Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(Основные направления и задачи кадровой стратегии)

Содержание:

Введение

Темой своей курсовой работы я выбрала «Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии», так как, я сама считаюсь сотрудником отдела кадров и занимаюсь исследованием квалифицированной кадровой стратегии на своем предприятии. Равно как общеизвестно, задатком стабильного утверждения организации в нынешнем рынке считается точное определение стратегии развития «на перспективу» и правильно выстроенная и обдуманная кадровая политика при работе с персоналом. Укомплектованность предприятия высококвалифицированными кадрами непосредственно зависит от кадровой работы предприятия, что не только отвечает за документооборот, однако и разрабатывает конкретную кадровую стратегию, что может помочь в осуществлении запланированных целей для организации. Главными задачами кадровой службы организации при разработке кадровой стратегии считается повышение престижа предприятия, изучение атмосферы изнутри предприятия, создание возможности развития потенциала рабочей силы на этом предприятии, обобщение и предотвращение увольнений с работы. Значимость рассмотрения этой проблемы неоспорима, так как продуктивно разрешить задачу развития трудящийся коллективов и формирования профессиональных возможностей в нынешних обстоятельствах крайне затруднительно в отсутствии стратегического планирования человеческих ресурсов, в отсутствии выработки соответственных внешним и внутренним обстоятельствам кадровых стратегий. В этой курсовой работе объектом исследования мы рассмотрим современные кадровые стратегии развития организации и процесс формирования и реализации данных стратегий кадровой службой. В качестве предмета исследования – проанализируем кадровую стратегию фирмы ООО «Элстилайн».

1. Понятие кадровая стратегия организации

Рассматривая это понятие, можно понять корни возникновения термина «стратегия». Термин «стратегия» прибыло в менеджмент с военного дела. В переводе с греческого оно обозначает «искусство полководца». На деле стратегия представляет собою концепцию управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы. Организация содержит не одну, а ряд стратегий развития на любой случай. Основная задача – это генеральная, т. Е отражающая цель организации в целом. Кадровая стратегия непосредственно подчинена генеральной стратегии, следует из нее, развивает и детализирует.

Кадровая стратегия – данное разработанное руководством организации приоритетное, высококачественное определенное направление действий, требуемых с целью свершения долговременных целей согласно созданию высокопрофессионального, отвечающего и сплоченного коллектива и предусматривающих стратегические задачи организации и её ресурсные способности. В настоящий период в работе с кадрами настал новейший период, характеризующийся возрастанием внимания к личности сотрудника, к поискам новейших стимулов, то что выставляет задачу формирования системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.

Объектом кадровой стратегии организации считается её штат, понимаемый равно как совокупность физических лиц, имеющих рабочие взаимоотношения с организацией, выступающей равно как наниматель, называет её работниками и владеющих определенными количественными и высококачественными характеристиками, характеризующими их умение к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации считается концепция управления персоналом организации, состоит из служб управления персоналом структурных независимых подразделений организации, связанных согласно принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей в абсолютно всех иерархических уровнях управления [1].

1.1. Основные направления и задачи кадровой стратегии

Главными тенденциями кадровой стратегии считаются:

– организация взаимодействия рынка труда и персонала организации;

–  формирование политики развития персонала (задача- профилактика кадровых рисков количественного нрава);

– выбор и создание программы осуществлении моделей управления персоналом (находится в зависимости от типа кадровой политики – закрытый тип или открытый);

– подбор системы мотивации и оплаты труда (задача-формирование у абсолютно всех категорий сотрудников стабильной заинтересованности в выполнении официальных обязательств и в обеспечение дополнительных, никак не предусмотренных нанимателем трудовых ресурсов);

– развитие политики психологической помощи персонала (задача – гарантировать дополнительные условия с целью развития и укрепления в рабочем коллективе корпоративного духа и положительного психологического атмосферного климата)

С помощью кадровой стратегии решаются задачи:

1. Своевременного обеспечения компании сотрудниками установленной квалификации и в необходимом количестве;

2. Оптимизации структуры персонала;

3. Наращивания кадрового потенциала, его рациональное применение с целью осуществлении главных стратегий организации;

4. Развития и улучшения элементов управления человеческими ресурсами;

5. Изменения поведения сотрудников;

6. Определений моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования сотрудников;

7. Обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;

8. Развития коллективной культуры, привязки человека к фирме;

9. Формирования условий для реализации прав и обязательств персонала, предустановленных трудовым законодательством;

10. Преобразование служб управления человеческими ресурсами;

11. Создание благоприятных условий труда и прочее.

