Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии(сущность, виды)

Содержание:

Введение

Залогом устойчивого положения организации на современном рынке является четкое определение стратегии развития и грамотно выстроенная и продуманная кадровая стратегия при работе с персоналом, для чего на современных предприятиях создаются кадровые службы.

Основными задачами кадровой службы организации при формировании и разработке кадровой стратегии является поднятие престижа предприятия, исследование внутренней среды предприятия, построение перспективы развития потенциала рабочей силы на данном предприятии, сокращение текучести кадров.

Актуальность темы заключается в том, что, улучшив эффективность использование трудовых ресурсов предприятия, можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого продукта, быть конкурентоспособным, иметь хорошую прибыль. Современный трудовой коллектив представляет собой сложную систему. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться. Именно человеческий капитал является основным звеном в конкурентоспособности предприятия, его экономическом росте и эффективности деятельности предприятия, что требует развития кадровой службы, способной наращивать кадровый потенциал предприятия.

Объект – кадровая служба ООО «СОНО».

Предмет курсовой работы – кадровая служба в формировании и реализации кадровой стратегии ООО «СОНО».

Цель работы – определить значимость кадровой службы для предприятия, проанализировать особенности сложившейся кадровой стратегии ООО «СОНО», выявить направления совершенствования работы кадровой службы и определить их значимость.

Для решения поставленной задачи необходимо решить ряд задач:

1. Изучить сущность кадровой стратегии и исследовать ее виды.

2. Определить значимость кадровой службы в деятельности предприятия.

3. Проанализировать деятельность кадровой службы в управлении кадровой стратегией ООО «СОНО».

4. Выявить направления совершенствования деятельности кадровой службы в управлении кадровой стратегией ООО «СОНО» и определить их значимость для предприятия.

В ходе работы применялись общенаучные методы структурно-функционального, описательного и сравнительного анализа, классификации. Сбор эмпирической информации осуществлялся с использованием анализа документов и опросного метода.

При разработке теоретико-методологических оснований исследования были использованы материалы научных, учебных и производственно-практических изданий, посвященные вопросам управления персоналом и формирования эффективной кадровой политики на предприятии.

Эмпирическая база исследования сформирована на основе данных об основных характеристиках организационно-экономической и управленческой структуры ООО «СОНО», отраженных в документации предприятия, а также результатов проведенного опроса сотрудников.

1.Кадровая служба: сущность, роль в управлении кадровой стратегией предприятия

1.1.Кадровая стратегия: сущность, виды.

В широком смысле кадровая стратегия – система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Данным определением подчеркивается интегрированность сферы управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъектами организации.

В узком смысле кадровая стратегия – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работни ков и организации.

Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.

Цель кадровой стратегии – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Назначение кадровой стратегии – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Основными направлениями кадровой стратегии организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование заня­тых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Кадровая стратегия – это совокупность норм, принципов, методов и средств воздействия на деятельность персонала для реализации целей организации [12].

Кадровая стратегия – это совокупность целей, задач, принципов, методов, средств воздействия на деятельность персонала для реализации целей организации [1].

Основные направления кадровой стратегии организации:

  • прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
  • разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач;
  • разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;
  • создание современных систем подбора и отбора кадров;
  • проведение маркетинга персонала;
  • разработка программ занятости;
  • усиление стимулирующей роли оплаты труда;
  • разработка социальных программ;
  • массовая переквалификация персонала в связи с переходом к новым технологиям;
  • омоложение кадров за счет привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, неспособных адаптироваться к новым условиям;
  • оказание помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях [12].

Разрабатывается кадровая стратегия собственниками, высшим менеджментом и кадровой службой организации. Общее руководство кадровой политикой осуществляет первый руководитель. Реализуется кадровая стратегия соответствующими линейными, функциональными руководителями и кадровой службой.

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии организации:

I этап. Определение целей, задач, принципов и приоритетов кадровой стратегии организации.

II этап. Стратегический анализ кадрового состава организации – по заданию руководителя кадровая, экономическая, юридическая, финансовая и другие службы проводят анализ кадрового состава.

III этап. оформление основ кадровой стратегии предприятия – обсуждение, доработка и документальное оформление основ кадровой стратегии. Возможно привлечение ученых, экспертов, авторитетных специалистов, руководителей вышестоящих органов, проведение диагностики мнения трудового коллектива при помощи различных методов. Предложения и замечания учитываются, и после этого руководитель организации утверждает документ.

Кадровая стратегия организации может формулироваться в различных документах; программах развития, периодических программных заявлениях руководства; инструкциях, документах, кодексах, уставах, регламентирующих работу персонала; стандартах; коллективных договорах и других документах.

Кадровая стратегия как документ может иметь название «Принципы кадровой стратегии организации», «Основные направления кадровой стратегии организации», «Кадровая стратегия организации» и т.п.

Пересмотр и изменение кадровой стратегии осуществляется в установленном в организации порядке.

IV этап. Реализация кадровой стратегии осуществляется руководителями организации и структурных подразделений через систему организационных, экономических, административно-правовых, социально-психологических мероприятий, планов, программ «Кадры», норм, методов и правил, кадровых технологий.

Существующую в современных организациях кадровую политику можно сгруппировать по двум основаниям (рисунок 1.1) [22, с. 300].

Первое основание для выбора кадровой стратегии связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий

Второе основание для выбора кадровой стратегии – это ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава

Пассивная КС

Реактивная КС

Превентивная КС

Активная КС

Открытая КС

Закрытая КС

Рациональная

Авантюристическая

Рисунок 1.1 – Типы кадровой стратегии

1. Руководство организации, проводящее активную кадровую политику, не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением внешней конъюнктуры и внутрипроизводственных факторов. Активная стратегия может подразделяться на рациональную и авантюристическую.

2. При проведении рациональной стратегии руководство организации располагает качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации в долгосрочном периоде и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной) Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. В случае проведения авантюристической стратегии администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, хотя в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не учитывающие возможные внешние угрозы организации.

3. Превентивная кадровая стратегия. Такая стратегия осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала, но отсутствуют целевые кадровые программы.

4. Реактивная кадровая стратегия. Руководство организации, избравшее данный тип кадровой стратегии, стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами. Кадровые службы в таких фирмах, как правило, обладают средствами для выявления подобных ситуаций и принятия экстренных мер.

5. Пассивная кадровая стратегия. При таком типе стратегии возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет программы действий в отношении работников, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий внешних воздействий. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникшие конфликтные ситуации. Для данного типа кадровой стратегии характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки персонала, диагностики кадровой ситуации.

По степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют два типа кадровой стратегии:

Открытая кадровая стратегия характеризуется тем, что предприятие для удовлетворения потребности в работниках обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда.

Закрытая стратегия характеризуется тем, что организация использует собственный кадровый потенциал для заполнения вакантных мест.

Сравнительная характеристика этих двух типов кадровой стратегии представлена в приложении Б [2, с. 152].

Таким образом, кадровая стратегия организации представляет собой целостную и объективно обусловленную стратегию работы с персоналом, объединяет различные формы, методы и модели кадровой работы и имеет целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка.

