Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(Понятие, сущность, задачи и функции кадровой службы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают в организации. Ведь организация возможностей предприятия заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, их знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению и др.

Формирование у работников компетенции начинается при подборе кадров и приёме их на работу. В большинстве организаций отделы кадров управления человеческими ресурсами привыкли заниматься планированием численности работников на предприятии, ставя перед собой следующую задачу – добиться, чтобы в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Однако практика показывает, что сейчас в сфере управления кадрами происходит постепенное смещение акцентов от оперативного решения возникающих кадровых проблем к стратегическому развитию потенциала работников. Сегодня в большинстве профессиональных предприятий основное внимание в принятии решений по управлению персоналом сосредоточено на реализации политики найма, сохранении кадров, повышении их профессионального мастерства.

Актуальность выбранной темы  курсовой работы состоит в том, что кадровая служба на современном предприятии является мощнейшим инструментом обеспечения конкурентоспособности и развития. Грамотная кадровая служба позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей предприятия.

Проблемы повышения эффективности современных кадровых служб находятся в центре внимания известных отечественных, белорусских и зарубежных специалистов в сфере управления: А.А. Брасс, О.С. Виханский, Е.П. Пархимчик, Л.Л.Кибанов, Ю.Г. Одегов, Р.С. Седегов, Л.В.Труханович и др. Количество публикаций, посвященных проблемам найма, развития и использования персонала организаций имеет тенденцию к увеличению. В то же время, практика подтверждает актуальность проблемы выбора эффективных технологий кадровой политики в конкретной профессиональной организации. От решения этой проблемы во многом зависят темпы социально-экономического развития страны.

Цель курсовой работы: определить роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии организации, разработать направления ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы деятельности кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии организации;

- провести оценку деятельности кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии организации;

- разработать направления совершенствования деятельности кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии организации.

Объект исследования – кадровая служба ПАО «НК «Лукойл».

Предмет исследования – эффективность деятельности кадровой службы организации.

Методы исследования – анализ, сравнение, обобщение, анкетирование, опрос, структурно-функциональный анализ.

Информационной основой курсовой работы являются учебные пособия, материалы периодической печати и сети интернет, практические материалы организации.

1.СУЩНОСТЬ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Понятие, сущность, задачи и функции кадровой службы.

Кадровые службы являются функциональными подразделениями в организационной структуре управления организацией и, как правило, решают главные задачи и выполняют основные функции в управлении персоналом [4, c. 115]. Конкретные задачи кадровых служб организаций определяются исходя из цели управления персоналом конкретной организации.

Выбор цели, а значит, и определение задач организации зависят от ряда причин: численности персонала; этапа (стадии) развития организации (становление, рост, зрелость, реорганизация); общей стратегии организации – инновационной, стратегии сокращения издержек, стратегии улучшения качества продукции; ряда внешних факторов (состояние рынка труда, экономическая и политическая ситуации и др.) [10, с. 48].

Тем не менее, можно выделить следующие основные задачи кадровых служб, которые они призваны решать независимо от перечисленных факторов: всесторонняя поддержка бизнеса; формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах; выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений; создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства; расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников [1, c. 63].

Основные задачи кадровой работы на предприятии можно распределить по направлениям. Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: прием работников на предприятие; учет работников; увольнение работников; работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).

Планово-регулятивное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: подбор (поиск и отбор) работников для предприятия; расстановка работников предприятия; перемещение работников предприятия; становление в должности и адаптация работников [22, c. 39].

Отчетно-аналитическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: изучение работников; оценка работы работников; аналитическая работа; подготовка отчетов.

Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников; организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам); работа с письменными обращениями работников предприятия; архивная и справочная работа.

Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: документирование деятельности работников предприятия; кадровая работа в подразделениях предприятия; планирование кадровой работы; руководство кадровой работой [22, c. 40].

Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются: размеры организации; направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению); стратегические цели организации; стадия развития организации; численность персонала; приоритетные задачи работы с персоналом.

Обязанности и структура отдела кадров может быть различной и в зависимости от вида деятельности организации [6, c. 19].

Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами»». Все управление персоналом сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.

К главным задачам системы управления персоналом относят:

-обеспечение организации квалифицированными кадрами;

-создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

-совершенствование системы оплаты труда и мотивации; повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала; предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста;

-стимулирование творческой активности; формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата; совершенствование методов оценки персонала;

-управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

-участие в разработке организационной стратегии [7, c. 206].

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются: эффективность подбора и расстановки сотрудников; справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения; продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации; быстрое и эффективное решение личных проблем [3, c. 96].

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе [19, c. 38].

Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом [11, c. 40]. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации – системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов

В составе отдельных функций кадровых служб организаций можно выделить конкретные направления деятельности. Например, ведение табельного учета, подготовка различных приказов, ведение карточек на военнослужащих и переписка с райвоенкоматом, переписка с райсобесом, оформление больничных листков, ведение личных дел работников, составление годовых отчетов и т. п.

Организационная структура кадровых служб определяется ее задачами и функциями. Кадровая служба в зависимости от различных причин может быть представлена в виде отдельного или нескольких структурных подразделений, подчиненных одному из заместителей руководителя организации [17, c. 91].

Кадровые службы организации могут иметь различные наименования, но чаще всего их основные функции сосредоточены в одном структурном подразделении – отделе кадров. Нередко в организациях (особенно крупных) выделяются самостоятельные структурные подразделения, которые подчиняются тому же руководителю, что и отдел кадров. Чаще всего это подразделения, выполняющие функции по развитию персонала (обучение и т. п.). На больших предприятиях данная и другие структуры наряду с отделом кадров включаются в общую кадровую службу или в службу управления персоналом (человеческими ресурсами). Если эти подразделения самостоятельны, то отдел кадров подготавливает и направляет в отдел обучения расчеты потребностей организации в квалифицированных кадрах, сведения о профессионально-квалификационном уровне, качественном составе работников и др. И наоборот, отдел кадров получает от отдела обучения текущие и перспективные планы подготовки и повышения квалификации работников, учебно-методическую документацию [15].