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

– внешней и внутренней средой функционирования организации (Исследование внешней среды заключается из двух частей:

– анализ макроокружения компании представляет собой комплекс массовых факторов внешней среды, все это оказывает большое влияние на её деятельность. В свою очередь, компания никак не может влиять на эти факторы, а способен только лишь отвечать на их перемены. Непосредственное окружение находится в наиболее мощном взаимодействии с компанией, оказывает влияние на принятие стратегических решений. В связи с этим немаловажно выделить, то что организация может оказывать значительное воздействие на характер и сущность данного взаимодействия, стремительно принимать участие в формировании новейших способностей и предупреждении опасностей;

– анализ внутренней среды (микроокружения)– это среда, которая устанавливает технические и организационные требование работы организации и считается итогом управленческих заключений. Организация исследует внутреннюю среду с целью выявления незначительных и мощных сторон её работы. Данное следует потому, что организация никак не может использовать внешние возможности без присутствия конкретного внутреннего потенциала. В следствие этого ей следует понимать собственные слабые зоны, какие имеют все шансы ухудшить внешнюю опасность и угроза обнаруживает положение и возможности формирования персонала, стиль управления, положение технологии, сформировавшейся организационной культуры. Важным компонентом рассмотрения внутренней сферы в стратегическом управлении персоналом считается исследование миссии и целей организации);

– видом стратегии организации, принято её руководством (предпринимательская, увеличения, доходы, ликвидации, внезапного изменения курса);

– степенью планирования (обучение персонала, мотивация);

– открытостью (закрытостью) кадровой политики;

– компетенцией персонала [1].

2. Основные типы кадровых стратегий

Есть несколько подходов к выбору кадровой стратегии организации и её направлений, основанных на различных ключевых элементах. Существенную значимость при подборе типа кадровой стратегии играет:

– жизненный цикл организации. Таким образом, в периоде развития организации кадровая стратегия состоит в формировании системы управления персоналом как таковой, в создании корпоративных основ. На стадии активного роста кадровая стратегия направлена, в первую очередь в целом, на привлечение новейшего персонала и оптимизацию организационной структуры; в периоде стабилизации — в оценку эффективности работы системы управления персоналом; на стадии кризиса — в диагностику кадрового потенциала, помощь реорганизации, осуществление оптимального аутплейсмента и решение конфликтов, обостряющихся в данный промежуток формирования организации;

– место управления персоналом в общей системе управления организацией. Тут существует в виду, то что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия станет нести различный вид: локализоваться только лишь на верхних ступеньках управления либо в среднем звене; в организации станет создана служба управления персоналом, либо её функции будут распределены среди разными подразделениями; станет ли осуществляться целый размер функций либо только лишь некоторые и т.д.;

– система ценностей и характер топ – менеджмента. – Образ руководства, равно как принцип, первого руководителя организации приводит к осуществлении надлежащей кадровой стратегии. В случае если в системе ценностей руководителя значимость работников никак не существует либо только лишь объявляется, данное может послужить причиной к противоречивой кадровой стратегии;

– уровень кадровых технологий. В организации могут осуществляться традиционные либо устаревшие технологии работы с персоналом. К примеру, аттестация и анализ деловитых и индивидуальных качеств персонала способен прокладываться согласно внешним критериям, вынесение в кадровый запас — на основе субъективных мнений. Данное никак не отвечает кадровой стратегии, нужной в обстоятельствах рыночной экономики, и значительно задерживает развитие бизнеса – действия работников и самой организации. В зависимости от степени отношения кадровой стратегии к внешней среде, она делится на два типа:

Рисунок – 1. Типы кадровой стратегии

Открытая кадровая стратегия характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных работников на любом уровне, возможно прийти и приступить трудиться равно как с наиболее низовой должности, таким образом и с должности на уровне высшего управления. Организация расположена нанять на работу каждого специалиста, в случае если он владеет надлежащей квалификацией, в отсутствии учёта опыта работы в этой или родственных ей организациях. Подобная кадровая стратегия может являться адекватна для новейших организаций, ведущих враждебную политику завоевания торга, направленных на быстрый рост и стремительный вывод в передовые позиции в своей отрасли

Закрытая кадровая стратегия характеризуется тем, что организация определяется на включение нового персонала только лишь с низшего должностного уровня, а замена совершается только лишь с количества работников организации. Подобная стратегия свойственна для компаний, направленных в формирование определённой корпоративной атмосферы, развитие особенного духа причастности, а кроме того трудящихся в обстоятельствах недостатка кадровых ресурсов

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связаны с поведением организации на рынке [2].

Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1. Стратегия минимизации издержек. Данное направление деятельности приемлемо при изготовлении (реализации) товаров массового потребления, присутствие котором от сотрудников никак не требуется высокого уровня профессионализма, а главной упор производится на количество.

