Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведение организации (Мотивация в современных условиях)

Содержание:

Введение

Проблемы мотивации сегодня одни из самых главных для работников предприятий различных форм собственности. От мотивации зависит эффективность использования трудовых ресурсов.

Путь к повышению эффективности использования трудовых ресурсов, на мой взгляд, лежит через понимание мотивации отдельно взятого работника. Поэтому необходимо знать, какие мотивы лежат в основе его действий.

Цель моей курсовой работы - определить, каким образом усиленная мотивация работников отражается на эффективности работы предприятия, как помочь каждому работнику реализовать собственные знания и навыки необходимые для повышения производительности труда, которые помогут ему удовлетворить и потребности предприятия и собственные финансовые потребности

Для достижения поставленной цели есть решение следующих задач:

- разобрать сущность мотивации труда, элементы, их содержание и взаимосвязь

- Составить модели мотивации труда

- Провести анализ мотивации труда

- вычислить достоинства и недостатки мотивации труда, применяемые нa данном предприятии

- дать оценку мотивации труда рабочих

- предложить лучшие направления совершенствования мотивации труда

Предметом исследования выступает роль мотивации в поведении организаций

Объектом исследования является мотивация персонала ООО «Бургер Кинг»

1.

1.1 Теоретические аспекты мотивации

Вследствие научно-технического прогресса управлять человеком становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых опытом и квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определять свое поведение.

Мотивация и квалификация становятся основой, центральной проблемой управления персоналом.

Мотивация (Motivation)-позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение людей.

Когда речь идет о мотивации, предлагается выделять две группы факторов

(двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, предложена во второй половине 50-х гг.):

1)гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают неудовлетворенность работой;

2)факторы мотивации (внутренние, присущие работе).

К первой группе факторов обычно относят такие, как нормальные условия труда, достойная заработная плата, уважение со стороны начальства и т.д. Эти факторы автоматически не определяют положительную мотивацию.

Вторая группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек имеет мотивацию для работы, когда видит цель и считает возможным ее достижение.

Возникает вопрос: Можно ли говорить о факторах мотивации, если не реализованы гигиенические факторы? Так, обследования, проводимые Центральной-научно-исследовательской лабораторией трудовых ресурсов с участием авторов, показали, что главным фактором неудовлетворенности в промышленности и строительстве в России являются такие как: неудовлетворительные социально-бытовые условия, транспорт, недостаточная заработная плата (т.е. гигиенические факторы)

Конечно, для отдельных людей гигиенические факторы не играют особой роли (для аскетов, примитивных, отсталых лиц с достаточно низкими потребностями и т.д.) Но люди, которые проявляют героизм или аскетизм, встречаются не очень часто, и поэтому важное значение имеет создание для человека достойных условий труда

Низкая зарплата губит людей, которые привыкают плохо относиться к выполняемым обязанностям и, как следствие, теряют свою квалификацию. Так, акад. Г. Н. Лисичкин утверждает, что дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обусловливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед обществом, но и перед самим собой. Интерес, с точки зрения выделения факторов-мотиваторов, представляет теория человеческих потребностей, предложенная в 40-е гг. психологом Абрахамом Маслоу.

Он указывал, что после удовлетворения очередной потребности ее влияние на поведение человека прекращается. В то же время, для того чтобы следующий более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Люди начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности.

Рис.1.Иерархия потребностей по А. Маслоу

Согласно теории Мак-Клелланда в настоящие время (когда уже удовлетворены первичные потребности) решающую роль начинают играть потребности высшего порядка: власть, успех, причастность, признание и.т.д

Причастность объединяет в себе чувство принадлежности к чему или кому -либо и чувство социального взаимодействия.

Первичные потребности часто удовлетворяются с помощью денег. Но деньги побуждают к действию (по оценкам западных специалистов) 30-50%работников (рис.2). Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода, поведение и.т.д.

Стимулом являются также любовь, ненависть, гнев, страх, жадность, алчность, зависть и.т.д

Рис.2 Что мотивирует работника

Искусство управления играет важную роль в результативности организации. Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к росту производительности труда. Вместе с тем не всегда факторы производительности связаны с удовлетворенностью работой. Иногда люди удовлетворены работой, потому что мало загружены или практически не работают.

Анализ различных точек зрения на мотивацию позволяет сделать следующие выводы:

-при анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям или усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы т побуждения;

-мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, которое зависит от возможности достижения цели, от вознаграждения, на которое рассчитывают в результате выполнения работы. Соответственно в исследовании мотивации выделяют два направления:

- Первое включает теории удовлетворенности работой, которые концентрируют внимание на том, что побуждает действовать и стимулирует деятельность;

-Второе включает теории процесса (или процессуальные теории мотивации), которые концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желаемым результатам.

Теории процесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить.

Наиболее известными теориями этого типа являются теория ожидания, теория подкрепления, теория справедливости, модель Портера- Лоулера.

Простое уравнение действенности имеет вид:

Действенность = f (способность(умение)*мотивация).

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор.

Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.

Теория исходит из предположения, что во многих случаях или ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным для них результатам.

Указанная теория включает три главные переменные:

1.Ожидание (затраты труда-результат)

2.Валентность (результат -вознаграждение)

3.Инструментальность(результат-вознаграждение)

Ожидание-это предполагаемая взаимосвязь между действиями и результатами, причем под действием понимается сознательное поведение, контролируемое человеком, а под результатом-будущие события, которые могут и не находиться под контролем человека, т.е. их появление носит вероятностных характер. Ожидание варьируется от 0 до 1.

Если у человека нет определенного представления о возможности завершить данную работу вовремя, то ожидание равно 0, а если он уверен, то -1.

Например, студент начал писал дипломную работу за 6 месяцев до ее защиты. Он располагает достаточными знаниями и материалами. Ожидание, что он успеет закончить работу в срок, будет высоким, близким к 1.

Валентность- сила предпочтения человека в отношении данного результата. Каждый результат имеет некий вероятностный уровень желательности.

За любой достигнутый результат человек хочет получить определенное вознаграждение. Студент заинтересован в защите дипломной работы, так как он хочет получить диплом об окончании высшего учебного заведения

Позволяющий ему найти высокооплачиваемую работу.

Инструментальность- предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями.

Рассмотрим пример:

Бригадир попросил работника выполнить сложную и срочную работу. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание со стороны работника может быть низким (0,1).

При этом бригадир намекнул, что завершение задания может означать повышение, которого работник ждал всю жизнь. В этом случае валентность может быть высокой (1), потому что для работника получение вознаграждения получение вознаграждения за результат имеет очень важное значение.

Однако, как мы видим из примера, бригадир не сказал, что повышение- это уже решенный вопрос, а только намекнул. Поэтому инструментальность будет не слишком высокой (0,5).

Усилие человека, прилагаемое к выполнению задания, можно определить следующим образом:

Прогнозируемый стимул к работе = ожидания * валентность * инструментальность, 0,1*1,0*0,5=0,05.

Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить, возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Основной принцип теории подкрепления заключается в том, что можно изменить поведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных.