1.2. Значимость кадровой службы в деятельности предприятия.

Кадровая служба – структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии [10, с. 34].

Для обеспечения процветания компании надежды руководства возлагаются на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а именно – на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит аккумулировать с учетом всех новых, постоянно меняющихся потребностей рынка [12, с. 95].

В большинстве современных компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в менеджере по персоналу, который определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации.

Деятельность кадровой службы (менеджера по персоналу) определяется соответствующей должностной инструкцией (Приложение В).

Среди ключевых причин создания службы персонала и перспектив дальнейшего функционирования этого подразделения выделяют следующие:

1. Служба персонала на предприятии – модно.

Если создание HR-службы является следованием моде, то с большой вероятностью она будет выполнять только представительскую функцию: директору по кадрам в данном случае не будет предоставлено возможности решать серьезные задачи, связанные с развитием компании в целом. Найти общий язык с топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании.

2. Служба персонала как «первая помощь» при решении проблем.

В ряде случаев служба персонала создается в качестве «помощника» существующему отделу кадров, который не способен справляться с возрастающим объемом задач, поставленных перед ним другими подразделениями компании. В такой ситуации руководство предприятия формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.

3. Служба персонала как неотъемлемая часть компании.

Наиболее благоприятна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с компанией, и уже на начальной стадии развития организации ее руководитель участвует в построении будущей организационной структуры предприятия в целом и формировании бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь возможность действовать в режиме опережения и профилактики – в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.

Когда HR-директор участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе руководителей и разработке для них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации.

Этот наиболее грамотный метод построения службы персонала в компании, который, к сожалению, редко встречается в отечественной практике.

Очевидно, что по каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение переживает последовательно три роли:

1. Поддерживающая роль службы персонала.

На начальной стадии развития компания испытывает потребность в услугах кадровика, основная задача которого – ведение кадрового документооборота компании в соответствии с законодательством.

Через выполнение данной роли поддержки бизнеса проходят те службы персонала, которые не создаются с нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределены между линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников. Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика.

Иногда отдел кадров и служба персонала являются двумя самостоятельными подразделениями организации. Но в большинстве ведущих отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору по персоналу.

2. Сервисная роль службы персонала.

Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность бизнеса в целом, особенно при росте численности сотрудников и количества задач в области подбора и обучения кадров. В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями.

Главным результатом деятельности на этом этапе является решение операционных задач и исполнение следующих функций в области управления персоналом:

- стратегия управления персоналом;

- разработка политик в области управления персоналом;

- подготовка и исполнение бюджета в области управления персоналом;

- кадровый документооборот;

- регулирование трудовых отношений;

- поддержка отношений с профсоюзом;

- подбор персонала;

- планирование численности персонала;

- внешний подбор, внутренний подбор кадров;

- оценка кандидатов, проведение тестов;

- работа с выпускниками вузов;

- адаптация персонала;

- обучение сотрудников;

- оценка потребности в обучении;

- создание обучающих программ;

- проведение обучения;

- оценка эффективности обучения;

- создание кадрового резерва;

- оценка сотрудников;

- оценка результатов деятельности;

- планирование карьеры;

- развитие корпоративной культуры;

- проведение корпоративных мероприятий;

- создание корпоративных СМИ, интранета;

- мотивация и стимулирование работы персонала;

- оценка должностей, создание системы грейдов;

- формирование компенсационных пакетов;

- создание социальных пакетов;

- организационное развитие;

- автоматизация функций управления персоналом;

- описание бизнес-процессов;

- перемещение и увольнение персонала;

- охрана труда (в производственных компаниях эта функция в ведении технической службы или службы главного инженера);

- оценка эффективности управления персоналом.

3.Служба персонала как бизнес-партнер.

Со временем директору по персоналу становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение кадровых программ и мероприятий – службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба — не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).

Главная задача службы персонала в этот период – повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие ее организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений.

Практика показывает, что в отечественных компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими партнерами, что обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту [5, с. 205].

Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией развития организации.

1. Формирование. Молодая компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшим количеством сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет – все решает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег, нечетко определенные обязанности часто приводят к конфликтам.

2. Рост. Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.

3. Стабилизация. Компания стремится удержать достигнутые позиции. Появляются поддерживающие бизнес – отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персонала решаются новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.

4. Спад. Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании» [5, с. 216].

Таким образом, наглядно прослеживается зависимость функций и задач службы управления персоналом на всех стадиях жизненного цикла организации.

2. Анализ деятельности кадровой службы в управлении кадровой стратегией ООО «СОНО»

2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «СОНО».

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «СОНО» работает с 1991 года и подотчетно Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы №8 по Санкт-Петербургу.

Уставный фонд сформирован в полном объёме и составляет 10 000 рос. р.

ООО «СОНО» работает в сфере разработки и поставки автоматизированных систем управления.

А также реализует:

  1. Детали, узлы и запасные части кузовов автотранспортных средств.
  2. Детали, узлы и запасные части для трансмиссий автомобилей и автотранспортных средств.
  3. Детали, узлы и запасные части рулевого управления и подвесок автомобилей и автотранспортных средств.
  4. Детали, узлы и запасные части тормозных систем автомобилей и автотранспортных средств.
  5. Электрическое и электронное оборудование автомобилей и автотранспортных средств.
  6. Контрольно-измерительные приборы и панели автомобилей и автотранспортных средств.
  7. Дополнительное оборудование и принадлежности автомобилей и автотранспортных средств.
  8. Автозапчасти, компоненты и запасные части кузовов автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).
  9. Автозапчасти, узлы, детали и запасные части трансмиссий, рулевого управления, тормозов, подвески автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).
  10. Автозапчасти, узлы, детали и запасные части двигателя, топливной системы, выхлопной и охлаждающей системы, систем нагревания и кондиционирования воздуха автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).
  11. Электрооборудование, аккумуляторы для автомобилей и автотранспортных средств (торговые поставки).

Высокая квалификация, солидный опыт и грамотное управление сотрудниками компании позволили организовать четко слаженную работу в команде, основой работы которой стали профессионализм и эффективное взаимодействие. Как следствие – оперативность и мобильность, которые явились прямыми инвестициями в качество исполнения услуг.

ООО «СОНО» представляет коллектив из 5 человек: директор, бухгалтер, менеджер по продажам, кладовщик, снабженец, водитель. Схематично организационная структура представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «СОНО»

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Организационная структура относится к типу линейно-функциональных структур – ступенчатая иерархическая. Характеризуется тем, что линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за последние три года и их динамику представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО «СОНО» за 2014-2016 гг.

Наименование показателей

Годы

Темп роста, %

2014

2015

2016

2015 г. к 2014 г.

2016 г. к 2015 г.

Объем товарной (валовой) продукции (услуг) в текущих ценах, тыс. р.

7927

8006

8807

101,0

110,0

Выручка от реализации продукции, тыс. р.

7927

8006

8807

101,0

110,0

Себестоимость реализованной продукции (услуг), тыс. р.