Отдел кадров тесно взаимодействует с такими службами, как отдел организации труда и зарплаты (ООТиЗ), бухгалтерией, юридическим отделом, линейными структурными подразделениями и руководителями. С отделом организации труда и заработной платы согласовываются проект штатного расписания, изменения в штатном расписании. В свою очередь, отдел кадров предоставляет этому отделу сведения об изменении численности персонала, причинах текучести кадров, предложения о разработке положения об оплате труда, системе премирования. В результате разрабатываются и утверждаются такие документы, как штатное расписание, расчеты потребности в персонале, схемы должностных окладов, доплаты и надбавки к заработной плате, различные положения [25, c. 209].

Отдел кадров в той или иной степени взаимодействует практически со всеми структурными подразделениями организации, предоставляя им информацию о вакантных рабочих местах, поощрениях и наказаниях работников, об изменениях и дополнениях в трудовых договорах, графиках отпусков и др. [9].

Полномочия работников кадровых служб закрепляются в должностных инструкциях, которые содержат перечень обязанностей и прав с учетом особенностей труда и управления в данной организации [2, c. 85].

Основные полномочия начальника отдела кадров:

-организация работы по обеспечению предприятия кадрами в необходимом количестве и качестве;

-организация разработки прогнозов перспективной потребности в кадрах в необходимом количестве и качестве;

-участие в разработке кадровой стратегии и кадровой политики предприятия;

-организация оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

-организация планомерной и эффективной деятельности работников отдела кадров по подбору, оценке, расстановке кадров, развитию, мотивации, аттестации и адаптации принятых работников;

-организация эффективного табельного учета рабочего времени и его использования;

-методическое руководство и координация деятельности специалистов и инспекторов по кадрам, контроль исполнения ими своих обязанностей и др.

Основные полномочия инспектора по кадрам:

-ведение учета личного состава организации и ее структурных подразделений;

-изучение причин текучести кадров, участие в разработке мероприятий по ее снижению;

-оформление соответствующей документации по кадрам;

-обеспечение соблюдения графиков очередных отпусков;

-осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации;

-ведение и представление установленной отчетности [1, c. 117].

Основные полномочия специалиста по кадрам:

-выполнение работ по комплектованию организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала организации и ее подразделений, другой информации, связанной с кадровой политикой организации;

-участие в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров;

-взаимодействие с представителями сторонних организаций по вопросам, входящим в его компетенцию;

-осуществление работы с документами по кадрам;

-ведение и представление установленной отчетности.

Основные полномочия менеджера по кадрам:

-организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;

-участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;

-организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;

-контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

-оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по вопросам, связанным с управлением персоналом;

- ведение кадровой документации [1, c. 118].

Для занятия должностей «специалист по кадрам» и «менеджер по персоналу» необходимо иметь профессиональное образование [17, c. 92].

Таким образом, кадровая служба – это структурное подразделение организации, основной функцией которой является формирование трудового коллектива в соответствии с необходимыми параметрами по опыту, квалификации, численностью работников и др.

Обязанности и полномочия кадровых работников закреплены в их должностных инструкциях. А для того, чтобы занимать должности «специалист по кадрам» и «менеджер по персоналу», соискателю также необходимо иметь профессиональное образование.

1.2.Выбор кадровой политики в организации.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии [7, c. 234]. Составными частями такой стратегии являются:

• производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
• финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;
• социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия [3, c. 47].

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Существует три базовых стратегических направления:

• производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;
• диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их переподготовку;
• ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства [21, c. 74].

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы [25, c. 257]. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия:

• организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства;
• концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства [25, c. 258]. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы;
• вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Диверсификация – вторжение действующих предприятия в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия [25, c. 259]. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация – это альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства [25, c. 260]. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия;
• стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке [5, c. 62];
• изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности – ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты [8, c. 31].

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса [5, c. 32].

Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т. е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.

Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ [8, c. 38]. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

• увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых;
• никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому), выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);
• тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;
• значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;
• увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах [9, c. 185].

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
• формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
• рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. [13, c. 198].

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики [12, c. 144].

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

• с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
• с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
• с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
• с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д. [14, c. 80].

Так как кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д. [16, c.40].

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ [17, c. 93].

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике [12, c. 205].

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости – анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки [18, c. 86].

Таким образом, удачно выбранная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии, достижение высоких результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

1.3. Основные кадровые стратегии.

Сегодня под кадровой стратегией понимается определение перспективных целей, задач управления персоналом с учетом внешней среды, а также средств, методов, решений, ресурсов, при помощи которых наилучшим образом реализовывается миссия, достигаются цели и решаются задачи, обеспечены конкурентные преимущества организации [8, c. 56]. Очевидно, что такое понимание стратегии принципиально не отличается от приведенного выше определения кадровой политики. Разделение понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия» носит, наверное, больше теоретический характер. Они взаимосвязаны и тесно переплетены. Для практиков важнее не то, какой термин применяется, а какое содержание в него вкладывается и как его можно реализовать при управлении персоналом конкретной организации [19, c. 42]. Кадровые стратегии, по мнению автора, есть единство планов, ресурсов, средств, при помощи которых можно достичь конкретных целей по управлению персоналом, вытекающих из кадровой политики на определенном этапе существования (развития) организации. Стратегии направлены на достижение целей организации, но в подчиненном кадровой политике более узком, практичном плане, потому что направлены на ее реализацию и реальное воплощение [25, c. 288].

Кадровые стратегии, решающие задачи кадровой политики, могут быть различными, к примеру:

– стратегия омоложения кадров;

– стратегия снижения затрат на персонал;

– стратегия перманентного развития персонала и управления его знаниями; – стратегия создания действенного резерва руководящих кадров;

– стратегия объективной оценки трудовой деятельности каждого работника;

– стратегия повышения ответственности руководителей структурных подразделений за эффективное управление персоналом;

– стратегия создания высокорезультативных рабочих команд;

– стратегия выращивания специалистов-«звезд», на которых равняются другие работники;

– стратегия сокращения персонала и взаимозаменяемость персонала;

– стратегия расширения полномочий руководителей и специалистов одновременно с повышением их ответственности за результаты работы [8, c. 57].

