Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведение организации (Мотивирование персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Человеческий ресурс – это главный ресурс организации. В современном менеджменте персонала роль мотивации играет важную роль. Одни компании понимают важность и эффективность применения механизмов мотивации сотрудников, другие их нивелируют. Опытным путём доказано, что грамотно выстроенная система мотивации благоприятным образом влияет на качественные и количественные характеристики компании, удовлетворённость сотрудников и даже репутацию фирмы. Организации, которые сознательно или по незнанию не решают вопросы мотивации, проигрывают в материальном и нематериальном планах.

Теоретическая база по теме мотивации обширна: теории мотивации А. Маслоу и двух групп факторов Ф. Херцберга, трёхфакторная модель Мак-Клелланда, Х- и У- теорию Мак-Грегора, теории ожиданий В. Врума и справедливости Спейси Адамса, Хоуторнские эксперименты, исследования внешнего подкрепления мотивации [35.] и другие научные работы.

Актуальность работы. По большей части научная литература по вопросу мотивации посвящена коммерческим организациям. Представляет интерес изучение роли мотивации в поведении некоммерческих организаций, а именно музеев. Более десяти лет говорится о необходимости перевода учреждений культуры на самоокупаемость и этот процесс идёт. Но считается, что в эпоху масс-медиа труднее всего приходится музеям. Они конкурируют с кинотеатрами, театрами, при этом по большей своей части отличаются консерватизмом и традиционностью как в работе с посетителями, так и в выстраивании отношений с сотрудниками. Для музеев характерен кадровый дефицит, неравномерная производительность труда, слабые возможности для карьерного роста. В непростых экономических условиях (зависимость от субсидий, низкие зарплаты, высокая конкуренция в сфере досуга) музеи нуждаются в грамотной политике управления персоналом.

Гипотеза. Музеи в большинстве своём не используют научные принципы управления персоналом, что негативно сказывается на рабочем климате внутри организации, усиливает кадровую текучку, низкую производительности.

Объект исследования: мотивация труда в организации.

Предмет исследования: деятельность по мотивации сотрудников в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера».

Цель работы: изучение системы мотивации труда в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера» для последующей разработки рекомендаций по её совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

1. Рассмотреть содержание понятия мотивация труда.

2. Охарактеризовать программы мотивации труда.

3. Дать характеристику деятельности ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера».

4. Охарактеризовать персонал музея.

5. Проанализировать систему материальной и нематериальной мотивации труда в музее.

6. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда в музее.

8. Дать оценку эффективности предложенных рекомендаций.

Методы исследования. Методы эмпирическое исследование – анализ документов, включённое наблюдение, измерение, описание, интервью. Общелогические методы и приёмы исследования – анализ, обобщение, дедукция, индукция, сравнение.

Теоретическая база представлена документацией «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера», современными учебными пособиями по управлению персоналом и психологии управления, среди которых можно отметить работы Н.В. Деминой (2011), Д. Г. Кучерова (2012), А. В. Спивак (2012), Т. Ю. Базарова и Б.Л. Еремина (2002).

Теоретическая значимость исследования заключается в обобщении отечественного и зарубежного опыта в вопросе мотивации труда.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования результатов исследования (рекомендаций) в работе по стимулированию труда в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера».

В работе представлено 3 главы, 4 параграфа, 10 таблиц, 4 рисунка. Общий объем работы составляет 54 страницы.

1. Теоретические основы стимулирования труда в организации

Мотивация персонала

Персонал – источник стратегических конкурентных преимуществ организации. Успех в конкурентной борьбе всё более становится зависим от нематериальных активов компании, таких как корпоративная культура и персонал, его знаний и экспертного опыта, желания развиваться в конкретной организации, желания достигать целей организации. Мотивация сотрудников, формирование и развитие кадрового потенциала – это важные задачи HR-служб.