6796

7201

8010

106,0

111,2

Себестоимость произведенной продукции (услуг), тыс. р.

6796

7201

8010

106,0

111,2

Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. р.

14178

14425

14415

101,7

99,9

Среднегодовая численность работников, чел

7

5

5

67,1

100,0

Среднегодовая заработная плата одного работающего, тыс. р.

38

41

43

107,9

104,9

Производительность труда одного работающего, тыс. р./чел.

1064

1601

1761

150,5

110,0

Затраты на рубль реализованной продукции, р./р.

0,86

0,90

0,91

104,9

101,1

Прибыль, тыс. р.

929,88

663,38

671,58

71,3

101,2

Рентабельность реализованной продукции

13,68

9,21

8,38

-4,47 п.п.

-0,83 п.п.

Источник: собственная разработка на основе Приложений Г, Д, Е.

Как видно из таблицы 2.1, предприятие наращивает выручку на протяжении всего исследуемого временного лага и является прибыльным. Однако, темп роста себестоимости производства превышает темп роста выручки, что негативно характеризует деятельность предприятия.

Как следствие показатель затрат на 1 руб. реализованной продукции имеет тенденцию к росту на протяжении всего исследуемого временного лага. Так, в 2014 году на 1 рубли выручки приходилось 86 коп. затрат, против 91 коп. затрат в 2016 году.

Численность работников предприятия имеет относительно устойчивую структуру. Следует отметить отрицательную динамику изменения производительности труда – так, в 2014 году приходилось 1064 тыс. рос. руб. на 1 работника, в то время как в 2016 году данный показатель составил 671,58 тыс. рос. руб. Данная динамика стала причиной кризисных явлений в экономике страны.

Среднегодовая стоимость основных производственных средств также изменяется не значительно. Изменение ее стоимости вызвано переоценкой и списание устаревшего торгового оборудования.

Безусловно, следует отметить, что существует ряд негативных факторов оказывающих влияние на деятельность предприятия. В большей степени они связаны с экономической ситуацией в стране, повышение оптовых цен поставщиков, изменение курсов валют, вливание капитала и экспансия западными розничными сетями и негативные тенденции, связанные с политикой государства.

Налогообложение ООО «СОНО» осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации. Налоговых льгот предприятие не имеет. Применяет общую систему налогообложения – НДС 18%.

Отдельное внимание следует уделить показателю рентабельности продукции (услуг). Так, в 2014 году рентабельность составила 13,68%, а к концу 2016 года сократилась до 8,38%.

Не менее важно для полноты оценки эффективности работы исследуемого предприятия исследовать динамику показателей ликвидности и платежеспособности. Представим данные показатели в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика показателей ликвидности и платежеспособности ООО «СОНО» за 2013-2015 гг.

Показатели

Годы

Темп роста, %

2014

2015

2016

2015 г. к 2014 г.

2016 г. к 2015 г.

Оборотные активы, тыс. р.

1376

1201

1063

87,3

88,5

Денежные средства, тыс. р.

614

64

61

10,4

95,3

Финансовые вложения, тыс. р.

-

-

-

-

-

Краткосрочная дебиторская задолженность, тыс. р.

5390

7222

7054

134,0

97,7

Краткосрочные обязательства, тыс. р.

2236

332

310

14,8

93,4

Коэффициент текущей ликвидности

0,62

3,62

3,43

587,8

94,8

Источник: собственная разработка на основе Приложений Г, Д, Е.

Коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия (англ. Current ratio, CR)  финансовый коэффициент, равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам).

Коэффициент отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Принимая во внимание степень ликвидности активов, можно предположить, что не все активы можно реализовать в срочном порядке. Согласно нормативным значениям коэффициентов платежеспособности, дифференцированным по отраслям (подотраслям) народного хозяйства для торговли и общественного питания коэффициент текущей ликвидности должен быть больше либо равен 1. Так, на протяжении 2014-2016 гг. данный показатель показывает рост, что говорит о высоком уровне платежеспособности исследуемого предприятия.

Таким образом, на основе анализа экономической эффективности деятельности ООО «СОНО» можно сделать вывод о том, что предприятие финансово устойчивое. Однако, ему необходимо сокращать расходы.

2.2. Характеристика кадровой службы в управлении кадровой стратегией ООО «СОНО»

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации – её кадровая стратегия, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой стратегии – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Успешная кадровая стратегия, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации организации к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку.

Кадровая стратегия, как таковая, за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Для ООО «СОНО» наиболее характерен активный тип кадровой политики. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба в лице бухгалтера предприятия способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с внешней и внутренней ситуацией.

По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, кадровая политики ООО «СОНО» характеризуется закрытым типом, который характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Стоит отметить, что такая стратегия характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

В целом, можно отметить, что кадровая стратегия компании занимает важное место в организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что стимулирует их работать более плодотворно. Стоит отметить, что в организации большое внимание уделяется охране труда, что, немаловажно учитывая особенности деятельности организации.

Рассмотрев, как решаются проблемы, возникающие при реализации кадровой стратегии, можно говорить о том, что ООО «СОНО», имеет определенный потенциал для реализации качественной кадровой политики. Это делает предприятие менее уязвимым в условиях нестабильности экономики.

Все вопросы гарантии занятости, режима труда и отдыха, охраны труда, жилищно-бытового обслуживания работников предприятия, культурно-массовой, физкультурно-оздоровительной и спортивной работы и др. оговорены в коллективном договоре предприятия. По условиям коллективного договора в ООО «СОНО» наниматель обязуется:

- принимать меры по сохранению рабочих мест, созданию условий для стабильной работы предприятия;

- использовать работников в соответствии с их профессией, квалификацией и трудовым договором;

- ликвидацию или реорганизацию предприятия, влекущую за собой массовое увольнение работающих, осуществлять только после взаимных переговоров и консультацией не ранее, чем за три месяца до принятия окончательного решения по этому вопросу;

- проводить анализ состояния занятости, прогнозировать развитие предприятия, при необходимости разрабатывать программу сохранения и создания рабочих мест, а в случаях спада производства осуществлять поиск возможностей для выпуска другой продукции, производства работ, услуг;

- письменно предупреждать работника за один месяц до истечения срока контракта о своем решении по поводу продолжения или прекращения с ним трудовых отношений;

- в заключаемом с работником контракте предусмотреть дополнительные условия, стимулирующие труд, в соответствии с действующим законодательством.

Рабочее время, время отдыха работников устанавливается в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, уставом предприятия, Правилами внутреннего распорядка, иными актами законодательства, локальными нормативными правовыми актами, а также коллективным договором.

Главный принцип кадровой стратегии ООО «СОНО» – эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы готовы окружить заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее компании. В организации большое внимание уделяется обучению и развитию работников.

Основные направления работы со специалистами:

  • программы обучения и развития направленные на повышение квалификации;
  • закрепление «Наставника»;
  • организация досуга.