Широко распространена мотивация сотрудников, которая имеет два типа направленности: наказание и поощрение, цель которых заключается в том, чтобы мотивировать людей на еще большую эффективность в работе.

Теория справедливости состоит в том, что каждый человек соотносит полученное вознаграждение с затраченными усилиями и затем сравнивает его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Надо объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

Чтобы люди не могли сравнивать свое вознаграждение с вознаграждениями других людей многие руководители организаций выдают зарплату работнику лично, сохраняя при этом его право на содержание в тайне суммы его заработной платы .

Модель Портера-Лоулера представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она включает пять переменных: усилия, ожидания, результативность, вознаграждение и удовлетворение.

1.2 Мотивационный механизм и его элементы

Важной задачей кадровых служб является формирование мотивационного механизма, который побуждает людей к эффективному труду.

Основные принципы мотивационного механизма:

· Придание особой значимости целям работников

· Простота, понятность, справедливость;

· Наличие необходимых условий реализации;

· Возможность корректировки;

· Направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;

· Рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь разную длительность жизненного цикла).

Основой построения мотивационного механизма является внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дискомфорт. Его переживание влияет на других людей и может подчинить человека целиком.

Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже определенного уровня, тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. Но в то же время после удовлетворения потребности эффективность труда начинает резко снижаться

Человеку свойствен широкий круг потребностей, который стимулируют рынок и реклама, но вследствие различий в характере и материальном положении у всех людей они разные.

Потребности подразумевает наличие мотива, т.е. предрасположенности, психологической причины, изнутри побуждающей людей к действиям, направленным на ее удовлетворение.

Мотивационная структура личности довольна стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, что приводит и к изменению поведения

Для успешного управления подчиненными необходимо знать основные мотивы их поведения, способы воздействия на них и возможные результаты таких действий

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы должны быть основными по отношению к внешним положительным стимулам, а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами.

У людей повышается мотивированность, если они:

· Соответствуют требованиям работы и положительно к ней относятся;

· Четко представляют свои задачи и роль;

· Обладают поддержкой коллектива;

· Имеют возможность обучения;

· Ощущают интерес и уважение к себе со стороны руководителя;

· Получают право действовать самостоятельно;

· Справедливо вознаграждаются;

· Располагают необходимой информацией;

1.3 Мотивация в современных условиях

В настоящее время используются различные типы стимулирующей оплаты. Некоторые популярные методы стимулирующей оплаты представлены в табл. 1.

Оплата в зависимости от результатов труда. Участие в разделении прибыли

Каждый подчиненный получает вознаграждение в соответствии со своим вкладом в решение общих задач. Известна также и плата за услуги. Предусматривает вознаграждение всех работников и менеджеров при достижении компанией поставленных целей. Стимулирует работу в командах.

Программа участия в

собственности

компании

Моделируется ситуация, при которой

Работники превращаются в частичных собственников компании, что позволяет им участвовать в разделении прибылей

Единовременные

бонусы.

Оплата

труда за опыт и профессионализм.

Вознаграждение работников в форме разовой денежной премии. Зарплата работников пропорциональна с требуемыми от него навыками. У работников появляется стимул к повышению квалификации, обучению новым профессиям, что положительно влияет на степень гибкости и показатели производительности компании.

Гибкие рабочие

графики.

Гибкий график позволяет работникам самостоятельно планировать свой рабочий день. Если в компании практикуется совместительство, то одну должность могут занимать два и более совместителей. Дистанционная работа дает возможность работать удаленно

Оплата по результатам

деятельности

команды.

Работники получают вознаграждение за поведение и действия, \полезные для всей команды, такие как кооперация, умение слушать других и наделение полномочиями

Вознаграждения, влияющие на стиль жизни.

Награждение работников, добившихся выдающихся результатов особыми наградами. Например: благодарственными письмами, знаками отличия, крупными денежными выплатами и.т.д

Программы нефиксированного вознаграждения являются основными аспектами мотивации и становятся все более популярными во многих компаниях. Эти программы оказываются эффективными, если они, во-первых, применяются должным образом, и во-вторых, дополняются мотивирующими идеями, обеспечивающими внутренние выгоды, т.е. удовлетворяют высоконравственные потребности работников. Многие организации предоставляют своим работникам возможность самостоятельно решать, какими должны быть системы оплаты и стимулирования. Наиболее эффективные программы мотивации обычно предусматривают не только выплату денег и предоставление других видов внешнего вознаграждения. Среди современных тенденций в мотивации следует выделить две: наделение работников полномочиями и использование в качестве мотиватора удовлетворения от работы.

Наделение полномочиями

Наделение полномочиями (делегирование полномочий)- эта передача работникам части особых полномочий, которыми обладают работодатели. Данная практика помогает добиться существенного повышения производительности труда, так она позволяет работникам самим выбирать способы выполнения функциональных обязанностей и проявлять свои творческие способности. Большинство приходящих в организацию сотрудников хотят добиться высоких результатов, и наделение полномочиями позволяет им реализовать это желание. Исследования показывают, что большинство людей имеют потребность в само-эффективности, т.е. способности своим трудом добиваться желаемых результатов. Наделение полномочиями как средство удовлетворения потребностей высших уровней может служить мощным фактором мотивации.

Наделение работников полномочиями дает им: информацию, знания, власть и вознаграждение.

Придание работе значения

Еще одним способом удовлетворения мотивационных потребностей высокого уровня и оказании помощи людям в получении внутренних вознаграждений является придание работе значения. Вырабатывается ощущение важности, ответственности, значительности.

Сегодня многие признают, что создание мотивированных, заинтересованных в результатах своего труда коллективов связанно не столько с предоставлением внешних выгод, таких как заработная плата, сколько с наличием среды, в которой люди могут развиваться, расти и проявлять свои способности. Работники в таких коллективах отличаются высокой мотивацией, трудовым энтузиазмом, порывом, преданностью компании.

1.4 Экономические стимулы в мотивации

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды можно разделить на прямые (денежные доходы) или косвенные, облегчающие получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но подход к стимулированию должен быть не только экономическим, так как для человека получение выгоды не всегда является главной и абсолютной целью. Против этого направлены:

· Стремление к благотворительности;

· Эффект насыщения потребностей;

· Субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег;

· Психология коллективных действий;

· Невозможность достичь с помощью денег многих важных целей;

· Инстинкт самосохранения (при работе, связанной с риском)

· Неправильные зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида

К видам экономического стимулирования наемных работников относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, бонусы в виде премиальных и прочие выплаты и льготы. Их функция заключается в привлечении работников и их закреплении, а также в повышении эффективности их работы.

Заработная плата выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования.

Премия уникальна, поскольку выплачивается лишь за определенные достижения в рабочей деятельности.

Итоговое вознаграждение за год целесообразно связывать с продолжительностью работы на данном предприятии. При стаже до 2 лет коэффициент повышения премии рекомендуется 1.0; при стаже 2-3 года -1.3; 3-4 года- 1.6; 4-5 лет – 1.8; свыше 5 лет -2.0. Такая практика мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Процент премии по итогам года обычно определяется заранее в соответствии с достижениями работников.

Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств:

1. Правильный выбор системы его показателей (для рабочих 1-2, для специалистов и служащих 2-3).

В западных фирмах с помощью премии стимулируются высокие конечные результаты, рациональное использование имеющегося оборудования и ресурсов, высокое качество продукции, рост курса акции, научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

Может учитываться как один, так и множество факторов, а конкретные показатели по каждому из них устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.

В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются результаты, связанные непосредственно с производственной деятельностью. Премии выплачиваются за счет экономии затрат.

Показатели премирования должны соответствовать целям организации и не противоречить друг другу.

2. Разделение показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результаты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности oргaнизaции.

Премиальные выплаты, могут находиться в пропорциональной зависимости с достигнутым результатом и в диспропорциональной зависимости. В последнем случае применяются так называемые нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании- медленнее. На практике существуют разные их комбинации. Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании происходит наоборот: акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие уровень.

3. Объективность, конкретность, справедливость, гибкость критериев оценки достижений работников.

4. Размер премии, который целесообразно определять заранее по итогам года и корректировать в соответствии с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30 % основного заработка. Современная премия на низшем уровне руководства может быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Общими принципами премирования являются:

· Поощрение всех успехов, связанных с трудовой деятельностью и достижением результата и показание связи между ними

· Потенциальная неограниченность величины выплат;

· Своевременность, актуальность;

· Оптимальная частота, исключение обязательных постоянных выплат;

· Учет индивидуального порога восприимчивости субъекта к уровню выплат;

· Пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации, ее экономического положения.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в распределении прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.

1.Участие в собственности (капитале) путем социального акционирования может обеспечиваться путем:

· Продажи акций по твердой цене на сумму до 15% полной заработной платы и премии. Фирме это осуществить несложно, зато это действие поможет привязать к ней сотрудников, поскольку юридически их совладельцами становятся не сразу, а порой никогда, так как акции при досрочном уходе возвращаются;

· Использование планов трудового накопления. Администрация кладет на счет работника определенную сумму, на которую впоследствии покупаются акции;

· Предоставления права выкупа акций в определенный период по льготным ценам (опцион);

· Награждения акциями по достижении установленных целей;

· Наделения фантомными акциями. Работнику начисляется определенное их число, и в определенный промежуток времени выплачивается их рыночная стоимость;

· Выдачи акций по итогам деятельности за рост доходов на них в течение 3-5 лет. Возможный рост курса должен заинтересовать в долгосрочной эффективной работе и в увеличении прибыли фирмы.

Участие в собственности добровольное, может осуществляться параллельно с участием в прибыли.

Передача акций сотрудникам и служащим в целом способствует увеличению роста качества труда, удовлетворенности им, увеличению производительности. Но поскольку существует возможность падения цены акций, а значит, участие в собственности требует умелого сочетания с другими формами.

2. Участие в прибыли- способ разделения между работником и компанией дополнительной прибыли, полученной за счет его личных усилий, до 75% которой может доставаться сотрудникам в виде премий и других вознаграждении.

Это усиливает преданность организации, гордость за нее, сигнализирует о перспективах, обеспечивает ориентацию на повышение эффективности, успеха и качества, ориентирует на позитивное поведение.

Распределение дополнительной прибыли может осуществляться в виде:

· Выплаты ее части наличными (до 6 мeсячныx окладов);

· Отложенных выплат;

· Премии за экономию;

· Бонусов- разовых единовременных выплат (1-2 раза в год), связанных со стажем работы в организации и уровнем заработной платы, заинтересовывающих в том, чтобы приложить все усилия для прибыли.

Выплаты осуществляются обычно ежемесячно, чтобы сотрудники могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий как в составе общей заработной платы, так и виде дополнений к ней. Иногда выплачивается бонус наличными деньгами или акциями в процентах от прибыли.

В заключении остановимся на косвенном стимулировании свободным временем. Его конкретными формами является:

· Сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические и эмоциональные затраты организма;

Во многих иностранных фирмах практикуется система банка отпусков, предполагающая, что отпускные дни можно взять авансом, обменять на дополнительные льготы, «выкупить» в счет будущих отпусков.

· Гибкий график, делающий режим работы комфортным для человека, что позволяет оставить время для выполнения других дел

· Предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени (до 20 ч в месяц).

Система в целом материального стимулирования призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода, прибыли при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем активизирует рабочих, формирует у них преданность организации, они будут стремиться привлекать к работе в данной организации своих друзей и близких.

При организации системы экономического стимулирования следует помнить, что:

· Поощрение эффективнее санкций, особенно в долгосрочной перспективе;

· Главный стимул - не величина поощрения, а его форма

·Сюрпризы в виде денежных выплат стимулируют лучше;

· Самостоятельность, свобода выбора повышают мотивацию;

· Крупное вознаграждение не приветствуется в открытой форм, так как может вызвать зависть и недовольство в коллективе

В то же время система материальных стимулов порождает новые конфликты, распределение доходов, много статистической работы, связанной с оценкой результатов.

Кроме того, премии как таковые- один из наименее эффективных способов стимулирования, так как:

· Имеет определенные границы

· Слабо учитывают характер и сложность труда, не могут охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях, нормативных актах;

· Не всегда соответствует личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу;

· Могут не совпадать с системой ценностей работников (разные люди по- разному ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию);

· Эффективность труда будет замечаться лишь в определенный промежуток времени. К этому быстро привыкают, и премиальные необходимо постоянно увеличивать; кроме того, человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину;

· Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.

· Работников аппарата можно вознаграждать только за точное выполнение должностных обязанностей, так как они не оказывают непосредственного влияния на конкретные результаты;

· Высокий уровень премии может привлечь неквалифицированных работников

1.5 Стимулирование с помощью надбавок, доплат и льгот

Важным стимулом на производстве является дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок, единовременного вознаграждения и иных льгот. Они носят в основном компенсаторный характер и обеспечиваю индивидуализацию вознаграждения.

Материальные льготы содержать могут выражаться в ином виде, чем заработная плата. Например оплата ежегодного отпуска.

Функции льгот:

· Мотивирование сотрудников и повышение их ответственности перед организацией;

· Предоставление финансовой помощи и обеспечение доходами в дополнение к оплате труда;

· Удовлетворение актуальных потребностей работников, включая основные биологические и социальные

· Предоставление возможности снижения налоговых обязательств;

Мировая практика показывает, что формами льгот и компенсации могут быть;

· Бесплатное питание, предоставление путевок в санаторно-оздоровительные центры

· Премии за здоровый образ жизни, оплата медицинской и личной страховки;

· Особый режим труда и отдыха;

· Возможность купить товары со скидкой, пользоваться автомобилем организации, оплачивать за ее счет проезд, бензин;

· Дополнительные взносы для обеспечения в будущем хорошей пенсии работника

· Личная безопасность при сокращении

· Финансовое содействие (кредиты, скидки или помощь) при покупке жилья и других объектов недвижимости

· Оплата образования, повышения квалификации, получение юридический консультаций.