На выбор стратегии влияют различные факторы:

– цели и задачи на данном этапе развития организации; – внутриорганизационные кадровые проблемы;

– ситуация на рынке труда;

– конкурентные тенденции в кадровой сфере;

– управленческие и финансовые возможности организации и т. д. [9, c. 80].

Кадровые стратегии, как и кадровая политика, могут разрабатываться на различные периоды и быть, как правило, среднесрочными и долгосрочными. Выбор срока их действия зависит от многих факторов: стадии развития организации, изменяющихся организационных целей, других внутренних и внешних факторов [21, c. 206].

Таким образом, изучение теоретического материала позволяет сделать следующие выводы:

- кадровая служба – самостоятельное структурное подразделение, отвечающее за разработку и реализацию кадровой стратегии организации;

- кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства;

- в научной литературе выделяют следующие виды кадровой политики по осознанности правил и норм: пассивная, реактивная, превентивная, активная; по отношению к внешней среде: открытая, закрытая;

- в ходе деятельности кадровой службы происходит: разработка общих принципов кадровой политики; планирование потребности в кадрах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение; создание и поддержка системы движения кадровой информации; формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективности системы стимулирования труда; обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

2 ОЦЕНКА РОЛИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ПАО «НК «Лукойл»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «НК «Лукойл».

История нефтяной компании «Лукойл» неразрывно связана с историей отечественной нефтяной промышленности. Основные предприятия НК «Лукойл» были созданы еще в советский период, когда началось полномасштабное освоение новых нефтяных и газовых месторождений. В 1990-е годы многочисленные предприятия топливно-энергетического комплекса и другие, связанные с ними предприятия государственного сектора экономики, были объединены в вертикально интегрированные компании по образцу крупнейших мировых корпораций — с последующей их частичной или полной продажей частным инвесторам. Управление нефтегазовыми активами, оставшимися в собственности государства, осуществляло государственное предприятие «Лукойл» [26].

Постановлением Правительства РФ № 971 от 29 сентября 1995 г. было создано открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Лукойл», которое стало правопреемником одноименного государственного предприятия. Во время кризиса 1998 г. НК «Лукойл» столкнулась с серьезными финансовыми и операционными трудностями: падением добычи вследствие высокой истощенности ресурсной базы, крайне низким уровнем загрузки перерабатывающих мощностей, сокращением объемов розничной реализации. Развитию «Роснефти» также препятствовали сильно изношенное оборудование и устаревшая технологическая база [26].

В январе 2015 г. «Лукойл» начала добычу нефти на месторождении Аркутун-Даги с использованием буровой платформы «Беркут», самой крупной в мире. Объем добычи на месторождении при выходе на плановую мощность достигнет 4,5 млн т в год [26].

В марте Компания завершила сделку по приобретению 100% акций холдинга «САНОРС» (ЗАО «Новокуйбышевская нефтехимическая компания»). Синергетический эффект от интеграции позволит усилить вектор нефтехимического развития и повысить добавленную стоимость производства.

Научно-исследовательская экспедиция «Кара-зима-2015», организованная Компанией при участии «Арктического научно-проектного центра» и специалистов ФГБУ «Арктический и антарктический научно-исследовательский институт», стала самой масштабной по объему и составу работ арктической экспедицией в мире за последние 20 лет.

«Лукойл» стала одним из самых активных участников деловой программы XIX Петербургского международного экономического форума. Всего из 205 заключенных в рамках форума контрактов, Компания подписала рекордные 58 соглашений, а также выступила организатором традиционного Саммита глав энергетических компаний. Подписанные соглашения, несмотря на внешнее экономическое давление, расширили ранее достигнутые договоренности с российскими и зарубежными партнерами, а также открыли новые перспективы сотрудничества по всем направлениям бизнеса Компании [26].

В 2014 г., несмотря на кризис на нефтяном рынке, НК «Лукойл» в очередной раз подтвердила статус ведущей российской нефтегазовой корпорации, крупнейшего налогоплательщика Российской Федерации, обеспечивающего значительную часть всех налоговых поступлений консолидированного бюджета РФ, и одного из лидеров мировой нефтегазовой отрасли в целом. В течение отчетного периода основные события в индустрии были связаны с проектами, осуществляемыми при участии Компании. Это и успешное окончание поискового бурения на новом месторождении «Победа» в Карском море, и открытие Карской нефтегазоносной провинции, и ввод в эксплуатацию первой скважины на крупнейшей в мире буровой платформе «Беркут» в Охотском море, и начало добычи с помощью уникальной буровой установки «Ястреб» на Сахалине на Северном Чайво [26].

Самое яркое событие 2014 г. – открытие крупной нефтегазовой провинции в Карском море, разведанные ресурсы которой по своим объемам сопоставимы с запасами всей Саудовской Аравии. Это во много раз увеличивает минерально-сырьевой потенциал России и еще много лет позволит нашей стране оставаться в числе лидеров по добыче нефти и газа. Только первая скважина позволила поставить на баланс суммарные начальные извлекаемые запасы в 130 млн тонн нефти и 396 млрд кубометров газа.

Успешно выполнена программа геологоразведочных работ. Компания проводила геологоразведочные работы во всех регионах недропользования в Российской Федерации, включая Дальний Восток, Восточную и Западную Сибирь, Волго-Уральский регион, Тимано-Печору и юг России. Пробурено и завершено испытанием 100 поисково-разведочных скважин с успешностью 80%. Открыто 5 новых месторождений, в том числе 2 месторождения на шельфе, и 64 новые залежи. Суммарные запасы открытий составляют около 560 млн т нефтяного эквивалента [26].

Сохраняя старые рынки, «Лукойл» выходит на новые экспортные маршруты, продолжает наращивать свое присутствие в перспективном Азиатско-Тихоокеанском регионе. В 2014 г. поставки по восточному направлению уже выросли более чем на 40% [26].

Компания удерживает лидерство в области исследований на Арктическом шельфе. Программа экспедиций «Кара-зима-2014» и «Кара-лето-2014» стала самой крупной в истории изучения акватории северных морей.