В области управления персоналом кадровая служба в лице бухгалтера предприятия ООО «СОНО» решает следующие задачи:

  • создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
  • развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
  • социальная защита сотрудников;
  • предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Можно уверенно сказать, что кадровая стратегия компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Трудовой коллектив ООО «СОНО» обладает уникальным опытом работы в своей области. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда работников, постоянный рост профессиональных знаний, выполнение социальных программ для сотрудников является фундаментом, на котором базируется эффективность деятельности предприятия и постоянное повышение качества труда.

Основную цель кадровой стратегии организации можно определить, как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. Опираясь на лучшие традиции построения кадровой стратегии, и, органично впитывая новые тенденции, администрация ООО «СОНО» уделяет особое внимание развитию и совершенствованию социальной сферы трудового коллектива.

Актуальными в кадровой стратегии становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличение доли молодых сотрудников в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени.

3.Направления совершенствования деятельности кадровой службы в управлении кадровой стратегией ООО «СОНО»

3.1.Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии.

В связи с необходимостью сохранения квалифицированных и лояльных работников; увеличения доли молодых сотрудников в возрастном составе персонала; организации занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкости режима труда и рабочего времени в ООО «СОНО» необходимо улучшение системы поиска и подбора квалифицированного персонала. Для решения данной задачи целесообразно на предприятии организовать кадровую службу.

Также рекомендуется применять такие методы как анкетирование и интервью.

Так, с целью оценки личной направленности работников в разработана «Ориентировочная (ориентационная) анкета» Б. Басса, с ней можно ознакомиться в Приложении Ж.

Данная анкета предназначена для определения личностной направленности и может применяться при кадровом отборе, профориентационных консультациях, работе с персоналом.

С помощью методики Б.Басса выявляются следующие направленности:

  • направленность на себя (Я) – ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность;
  • направленность на общение (О) – стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.
  • направленность на дело (Д) – заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

С целью определения структуры мотивации трудовой деятельности в ООО «СОНО» можно применять методику, разработанную К. Земфир под названием «Методика «Структура мотивации трудовой деятельности», позволяющая оценить отношение того или иного работника к выполняемой трудовой деятельности, а также определить силу мотивационного комплекса необходимую для того или иного работника, ознакомиться с данной методикой можно в Приложении З.

Удовлетворенность трудом – эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям его протекания. От удовлетворенности трудом, совершенствования форм его организации, гуманизации содержания зависит экономическая эффективность труда. Согласно двухфакторной (мотивационно-гигиенической) теории удовлетворенности трудом, к «мотивационным» факторам относятся содержание труда, достижения в работе, признание со стороны окружающих, возможность квалификационного роста. К «гигиеническим» факторам относятся условия труда, заработная плата, линия поведения администрации, взаимоотношения между работниками.

При наличии благоприятных «гигиенических» факторов возникает особое состояние, которое приводит к уменьшению чувства неудовлетворенности характером работ, но не к повышению удовлетворенности трудом.

Исследование формирования удовлетворенности трудом, его динамики является одной из значимых проблем социальной психологии коллективов и психологии труда, где удовлетворенность рассматривается в качестве важного показателя психологического климата и эффективности деятельности.

Для анализа факторов удовлетворенности трудом в ООО «СОНО» сотрудникам можно предлагать заполнить анкету, с которой можно ознакомиться в Приложении И.

Не менее важным в составе кадровой политики является такой фактор, как организационная культура предприятия. Поэтому для повышения эффективности системы мотивации персонала руководству ООО «СОНО» следует уделять повышенное внимание состоянию организационной культуры. Для этого необходимо проводить диагностику организационной культуры, что в настоящее время в ООО «СОНО» не производится.

Для диагностики организационной культуры можно использовать методику, разработанную К. Камероном и Р. Куинном.

Инструмент оценки корпоративной культуры базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции.

Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения.

Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

Диагностика организационной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей организационной культуры, которые сдерживают развитие организации, и те аспекты, которые способствуют ее развитию [1, c. 42].

С целью совершенствования организационной культуры ООО «СОНО» необходимо провести работу по:

- утверждению корпоративных ценностей и этических принципов;

- совершенствованию принципов делового взаимодействия в организации;

- повышению уровня межличностного общения.

Можно выделить следующие мероприятиями по изменению организационной культуры ООО «СОНО»:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников организации, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» ООО «СОНО». Главное в данном случае – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «СОНО» определённое число лет (например, более 5);

- расширение ассортимента услуг, оказываемых ООО «СОНО»;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «СОНО» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Для управления организационной культурой в ООО «СОНО» можно использовать следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира ООО «СОНО».

Первый подход представляет собой видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников ООО «СОНО»: руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ООО «СОНО». Руководители отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять организационной культурой.

Таким образом, в соответствии с результатами, полученными в ходе анкетирования руководство ООО «СОНО» сможет корректировать мотивационные подходы к персоналу организации с целью обеспечения стабильности высококвалифицированных кадров.

Однако, в целях оценки, прежде всего, должна быть создана модель личности специалиста, определен перечень эталонных (профессионально важных) качеств, необходимых для успешного осуществления данной деятельности (на принципе создания такого рода моделей мы остановимся ниже).

Представление результатов оценок персонала необходимо производить руководству организации с целью их дальнейшего анализа, выявления слабых и сильных сторон, а также составлению стратегии для совершенствования слабых сторон кадровой политики предприятия в сильные.

3.2.Экономическая эффективность внедрения системы оценки персонала в деятельность кадровой службы ООО «СОНО».

В качестве затрат предприятия на осуществление подбора и оценки персонала (а по сути, все затраты по найму нового сотрудника) в общем виде были выделены следующие:

    1. Заработная плата сотрудников отдела подбора и оценки персонала с отчислениями.
    2. Затраты на привлечение кандидатов или затраты на обслуживание каналов привлечения кандидатов.
    3. Затраты на оценку персонала: использование внешних ассесмент-центров, специальных тестовых платных программ и т.д.

Теперь рассмотрим возможные эффекты от действия системы подбора персонала.

1. Увеличение выработки готовой продукции.

2. К вторичным экономическим эффектам за счет более качественного подбора персонала и снижения текучести можно отнести:

    • прочие затраты, связанные с наймом персонала. На пример, затраты на прохождение медосмотра при приеме на работу в собственном медпункте или в сторонних учреждениях за счет предприятия. При организации качественного подбора сотрудников эти затраты на каждое рабочее место могут быть разовыми, а в случае приема на работу по принципу «кто пришел в от дел кадров, того и взяли» возрастут многократно;
  • затраты на обучение нового сотрудника при допуске к самостоятельной работе. Логика такая же, как и в предыдущем пункте, каждого нового сотрудника (на производстве) необходимо сначала обучить, прежде чем он начнет приносить компании пользу;
    • заработная плата нового работника, начисленная за время, прошедшее до допуска его к самостоятельной работе. Аналогично предыдущим пунктам: пока сотрудник не приступил к самостоятельной работе и соответственно не начал приносить компании пользу, он просто получает заработную плату, по сути, являясь экономическим балластом для компании.