Кадровая стратегия при данных условиях строиться на следующих принципах:

– преимущество внешних стимулов (в большей степени материальных) над мотиваторами;

– измерение эффективности работы сотрудников в краткосрочном периоде на базе индивидуальных критериев оценки;

– предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда дает возможность принять на работу недорогих сотрудников);

– наименьшие возможности служебного роста для работников (сотрудник, взявший конкретную ячейку в структуре предприятия, почти никак не содержит шансов в развитие;

– невысокая гарантия сохранения занятости;

– строгая иерархия и «дистанция власти»;

– минимизация вложений в персонал.

В случае если предприятие никак не может удовлетворить собственную потребность в сотрудниках из-за счет торга труда (к примеру, отдельные специалисты требуемого профиля стоят очень недешево), в таком случае кадровая стратегия обязана учитывать вероятность непрерывного внутреннего обучения и формирование работников до уровня квалификации, требуемого предприятию в данный период времени и в перспективе.

Многие предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, уменьшают собственные затраты на штат из-за результат экономии фонда заработной платы и урезания размера, предоставляемых сотрудникам дополнительных льгот, то что подразумевает присутствие высочайшего уровня текучести. Организации устанавливают собственный «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии в персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести возможно причислить: затраты на поиск, введение в должность и адаптацию новейших работников; расходы в повышение размера документов согласно оформлению приема и увольнений, недополученные доходы из-за невысокой производительности работы новых и увольняющихся сотрудников; утраты от болезней и прогулов неблагонамеренных работников и т.д.

2. Стратегия повышения качества: направленность в многообразный потребительский спрос и производство товаров со специфическим дизайном, неповторимыми высококачественными характеристиками, предоставление услуг VIP-класса. Наиболее высокие стоимости в такую продукцию (обслуживание) имеют все шансы возместить значительные инвестиции в сотрудников.

В случае если стратегия предприятия основывается на качество продукта и необходимость в трудовых ресурсах способен являться свободно удовлетворена на внешнем рынке труда, в таком случае приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

– отбор квалифицированных сотрудников (особенное внимание уделяется совершенствованию тактик розыска и оценки кандидатов);

– создание и внедрение проектов согласно мотивации, ориентированных на предоставление сопричастности сотрудников в деятельность предприятия и предоставления баланса среди целями организации и целями сотрудников;

– формирование и внедрение системы вознаграждения, направленной в стимулирования качества. Вопросами тактического характера в данном случае имеют все шансы являться: выбор адекватных этой ситуации форм и критериев премирования;

– определение эффективности деятельности сотрудников в кратковременном и среднесрочном периодах равно как на основе индивидуальных, таким образом и групповых критериев оценки;

– обеспечение гарантий занятости. Вопросами тактического характера в данном случае имеют все шансы являться: с какими категориями сотрудников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

– формирование системы обучения и формирования работников, занимающихся в организации. Вопросами тактического характера в данном случае имеют все шансы являться выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров либо создания своего учебного центра и применении услуг внешних обучающих учреждений.

1. Стратегия фокусирования (ориентация предприятия в конкретные рыночные ниши), к примеру, реализация в различных географических местах, производство продукта для определенных групп потребителей. Подбор организацией этой стратегии почти никак не налагает существенных требований к работе с кадровым ресурсом.

В отдельности возможно отметить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в базе которой находится ориентация предприятия в непрерывные нововведения, систематическое развитие продукции (услуг). Изготовление новой продукции, соответствующей нуждам рынка, дает возможность предприятию приобрести конкурентное преимущество (к примеру, из-за результата наиболее заманчивой стоимости и (или) её высококачественных характеристик, а кроме того из-за результата стремительного реагирования в требования заказчиков). Эластичность производства поддерживается из-за результата присутствия у предприятия дополнительных ресурсов, в том числе и трудовые. Окупить расходы, связанные с содержанием запасов, предприятие может за результат стремительной перестройки изготовления, выпуска новейшего продукта одновременно с главной, а кроме того и за счет наиболее высоких цен в новейшую продукцию.

Соответствующая кадровая стратегия данному типу:

Вспомогательные человеческие ресурсы имеют все шансы резервироваться в предприятии из-за результата использования гибкой занятости (через режимы неполноценной занятости либо совместная работа со специалистами в проектной основе), из-за результата формирования базы потенциальных сотрудников, а кроме того и за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новейшим, обеспечивающим наиболее значительную производительность работы. Формирование запаса сотрудников за счет избыточной численности сотрудников по взаимоотношению к текущей потребности производства экономически никак не оправдано.