Гарантии-это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается предоставление работникам прав в области социально-трудовых отношений, а компенсация- это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренным законодательством обязанностей.

Основные формы компенсации - надбавки и доплаты. Они позволяют обеспечивать индивидуализацию оплаты с учетом опыта, профессионализма, непрерывности стажа в организации, условий, тяжести, эффективности труда, значимости сфер его приложения, сложности решаемых проблем, необходимости координации работ, руководства подчиненными.

Частично они предусмотрены законодательством (за, звание, стаж, работу в ночное время и т.п.); частично вводятся самой организацией (за профессионализм, интенсивность труда)

Надбавки не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент. Они выплачиваются за профессионализм, длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию работника, а также производительность и эффективность его труда, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка. Они должны стимулировать исполнителей к достижению высоких показателей вне связи с выполнением каких-то дополнительных обязанностей, кроме тех, что зафиксированы в договоре.

В нормальной ситуации повышенная личная производительность может быть достигнута за счет либо особых индивидуальных способностей, либо нарушений технологии, техники безопасности, применения ошибочных норм.

Доплаты связанны с повышенными затратами труда. Такие затраты возникают либо при совмещении профессий и должностей, либо при неблагоприятных условиях (разделенный день, многосменный режим, ночная работа). Если эти условия нельзя улучшить, дополнительные затраты труда компенсируются с помощью доплат.

В целом для служащих вводятся доплаты за интенсивность, неблагоприятные условия труда, совмещение профессий, ненормированный рабочий день;

Администрация следит за тем, чтобы каждый выполнял свои трудовые обязанности, предусмотренные контрактом. При отсутствии нагрузки на полный рабочий день работникам может быть дано другое задание, которое дополнительно оплачиваться не будет.

После определенного стажа работы в организации у работника могут возникнуть права на выплаты за выслугу лет, размер и механика осуществления которых регламентируется ее собственными нормативными актами.

Также необходимо сказать о компенсациях лиц, работающих в тяжелых природно-климатических условиях. Для их учета введены районные коэффициенты к заработной плате, которые устанавливаются в зависимости от уровня дискомфортности жизни в том или ином регионе.

В зависимости от него вся территория России делится на пять зон:

· Особо дискомфортная (острова морей Северного Ледовитого океана, Чукотка). Повышающий коэффициент 1,8-2;

· Экстремально-дискомфортная (Районы крайнего севера). Повышающий коэффициент 1,6-1,8;

· Дискомфортная (местности, приравненные к крайнему северу). Повышающий коэффициент 1,4-1,6;

· Относительно дискомфортная (европейский Север, южные районы Восточной Сибири, Дальний восток). Повышающий коэффициент 1,15-1,4.

· Комфортная. Повышающий коэффициент- 1,0.

При планировании льгот учитываются национальное и местное законодательство, состояние рынка труда, налоговый режим, культурные традиции

1.6 Неэкономические способы стимулирования

Виды неэкономических способов стимулирования: организационные и морально-психологические. Они имеют широкую область применения, так как работники имеют интересы, связанные не только с получением материального вознаграждения, в частности:

· Достичь высоких результатов;

· Реализовать личные и профессиональные цели;

· Иметь содержательную работу;

· Сделать карьеру;

· Иметь гарантии работы и заработка;

· Обрести признание и одобрение со стороны руководства и коллег;

· Не подвергнуться наказанию (страх- самый грубый стимул, заставляющий людей работать, так как он губит инициативу).

Организационные методы мотивации включают следующее.

1. Привлечение в делах организации. Работник имеет определенные полномочия, которые позволяют ему принимать участие в решении различных проблем социального характера; также каждый работник имеет право голоса

2. Возможность приобрести новые знания и навыки, что придает сотрудникам дополнительную уверенность в себе.

3. Обогащение труда, заключающегося в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда. Все это влияет на отношение человека к труду, открывает новые возможности и, таким образом, обеспечивает его взаимоотношения с организацией.

4. Точное объяснение подчиненным поставленных задач, важности их действия.

5. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах.

6. Доверие- свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного принятия решений, включение в группу по разрешению конфликта, свободный доступ к информации, не имеющей прямого отношения к работе.

По мнению Е.Шамира, мотивация повышается, если:

· Если индивидуальность может приравниваться с работой

· Работа - возможность заставить уважать себя

· Работа способствует развитию личности

· Работа усиливает самоопределение индивида;

· Потенциал работы соответствует карьерным возможностям индивида;

Система морально-психологических методов мотивации включают следующие основные элементы.

1. Создание комфортных условий, которые помогут людям успешно справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты;

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей для проявления лучших качеств работника, создание условий для его самореализации

3. Признание, которое может быть личным и публичным.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации за добросовестное, образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение эффективности труда, улучшение качества результатов и т.п. работники, помимо премии и ценных подарков, могут получить благодарность. Почетную грамоту, быть представленными к званию лучшего по профессии, отмеченным иным способом в соответствии с правилами внутреннего распорядка, уставами.

За особые трудовые заслуги они представляют к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоению почетных званий.

4. Высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрение разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам;

6. Предоставление всем равных возможностей, вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, отсутствие зон, запретных для критики.

7. Свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к информации, не имеющей отношения к заданию.

8. Стимулирование влиянием- включение в совет директоров, комитеты, жюри, группы по разрешению конфликтов.

В заключении необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу.

В тоже время этот способ мотивирования является внутренне ограниченным:

· В организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных;

· Не все люди стремятся занять высокую должность и не все, кто стремится, способны с ней справляться

· Продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку;

Страх потерять работу- один из главных стимулов, обеспечивающих высокую производительность труда

Перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково, а в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

1.7 Дисциплинарные беседы с подчиненными как метод стимулирования воздействия

Помимо перечисленных выше, важными способами мотивации можно считать меры дисциплинарного воздействия за совершение того или иного проступка, т.е. неисполнения или ненадлежащего исполнения работником по своей вине возложенных на него трудовых обязанностей.

Рассмотрим формы такого воздействия.

1. Личная беседа с работником. Она может предупредить дальнейшие нарушения и большие проблемы в будущем.

2. Устное предупреждение. Сначала разъясняют суть претензий. Затем надо выслушать нарушителя и его объяснения, узнать, как он собирается менять ситуацию. После этого вся ответственность возлагается на него. Решение менеджера менее эффективно, чем решение подчиненного, поэтому руководитель лишь предлагает свою помощь. Согласуется план действий и определяется дата, когда подчиненный даст ответ.

3. Письменное предупреждение делается в том случае, если поведение не изменилось после устного предупреждения или имело место другое нарушение. Оно всегда заносится в личное дело.

4. Испытательный срок для изменения ситуации.

5. Отстранение от должности.

6. Принудительное увольнение.

Дисциплинарные взыскания, вплоть до увольнения, применяются также по отношению к руководителям организации и их заместителям.

Взыскание следует в течение 1 месяца со дня обнаружения, не считая времени болезни работника и его пребывания в отпуске.