В 2015 г. «Лукойл» продолжила реализацию социально значимых программ, о чем говорит ряд двусторонних соглашений, заключенных с субъектами Российской Федерации и направленных на создание благоприятных экономических, правовых и организационных условий для развития социальной инфраструктуры субъектов, реализации на их территории социальных проектов, развития инвестиционной деятельности, удовлетворения нужд в основных видах нефтепродуктов и в природном газе.

По итогам 2015 г. чистая прибыль «Роснефти» составила почти 350 млрд рублей. Компания сохранила за собой статус крупнейшего налогоплательщика Российской Федерации, обеспечивающего около четверти всех налоговых поступлений в бюджет РФ: в 2015 году «Лукойл» перечислила в бюджеты всех уровней более 3 трлн рублей, свыше 57% от годовой выручки, что на 11,8% выше уровня 2013 года (2,7 трлн рублей) [26] .

Динамика объема реализации нефтепродуктов за 2013-2015 гг. представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Динамика объема реализации нефтепродуктов в НК «Лукойл» за 2012-2015 гг.

Наименование	2012 г.		2013 г.		2014 г.		2015 г.
	Кол.тн	Уд. вес, %	Кол.тн	Уд. вес, %	Кол.тн	Уд. вес, %	Кол.тн	Уд. вес, %
Всего:	547486	100	490059	100	480664	100	451016	100
оптовая реализация	253742	46,3	213816	43,6	196403	40,9	188382	41,8
реализация через АЗС	258591	47,2	270079	55,1	273494	56,9	258042	57,2
транзит	35153	6,4	6164	1,3	10767	2,2	4592	1,0
По видам топлива:
Автобензины	111759	20,4	112009	22,9	111691	23,2	106368	23,6
Дизтопливо	397892	72,7	349337	71,3	341001	70,9	324225	71,9
Печное топливо	12287	2,2	6612	1,3	5635	1,2	4573	1,0
Масла	5347	1,0	4693	1,0	3882	0,8	3092	0,7
Мазут, битум	6802	1,2	4566	0,9	9884	2,1	3337	0,7
Газ сжиженный	11718	2,1	12196	2,5	8302	1,7	9244	2,0
Другие нефтепродукты	1681	0,3	646	0,1	269	0,1	177	0,0

Изменение реализации произошло по видам деятельности. В 2012 году объем оптовой реализации составил 288,9 тыс. тонн или 52,8% от общей реализации нефтепродуктов, в 2015 году – 193 тыс. тонн или 42,8% от общей реализации нефтепродуктов.

В 2015 году сложившаяся экономическая ситуация вызвала заметное падение спроса на нефтепродукты в приграничных регионах области. Объем реализации нефтепродуктов на приграничных АЗС в 2015 году составил 63,7 % к соответствующему периоду прошлого года. Снизился также спрос на нефтепродукты в реальном секторе экономики.

2.2 Оценка эффективности кадровой политики на предприятии.

Выполнение основных показателей невозможно без наличия квалифицированного кадрового потенциала. НК «Лукойл» – крупная организация, в настоящее время на 1 января 2016 года списочная численность работников предприятия составляет 1355 человек [26].

Организация укомплектовано квалифицированными кадрами, способными решать поставленные перед ним задачи. Многие молодые работники предприятия являются студентами высших учебных заведений, получают образование по заочной форме обучения. В целях стимулирования высокопроизводительного, качественного труда на предприятии действует Положение о премировании работников за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности и Положение о порядке повышения ставок операторам заправочных станций. В Положении о премирование за результаты финансово-хозяйственной деятельности заложены подходы, которые, в первую очередь, выражаются в стимулировании конечных результатов труда на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения. Как основное условие заинтересованности работников в улучшении результатов труда приняты именно те показатели премирования, на которые они непосредственно могут влиять.

При анализе эффективности использования трудовых ресурсов сле­дует изучить движение кадров. Текучесть кадров – важнейший пока­затель динамики рабочей силы предприятия. Для характеристики движения кадров рассчи­таем и проанализируем динамику следующих показателей в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика показателей движения кадров на НК «Лукойл» за 2013-2015 гг.

Наименование показателя	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение, 2015г. от 2013г. (+,-)	Темп роста, 2015 г. от 2013 г., %
1	2	3	4	5	6
Среднесписочная численность работников, всего чел.	1243	1314	1355	112	109,0
Продолжение таблицы 2.2
1	2	3	4	5	6
Численность работников со стажем работы более 5 лет	832	803	919	87	110,5
Численность работников, принятых на работу	140	150	198	58	141,4
Численность уволенных работников, в т.ч.:	131	133	164	33	125,2
- за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	10	11	10	0	100,0
- по желанию работников и по соглашению сторон	52	32	48	-4	92,3
иное	69	190	106	37	153,6
Показатели движения
Коэффициент по приему на работу	0,113	0,114	0,146	0,033	129,2
Коэффициент оборота по выбытию	0,105	0,101	0,121	0,016	115,2
Коэффициент текучести кадров	0,05	0,033	0,043	-0,007	86,0
Коэффициент постоянства кадров	0,669	0,611	0,678	0,009	101,3

Рассчитаем показатели. Коэффициент по приему на работу:

Кпр₂₀₁₃ = 140 : 1243 = 0,113

Кпр₂₀₁₄ = 150 : 1314 = 0,114

Кпр₂₀₁₅ = 198 : 1355 = 0,146

К 2014 году коэффициент по приему на работу вырос, что свидетельствует об увеличении количества принятых на работу.

Коэффициент оборота по выбытию:

Кв₂₀₁₃ = 131 : 1243 = 0,105

Кв₂₀₁₄ = 133 : 1314 = 0,101

Кв₂₀₁₅ = 164 : 1355 = 0,121

Коэффициент оборота по выбытию в 2015 году по отношению к 2013 году увеличился, что характеризует высокую степень обновления кадров.

Коэффициент текучести кадров:

Кт₂₀₁₃ = (10+52) : 1243 = 0,005

Кт₂₀₁₄ = (11+32) : 1314 = 0,033

Кт₂₀₁₅ = (10+48) : 1355 = 0,043

При нормативном показателе текучести кадров, равном 5 %, на НК «Лукойл» показатель составляет в 2015 году 4,3 %, что показывает низкую текучесть кадров на предприятии. Увеличение данного показателя по отношению к 2012 году на 3,8 п.п. объясняется тем, что в организации были открыты новые АЗС, куда пришлось подбирать персонал.