Для достижения успеха компаниям необходимо сосредоточить все ресурсы для реализации корпоративной стратегии развития. В кадровой сфере это требует перехода традиционных форм управления к комплексным программам управления человеческим капиталом, увеличивающих ценность и эффективность человеческих ресурсов. Подобная трансформация требует внедрения новых технологий управления персоналом. Сегодня это представляется возможным за счёт администрирования, использования автоматизированных технологий и информационных сервисов. «Управлению трудовыми ресурсами сегодня уделяется такое же внимание, что и деловой стратегии, так как компания должна быть уверена, что она располагает подходящими специалистами в нужное время и в нужном месте» [31].

Деловая стратегия фирмы, технологии управления персоналом обязательно включают в себя такой компонент как мотивирование сотрудника и стимулирование его трудовой деятельности. Мотивирование – это «длительное воздействие на мотивы человека в целях изменения самой структуры мотивации» [31].

Рассмотрим проблемы, вызванные потерей кадров. Международное исследование бизнеса (IBR) 2008, Грант Торнтон представляет следующие выявленные проблемы, вызванные потерей кадров на предприятии:

  • «увеличение нагрузки на оставшихся сотрудников – 41 %;
  • рост операционных расходов – 41 %;
  • потеря бизнеса в пользу конкурентов – 32 %;
  • снижение стандартов обслуживания клиентов – 28 %;
  • отставание в разработке новых товаров/услуг – 26 %;
  • трудности с внедрением новых методов работы – 25 %;
  • снижение стандартов качества продукции – 22 %;
  • сложности в освоение новых рынков – 14 %» [31Error: Reference source not found].

Во избежание этих проблем, компаниям необходимо иметь эффективные стратегии удержания сотрудников и грамотно мотивировать их труду в конкретной организации. Рассмотрим некоторые аспекты мотивации.

1. Бренд и ценности компании. Они играют заметную роль в кадровом деле, когда сотрудники чётко понимают миссию и корпоративную культуру организации. «Сильный бренд работодателя является одним из наиболее эффективных методов удержания сотрудников, так как работать на такую компанию считается престижным. Поэтому укрепление и дальнейшее развитие бренда работодателя является отличной стратегией привлечения потенциальных сотрудников» [31].

Наиболее распространенной стратегией развития внутренних талантов компании является обеспечение понимания всеми сотрудниками базовых ценностей компании, ее миссии и целей. Исследование показывает, что 70 % работодателей по всему миру широко используют эту практику [31].

2. Обучение и продвижение сотрудников на руководящие должности. В настоящее время в стратегии развития внутренних трудовых ресурсов происходит смещение фокуса с краткосрочного управления персоналом на долгосрочное. Кадровый резерв талантливых сотрудников является жизненно важным для компании, в нём подготавливается замена сотрудников, по каким-либо причинам, освободившим должность. Кадровый резерв позволяет осуществлять бесперебойную работу в случае форс-мажора. Учитывая борьбу за управленческий персонал высшего уровня, компания должна иметь «буфер» менеджеров среднего уровня, уметь выявлять высокопроизводительных сотрудников и создавать резерв талантов для подготовки на руководящие должности. «57% владельцев частного бизнеса практикуют обучение и воспитание кандидатов на руководящие должности. Эта стратегия широко применяется в Греции (71%), Ирландии (64%), Испании (62%), Бельгии (64%) и Аргентине (55%). Наименьшее внимание ей уделяется в Швеции и Германии (35% и 50%, соответственно)» [31]. Менее популярно, чем подготовка отдельных сотрудников на руководящие посты, создание системы обучения и повышения квалификации для всех сотрудников.

У перспективных сотрудников есть развитые внутренние мотивы, которые влияют на производительность и качество труда. «Мотив профессионального развития отражает потребности работника в самореализации, самоуважении, саморазвитии» [22.]. Так же к внутренним мотивам относятся самовыражение, удовлетворение от работы, творчество, самостоятельность [12.]. Задача руководителя – выявить, кто и чему хочет научиться, в какой форме (курсы, тренинги, дополнительное образование), соотнести это с целями компании и содействовать требуемой учёбе. План обучения составляет отдел по работе с персоналом. Сотрудники могут поднимать своё профессиональный уровень и без содействия фирмы, однако, при равнодушном отношении к сотрудникам, они утрачивают лояльность к ней [22.]. К внешним мотивам трудовой деятельности можно отнести карьерный рост, признание, социальный статус, уважение в среде профессионального сообщества, уважение в обществе, дополнительный доход.