При повторных дисциплинарных нарушениях необходимо сформулировать суть ситуации, напомнить о прежних предупреждениях, уточнить наличие объективных обстоятельств, послуживших причиной повторных нарушений, назвать следующее дисциплинарное взыскание, его причины, указать возможные пути решения проблемы, показать свою заинтересованность в подчиненном.

Применение взысканий, не предусмотренных законодательством, уставами и положениями о дисциплине, недопустимо.

· Наказание применяется за конкретный проступок.

· Мера наказания должна учитывать специфику действия и характер человека, тяжесть проступка, обстоятельства при котором он был совершен, предшествующую работу и поведение сотрудника.

· Нельзя наказывать коллектив.

До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника объяснение в письменной форме. Если работник по каким-то причинам отказывается это сделать, то на него составляется соответствующий акт

Приказ (распоряжение) о дисциплинарном взыскании объявляется работнику под расписку в течении 3 рабочих дней со дня его издания. В случае его отказа подписать указанный приказ (распоряжение) также составляется акт.

Меры дисциплинарного взыскания применяются к отдельным недобросовестным работникам лишь в необходимых случаях. Прежде чем наказывать, надо задать вопрос: “Что даст это наказание?” Но если игнорировать нарушения, они могут повторяться снова и снова.

При нецелесообразности наказания руководитель должен прежде всего напомнить подчиненному о его обязанностях, сделать устное замечание, внушение, разъяснение.

Для этого предназначены дисциплинарные беседы, призванные проинформировать работника, указать на недостатки поведения, исправить ошибки, заручится пониманием принятых норм поведения, постараться вернуть к их соблюдению. Такие беседы проводятся, если нарушение было сознательным, серьезным.

Цели дисциплинарной беседы:

· Улучшение выполнения работником своих обязанностей.

· Помочь в решении проблем, возникающих при выполнении работы, в самосовершенствовании, сохранении занимаемой должности.

· Исключения нарушения норм в дальнейшем.

Перечислим предпосылки дисциплинарной беседы.

1. Сбор и анализ информации о сотруднике и его работе, социально-бытовых условий дома, взаимоотношениях в коллективе (ее можно почерпнуть из личного дела, итогов аттестации, наблюдений, бесед).

2. Принятие факта нарушения дисциплины как проблемы, порожденной не только им, но также руководителем и ситуацией.

3. Учет различия ценностей, установок, знаний, опыта, образования, взглядов подчиненного и руководителя, их неодинакового жизненного опыта, свойств личности, понимания возможных последствий нарушения.

4. Учет психологических особенностей подчиненного: конфликтности, наличия внутренней установки на неподчинение, невосприимчивости к убеждению, восприятия руководителя.

Беседа происходит конфиденциально. Вначале руководитель создает положительный эмоциональный фон, позволяя тем самым подчиненному не переживать, по поводу его вызова на индивидуальную беседу.

Далее руководитель формулирует суть нарушения, объясняет свое понимание происходящего (даже если сотрудник не прав, следует собрать против него все факты, которые ему нужно предоставить), выслушивает объяснения работника, определяет истинную причину возникновения проблемы, объявляет о наказании, просит работника в дальнейшем избегать допущенных ошибок, и как следствие , таких неприятных разговоров больше не будет.

После этого руководитель предлагает различные конструктивные варианты дальнейших действий, убеждается в том, что работник их понял, т.е. заканчивает разговор на положительной ноте. Через некоторое время он проверяет, была ли оказана работнику необходимая помощь и как изменилось его поведение; при необходимости- хвалит.

Взыскание не должно рассматриваться как месть, поскольку осуществляется в соответствии с существующими общепринятыми нормами и правилами. Оно эффективно тогда, когда относится к поступку, а не к личности, провинившийся соглашается с его мерой, чувствует за собой вину и готов искупить ее перед руководителем

Нельзя в последствии напоминать о наказании и поступке, его вызвавшем, изменять обычный стиль общения с человеком. Все, что было уже в прошлом, человеку свойственно ошибаться.

Едва ли не основным элементом дисциплинарной беседы является критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе. Отсутствие критики - ненормальное явление.

Правила осуществления критики:

1. Недопустима критика в грубой форме и без видимых на то причин

2. Должна предъявляться при индивидуальной беседе, т.е критика конфиденциальна

3. Доброжелательность;

4. Высказывание замечаний не на прямую, а более мягко(косвенно)

5. Аргументированность, конкретность, исключение общих выражений;

6. Отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего;

7. Подчеркивание возможности устранить недостатки и демонстрация готовности прийти на помощь;

8. Смягчение разделением вины, сравниваем с собой;

9. Оперирование только проверенным фактами;

10. Недопущение критики за случайные ошибки;

11. Недопустимость критики опытного сотрудника, который может исправить ошибку сам.

Немецкий психолог Г. Альбрехт предложил стратегию ошибок:

1. Признаваться в совершенных ошибках себе и окружающим. Если ошибку можно исправить самостоятельно, то не стоит рассказывать о том, что она была совершена вами другим людям. Об ошибках, которые могут иметь негативные последствия и которые самостоятельно не удается исправить, необходимо сообщить руководителю, но без многократных извинений и самоунижения. Надо занять активную позицию и предложить решение проблемы.

2. Быстрее исправлять ошибки. При необходимости следует просить помощи коллег, не перекладывая на них ответственности. Исправление ошибки на месте оставляет благоприятное впечатление. Первая ошибка в расчет не принимается. Пока на ошибках учатся их можно простить.

3. Проанализировать причины и не допускать в будущем. Причины ошибок: отсутствие времени, информации, усталость, отвлечение на другое дело, неправильная оценка ситуации и своих возможностей.

4. Восстановить собственную профессиональную репутацию. Для этого необходимо понять, насколько сильно ошибка повлияла на нее. Но об этом нельзя думать постоянно. Необходимо сосредоточить все свои ресурсы для поиска решений, которые могли бы исправить существующее положение. О том, что сделать для этого, следует спросить у руководителя.

Критика эффективна только в том случае, если она способна помочь людям осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону. В таком случае, они могут ее адекватно проанализировать, она не повлияет на их сознание и самооценку , а сделает их только более сильными личностями и эффективность их труда станет намного выше.

Для каждого человека важно, не потерять чувство собственного достоинства, сохранять самоуважение, поэтому при критике вступает в силу социально-психологический закон «охраны территории», в соответствии с которым люди с удвоенной силой защищают свои позиции. Кроме того, у нас с детства иммунитет к замечаниям, выговорам, нотациям, поэтому любая критика «в лоб» бесполезна; и высказываться следует косвенно.

2. Практическая часть.

2.1. Анализ функций мотивации в ООО «Бургер Кинг»

Сегодня «Бургер Кинг» обслуживает огромное количество посетителей каждый день в более 15000 ресторанов, расположенных более чем в 80 странах мира и является крупнейшей компанией в области быстрого питания в мире.

Одновременно в компании «Бургер Кинг» работает более пятисот пятидесяти тысяч человек, которые обслуживают посетителей ресторанов.

Работа в «Бургер Кинг» дает большие возможности людям, которые уже работают в компании, и людям со стороны. Например, более половины менеджеров среднего и высшего звена начинали свою карьеру в ресторане. Фактически, одна десятая часть трудоспособного населения Америки работала в «Бургер Кинг» в разные периоды.