Коэффициент постоянства кадров:

Кт₂₀₁₃ = 832 : 1243 = 0,669

Кт₂₀₁₄ = 803 : 1314 = 0,611

Кт₂₀₁₅ = 919 : 1355 = 0,678

За период 2013-2015 гг. коэффициент постоянства кадров вырос на 0,009 или на 0,9 %, что характеризует наличие постоянной, стабильной основы на предприятии. Это очень важно для создания особой атмосферы в коллективе, адаптации новичков в коллективе и т.д.

На рисунке 2.1 представим причины ухода работников с предприятия.

Рисунок 2.1 – Причины текучести кадров на НК «Лукойл»

Отметим, что наибольшее количество работников не устраивает оплата труда – 36 %, а 18 % работников не недовольны условиями труда, а 14 % работников недовольным графиком работы, в основном ночными сменами.

Таким образом, хотя текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, мешает формироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы, однако в коллективе уже сформировался основной костяк, который ведет за собой новичков.

В целом по результатам расчетов на НК «Лукойл» коэффициенты движения кадров показывают удовлетворительное состояние условий труда работников.

Рассмотрим основные этапы кадровой политики в НК «Лукойл».

Наем работников на предприятие производится по объявлениям в СМИ. К услугам специализированных фирм по подбору персонала НК «Лукойл» не прибегает, только через государственный центр занятости. Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, соответствующую ЕТКС.

Конкуренции кандидатов при подборе кадров на вакантные должности практически нет. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата. Требование рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется.

Расстановка кадров заключается  в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям предприятия. Она осуществляется с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы.

В НК «Лукойл» этим занимается руководитель отдела кадров, который следит за тем, чтобы в каждом подразделении предприятия работало достаточное количество работников, обладающих достаточной квалификацией.

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение усилий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников [26].

Организация труда работников в НК «Лукойл» представляет собой мероприятия по обеспечению надлежащих условий труда. Данные мероприятия заключаются в обеспечении сотрудников организации необходимыми средствами, приспособлениями и техникой для того, чтобы их работа осуществлялось максимально эффективно.

К мероприятиям по организации труда можно также отнести график работы организации, который разрабатывается с учетом интересов владельцев организации и  персонала, работающих в ней.

Для формирования чувства принадлежности к коллективу в НК «Лукойл» практикуется поздравление своих сотрудников с днями рождения и другими праздниками, которые демонстрируют внимание руководства фирмы к своим сотрудникам.

Основу управления трудовой дисциплиной в НК «Лукойл» составляет необходимость соблюдения Правил внутреннего распорядка, разработанных таким образом, чтобы работники, с одной стороны, чувствовали некоторые обязательства, касающиеся их поведения на работе, а с другой не оставляли чувства дискомфорта и постоянного контроля. Основные требования Правил внутреннего распорядка касаются внешнего вида  и их поведения на рабочем месте.

Основной мерой по предотвращению возникновения нарушений трудовой дисциплины являются строгие меры наказания за них [15].

Предоставление возможности карьерного роста является очень важным элементом системы мотивации сотрудников в НК «Лукойл».

Мотивация в НК «Лукойл» направлена на получение максимальной отдачи от работы сотрудников. Премия за результаты работы определяется с учётом следующих показателей: выполнение планов по реализации продукции; обеспечение качества выполняемых работ; снижение расходов, лежащих в сфере ответственности сотрудников и подразделений; других показателей результативности и эффективности

Проводя общий анализ всех рассмотренных кадровых мероприятий, составляющих основу кадровой политики НК «Лукойл», можно говорить о том, что кадровая политика предприятия является открытой.

Одним из наиболее узких мест в кадровой политике предприятия является адаптация, социализация и удержание новых работников. Высокий процент увольнений среди молодых работников,  объясняется тем, что по отношению к ним не приемлемы традиционные для данного предприятия технологии управления персоналом. Видимо, на стадии поиска нового места работы для работника данное предприятие является привлекательным, но на стадии вхождения в коллектив и привыкания к новому рабочему месту возникают непреодолимые противоречия, приводящие в конечном итоге к увольнению.

Процесс адаптации персонала в НК «Лукойл» игнорируется. Так, отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества. Проблемы в сфере адаптации и социализации персонала в итоге приводят к недостаточно полно сформированной системе мотивации персонала – отсутствию такой составляющей как карьерная мотивация.

2.3. Проведение социологического исследования среди работников предприятия по удовлетворенности кадровой политикой.

Для оценки удовлетворенности работников автозаправочной станции была составлена анкета со следующим обращением: «Руководство НК «Лукойл» и кадров проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров и выявления перспектив сотрудников. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха». В анкете предложены десять вопросов. Инструкция: в анкете есть вопросы, которые содержат варианты ответов и Вам нужно выбрать один или несколько вариантов, наиболее совпадающих с Вашим мнением, пользуясь при этом инструкцией к самому вопросу. Прежде чем ответить на вопрос, внимательно ознакомьтесь с вариантами ответов. Есть также вопросы, не содержащие вариантов ответов. На них Вы можете отвечать в произвольной (свободной) форме. Ответы в произвольной форме представляют большую ценность для исследования, ведь в них Вы можете более подробно высказать свое мнение, и свое видение решения проблемы. Просим Вас постараться не пропускать ни одного вопроса, от этого в значительной степени зависит ценность результатов исследования».

В таблице 2.3 отражена степень удовлетворенности сотрудников работой на НК «Лукойл».

Таблица 2.3 – Степень удовлетворенности сотрудников работой в АЗС

Группы работников	Всего	Удовлетворены ли вы работой в нашей организации
		Да		Скорее да		Затрудня-юсь ответить		Скорее нет		Нет
		чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Операторы АЗС	15	6	40,0	2	20	1	50,0	4	44,4	2	50
Бухгалтерия	10	3	20,0	4	40			2	22,2	1	25
Склад	8	2	13,3	3	30	1	50,0	2	22,2
Отдел по учету и расчетам по оплате труда	7	4	26,7	1	10			1	11,2	1	25
Итого	40	15	100	10	100	2	100	9	100	4	100
	%	37,5	х	25	х	5 %	х	22,5	х	10	х

Как показывают приведенные данные в таблице 2.3, значительная часть сотрудников удовлетворена (15 чел., или 37,5 %) и скорее удовлетворена (10 чел. или 25 %) работой на НК «Лукойл». При этом 32,5 % (13 человек) работающих работой не удовлетворены. То есть, если бы работнику предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, 17 человек, или 42,5 % сменили бы место работы.