Эти эффекты являются вторичными и при их оценке нужен весьма осторожный подход, основанный, прежде всего, на четкой логике. При неверном подборе нового работника затраты, приведенные в п. 2, будут не единовременными, а периодическими по одним и тем же профессиям (должностям) из-за приема на работу неквалифицированного персонала. Все это приведено в общем виде в таблице 3.1, и в практических условиях ряд статей (особенно вторичного эффекта) оценить бывает достаточно сложно. Теперь рассмотрим наш подход применительно к деятельности ООО «СОНО».

Таблица 3.1 – Расчет экономического эффекта системы подбора персонала

Наименование статьи

Руб.

Примечание

1

2

3

Затраты предприятия на содержание службы персонала

1. Заработная плата сотрудника кадровой службы

20 000

1 ед. – бухгалтер предприятия – 20 000 руб./мес.

2. Отчисления от заработной платы сотрудников отдела побора

6 000

в ПФР — по ставке 22%;

в ФСС РФ — по ставке 2,9%;

в ФФОМС — по ставке 5,1%.

3. Затраты на привлечение персонала

4 000

Затраты на размещение объявлений в печатных СМИ

4. Стоимость ошибки при подборе персонала

Согласно данным отдела кадров, за 2016 г. было принято на работу 6 человек, из них 5 по различным причинам уволились. Приведем затраты по приему на работу этого 1 человека.

4.1 Затраты на повторное обучение

10 000 

Затраты на обучение оставшегося работника

Окончание таблицы 3.1

1

2

3

4.2 Затраты на заработную плату с отчислениями, выплаченную уволившимся сотрудникам до получения ими допуска к работе

130 000

заработная плата работника установлена в размере 20 000 руб./мес.

ИТОГО:

170 000

Эффект от деятельности системы подбора персонала

5. Увеличение выработки готовой продукции за счет привлечения квалифицированных рабочих

66 750

В результате привлечения высокопрофессиональных сотрудников за 2016 г. объем выпускаемой продукции увеличился на 801 тыс. руб. по сравнению с 2015 г. Приводя к среднемесячному значению получим: 801 тыс.руб. / 12 = 66,75 тыс. руб.

6. Стоимость подбора персонала

Компания получила некий экономический эффект от качественного подбора 1 рабочего (6-5), которые успешно прошли период адаптации и продолжают работать. Эффект обусловлен тем, что затраты были единовременными. За счет качественного приема на работу удалось избежать повторного приема на работу и соответственно сопутствующих затрат.

7. Затраты на повторное обучение

50 000

Затраты на обучение уволившихся работников

8. Затраты на заработную плату с отчислениями, выплаченную уволившимся сотрудникам до получения ими допуска к работе

130 000

См. п.4.2. Эффект выражен в том, что предприятие не понесет данные потери в случае эффективного подбора персонала.

ИТОГО:

246 750

Общий экономический эффект за месяц:

76 750

246750 – 170 000

Таким образом, общий среднемесячный экономический эффект от деятельности отдела подбора персонала составил 246 750 руб., а рентабельность за среднестатистический месяц – 31,1% (76 750 / 246 750). Что подтверждает эффективность внедрения эффективной системы оценки персонала в деятельность кадровой службы на исследуемом предприятии.

Заключение

На основе выше изложенного можно сделать вывод о том, что кадровая стратегия организации представляет собой целостную и объективно обусловленную стратегию работы с персоналом, объединяет различные формы, методы и модели кадровой работы и имеет целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка. Кадровая служба представляет собой структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии. Функции и задачи службы управления персоналом изменяются на всех стадиях жизненного цикла организации.

Объектом исследования в настоящей работе выступает ООО «СОНО», которое работает с 1991 года в сфере разработки и поставки автоматизированных систем управления. ООО «СОНО» представляет коллектив из 6 человек: директор, бухгалтер, менеджер по продажам, кладовщик, снабженец, водитель.

Организация имеет линейно-функциональную структуру управления. Эта структура управления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных; организацией директивных связей по однолинейному принципу; преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Численность работников предприятия имеет относительно устойчивую структуру. Предприятие наращивает выручку на протяжении всего исследуемого временного лага и является прибыльным. Однако, темп роста себестоимости производства превышает темп роста выручки, что негативно характеризует деятельность предприятия. Как следствие показатель затрат на 1 руб. реализованной продукции имеет тенденцию к росту на протяжении всего исследуемого временного лага. Так, в 2014 году на 1 рубли выручки приходилось 86 коп. затрат, против 91 коп. затрат в 2016 году.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что исследуемое предприятие имеет определенный потенциал и достойно занимает определенную нишу на рынке услуг г. Санкт-Петербург.

Кадровая стратегия компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. Трудовой коллектив ООО «СОНО» обладает уникальным опытом работы в своей области. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда работников, постоянный рост профессиональных знаний, выполнение социальных программ для сотрудников является фундаментом, на котором базируется эффективность деятельности предприятия и постоянное повышение качества труда. Основную цель кадровой стратегии организации можно определить, как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли. Опираясь на лучшие традиции построения кадровой стратегии, и, органично впитывая новые тенденции, администрация ООО «СОНО» уделяет особое внимание развитию и совершенствованию социальной сферы трудового коллектива.

Актуальными в кадровой стратегии становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличение доли молодых сотрудников в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени.

Потому основной рекомендацией является внедрение на предприятии системы оценки персонала в кадровой службе. Согласно проведенному анализу, общий среднемесячный экономический эффект от деятельности отдела подбора персонала составил 246 750 руб., а рентабельность за среднестатистический месяц – 31,1% (76 750 / 246 750). Что подтверждает эффективность внедрения эффективной системы оценки персонала в деятельность кадровой службы на исследуемом предприятии. Таким образом, на основе выше сказанного, можно делать вывод о том, что эффективная работа кадровой службы на предприятии позволяет повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия.