В ресторане ценят разных людей. Кроме того, что в <<Бургер Кинг>> работают люди, относящиеся к различным религиозными конфессиям и разных национальностей, компания не ставит препятствий при приеме на работу людей с физическими ограничениями. «Бургер Кинг» принимает на обучение как пенсионеров, так и молодых, которые получат свою первую заработную плату именно в данном ресторане. Начиная свою карьеру в «Бургер Кинг», любой человек сначала становится работником с должностью «член бригады ресторана». Постепенно совершенствуя свои профессиональные навыки, работник может подниматься по карьерной лестнице до должности инструктора. Следующая ступень - свинг-менеджер. Это менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций - менеджер прилавка или менеджер кухни. Для получения возможности управления в течение всей своей смены производственным отделом ресторана, необходимо достичь уровня свит-менеджера. Следующей ступенью профессионального роста является должность второго ассистента, далее - первого, и в конце концов можно стать директором ресторана.

Рассмотрим некоторые аспекты политики корпорации «Бургер Кинг».

  • Политика, направленная против дискриминации и домогательств.
  • Политика различных интересов, которая направлена на защиту покупателей от того, что может их отвлечь от посещения «Бургер Кинг» и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать

Политика «3 К: контакт, кооперация, координация».

Контакт заключается в том, что люди, работающие на участке, под чутким руководством, всегда должны знать, что им делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в ресторане в данный момент, какая ситуация может сложиться и как она повлияет на их работу.

Кооперация. Менеджер участка - человек, который создает дух командной работы. Он знает, что работа будет идти успешно, если между работниками существует взаимопомощь и взаимоподдержка, чтобы правильно выполнить работу.

Координация - это способность организовать людей, продукты и оборудование до смены и контролировать все это в течение всей смены.

Таким образом, корпорация «Бургер Кинг» является одной из самых успешно действующих корпораций в мире в настоящее время.

Предприятие ООО «Бургер Кинг» пo действующему закoнoдательству Российской Федерации имеет самoстoятельный баланс, круглую печать со своим наименованием на русскoм языке с указанием на местo нахoждения oбщества, а так же вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименoванием, сoбственную эмблему, зарегистрирoванный в устанoвленном пoрядке тoварный знак и другие средства индивидуализации, в праве в устанoвленном пoрядке oткрывать банкoвские счета на территoрии Рoссийской Федерации и за ее пределами. Деятельнoсть предприятия oсуществляется в сooтветствии с закoнoдательствoм Рoссийскoй Федерации и Уставoм предприятия.

Выбор в ресторане очень разнообразен. Каждый посетитель сможет найти здесь бургер, напиток или десерт по своему вкусу. Он включает в себя:

-    бутербродные  изделия различного наполнения (Воппер, воппер барбекю, Лонг Чикен , Фиш кинг и.т.д)

-    блюда из картофеля (картофель-фри, картофель по-деревенски);

-    салаты (овощной салат, салат Цезарь);

-    напитки (Пепси, пепси лайт, липтон грин, липтон лимон, миринда, 7up, адреналин раш, пепси черри и.т.д)

-    соусы (сырный, горчичный, майонезный, карри и др.);

-    десерты (различные коктейли, пирожки, мороженое и др.).

Во многих странах мира в ресторанах «Бургер Кинг» продают пиво, но в нашей стране из пива продается только Балтика 0, поэтому России ассортимент полностью безалкогольный. Выбор в меню может сильно отличаться в разных странах.

Качество изготовляемых продуктов питания в первую очередь зависит от качества сырья, которое используют для их изготовления, а качество сырья, в свою очередь, во многом зависит от того, кто его производит и поставляет . Компания работает с более 100 российских поставщиков, ежегодно затрачивая около 15 млрд. рублей на закупки продукции и упаковки. Сегодня «Бургер Кинг» закупает более 70% всей продукции у российских поставщиков.

Процесс управления рестораном «Бургер Кинг» имеют четко выраженную структуру и организацию. Он представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Также он направлен на создание нормальных условий в производственной сфере и высокого уровня обслуживания. Для компании «Бургер Кинг» характерен демократический стиль в общении руководства с подчиненными. Ответственность распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Для каждой должности прописаны свои должностные инструкции, с которыми сотрудники знакомятся при подписании трудового договора.

На директора ресторана возложена ответственность за полную организацию всей торгово-производственной деятельности Его функция заключается в контроле за: осуществлением финансово-хозяйственной деятельности ; контролировать культуру обслуживания посетителей и работу всех сотрудников, а также соблюдение санитарно-гигиенических норм, трудового законодательства и техники безопасности, должен следить за выполнением сотрудниками приказов и инструкций вышестоящих органов; за качеством выпускаемой продукции, за состоянием финансового и бухгалтерского учета. Также директор может распоряжаться денежно-материальными средствами ресторана, приобретать все необходимое оборудование, заключать договоры и соглашения, увольнять или принимать на работу сотрудников (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания и прочие виды дисциплинарной ответственности.

Директор должен следить за своевременным снабжением ресторана сырьем, предметами материального и технического оснащения; должен создать условия, необходимые для сохранения товаров и материальных ценностей, а также следить за своевременным поступлением в ресторан продуктов и полуфабрикатов.

Заместитель директора имеет такие же права, что и директор, и несет ответственность за те производственные участки, которые были ему поручены.

Заведующий производством ресторана «Бургер Кинг » несет полную ответственность за работу всех производственных участков, под его руководством осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологии их изготовления, их качеством, своевременным снабжением производства всем необходимым оборудованием и сырьем.

Также в структуру управления рестораном входит ряд менеджеров: менеджер по персоналу (занимается подбором кадров), свинг-менеджер (управляет одним из участков работы ресторана), менеджер-стажер (начинающий работник ресторана, который работает с посетителями).

В компании существует свой учебный центр, в котором проходят обучение все менеджеры ресторана. Менеджеры несут ответственность за предоставление посетителям продукции высокого качества, поддержание культуры обслуживания и чистоты в ресторанах. Обучением работников и менеджеров всем производственным процедурам занимается инструктор.

2.2 Формы и методы мотивации, используемые в ООО «Бургер Кинг»

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В компании «Бургер Кинг» для мотивации работников ресторана используют различные программы. Примером могут служить бесплатные обеды, конкурсы на определение лучшего кассира, проведение корпоративных вечеринок.

Еще одним важным способом мотивации работников является продвижение в должности, совместно с повышением в заработной плате. Примером может служить система премий, введенная в ресторане «Бургер Кинг». Ежеквартальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивается каждые три месяца, согласно индивидуальному графику проведения оценки рабочих показателей. Размер премии зависит от оценки рабочих показателей за последние три месяца и составляет:

Oценка «4». Исключительные рабочие показатели - 25% от оплаты за отработанные часы;

Oценка «3». Значительные рабочие показатели - 15% от оплаты за отработанные часы;

Oценка «2». Необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отработанные часы;

Oценка «1». Неприемлемые рабочие показатели - премия не начисляется.