Не удовлетворены своей работой в большой степени операторы АЗС (6 человек, или 40 % опрошенных). Среди работников склада не было выявлено сотрудников, которых не удовлетворяют условия труда в организации. При этом 5 работников отдела полностью удовлетворены своей работой.

По окончании исследования работников попросили оценить кадровую политику предприятия. На рисунке 2.2 представлена структура ответов работников предприятия.

Рисунок 2.2 Удовлетворенность кадровой политикой работников

НК «Лукойл»

Как видно из рисунка, по мнению 63,0 % опрошенных кадровая политика соответствует их потребностям, а 37 % не удовлетворены, так как, по их мнению, имеют недостаточную оплату труда и низкие перспективы карьерного роста на этом предприятии.

В таблице 2.4 обобщим результаты проведенного исследования и представим сильные и слабые стороны кадровой политики НК «Лукойл».

Таблица 2.4 – Сильные и слабые стороны кадровой НК «Лукойл»

Основные положения кадровой политики	Сильные стороны	Слабые стороны
Политика оплаты труда	Широко развита система материального стимулирования работников
Политика занятости	Проводиться политика замещения персонала пенсионного возраста на молодых сотрудников	Нет системы адаптации персонала
Политика обучения	Создаются условия для обучения и повышения уровня образования и квалификации персонала	Отсутствие  проработанной системы обучения
Политика производственных отношений	Разработана корпоративная этика и регулярно проводятся мероприятия
Политика благосостояния.	Обеспечение сотрудников материальной помощью при различных ситуациях

Таким образом, основными проблемами реализации кадровой политики НК «Лукойл» являются следующие проблемы:

- отсутствие программы адаптации персонала;

- непроработанная система обучения сотрудников.

По результатам проведенного исследования сделаем вывод.

НК «Лукойл» вполне обеспечено трудовыми ресурсами для осуществления своей деятельности. среднесписочная численность персонала увеличилась на 112 человек за период 2013-2015 гг. из них численность производственно-промышленного персонала выросла на 113 человек, численность специалистов и руководителей не изменилась, а численность работников не основной деятельности сократилась на 1 человека.

Проведенное социологическое исследование показало, что значительная часть сотрудников удовлетворена (37,5 %) и скорее удовлетворена (25 %) работой на НК «Лукойл». При этом 32,5 % работающих работой не удовлетворены. При этом если бы работнику предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, 17 человек, или 42,5 % сменили бы место работы.

Не удовлетворены своей работой в большой степени операторы АЗС (6 человек, или 40 % опрошенных). Среди работников склада не было выявлено сотрудников, которых не удовлетворяют условия труда в организации.

В целом, НК «Лукойл» является привлекательным для работников благоприятным психологическим климатом и условиями труда, разнообразием работы. Относительно заработной платы стоит отметить, что, с одной стороны, работники неудовлетворенны размером заработка, но, в тоже время, высокая заработная платы является одной из характеристик предприятия. На мой взгляд, причина этого противоречия заключается в том, что материальные потребности человека растут постоянно и к текущему уровню заработной платы он быстро привыкает, то есть насыщение происходит в течение нескольких месяцев. А, оценивая уровень заработной платы со средним уровнем в целом, работник выделяет данную характеристику как одну из ключевых для предприятия.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ПАО «НК «Лукойл»

Для совершенствования основных аспектов кадровой политики в НК «Лукойл» разработаем программу профессионального обучения и повышения квалификации работников предприятия.

Предложим следующие мероприятия по совершенствованию корпоративного обучения и системы развития персонала на НК «Лукойл».

1. Выявление потребности в обучении. Потребность в обучении выявляется неполно из-за того, что источниками информации являются только результаты аттестации и заявки руководителей. Данный метод вносит ограничения в этап выявления потребностей, для более полного учета различных факторов, необходимо использовать дополнительные пути получения информации о необходимости обучения, а именно:

- организация сбора заявок на обучение по инициативе сотрудников;

- анализ жалоб клиентов;

- проведение анкетирования руководителей [24, c. 36].

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить).

Специалистом по кадрам должны быть разработаны соответствующие формы внутренних документов для учета получаемой информации (журнал учета заявок от сотрудников, журнал учета отзывов клиентов, форма обобщения результатов анкетирования руководителей и др.). Соответствующие изменения вносятся в Положение об обучении персонала по предприятию.

При проведении опроса работников на предмет необходимости обучения и повышения квалификации, были получены следующие ответы (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 – Структура ответов на необходимость производственного обучения и повышения квалификации работников в НК «Лукойл»

Ответы показали, что 44 % работников считают необходимым организацию производственного обучения и повышение квалификации для эффективной работы и карьерного роста.

По данным отдела кадров, в 2017 году имеется потребность направить на повышение квалификации 38 работников (операторов АЗС), которые могут получить после окончания обучения повышение.

2. Определить порядок составления затрат на обучение персонала. Формирование бюджета профессионального обучения включает расходы на:

- привлечение специалиста по обучению;

- оплату инструкторам и внештатным преподавателям;

- заключение договоров с обучающими организациями;

- приобретение методических материалов и специальной литературы;

- оплату ученических расходов;

- затраты на подбор персонала;

- оплату учебных отпусков сотрудникам.

В 2017 году производственное обучение будет организовано на базе самого предприятия, для чего будут приглашены специалисты института повышения квалификации в количестве 3 человек. Всего продолжительность производственного обучения будет проходить 5 рабочих дней по 6 часов, с проведением зачета в конце обучения. По окончании обучения каждому слушателю будет выдано свидетельство о повышении квалификации.

3. Осуществлять контроль исполнения бюджета, корректировка бюджета. Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения.