Переориентация производства на выпуск новейшей продукции способен по-разному отображаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Нежели более конструктивно-технологических отличий в прежней и новой продукции, этим ранее расхождения между существующей и призываемой структурой рабочих. Данные отличия имеют все шансы являться настолько значимыми, то что в некоторых случаях необходимо почти абсолютная смена сотрудников. В данном случае кадровая стратегия обязана предусматривать проекты по сокращению давних сотрудников и многочисленному привлечению новейших, соответствующих новейшим потребностям производства. При небольших отличиях прежней и новейшей продукции возможно ограничиться переподготовкой существующего персонала. Чем шире базовая профессиональная организация сотрудников, тем больше возможностей применять их трудовой потенциал на предприятии. Подобным способом, эластичность производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и иных нововведениях в значительной степени находится в зависимости от формирования на предприятии достаточно гибкого в использовании персонала. Это достигается из-за результата профессионального обучения и переобучения сотрудников, а кроме того формирования у работников возможности эффективно адаптироваться к постоянным переменам и умения совершенствоваться. При разработке формировании штата, организация обязана принимать во внимание необходимость присутствия у сотрудников готовности адаптироваться к новейшим обстоятельствам, стремление регулярно развиваться и умение эластично изменяться в согласовании с новейшими критериями. Кадровая стратегия кроме того обязана обдумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал целиком осуществлять свой потенциал и вводить нововведения (к примеру, заинтересовывать сотрудников к роли в разработке инноваций, премировать их из-за введения рацпредложений, идей согласно усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).

Кроме этого, возможно также рассматривать взаимозависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией. Выделяет последующие виды стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

1. Предпринимательская стратегия создана скорее на осуществлении определенных сделок, удовлетворении абсолютно всех требований заказчика и как оказалось эффективной в главном на фоне недостаточно сформированной конкуренции в этом секторе, её задача – зафиксироваться на рынке. На этом этапе формирования предприятия как правило ещё отсутствует четкое распределение функций и ответственности, сотрудники поручают многогранные задачи, нередко с различных многофункциональных областей. Контроля за их деятельностью в этой ситуации как правило никакого не требуется, таким образом равно как работники увлечены, функционируют равно как единая группа, ориентированы в результат установленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

– формировании штата: в стратегическом плане – в установление требований к сотрудникам (к примеру, создание модификаций компетенций с целью абсолютно всех должностей); в тактическом – вовлечение работников, соответствующих данным требованиям, а кроме того развитие базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд;

– использование дифференцированной оплаты работы (на основе достижений сотрудников);

– создании и поддержании благоприятного морально-эмоционального климата, содействующего творческой деятельности: в стратегическом проекте – в установление требований к производственной обстановке; в тактическом – создание инструментов мониторинга расположений и взаимоотношений в коллективе; в оперативном – осуществление диагностики, создание и осуществление мероприятий согласно его коррекции;

– проведении постоянной оценки эффективности деятельности: в стратегическом проекте – создание процедур оценки; в тактическом – составление плана оценивающих процедур; в оперативном – осуществление мероприятий согласно мониторингу деятельности и утверждение на их основе кадровых заключений;

– формирование индивидуальных характеристик работников (в главном за счет наставничества и предоставления сотрудникам постоянной противоположной взаимосвязи согласно итогам выполнения балла производительности работы);

– перемещение работников в соответствии с интересами и способностями.

2. Стратегию динамического роста, равно как принцип, используют молодые предприятия вне зависимости с их сферы деятельности, какие стараются в самые короткие сроки завоевать лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в области новых технологий (к примеру, сфера информационных технологий). С целью их свойственны непрерывные и большие темпы повышения масштабов деятельности, направленность в развитие фундамента с целью предстоящей деятельности. Политика, бизнес-процессы и операции предприятия приступают закрепляться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.

При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

– привлечении квалифицированных сотрудников, целенаправленных и эластичных, направленных на личное и профессиональное формирование;

– формировании и введении системы оценки производительности работы сотрудников, основанной на ключевых признаках результативности;

– разработке и введении оценки возможности сотрудников (с целью принятия решений согласно поводу служебного роста работников);

– создании и использовании результата – направленных систем оплаты труда;

– исследовании и введении идеологии организации – в стратегическом плане, создание и осуществление программ мотивации работников – в тактическом;

– формировании и настройка системы внутренних коммуникаций;

– создании системы обучения и формировании компетенций работников (в главную очередность, профессиональных);

– планировании перемещения и продвижения работников в согласовании с актуальными потребностями предприятия и возможностями сотрудников.

3. Стратегия умеренного роста присуща организациям, решительно занимающим собственную позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (к примеру, в постройке, автомобилестроении). Тут кроме того содержит роль продвижение вперед согласно большему числу направлений, однако наиболее безмятежными темпами – несколько процентов в год. Стремительный рост в этом случае ранее никак не нужен и в том числе и опасен, таким образом равно как способен вызвать кризис, который станет трудно преодолеть из-за результата возросшей инерции предприятия. С целью сведений организаций значительно важнее стабильное функционирование и сбережение существующего уровня прибыли. Целью данной стратегии считается абсолютное применение внутренних и внешних возможностей, а кроме того обнаружение неблагоприятных тенденций, появившихся в деятельности предприятия в предшествующих этапах формирования предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих эту стратегию делается многоуровневой, в них уже действует система правил и процедур.