Возможность повышения в должности зависит от качества работы работника ресторана, и определяется путем подведения результатов нескольких КЛН, о которых будем говорить ниже. Если результаты КЛН высоки, то проводится обучение по новым обязанностям выше занимаемой должности и аттестация по результатам обучения.

Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в компании.

2.3 Роль мотивации в повышении эффективности функционирования ООО «Бургер Кинг»

Как уже говорилось ранее цель OOO «Бургер Кинг» заключается в быстром обслуживании, низких ценах и большом товарообороте. Чтобы достичь этой цели необходим слаженный коллектив, имеющий желание работать и зарабатывать.

К каждому работнику находят подход и пытаются создать условия для комфортного труда, чтобы в ту же очередь получать от него высокий уровень производительности.

Учитывая, что корпорация «Бургер Кинг» одна из самых лучших действующих корпораций в мире в настоящее время, можно утверждать, что их способы мотивации работают. Можно сделать вывод, что мотивация в организации играет важную роль для её эффективного функционирования.

Сегодня необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при формировании систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

Комиссионные - один из широко распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - имеется прямая пропорциональная связь с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести оплата проезда к месту работы и до дома, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской страховки, которая может распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Гарантированная пенсия - еще один способ мотивации. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник навряд ли смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека не заинтересованного в работе на данном месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это сильно стимулирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от чувства возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного быстрого роста.

Признание и поощрение - например, выбор «лучшего сотрудника месяца». Подобные конкурсы должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации-это не решение проблемы мотивации, а только дополнительные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть как прогрессивной, так и интегральной.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация прямо пропорциональна результатам работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра, перестает привлекать, потому что становится обыйденным.

3. Практическая часть

3.1. Основные направления совершенствования процесса мотивации в ООО «Бургер Кинг»

1. Основные проблемы мотивации труда в ООО «Бургер Кинг»

Результатом применения данных мотивационных методов для OOO «Бургер Кинг» является успешное достижение поставленных целей, а именно, увеличение прибыли. Таким образом, компания «Бургер Кинг», является ярким примером использования различных мотиваций для сотрудников компании. Тем не менее, рассмотрим рекомендации по возможным улучшениям.

Рекомендация - это управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, носит характер рекомендации, и несет в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

На мой взгляд, мотивационная политика руководства данной фирмы наиболее эффективна и рациональна, но помимо ее преимуществ, считаю, что в ней есть свои недостатки.

Основное условие разработки системы мотивации - это проведение анализа существующей ситуации с использованием метода опроса персонала с целью понять , насколько они довольны своей выполняемой работой.

Степень удовлетворенности персонала ООО «Бургер Кинг» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице.

Анализ проводился с помощью опроса работников предприятия.

С этой целью была разработана специальная анкета " Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда, в которой были заданы следующие вопросы:

1. Удoвлетворены ли Вы в общем и целoм своей жизнью?

2. Удoвлетворены ли Вы в целoм своей нынешней рабoтoй?

3. Oценка уверенности в завтрашнем дне персонала  предприятия

4. Oценка пoлoжения дел на предприятии

5.Oценка oтнoшения рабoтникoв oрганизации к услoвиям,в кoтoрых  oни рабoтают

6. Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?

7. Удовлетворены ли Вы организацией отдыха на предприятии?

8. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников?

9. Состояние отношений между администрацией и работниками

В опросе участвовали работники ресторана - 18 человек

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности

Индекс удовлетворенности

Высокая

0,6 - 1,0

Средняя

0,3 - 0,6

Низкая

0,0 - 0,5

Степень удовлетворенности персонала организацией и условиями труда представлена в таблице 3.1

Таблица 3.1 Степень удовлетворенности персонала ООО «Бургер Кинг» организацией и условиями труда

Содержание вопроса

Кол-во уд. ответов

Доля уд. ответов от общего числа работников

Индекс удовлетв.

Степень удовлетв.

1

Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью

8

40%

0,5

Средняя

2

Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой

9

50%

0,5

Средняя

3

Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала OOO «Бургер Кинг»

16

90%

0,9

Высокая

4

Оценка положения дел в OOO «Бургер Кинг »

10

50%

0,5

Средняя

5

Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают

15

80%

0,8

Высокая

6

Удовлетворены ли Вы организацией труда в OOO «Бургер Кинг»

8

40%

0,4

Средняя

7

Удовлетворены ли вы организацией отдыха в OOO «Бургер Кинг»

9

45%

0,45

Средняя

8

Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников

11

44%

0,44

Средняя

9

Состояние отношений между администрацией и работниками

4

20%

0,2

Низкая

Исходя из данных которые представлены в данной таблице можно сделать вывод, что работники ресторана неудовлетворены различными сторонами их трудовой деятельности. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр. Итак, можно сделать вывод, что степень удовлетворенности организацией и условиями труда OOO «Бургер Кинг» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и потому их можно приравнить к низкой степени удовлетворенности низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о нерациональной организации труда в OOO «Бургер Кинг», нерациональной системе духовного стимулирования и недостаточности мотивации для труда , вследствие чего у работников теряется стремление к совершенствованию своих профессиональных навыков.

Система стимулирования в OOO «Бургер Кинг» изучалась при проведении исследования, целью которого стояло изучение мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

В опросе участвовали члены коллектива OOO «Бургер Кинг» - 18 чел.

Шкала оценки вопросов соответствует со шкалой по анализу морального стимулирования.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

Таблица 3.2 Степень удовлетворенности персонала OOO «Бургер Кинг» системой материального стимулирования

Сoдержание вoпрoса

Кoл-вo уд. oтв.

% уд.oтв.

Индeкс удoвлетв.

Стeпeнь удoвлeтв.

1

Факторы ожидания

А) Ваша успешная работа приведет к желаемому результату?

14

70%

0,70

Высoкая

Б) Полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям?

12

60%

0,60

Срeдняя

В) Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение?

16

80%

0,80

Высoкая

2

Факторы справедливости

А) Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег за аналогичную работу

8

40%

0,40

Срeдняя

Б) Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу

7

28%

0,28

Низкaя

В) Ваша оценка к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению

7

28%

0,28

Низкaя

Г) Ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения

8

40%

0,40

Срeдняя

3

Фактор Портера-Лоулера

А) Считаете вы, чтo зaтрaчeнныe вами усилия на выполнeниe работы высокие?

7

28%

0,28

Низкaя

Б) Считаeте ли вы себя спoсoбным работникoм?

19

95%

0,95

Высoкaя

В) Как вы oцениваете свoю рoль в коллективнoм труде

17

85%

0,85

Высoкaя

Г) Увeрeны ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?

7

28%

0,28

Низкaя

Высокая степень удовлетворенности достигается на интервалах, характеризующих ожидания

Средняя и низкая, на интервалах, характеризующих отношение работников к существующей системе премирования.

Таким образом, исходя из вышеприведенных данных, можно прийти к выводу, что система материального стимулирования на предприятии OOO «Бургер Кинг» оценивается как неудовлетворительная.