Поскольку организация обучения на предприятии – процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации и плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. В связи с этим менеджер по управлению персоналом должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.

Контроль расходов на обучение организован финансово – экономической службой НК «Лукойл» в рамках системы управления управленческого учета на основании платежных документов.

В процессе обучения персонала будут использоваться следующие основные методы. Групповое обучение:

- решение конкретных проблем методом «мозгового штурма»;

- «круглый стол», работа в группе «Деловая игра»;

- семинары, беседы;

- компьютерные методики [11, c. 49].

Индивидуальное обучение:

- самостоятельная работа с литературой;

- индивидуальная работа по освоению новой профессии;

- повышение квалификации.

Процесс обучения будет способствовать изменениям в социально- психологическом климате НК «Лукойл», о чем свидетельствуют следующие данные:

1. Наличие желания изменить свою работу к лучшему и приобрести новые знания через самостоятельную работу. Главная задача на сегодня – трансформировать желание в конкретные поступки каждого и преодолеть апатию: нежелание проявлять активность, недостаточную мотивацию к созидательной деятельности.

2. Возникновение у сотрудников в процессе обучения идей, которые должны способствовать преодолению негативных факторов в деятельности НК «Лукойл», что свидетельствует о творческой активности. Результатом работы «круглых столов», семинаров становятся «рожденные» проекты по решению конкретных проблем. Например, разработка следующих инновационных проектов: «Создание единой базы данных о кадровом резерве предприятия», «Обучение менеджеров нижнего звена» и др.

3. Процесс обучения способствует воспитанию в работниках большей лояльности к интересам предприятия, более полному использованию индивидуальных способностей каждого через развитие потенциала работника.

4. В процессе обучения формируются навыки эффективного общения, преодолеваются нежелание и неумение со стороны ряда работников воспринимать мнение специалистов по конкретным областям деятельности.

5. Обучение, проходящее в демократическом по своему характеру стиле, ведет к положительным изменениям в состоянии морально-психологического климата в подразделениях, преодолению негативных черт: самоуверенности, популизма, авторитарных методов управления, конъюнктурности. Все семинары, направленные на решение практических задач, проходят в неформальной обстановке [17, c. 94].

6. Работа в группах окажет положительное влияние на преодоление субъективности в отношениях между сотрудниками, помогает руководителям подразделений, отделов в формировании творческих коллективов.

7. Процесс обучения повысит профессиональный уровень. Работникам не хватает профессионализма в решении конкретных проблем и в процессе обучения они получают ответ на ряд вопросов, что ведет к повышению самооценки и более полной их реализации в профессиональной деятельности. В ходе проведения деловой компьютерной игры ее участники неоднократно отмечали актуальность полученных знаний и удовлетворение от обучения.

Применение рекомендуемых мероприятий целесообразно и эффективно. Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере:

- снижение текучести кадров (повышение стабильности  коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников);

- повышение мотивации сотрудников (как следствие – более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.);

- повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие – более квалифицированный и конкурентоспособный персонал);

- улучшение имиджа предприятия как партнера и работодателя  (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).

Таким образом, для совершенствования кадровой политики НК «Лукойл» следует разработать программу профессионального обучения и повышения квалификации работников предприятия. Общий эффект от обучения и повышения квалификации проявится в виде прироста результата деятельности системы дохода, а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

1) Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В научной литературе выделяют следующие виды кадровой политики по осознанности правил и норм: пассивная, реактивная, превентивная, активная; по отношению к внешней среде: открытая, закрытая.

2) Анализ эффективности кадровой политики был проведен на материалах «Лукойл». Основными видами деятельности предприятия являются: оптовая торговля бензином, керосином, дизельным топливом; розничная торговля моторным топливом; прочая розничная торговля вне магазинов; техническое обслуживание и ремонт автомобилей; деятельность автомобильного грузового транспорта; сдача внаем собственного недвижимого имущества; хранение и складирование и др.

Анализ финансовой деятельности предприятия показал, что выручка от реализации увеличилась на 77,0 %. При этом себестоимость реализованной продукции увеличилась на 75,1 %, что повлияло на величину прибыли от реализации. За счет роста убытка от инвестиционных доходов и расходов значительно сократилась чистая прибыль организации – 53,3 п.п. Соответственно, снизились и показатели рентабельности. Таким образом, результативность хозяйственной деятельности предприятия снизилась.

3) НК «Лукойл» вполне обеспечено трудовыми ресурсами для осуществления своей деятельности. среднесписочная численность персонала увеличилась на 112 человек за период 2013-2015 гг. из них численность производственно-промышленного персонала выросла на 113 человек, численность специалистов и руководителей не изменилась, а численность работников не основной деятельности сократилась на 1 человека.

НК «Лукойл» является привлекательным для работников благоприятным психологическим климатом и условиями труда, разнообразием работы. Относительно заработной платы стоит отметить, что, с одной стороны, работники неудовлетворенны размером заработка, но, в тоже время, высокая заработная платы является одной из характеристик предприятия. На мой взгляд, причина этого противоречия заключается в том, что материальные потребности человека растут постоянно и к текущему уровню заработной платы он быстро привыкает, то есть насыщение происходит в течение нескольких месяцев. А, оценивая уровень заработной платы со средним уровнем в целом, работник выделяет данную характеристику как одну из ключевых для предприятия.

4) Были выявлены следующие проблемы реализации кадровой политики НК «Лукойл»: отсутствие программы адаптации персонала; непроработанная система обучения сотрудников.

Для совершенствования кадровой политики НК «Лукойл» следует разработать программу профессионального обучения и повышения квалификации работников предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адаменкова, С.И. Анализ производственно-финансовой деятельности предприятия / С.И. Адаменкова, С.Евменчик. – Минск: Регистр, 2015. – 381 с.

2.Брасс, А.А. Управление организацией: учебное пособие/ А.А. Брасс. – Минск: Амалфея, Минск: Мисанта, 2014. – 344 с.

3.Вихановский, О.С., Наумова А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О.С. Виханский. – М.: МГУ, 2009. – 416 с.

4. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород, 2010. – 606 с.

5. Жув, Д., Массони, Д., Подбор персонала / Пер. с франц; под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2008. – 100 с.