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:

– увеличение требований и качество отбора и расстановки работников (с целью предоставления устойчивости производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);

– отладке процедуры оценки эффективности деятельности сотрудников и регулярном её проведении;

– построении многофакторных систем оплаты труда (к примеру, предусматривающих воздействие таких факторов, как: уровень воздействия сотрудников в бизнес-процессы предприятия, степень формирования их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);

– закрепление сотрудников и стабилизацию персонала (в этом количестве из-за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);

– внедрение системы оценки возможности и составление плана внутреннего перемещения сотрудников; а в соответствии с этим и их переквалификация;

– обучение и развитие работников;

– поддержание системы внутренних коммуникаций и работа согласно сплочению коллектива.

4. Стратегия круговорота (циклическая) используется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, если нужна реструктуризация либо «санация», снижение невыгодных направлений деятельности. Эта стратегия ориентирована на выживание организации, её задача – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – переключиться к стадии увеличения. Она требует с руководства, с одной стороны, стремительных, решительных, полностью скоординированных действий, с другой – осторожности и реалистичности в принятии решений, по этой причине на предприятии совершается централизация управления. На предприятии выполняется анализ имеющегося положения дел с целью снижения абсолютно всех видов расходов (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры.

Основными элементами кадровой стратегии могут быть:

– определение стратегии минимизации затрат на персонал (в том числе, и за результат анализа имеющейся организационной и штатной структуры, анализа работ);

– оптимизация штата (к примеру, сокращение части сотрудников и поддержку их в устройстве на работу, перевод части сотрудников в неполную загруженность либо вывод за штат, поддержка более значимых сотрудников, соответствующей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация сотрудников);

– планирование и осуществление комплекса мероприятий согласно поддержанию морального духа персонала (к примеру, через уведомление сотрудников о временности этого этапа и о планах согласно его преодолению через разные источники, описании предстоящих целей и возможностей предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);

– осуществление постоянной оценки эффективности деятельности сотрудников;

– повышение зависимости оплаты согласно результативности работников, установление критериев премирования, значимых для предприятия на этом этапе;

– определение основных и лояльных работников, их обучение и формирование;

– планирование продвижения возможных работников.

5. Комбинированная (селективная стратегия), содержит в себе набор элементов предшествующих стратегий формирования предприятия. Бизнес-организация становится определенным зонтиком с целью некоторых бизнесов, какие имеют все шансы, трудясь в различных рынках, обладать единую инфраструктуру. В её рамках различные направления деятельности и структурные подразделения функционируют равно как единичные предприятия, которые формируются различными темпами: одни – стремительными, другие – умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются либо сокращают собственную деятельность. Основной проблемой этой стратегии формирования считается увеличение экономической производительности работы компании в целом. Эта стратегия зачастую встречается в реальности.

Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:

– создание и поддержание стиля справедливого руководителя предприятия;

– создание на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;

– пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;

– поддержание духа инициативы и активности;

– построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.

Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии [3].

3. Понятие кадровая служба организации

Обыденная реализация кадровой стратегии и в то же время помощь руководству при исполнении им задач управления предприятием возлежат в оперативной области управления кадрами. Стратегическое и эксплуатационное управление персоналом на предприятии реализовывает менеджер согласно кадрам и линейные руководители. Присутствие данном менеджер согласно кадрам считается основным носителем и распространителем предпринимательской культуры, а линейный руководитель несет обязанность за собственных работников, исследует положение дел в организации, предоставляет решения и сообщает руководству. Практика показывает, то что количество сотрудников кадровых служб в обычном обязано являться 1-2% персонала (норма 1 кадровик на 120 сотрудников), помимо этого штатa кадровой работы находится в зависимости от сложности и многообразия работы, а кроме того от сферы деятельности организации.

Кадровая служба (также HR, от англ. Human Resources) предприятия – совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

В основные функции менеджера согласно кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом в предприятии входит:
– помощь руководству в создании и осуществлении кадровой стратегии предприятия (организация проекта стратегии, участие в обсуждении проекта, предоставление практической реализации подтвержденной стратегии); 
– интенсивное участие в разработке структуры предприятия (проведение кадрового планирования и регулирования численности персонала);
– обеспечение формирования персонала (создание единой технологии и прикладных методов изначального формирования работников, содействие в осуществлении данного процесса, оценка его результатов; адаптация и мотивация равно как имеющихся таким образом и вновь принятых);
– осуществление психологической помощи персонала (создание концепции психологической помощи; обнаружение психологического портрета и личностных качеств работников и вновь установленных; мониторинг состояния психологического климата в коллективе и т. Д);
– сбор и обрабатывание информации о рынках труда, установление более эффективного способа комплектования персонала (кадровый маркетинг);
–оценка кадрового состава, осуществление аттестации и реализации управленческих решений, установленных согласно её итогам);
– кадровое делопроизводство в абсолютном объеме (оформление приема, увольнения, отпусков, перемещений, кадровых документов в соответствии с принятыми требованиями, заполнение трудовых книжек и ведение журналов учета; сдача определенной отчетности);
– организация взаимодействия с профсоюзом (при его наличии).