Список использованных источников

  1. Аксененко Ю. Н., Каспарян В. Н., Самыгин С. И., Суханов И. О. Социология и психология управления – Ростов н/Д : Феникс, 2011. – 512 с.
  2. Базаров Т.Ю, Еремен Б.Л. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. – 2014. –152 с.
  3. Брасс А.А. Управление персоналом: от руководства к сотрудничеству [Текст] : монография / А. А. Брасс ; ред. И. И. Белоусова. – Минск : Регистр, 2011. – 309 с.
  4. Бугаев В. П. Менеджмент / В. П. Бугаев. / Белорус. гос. ун-т транспорта. – Гомель, 2013. – 138 с.
  5. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. пособие / В.Р. Веснин. – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015.– 504 с.
  6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В.Р. Веснин – М. : Юристь. 2011. – 496 с.
  7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2016. – 670 с.
  8. Волков Ю. Г., Добреньков В. И., Нечипуренко В. Н., Попов А. В. Социология. / Под ред. проф. Ю. Г. Волкова. – М. : Гардарики, 2013.– 512 с.
  9. Гаврилова О. Г. Обзор систем, методов и методик оценки персонала / О. Г. Гаврилова / Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2009. – №6 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gradient-alpha.ru/press/publication/1350/ – Дата доступа: 16.11.2017.
  10. Гейдюнас Ю., Кокоба А., Рубис И. Внедрение эффективной системы оценки персонала / ИнвестГазета. – 2010. – №9 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.investgazeta.net/praktika/vnedrenie-effektivnoj-ocenki-personala-158497/ – Дата доступа: 19.11.2017.
  11. Грэхем X. T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами учеб. пособие / Пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 598 с.
  12. Гушель О.И., Костюкевич Е.Н. Управление персоналом: учеб. пособие / Гушель О.И., Костюкевич Е.Н. – Минск: 2012. – 151 с.
  13. Кабаченко Т. С. Психология управления человеческими ресурсами / Т. С. Кабаченко – СПб. : Питер, 2012. – 400 с.
  14. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин – Минск: Новое знание, 2013. – 336 с.
  15. Карелин А. А. Психологические тесты / Под ред. А. А. Карелина: В 2 т. – П 86 М.: гуманит.изд.центр. Владос, 2014. – Т.2 – 248 с.
  16. Карпов А. В. Психология менеджмента. /А. В. Карпов – М. : Гардарики, 2014. – 584 с.
  17. Карякин А. М. Управление персоналом: учеб. пособие. / А. М. Карякин. – Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2015. – 407 с.
  18. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова –– М. : ИНФРА-М, 2014. – 365 с.
  19. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Электронное учеб. пособие. / В.И. Кнорринг. – М. : НОРМА, 2011. – 528 с.
  20. Машков, В. Н. Психология управления / В. Н. Машков – СПб. : Изд-во Михайлова В. А., 2014 – 254 с.
  21. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М. : Дело, 2015. – 704 с.
  22. Петрович Н.В. Управление организацией / Под ред. Н.В.Петровича. – Минск: Дикта, 2016. – 512 с.
  23. Служба тематических толковых словарей [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?RSwzkuiup!vuylt.ogr!wghuytoqg. – Дата доступа: 19.11.2017.

Приложение А
Основные способы структурирования персонала организации (определение долей лиц, имеющих сходные признаки, в общей численности персонала)

Содержание

Признак

Примечание

Категория

Руководители

Работники, занимающие должности руководителей организаций и их структурных подразделений, их заместители, а также мастера, прорабы и другие руководители

Специалисты

Работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами: агрономы, администраторы, бухгалтеры, геологи, диспетчеры, инженеры, инспекторы, корректоры, математики, механики, нормировщики, ревизоры, техники, экономисты и другие

Другие

служащие

Работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности агенты, архивариусы, делопроизводители, кассиры, коменданты, контролеры (не относимые к рабочим), копировщики технической документации, секретари-машинистки, табельщики, учетчики, чертежники и другие

Рабочие

Лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг, уборщики, няни, гардеробщики, сторожа, продавцы непродовольственных и продовольственных товаров, операторы электронно-вычислительных машин (персональных электронно-вычислительных машин) и другие

Профессия

Профессии рабочих и должности служащих

Представители различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области

Квалификация

Разряды,

классы,

категории

Выпуски Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС) содержат тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих, по которым установлены квалификационные разряды, классы либо категории. Так, рабочие распределены по с 1-го по 8-й разряд включительно в зависимости от сложности труда. Седьмым и восьмым разрядами тарифицируются работы повышенной сложности. По профессиям «Продавец продовольственных товаров» и «Продавец непродовольственных товаров» квалификационные разряды не предусмотрены, но установлены квалификационные категории: III, II и I. Самой низкой квалификацией для продавцов непродовольственных товаров является III категория, самой высокой – I. По профессии механизатор комплексной бригады на погрузочно-разгрузочных работах установлены классы с 1 по 4 (1 – наивысший).

Служащие распределены с 5-го по 27-й разряд включительно с выделением следующих групп, построенных по принципу общности трудовых функций: руководители организаций и их структурных подразделений – с 12-го по 27-й разряд включительно; руководители подразделений административно-хозяйственного обслуживания – с 7-го по 9-й разряд включительно; специалисты – с 7-го по 15-й разряд включительно; другие служащие (технические исполнители) – с 5-го по 7-й разряд включительно.

Квалификационные категории могут присваиваться только по тем должностям специалистов, по которым в Едином квалификационном справочнике должностей (ЕКСД) предусмотрено внутридолжностное категорирование. Например, «инженер по материально-техническому снабжению», «специалист по послепродажному обслуживанию», «специалист по продаже», «специалист по работе с клиентами», «товаровед», «экономист по материально-техническому снабжению», «экономист по сбыту» (I – III категория). По каждой из категорий указанных должностей приведены квалификационные требования к стажу работы и образованию. В тоже время должность «логистик» не категорируется, следовательно, аттестация по ней может проводиться только на предмет соответствия работника занимаемой должности, а не на предмет присвоения квалификационной категории

Половозрастная структура

Мужчины, женщины

Половая структура организации – процентное соотношение мужчин и женщин. Практическая польза ограничена случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, такими, как дополнительная компенсация или укороченный рабочий день

Возраст

При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше

По стажу

Общий стаж

Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более

Стаж работы в данной

организации

Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более

По уровню образования

Общий и специальный уровень

образования

Высшее образование и подготовка на уровне бакалавра, специалиста или магистра;

незаконченное высшее (более половины срока обучения);

среднее специальное;

среднее общее;

неполное среднее;

начальное образование

Приложение Б
Сравнительная характеристика открытого и закрытого типов кадровой стратегии

Кадровый

процесс

Тип кадровой политики

открытая

закрытая

Набор

персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация

персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и

развитие

персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Приложение В
Должностная инструкция менеджера по персоналу

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Менеджера по персоналу.

1.2. Менеджер по персоналу назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генераль-ного директора.

1.3. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно «Ф.И.О., должность»

1.4. На должность Менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

1.5. Менеджер по персоналу должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность организации по управлению персоналом;

- законодательство о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

- конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения;

- основы маркетинга;

- современные концепции управления персоналом;

- основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

- формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки тру-довых договоров (контрактов);

- методы и организацию менеджмента; основы технологии производства и перспективы развития организации, структуру управления и ее кадровый состав;

- основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;

- основы производственной педагогики;

- этику делового общения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управ-ления персоналом;

- основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

- правила и нормы охраны труда.

1.6. В период временного отсутствия Менеджера по персоналу его обязанности возлагаются на «Ф.И.О., должность».

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Менеджер по персоналу:

- организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

- обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

- определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

- осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников;

- организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

- доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;

- организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

- совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;

- разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста;

- консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;

- принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов;

- составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию;

- осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

3. ПРАВА

Менеджер по персоналу имеет право:

3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам и службам (подразделениям) поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненными ему службами (подразделениями).

3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Менеджера по персоналу, подчиненных ему служб (подразделений).

3.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Менеджера по персоналу.

3.5. Представлять интересы организации в сторонних организациях по вопросам, связанным с его профессиональной деятельностью.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер по персоналу несет ответственность за:

4.1. Результаты и эффективность производственной деятельности своего отдела.

4.2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а также работу подчиненных ему служб (подразделений) организации по вопросам, входящим в обязанности отдела.