6. Иванова, С.А. Затраты минимальные – эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала / С.А.Иванова // Управление персоналом. – 2016. – №5. – С. 18–24.

7. Ильин, А.И. Планирование на предприятии / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание, 2001. – 635 с.

8. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск : ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с.

9. Кибанов, Л.Л., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации / Л.Л.Кибанов. – М.: Инфра М, 2008. – 342 с.

10. Лытов, Б. Подбор кадров: инновационные технологии / Л.Л. Лытов // Служба кадров. – 2011. – №4. – С. 48–50.

11. Магура, М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации / М.И. Магура // Управление персоналом. – 2013. – №7. – С. 40–49.

12. Мазманова, Б.Г. Управление оплатой труда / Б.Г. Мазманова. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 368 с.

13. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 704 с.

14. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. – М.: ИНФРА М, 2005. – 330 с.

15. Невозможно переоценить актуальность мотивации персонала [Электронный ресурс] / Блог о бизнесе и управлении им. – Минск 2017. – Режим доступа: http://www.bosska.ru/razvitie-biznesa/132-nevozmojno-pereocenit-aktualnost -motivacii-personala.html – Дата доступа: 15.05.2017.

16. Одегов, Ю.Г., Карташева, Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности / Ю.Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2008. – 287 с.

17. Ожгибесова, Е. В. Сущность системы мотивации и оценки труда персонала промышленного предприятия / Е. В. Ожгибесова // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2011. – №36. – С. 91-94.

18. Пивень, Е.Н. Адаптация торгового персонала через системы наставничества: учебное пособие / Е.Н. Пивень. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 144 с.

19. Подбор кадров: взгляд профессионала // Управление персоналом. – 2006. – №9. – С. 38–42.

20. Седегов, Р.С. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия / Р.С. Седегов. – Минск: БГЭУ, 2009. – 178с.

21. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. – М.: Дело, 2009. – 489 с.

22. Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.:ИНФРА М, 2010. – 296 с.

23. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 446 с.

24. Чепин, А.Е. Поиск, отбор и адаптация персонала / А.Е. Чепин // Служба кадров. – 2013. – №9. – С. 35–38.

25. Щур, Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия / Л.В. Труханович. – М.: Инфра М, 2008. – 456 с.

26. Электронный сайт «Лукойл» : [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://rosneftnk.fo.ru. – Дата доступа: 24.05.2017.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Показатели эффективности работы службы управления персоналом

№	Показатели	Формула для расчета	Применение
1.	Изменение численности персонала в целом по предприятию и по отдельным категориям, подразделениям	DЧ=Ч1 - Ч0 и Ч1/Ч0*100%, где IЧ - индекс изменения численности DЧ - изменение численности персонала (абс. значение) Ч1 - численность персонала после реализации мероприятий новой кадровой политики Ч0 - численность персонала до проведения мероприятий	Оценивает результаты кадровой политики в области комплектования персонала
2.	Изменение квалификации работников, в том числе соответствие уровня квалификации работников и сложности выполняемых работ	Ксоот = (Рp/Рn) 1 - (Рp/Рn) 0 Кквал i = (Чni/Чср) - (Чni/Чср) 0, где Ксоот - коэффициент соответствия квалификации работников сложности выполняемых работ (например, для рабочих это соответствие разряда рабочего и разряд работ) Кквал i - коэффициент изменения квалификации по i группе персонала Рр - средний разряд выполняемых работ Рn - средний разряд работников Чni - численность персонала i квалификационной группы Чср - среднесписочная численность персонала Индексы 1 и 0 соответствуют значениям показателей после и до проведения изменений	Оценивает результаты работы по повышению квалификации и расстановке персонала
3.	Текучесть персонала в целом по предприятию, по категориям и подразделениям, по причинам увольнения	Кт = У/Чср где Кт - коэффициент текучести У - количество уволенных работников (по собственному желанию, за нарушение дисциплины, несоответствие занимаемой должности и т.д.)	Оценивает эффект от реализации мероприятий по социальной защите, развитию, стабилизации коллектива
4.	Изменение выработки на одного работника в целом по предприятию, по отдельным группам персонала, по подразделениям	В = Vпр/Чср где В - выработка на одного работника Vпр - объем производства продукции	Оценивает эффект от изменения системы мотивации труда, повышения квалификации, расстановки кадров
5.	Количество работников, прошедших повышение квалификации и переобучение, в том числе в сравнении с предыдущим периодом	Коб = Чоб1 - Чоб 0 Iоб = Чоб 1/Чо6 0 где Коб - коэффициент обучения Iоб - индекс динамики персонала, прошедшего обучение Чоб - численность персонала, прошедшего обучение	Оценивает эффективность работы по повышению квалификации работников
6.	Доля работающих на участках с тяжелыми и вредными условиями труда	Ут = Чвут/Чср где Ут - доля работников занятых на работе с тяжелыми и вредными условиями труда Чвут - число работников занятых на работе с тяжелыми и вредными условиями труда	Оценивает эффект от мероприятий по оптимизации условий труда
7.	Динамика потерь рабочего времени, определение зависимости от факторов (болезни, прогулы, простои и т.д.)	Прв = ФРВпл - ФРВфакт Дпрв i = Прв i /Прв где Прв - потери рабочего времени общие Првi - потери общего времени по одной из причин (прогул, простой, неявка по болезни, с разрешения администрации, отпуска учащимся, простои и т.д.) Дпрв i - доля потерь рабочего времени по причине в общих потерях рабочего времени ФРВ - фонд рабочего времени плановый и фактический	Оценивает эффект от мероприятий по укреплению дисциплины, улучшению социальной защиты персонала, создания социально-психологического комфорта в коллективе
8.	Заработная плата (рост уровня оплаты труда в целом по предприятию и для отдельных категорий, погашение задолженности по зарплате).	Ззп = (Знач - Звыпл) /Знач где Ззп - процент задолженности по заработной плате Звыпл - фактически выплаченная зарплата Знач - начисленная зарплата Кзп i = Зср i 1 - = Зср i 0 где Кср i - коэффициент роста зарплаты по i категории работников 3 - средняя зарплата по категории работников в расчетном и базисном периоде	Оценивает изменения, произошедшие в области оплаты труда