3.1. Структура кадровой службы и ее роль в формировании и реализации кадровой стратегии

Кадровая служба никак не участвует напрямую в управлении главной деятельностью компании, а только лишь может помочь начальству разрешать вопросы , связанные с реализацией избранной кадровой стратегией управлением персоналом. Структура кадровой работы зависит в первую очередь от функций ,которые они осуществляют, а кроме того с числа сотрудников в организации. Ниже, равно как образец, показана типовая структура службы персонала крупной организации с численностью 500 человек:

Таблица 1

Типовая структура службы персонала крупной организации с численностью 500 человек

Структурная должность	Какими факторами предопределена	Содержание деятельности по реализации стратегии
Вице-президент по персоналу-руководитель службы	Необходимостью участия в разработке, реализации и развитии кадровой политики организации	Разработка кадровой стратегии. Определение механизмов ее реализации. Осуществление руководства кадровыми службами в целях реализации стратегии
Служба организации развития персонала	Переходом к профессиональной деятельности по управлению персоналом и создание соответствующих служб	Организация работы кадровых подразделений и обеспечение их совместной деятельности с другими службами в интересах эффективного достижения целей организации
Служба оценки персонала	Необходимостью перехода к управлению человеческими ресурсами в связи с возрастанием их роли в производственных процессах и накоплению человеческого капитала	Организация проведения исследования и оценки персонала. Выработка направлений развития служб управления персоналом. Поиск эффективных способов, форм и методов влияния на кадровые процессы и кадровые отношения в организации
Служба привлечения персонала и мониторинга рынка труда	Участием в кадровой работе в соответствии с должностными (функциональными) обязанностями	Решение вопросов найма и увольнения персонала, его аттестации, профессионального развития, социальной защиты, управления карьерой, формирования необходимого морально-психологического климата в коллективе. Активное исследование рынка труда для привлечения персонала
Служба кадрового учета и делопроизводства	Компетенцией по организации кадровой деятельности в организации и исполнение решений вышестоящих организации	Исполнение кадровых программ. Исполнение функций по кадровому делопроизводству и контролем за персоналом
Юридический отдел службы персонала	Необходимость контроля за соблюдением правовых положений в организации	Исполнение обязательств по соблюдению прав и гарантий сотрудников

Окончание таблицы 1

Психологическая служба отдела персонала

Контроль за социально-психологическим состоянием работников

Проведение психологических бесед и тестирований с кандидатами на прием, также с сотрудниками организации, помощь в решении личных проблем

3.2. Функции кадровой службы на разных этапах жизненного цикла организации

Кадровые службы могут являться организованными согласно функциям и согласно объектам, являться иерархическими и неиерархическими, централизованными и децентрализованными. Очевидно, то что на различных стадиях жизненного цикла организации функции отдела кадров неодинаковы:

1. В период развития организации кадровой работы равно как такой ещё нет, никак не выработаны принципы деятельность с персоналом, примеры документации, однако кадровые мероприятия нужны. К ним будет иметь отношение проектирование организационной структуры, реализация расходов на подбор и привлечение персонала, его обучение, оплату труда и методы адаптации в организации.

2. В период активного увеличения в задачи кадровой работы вступают привлечение нового персонала и формирование корпоративной культуры.

3. В период стабилизации основное в деятельности кадровой работы - анализ персонала, поиск резервов, планирование продвижения по службе, исследование соотношения бизнес - стратегии кадровой либо её смена.

4. В периода кризиса - немаловажную роль представляет диагностика кадрового потенциала, при необходимости осуществление сокращения штата.

Кадровая служба, осуществляя названные функции управления персоналом и реализуя этим наиболее вид избранной стратегии, ориентирует сотрудников предприятия на результативную деятельность, содействуют развитию у них чувства удовлетворенности и преданности предприятию, то что предназначается достижению целей его кадровой и бизнес - политики. Значимость кадровой работы огромна в предприятии, таким образом равно как она считается не только лишь посредником среди сотрудниками и администрацией, однако и субъектом кадровой стратегии. От правильно запланированной и реализованной кадровой стратегии находится в зависимости положение организации на рынке, её авторитет и осуществление первостепенных целей.