4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отделом, подчиненными службами (подразделениями).

4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений Генерального директора организации.

4.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности организации и ее работникам.

4.6. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками отдела сбыта, подчиненных служб (подразделений) организации.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы Менеджера по персоналу определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.

5.2. В связи с производственной необходимостью Менеджер по персоналу может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

Приложение Г
Бухгалтерский баланс на 01.01.2017

ПриложениЕ Д
Отчет о финансовых результатах на 01.01.2017

ПриложениЕ Е
Отчет о финансовых результатах на 01.01.2016

Приложение Ж
Ориентировочная (ориентационная) анкета

Используется для определения личностной направленности.

Анкета состоит из 27 пунктов-суждений, по каждому из которых возможны три варианта ответов, соответствующие трем видам направленности личности. Респондент должен выбрать один ответ, который в наибольшей степени выражает его мнение или соответствует реальности, и еще один, который, наоборот, наиболее далек от его мнения или же наименее соответствует реальности. Ответ "наиболее" получает 2 балла, "наименее" – 0, оставшийся невыбранным – 1 балл. Баллы, набранные по всем 27 пунктам, суммируются для каждого вида направленности отдельно.

С помощью методики выявляются следующие направленности:

1. Направленность на себя (Я) – ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность.

2. Направленность на общение (О) – стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

3. Направленность на дело (Д) – заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

Инструкция: Опросный лист состоит из 27 пунктов. По каждому из них возможны три варианта ответов: А, Б, В.

1. Из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который лучше всего выражает Вашу точку зрения по данному вопросу. Возможно, что какие-то из вариантов ответов покажутся Вам равноценными. Тем не менее, мы просим Вас отобрать из них только один, а именно тот, который в наибольшей степени отвечает Вашему мнению и более всего ценен для Вас.

Букву, которой обозначен ответ (А, Б, В), напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта (1-27) под рубрикой "больше всего".

2. Затем из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который дальше всего отстоит от Вашей точки зрения, наименее для Вас ценен. Букву, которой обозначен ответ, вновь напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта, в столбце под рубрикой "меньше всего".

3. Таким образом, для ответа на каждый из вопросов Вы используете две буквы, которые и запишите в соответствующие столбцы. Остальные ответы нигде не записываются.

Старайтесь быть максимально правдивым. Среди вариантов ответа нет "хороших" или "плохих". Поэтому не старайтесь угадать, какой из ответов является "правильным" или "лучшим" для Вас.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ

1. Наибольшее удовлетворение я получаю от:

А. Одобрения моей работы;

Б. Сознания того, что работа сделана хорошо;

В. Сознания того, что меня окружают друзья.

2. Если бы я играл в футбол (волейбол, баскетбол), то я хотел бы быть:

А. Тренером, который разрабатывает тактику игры;

Б. Известным игроком;

В. Выбранным капитаном команды.

3. По-моему, лучшим педагогом является тот, кто:

А. Проявляет интерес к учащимся и к каждому имеет индивидуальный подход;

Б. Вызывает интерес к предмету так, что учащиеся с удовольствием углубляют свои знания в этом предмете;

В. Создает в коллективе такую атмосферу, при которой никто не боится высказать свое мнение.

4. Мне нравится, когда люди:

А. Радуются выполненной работе;

Б. С удовольствием работают в коллективе;

В. Стремятся выполнить свою работу лучше других.

5. Я хотел бы, чтобы мои друзья:

А. Были отзывчивы и помогали людям, когда для этого представляются возможности;

Б. Были верны и преданы мне;

В. Были умными и интересными людьми.

6. Лучшими друзьями я считаю тех:

А. С кем складываются хорошие взаимоотношения;

Б. На кого всегда можно положиться;

В. Кто может многого достичь в жизни.

7. Больше всего я не люблю:

А. Когда у меня что-то не получается;

Б. Когда портятся отношения с товарищами;

В. Когда меня критикуют.

8. По-моему, хуже всего, когда педагог:

А. Не скрывает, что некоторые учащиеся ему несимпатичны, насмехается и подшучивает над ними;

Б. Вызывает дух соперничества в коллективе;

В. Недостаточно хорошо знает свой предмет.

9. В детстве мне больше всего нравилось:

А. Проводить время с друзьями;

Б. Ощущение выполненных дел;

В. Когда меня за что-нибудь хвалили.

10. Я хотел бы быть похожим на тех, кто:

А. Добился успеха в жизни;

Б. По-настоящему увлечен своим делом;

В. Отличается дружелюбием и доброжелательностью.

11. В первую очередь школа должна:

А. Научить решать задачи, которые ставит жизнь;

Б. Развивать, прежде всего, индивидуальные способности ученика;

В. Воспитывать качества, помогающие взаимодействовать с людьми.

12. Если бы у меня было больше свободного времени, охотнее всего я использовал бы его:

А. Для общения с друзьями;

Б. Для отдыха и развлечений;

В. Для своих любимых дел и самообразования.

13. Наибольших успехов я добиваюсь, когда:

А. Работаю с людьми, которые мне симпатичны;

Б. У меня интересная работа;

В. Мои усилия хорошо вознаграждаются.

14. Я люблю, когда:

А. Другие люди меня ценят;

Б. Испытывать удовлетворение от выполненной работы;

В. Приятно провожу время с друзьями.

15. Если бы обо мне решили написать в газете, мне бы хотелось, чтобы:

А. Рассказали о каком-либо интересном деле, связанным с учебой, работой, спортом и т.п., в котором мне довелось участвовать;

Б. Написали о моей деятельности;

В. Обязательно рассказали о коллективе, в котором я работаю.

16. Лучше всего я учусь, если преподаватель:

А. Имеет ко мне индивидуальный подход;

Б. Сумеет вызвать у меня интерес к предмету;

В. Устраивает коллективные обсуждения изучаемых проблем.

17. Для меня нет ничего хуже, чем:

А. Оскорбление личного достоинства;

Б. Неудача при выполнении важного дела;

В. Потеря друзей.

18. Больше всего я ценю:

А. Успех;

Б. Возможности хорошей совместной работы;

В. Здравый практичный ум и смекалку.

19. Я не люблю людей, которые:

А. Считают себя хуже других;

Б. Часто ссорятся и конфликтуют;

В. Возражают против всего нового.

20. Приятно, когда:

А. Работаешь над важным для всех делом;

Б. Имеешь много друзей;

В. Вызываешь восхищение и всем нравишься.

21. По-моему, в первую очередь руководитель должен быть:

А. Доступным;

Б. Авторитетным;

В. Требовательным.

22. В свободное время я охотно прочитал бы книги:

А. О том, как заводить друзей и поддерживать хорошие отношения с людьми;

Б. О жизни знаменитых и интересных людей;

В. О последних достижениях науки и техники.

23. Если бы у меня были способности к музыке, я предпочел бы быть:

А. Дирижером;

Б. Композитором;

В. Солистом.

24. Мне бы хотелось:

А. Придумать интересный конкурс;

Б. Победить в конкурсе;

В. Организовать конкурс и руководить им.