3.2 Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации

Создание любой программы, в том числе и программы мотивации персонала следует начинать с определения цели и описания результата, которого необходимо добиться. Наиболее рациональная и эффективная система стимулирования позволяет каждому сотруднику раскрыть свой потенциал и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, на которые следует полагаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс создания подобной программы и его итоги являются сильнейшим нематериальным мотивационным фактором для персонала. Смоделируем формирование структуры трудовой мотивации организации в виде структурно-логической схемы. Прежде всего, определим круг целей для каждого подразделения OOO «Бургер Кинг».

Факторами оценки будут служить увеличение посещаемости и рост выручки.

Ключевое место в этой модели занимает оценка труда индивидов и коллектива, составляющая центральную часть мотивации трудовой деятельности работников, которая обеспечивает заинтересованность при достижении целей, поставленных перед индивидами и коллективом. В случае отсутствия такой мотивации многие цели, даже если они детально объяснены в задании, остаются лишь деклaрирoвaнными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

Определение задачи:

OOO «Бургер Кинг» видит свою задачу в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере отдыха и развлечений.

Для получения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений обычных сотрудников и руководителя.

  • При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо разъяснить сотруднику его обязанности и дисциплинарные взыскания, которые могут последовать за определенные проступки(опоздание на работу , невыполнение профессиональных обязанностей и пр.). И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять меры, в независимости от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.
  • Необходимо использовать различные формы мотивации: материальные методы стимулирования. Например: процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Эту форму мотивации, которая заключается в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные сети. Профит-шеринг - это сильнейший мотивационный фактор, который позволяет людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что у них имеется понимаение того , что от эффективности работы каждого из них зависит размер прибыли , которую получит заведение по итогу года , и если она окажется высокой , то возрастет и заработная плата каждого сотрудника.
  • Также высокую значиомсть имеет моральная поддержка и поощрени, т.е нематериальная мотивация: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для работника хорошим стимулом для работы с еще большим энтузиазмом и высокой самоотдачей.
  • Следует поощрять творческую инициативу сотрудников: прислушиваться к идеям сотрудников по поводу улучшения работы заведения и благодарить сотрудника идей. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.
  • Независимо размеров заведения (большое или маленькое) назначаются старшие по смене и им поручается создать контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.
  • Нельзя забывать, что главное - отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, человеком, который знает о своих работниках все, который замечает даже самую мелкую деталь, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением.
  • Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Дать сотрудникам понять, что они не будут испытывать ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, который переживает за то что его могут оштрафовать или сделать выговор навряд ли сможет принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Также необходимо дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видео-семинары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса для начинающих официантов, проведения мастер-класса по заявке.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений, представленных в таблице 3.3

Таблица 3.3 Система поощрений работников ресторана

Oснoвaния для пooщрения

Рaзмер пooщрения

Прeдлoжeния пo улучшению рaбoты рeстoрaнa

Премия в размере 25% от заработной платы

Лучший результaт рaбoты

Премия в размере 30% от заработной платы

Aктивнoе учaстиe в жизнeдeятeльнoсти прeдприятия

Премия в размере 15% от заработной платы

Далее определяем систему взысканий.

Таблица 3.4 Система депремирования

Oснования для взыскания

Рaзмер взыскaния

за невыпoлнeниe пoкaзателей, устaнoвлeнных действующей системой контрoля

15% от премии

за дoпущенный просчет в работе

10% от премии

за хищeние сoбствeннoсти прeдприятия

Увольнение

за нaрушeниe трeбoвaний oхрaны труда и пoжaрнoй безопасности

10% от премии

Также необходима разработка методов, усиливающих действие нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Как организован ресторанный бизнес? Поработав в ресторане 2-3 года в возрасте от 18 до 22 лет, человек уже претендует на должность менеджера, метрдотеля, заместителя управляющего и т.д. Он еще не имеет большого жизненного опыта за спиной, необходимого уровня образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие желания у него смогли бы даже и возникнуть. Там он мог бы постепенно накапливать опыт и знания, как минимум, в течение 3 лет, осваивая участки работы и все нюансы профессиональной деятельности.

Специфика построения карьеры в ресторанном бизнесе состоит еще и в том, что практически отсутствует методика обучения современному управлению ресторанами. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, при этом практическая направленность как таковая не развита. Специфика же ресторанного бизнеса заключается в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом - и кухню, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом.

Все эти особенности привлекают внимание руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником. Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе устной беседы. По ее итогу и результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности кандидата, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, которые необходимы для успешной работы , делается предварительное заключение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более детальное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера: выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее тип темперамента и наличие лидерских качеств.

Очень важно получить оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Конкурс на каждую должность должен составлять как минимум 2 человека на место , что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и особенностей работы в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Особое внимание необходимо уделять личностным качествам кандидатов. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая накладывается на руководителя по реализации программы работы с резервом. При этом необходимо следовать правилу: Резерв - это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, изучать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для индивидуального развития кандидатов из резерва имеет их участие в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям и поощрять их. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такого мероприятия, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве или в данной сфере он развиваться не сможет.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно:

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы. Для непосредственных работников ресторана - официантов, барменов - в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана.

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Это один из наиболее распространенных стимулов. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство имеет и недостаток, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.

Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Матрица бонусов для работников на прилавке представлена в таблице 3.5

Таблица 3.5 Матрица бонусов для работников на прилавке

Показатели

Чеки

Сумма заказа, тыс. руб.

1-1,5

1,5-2

2-3

3-4

4-5

5 и выше

Премия работника, руб.

100

150

200

300

400

500

Работник премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

-  Они должны опираться на цели предприятия и его стратегию;

- Они должны быть понятными, объективными и прозрачными;

- Они должны быть достижимыми, но максимального успеха можно добиться только при упорном труде.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно прийти к выводу, что мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив - это повод для действий, а причина- это объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Мотивация труда -это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: - Потребность, которую хочет удовлетворить работник; - Благо, способное удовлетворить эту потребность; - Трудовое действие, необходимое для получения блага;

- Цена - Материальные расходы, высокие физические и эмоциональные затраты, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных человеком трудовых норм и ценностей, которые придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение - это лишь дополнительны стимул по отношению к работе, т. е. второстепенная цель. Поэтому многие руководители, которые не знают о такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном Поощрении мотивацию для выполнения работником трудовой деятельности. Материальное поощрение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под ее влиянием меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную стратегию поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. В.Р. ВЕСНИН УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ -ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА – 2010.-с. 564

2. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282

3. Кибнов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337

4. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006.-№10.- С. 29-34.

5. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – С. 52

6. Кибaнова А.Я. Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перeраб. – М.: Инфра-М, 2006.-С.478-480

7. Бинeр Х. Управлeние организациями и производством: От функционального менеджмента к процессному/ Хартмут Биннер; Пер. с нем – М.: Альпина Паaбли

8. Парментер Девид. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / [Пер. с англ. А. Платонова]. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. – 288 с.

9. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент.- М.: Ассоциация авторов и изделий «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999.- 256 с.

10. Дaфт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.K. Мордовина.-спб.: Питер, 2010.- 800 с