4. Анализ кадровой стратегии ООО «Элстилайн»

Компания ООО «Элстилайн» была организована в 2015 г., на смену фирмы ООО «СтэлКарго» и в настоящий период считается одной из лучших организаций по реализации крепежных изделий на рынке. Компания имеет зарегистрированный товарный символ- MisterFix которому уже более 10 лет. В рамках стратегического формирования ООО «Элстилайн» ведет активное сотрудничество с Германией, Италией, Чехией и Китаем. Истоками успеха нашей компании по версии журнала «Строительство» считается «умение взаимовыгодно устанавливать сотрудничество с группой компаний FischerWorke» недаром ведь наша организация считается генеральным представителем компании Fischer в Беларусии. Кроме того в числе наших партнеров выступают торговые организации-OBI,Castorama,Leroy Merlen,Хоум Сентерз. Главная цель компании - «реализовать крепежные изделия только лишь высочайшего качества и оказать помощь людям в осуществлении строительных проектов». Главной целью организации считается приобретение прибыли и разделение её между участниками общества (согласно Уставу). Выстраивая на предприятии кадровую стратегию, мы, в первую очередь всего, ориентировались на закрытый тип кадровой политики, так как в штате вплоть до этих времен работают люди, посвятившие себя нашей компании с этапа создания товарного знака - группа специалистов, а набор персонала проводится только лишь на низшие должности (комплектовщики, фасовка, грузчики). Организация премирует собственных работников продвижением согласно служебной лестнице из года в год, по этой причине главной структура держится в организации до сих пор. В период с 2015 по 2017 года в организации работают 39 человек. Средне списочная численность по годам составляет:

2015 год

Таблица 2

Период	Средняя численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, выполнявших работы по договорам ГПХ		авторские и лицензионные договоры (справ.)
				Физические лица	ПБОЮЛ
1	2	3	4	5	6	7
Январь	0	0	0	0	0	0
Февраль	0	0	0	0	0	0
Март	0	0	0	0	0	0
Апрель	0	0	0	0	0	0
Май	0	0	0	0	0	0
Июнь	0	0	0	0	0	0
Июль	3	1	0	0	0	0
Август	6	3	3	0	0	0
Сентябрь	11	3	3	0	0	0
Октябрь	10	4	3	0	0	0
Ноябрь	11	4	3	0	0	0
Декабрь	23	7	2	0	0	0
Квартал 1	0	0	0	0	0	0
Квартал 2	0	0	0	0	0	0
Квартал 3	3	1	1	0	0	0
Квартал 4	15	6	3	0	0	0
Год	5	2	1	0	0	0

2016 год:

Таблица 3

Период	Средняя численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, выполнявших работы по договорам ГПХ		авторские и лицензионные договоры (справ.)
				Физические лица	ПБОЮЛ
1	2	3	4	5	6	7
Январь	39	14	0	0	0	0
Февраль	36	12	0	0	0	0
Март	37	12	0	0	0	0
Апрель	38	13	0	0	0	0
Май	38	13	0	0	0	0
Июнь	37	12	0	0	0	0
Июль	37	13	0	0	0	0
Август	36	12	0	0	0	0
Сентябрь	36	12	0	0	0	0
Октябрь	38	13	0	0	0	0
Ноябрь	36	13	0	0	0	0
Декабрь	36	13	0	0	0	0

Окончание таблицы 3

1	2	3	4	5	6	7
Квартал 1	37	13	0	0	0	0
Квартал 2	38	13	0	0	0	0
Квартал 3	36	12	0	0	0	0
Квартал 4	37	13	0	0	0	0
Год	37	13	0	0	0	0

2017 год:

Таблица 4

Период	Средняя численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, выполнявших работы по договорам ГПХ		авторские и лицензионные договоры (справ.)
				Физические лица	ПБОЮЛ
Январь	39	14	0	0	0	0
Февраль	36	12	0	0	0	0
Март	37	12	0	0	0	0
Апрель	38	13	0	0	0	0
Май	38	13	0	0	0	0
Июнь	37	12	0	0	0	0
Июль	37	13	0	0	0	0
Август	36	12	0	0	0	0
Сентябрь	37	12	0	0	0	0
Октябрь	39	13	0	0	0	0

Рисунок 2 – График текучести кадров ООО «Элстилайн» 2015-2017 год.

Текучесть кадров:

1) коэффициент, определяющий уровень изменения состава сотрудников вследствие увольнения и перехода в иную работу согласно индивидуальным мотивам;

2) непостоянность рабочей силы, процесс неорганизованного перемещения сотрудников.
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период *100%.

2015 -F=40%

2016- F=19

2017 г.- F=0%(по состоянию на октябрь 2017 г.)

