий позволит повысить эффективность работы сотрудников кадровой службы за счет исключения ошибок в документах, снижения затрат времени, ускорения сроков оформления кадровой документации, освобождения работников кадровой службы от работы, не относящейся к их компетенции.

Для того, чтобы рассчитать экономический эффект от внедрения предложенных рекомендаций, необходимо определить возможное сокращение затрат рабочего времени. В таблице 12 представлены плановые и фактические затраты времени сотрудника отдела кадров. Типовой классификатор затрат рабочего времени представлен в Приложении 1.

Таблица 12

Фактические и плановые затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы предприятия (за рабочую неделю) ^[31]

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Индекс (шифр затрат)	Продолжительность работ, всего		В том числе
		Продолжительность работ, всего		Сократить нельзя		Можно сократить или исключить
		мин	% к итого	мин	% к продолжительности данной работы	мин	% к продолжительности данной работы
1	2	3	4	5	6	7	8
Изучение текущих (нормативных, директивных и др.) документов	01	60	2	30	50	30	50
Поиск и работа с правовой и экономической информацией	02	30	1,02	21	63	9	37
Работа с документацией	03	105	3,6	87,51	83	17,49	17
Подготовка отчетов, докладов и справок	04	180	6,1	147,5	82	32,5	18
Осуществление переписки	05	90	3,06	88	98	12	2
Телефонные разговоры	06	210	7,14	147	70	63	30
Прием посетителей и представителей других подразделений	07	105	3,57	105	100	-	-
Участие в производственных совещаниях	08			-	-	-	-
Участие в собраниях общественных организаций	09	30	1,02	29,4	97	0,6	3
Подготовка собраний, совещаний	10	120	4,08	120	100	-	-
Служебные разъезды	11	525	17,85	294	56	231	44
Повышение квалификации	12	-	-	-	-	-	-

Продолжение таблицы 12

1	2	3	4	5	6	7	8
Общественная работа	13	75	2,55	75	100	-	-
Проведение собраний, совещаний	14	195	6,63	164	84	31	16
Беседы с подчиненными	15	240	8,16	235	98	5	2
Решение оперативных вопросов	16	90	3,06	70	77	20	23
Решение перспективных вопросов	17	75	2,55	59	79	16	21
Обход рабочих мест	18	30	1,02	30	100	-	-
Прием по личным вопросам	19	105	3,57	105	100	-	-
Личные дела	20	195	6,63	118	60	77	40
Потери рабочего времени (нерегламентированные перерывы)	21	200	6,12	130	65	63	35
Прочие затраты времени	22
Итого						607,59

Данные, представленные в таблице 12, позволяют сделать вывод, что за счет реализации предлагаемых мероприятий происходит 10 часов рабочего времени в течение одной рабочей недели, или 25 % (10 * 100 % / 40).

Выводы по главе

В ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон» кадровая работа проводится работниками отдела кадров.

Проведенная на основе чек-листов диагностика кадровой службы предприятия выявила следующие проблемы:

отсутствие четкой регламентации и системы распределения обязанностей по ведению кадрового документооборота среди сотрудников кадровой службы, зон их персональной ответственности;
недостаточное знание сотрудниками кадровой службы трудового законодательства и законодательства в области документационного обеспечения кадровой деятельности; недостаточный уровень владения специализированным программным обеспечением;
неотлаженная система внутренних коммуникаций кадровой службы и других структурных подразделений.

Для устранения выявленных проблем рекомендовано провести следующие мероприятия:

2. Формализовать взаимоотношения между кадровой службой и основными структурными подразделениями предприятия в части запроса и предоставления информации.

3. Формализовать сроки, отведенные руководителям структурных подразделений для визирования приказов. Обязать руководителей структурных подразделений осуществлять предоставление информации, необходимой для оформления кадровой документации заблаговременно. Привлекать юридическую службу предприятия к разработке проектов кадровых документов.

Заключение

Кадровая служба – это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

В курсовой работе дана оценка современному состоянию кадровой работы в ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон». Кадровая работа на предприятии проводится работниками отдела кадров.

Проведенная на основе чек-листов диагностика кадровой службы предприятия выявила следующие проблемы:

3. Неотлаженная система внутренних коммуникаций кадровой службы и других структурных подразделений.

Таким образом, работа кадровой службы ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон» должным образом не оптимизирована. Текущий профессиональный уровень сотрудников кадровой службы не всегда достаточен для выполнения поставленных задач.

Для устранения выявленных проблем в курсовой работе рекомендовано провести следующие мероприятия:

Реализация представленных мероприятий позволит повысить эффективность работы сотрудников кадровой службы ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон» за счет исключения ошибок в документах, снижения затрат времени, ускорения сроков оформления кадровой документации, освобождения работников кадровой службы от работы, не относящейся к их компетенции.

Список литературы

Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013. - 136 с.
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2013. – 168 с.
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2011.
Черевко В.В. Кадровая диагностика как основа формирования кадровой стратегии организации// Экономика и управление. – 2012. - № 2.
Чернышева Л. Как разбудить пассивных и контролировать активных сотрудников?// Кадровое дело. – 2010. - № 11. – С. 15.
Чернышева Л. Рокировка кадров: что изменилось за полгода? // Кадровое дело. – 2010. - № 11. – C. 26.

Приложение 1

Типовой классификатор затрат рабочего времени руководителя

№ п/п	Перечень элементов затрат	Шифр затрат
1	Изучение текущих (нормативных, директивных и др.) документов	01
2	Поиск и работа с научно-технической, экономической информацией	02
3	Работа с корреспонденцией	03
4	Подготовка отчетов, докладов и справок	04
5	Осуществление переписки	05
6	Телефонные разговоры	06
7	Прием посетителей и других подразделений, организаций	07
8	Участие в производственных совещаниях	08
9	Участие в собраниях общественных организаций	09
10	Подготовка собраний, совещаний	10
11	Служебные разъезды	11
12	Повышение квалификации	12
13	Общественная работа	13
14	Проведение собраний, совещаний	14
15	Беседы с подчиненными	15
16	Решение оперативных вопросов	16
17	Решение перспективных вопросов	17
18	Обход рабочих мест	18
19	Прием по личным вопросам	19
20	Личные дела	20
21	Потери рабочего времени (нерегламентированные перерывы)	21
22	Прочие затраты времени	22
23	Регламентированные перерывы	23

Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013. – С. 34. ↑
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2011. – С. 75. ↑
Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2013. – С. 12. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 87. ↑
Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013. – С. 34. ↑
Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2013. – С. 13. ↑
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2011. – С. 75. ↑
Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013. – С. 34. ↑
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2011. – С. 75. ↑
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2011. – С. 75. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 87. ↑
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2011. – С. 75. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 87. ↑
Черевко В.В. Кадровая диагностика как основа формирования кадровой стратегии организации// Экономика и управление. – 2012. - № 2. ↑
Черевко В.В. Кадровая диагностика как основа формирования кадровой стратегии организации// Экономика и управление. – 2012. - № 2. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 87. ↑
Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2013. – С. 13. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 87. ↑
Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2013. – С. 13. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 87. ↑
Составлено на основе Положений о структурных подразделениях предприятия. ↑
Составлено на основе Положений о структурных подразделениях предприятия. ↑
Составлено на основе финансовых отчетов предприятия. ↑
Составлено на основе отчетов по труду предприятия. ↑
Составлено на основе отчетов по труду предприятия. ↑
Составлено на основе отчетов по труду предприятия. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