25. Для меня важнее всего знать:

А. Что я хочу сделать;

Б. Как достичь цели;

В. Как организовать людей для достижения цели.

26. Человек должен стремиться к тому, чтобы:

А. Другие были им довольны;

Б. Прежде всего выполнить свою задачу;

В. Его не нужно было упрекать за выполненную работу.

27. Лучше всего я отдыхаю в свободное время:

А. В общении с друзьями;

Б. Просматривая развлекательные фильмы;

В. Занимаясь своим любимым делом.

Бланк тестируемого__________________

NN

Больше всего

Меньше всего

NN

Больше всего

Меньше всего

1

15

2

16

3

17

4

18

5

19

6

20

7

21

8

22

9

23

10

24

11

25

12

26

13

27

14

Ключ

Я

О

Д

Я

О

Д

1

А

В

Б

15

Б

В

А

2

Б

В

А

16

А

В

Б

3

А

В

Б

17

А

В

Б

4

В

Б

А

18

А

Б

В

5

Б

А

В

19

А

Б

В

6

В

А

Б

20

В

Б

А

7

В

Б

А

21

Б

А

В

8

А

Б

В

22

Б

А

В

9

В

А

Б

23

В

А

Б

10

А

В

Б

24

Б

В

А

11

Б

А

В

25

А

В

Б

12

Б

А

В

26

В

А

Б

13

В

А

Б

27

Б

А

В

14

А

Б

В

ПРИЛОЖЕНИЕ З
Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»
(методика разработана К.Земфир)

Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). Соответственно в опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам.

Лист ответов к карте интересов

7

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

136

137

138

139

140

141

142

143

144

145

146

147

148

149

150

151

152

153

154

155

156

157

158

159

160

161

162

163

164

165

166

167

168

169

170

171

172

173

174

+

-

Инструкция

Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих четырех случаях:

  1. как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?
  2. Как оценивает их ваш руководитель?
  3. Как оцениваете их вы сами в своей работе?
  4. Как оценивают их ваши коллеги?

Для ответа пользуйтесь следующей шкалой

Какое имеет значение

В какой мере

Очень небольшой

Достаточно небольшой

средней

Достаточно большой

Очень большой

1. Денежный заработок:

- я как руководитель,

- мой руководитель,

- я сам, рабочий,

- мои товарищи.

2. Стремление к продвижению по работе:

– я как руководитель,

- мой руководитель,

- я сам, рабочий,

- мои товарищи

3. Стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег:

- я как руководитель,

- мой руководитель,

- я сам, рабочий,

- мои товарищи

4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей:

- я как руководитель,

- мой руководитель,

- я сам, рабочий,

- мои товарищи

5. Ориентация на престиж и уважение со стороны других:

- я как руководитель,

- мой руководитель,

- я сам, рабочий,

- мои товарищи

6. Удовлетворение от хорошо выполненной работы:

- я как руководитель,

- мой руководитель,

- я сам, рабочий,

- мои товарищи

7. Общественная полезность труда:

- я как руководитель,

- мой руководитель,

- я сам, рабочий,

- мои товарищи

Рассчитайте ВМ, ВПМ и ВОМ следующим образом:

ВМ = (баллы за ответ 6 + баллы за ответ 7) /2;

ВПМ = сумма баллов за ответы 1, 2, 5 /3;

ВОМ = сумма баллов за ответы 3 и 4 /2.

Впишите полученные показатели в следующую таблицу:

Мотивация

внутренняя

Внешняя

положительная

отрицательная

- я как руководитель,

- мой руководитель,

- я сам, рабочий,

- мои товарищи

Сумма:

Обработка результатов и выводы

Сравнивается выраженность разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: ВМ > ВПМ > ВОМ. Чем больше сдвиг величины вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.

Приложение И
Анкета для анализа факторов удовлетворенности трудом персонала

Просим Вас заполнить анкету, ответив на несколько вопросов. Анкета является анонимной, полученные данные будут использоваться в обобщенном виде. Порядок работы с анкетой несложный: выбрав из предложенных нами вариантов тот, который в большей степени соответствует Вашему мнению, обведите его код. Если такового не окажется, укажите собственную точку зрения в свободной строке.

Заранее благодарим Вас за полные и искренние ответы!

  1. Отношение к содержанию выполняемой Вами работы
    1. Интересная работа
    2. Нужная и важная работа
    3. Престижная работа
    4. ________________________________
  2. Охарактеризуйте отношения в коллективе, в котором Вы работаете:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________

  1. Довольны ли Вы условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.)
  2. Да
  3. Скорее да, чем нет
  4. Скорее нет, чем да
  5. Нет
  6. Охарактеризуйте Ваше отношение к организации, в которой Вы работаете __________________________________________________________________________________________________________________________________________
  7. Удовлетворены ли Вы заработной платой, ее размером, способом получения, системой вознаграждения.
  8. Да
  9. Скорее да, чем нет
  10. Скорее нет, чем да
  11. Нет
  12. Ваше отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников).
  13. Полностью удовлетворен
  14. Скорее удовлетворен, чем неудовлетворен
  15. Скорее неудовлетворен, чем удовлетворен
  16. Полностью неудовлетворен
  17. Существует ли возможность обучения на рабочем месте в Вашей организации.
  18. Да
  19. Скорее да, чем нет
  20. Скорее нет, чем да
  21. Нет
  22. Существуют ли в организации перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного)
  23. Да
  24. Скорее да, чем нет
  25. Скорее нет, чем да
  26. Нет
  27. Есть ли признание Вашей работы со стороны сотрудников организации.
  28. Да
  29. Скорее да, чем нет
  30. Скорее нет, чем да
  31. Нет
  32. Есть ли признание вашей работы со стороны руководства организации.
  33. Да
  34. Скорее да, чем нет
  35. Скорее нет, чем да
  36. Нет
  37. Насколько для Вас важны хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения.
  38. Очень важны
  39. Важны
  40. Неважны
  41. Совсем неважны
  42. Насколько для Вас важно чувство стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода.
  43. Очень важно
  44. Важно
  45. Неважно
  46. Совсем неважно
  47. Насколько для Вас важно чувство свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время).
  48. Очень важно
  49. Важно
  50. Неважно
  51. Совсем неважно
  52. Насколько для Вас важен комфорт на работе.
  53. Очень важен
  54. Важен
  55. Неважен
  56. Совсем неважен
  57. Оцените по четырехбальной шкале уровень Вашей удовлетворенности трудом (где 1 – минимальная оценка, а 4 – максимальная оценка) _________________________________

Спасибо за сотрудничество!

Рекомендации по обработке результатов анкетирования

Обработка открытых вопросов:

  1. Составьте список, включающий все варианты ответов на открытые вопросы, которые дали респонденты;
  2. Выделите блоки ответов, сходных по содержанию;
  3. Подсчитайте количество повторений в каждом блоке.

Аналогично анализируется открытый вариант в полузакрытых вопросах.

Обработка закрытых вопросов:

Респонденты

Частоты

%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 …..

1

A

B

C

3

A

B

C

D

5

A

B

C

D

…..

…..