В случае если анализировать кадровый состав согласно возрастному признаку в таком случае:

До 18 лет - 0 %

От 18-25 лет-15%

От 25-50 лет-75%

Старше 50 лет-10%

Административный состав и специалисты имеют высшее или средне-специальное образование. Присутствие средне-специального образования следует для абсолютно всех категорий работников.

Рассматривая жизненный цикл - организация находится в стадии активного увеличения и использует соответствующую бизнес стратегию. На основе выбранной бизнес - стратегии, основной целью кадровой стратегии ООО «Элстилайн» считается развитие такого кадрового состава, какой в профессиональном взаимоотношении позволял бы гарантировать реализацию целей предприятия. Отдел персонала представлен в лице специалиста согласно кадрам, которым я и считаюсь [4].

В основные задачи кадровой службы ООО «Элстилайн» входит:

1) Поддержка в установление общей стратегии руководства, целей управления персоналом, развитие идеологии и принципов кадровой деятельности;

2) Планирование необходимости в персонале с учетом существующего кадрового состава (с целью данного в ООО «Элстилайн» разрабатываются критерии отбора персонала, и оптимизируется соответствие внутреннего (перемещения внутри компании) и внешнего (метод новых работников только на низшие должности) привлечения персонала);

3) Привлечение, подбор и руководство персоналом (найм работников вместе с территориальными органами занятости и СМИ, подбор - в соответствии с заранее обдуманными требованиями к работнику);

4) Ведение в целом кадрового документооборота в компании;

5) Контроль за трудом персонала и социально-психологическим состоянием работников (формирование ежедневного графика прихода и ухода с работы, различных действий согласно мере необходимости, а кроме того контроль за эмоциональным состоянием сотрудников каждый день)

6) Увеличение квалификации персонала и его переподготовка.

Для усвоения новых навыков в работе многочисленные работники отправляются на учебные семинары либо ежемесячные курсы дополнительного образования.

7) Создание и организация рабочего процесса, в том числе определение для персонала мест, условий работы, нахождения и последовательности исполнения работ (создание внутренних утверждений о персонале, составление должностных инструкций, проведение аттестаций в соответствие должностям). Отображение кадровой стратегии приведено в таблице 5:

Таблица 5

Отображение кадровой стратегии

Бизнес-стратегия	Найм	Вознаграждение	Оценка	Рост	Участие в управлении
Роста	Высококвалифицированные кадры в малом количестве -на административные должности; прием в организацию - только на низшие должности (обслуживающий персонал)	По результатам работы	За преданность организации и индивидуальные результаты работы	Повышение квалификации из года в год	Допустимо для некоторых сотрудников

Непосредственно с эффективной деятельностью кадровой работы, точного соответствия избранной кадровой стратегии и её осуществлении в процессе существования компании, ООО «Элстилайн» стабильно сохраняет собственное положение в строительном рынке Беларуси [5].

Заключение

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса исполнения стратегии считается предоставление скоординированного исследования и осуществлении стратегических планов, структурных подразделений компании в целом и системы управления персоналом. Инструментами осуществления кадровой стратегии считаются кадровое планирование, планы формирования персонала, в этом числе его обучения и должностного продвижения, разрешение социальных вопросов, мотивирование и поощрение. Осуществление кадровой стратегии, равно как и любой другой, связана с оценкой её эффективности. Верно подобранная кадровая стратегия гарантирует

1) своевременное укомплектование кадрами работников и специалистов в целях предоставления бесперебойного функционирования производства, своевременного изучения новейшей продукции;

2) развитие требуемого уровня трудового потенциала коллектива компании присутствие минимизации расходов;

3) стабилизацию коллектива вследствие учета заинтересованностей сотрудников, предоставлению возможностей с целью квалификационного увеличения и получению иных льгот;

4) развитие наиболее высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5) разумное применение рабочей силы согласно квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.

Но результат данных итогов вероятно при правильной и отчетливо отлаженной работе кадровой службы предприятия. В завершение хотелось бы отметить, то что нужна проверка кадровой стратегии в её соответствии сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Необходимо принимать во внимание психологический климат в предприятии, возможные способности коллектива, перемены во внешнем окружении. По этой причине целесообразно проводить социологические изучения в целях исследования реакции со стороны коллектива на избранную кадровую стратегию.

Список использованной литературы

1.  Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2009 – 145 c.

2.  Алавердов А.Р. Управление персоналом: – М.: Маркет ДС, 2007 – 201 c.

3. Доклады по работе с кадрами ОАО КБ «Успехе/ОАО КБ «Успех». –1998.- №6.Т.1.-С.22.

4. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия. – М.: Велби ТК, 2010 – 524c.

5.  Аверин А.Н. Профессиональная подготовка кадров. – М.: Альфа-Пресс, 2008 – 368 c.