Обучение сотрудников должно делать компанию эффективной. Профессиональный рост для сотрудника – это и возможность роста заработной платы, и возможность повышения удовлетворённости материальными благами, и перспектива роста авторитета и лояльности начальства к нему. Таким образом, профессиональный рост связан с целым набором личных мотивов.

3. Отношения с компанией и смысл работы. Ранее повышение заработной платы и социальные льготы были достаточным способом мотивации труда. В настоящее время ситуация поменялась. Для сотрудников важны возможности карьерного роста и дальнейшего развития, политика КСО, ценности организации. Таким образом, смещается фокус с вознаграждений и социального пакета на другие аспекты. Например, применение гибких графиков работы. Около 70 % компаний-респондентов уделяют внимание этому вопросу в работе по привлечению и удержанию сотрудников в Международном исследовании бизнеса Грант Торнтон [3141.].

Безусловно, конкурентоспособный уровень заработной платы, хороший социальный пакет должны быть предложены сотруднику. Однако, это не главный фактор мотивации. Важно отношение к сотрудникам, предоставление им необходимых инструментов и ресурсов, возможностей повышать свою квалификацию, приобретать новые знания. «Стратегия руководства и управления должна вдохновлять, оставаться реальной, последовательной и внушающей доверие, а также подкрепляться ежедневным опытом сотрудников, их впечатлениями об организации» [31Error: Reference source not found]. Отношения с компанией строятся на вере в общее дело, на репутации компании, на заботе, которую компания проявляет по отношению к сотруднику.

4. Карьерный рост. Кадровые службы должны заниматься планированием, прогнозированием карьеры каждого отдельного сотрудника. Цель программы карьерного оста – профессиональный рост и «воспитание» руководителей. Определяется, что необходимо сделать за 1-3 года в компании, чтобы подчинённый поднялся на ступеньку выше. Определяются стратегические сотрудники.

1.2. Программы мотивации труда

Основное предназначение программ мотивации труда – повышение работоспособности и лояльности персонала к компании-работодателю. Так, по оценкам экспертов, «сегодня лишь 20% екатеринбургских компаний эффективно используют мотивационные инструменты в своей практике» [Error: Reference source not found2]. В системе мотивации персонала есть несколько классификаций. Так, можно выделить две основных составляющих – денежное (материальное) и неденежное (нематериальное) стимулирование труда [24.].

В центре материального мотивации находится заработная плата – основной источник дохода. Более сильным стимулом, чем ежегодное повышение заработной платы является премия [16., с. 138]. Важно, чтобы соблюдался принцип справедливости, и премия распределялась по труду.

К косвенно-материальным видам мотивации относятся так же финансовые затраты в пользу работника, но не всеобщего характера. Выдаются средства при возникновении нужды, призваны влиять на социальную сторону в решении проблем коллектива, содействуют вовлечённости работника в трудовой процесс [24.1, с. 108]. «Вовлечённость каждого отдельного сотрудника в работу, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании – вот источник истинной производительности» [21.6, с. 109-110]. Вовлечённость противостоит пассивному отношению к работе. Вовлечённый в производство сотрудник повышает свою производительность, так как заинтересован в результате. Но вовлечённость не может быть направлена на всех участников решения вопроса.

Моральные стимулы относится к группе нематериальных стимулов. К ним можно отнести, например, доску почёта, победу в конкурсах профессионального мастерства, благодарности, публичную похвалу. К нематериальным стимулам Солодянкина О.В. относит, например, премирование временем (излишки рабочего времени работник использует по своему усмотрению), сдвинутый график работы (для решения бытовых проблем и избегания скрытой потери рабочего времени), неформальные встречи (сплочение коллектива), повышение имиджа предприятия в городе и демонстрация этого (через фирменный стиль, фирменные знаки, акции) [29., с. 109-110].

Функция мотивации заключается в создании у сотрудников организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом [34.Error: Reference source not found]. Специалисты выделяют два основных типа политики подхода компании к мотивации персонала: мотивация достижения и мотивация избегания. Иными словами, мотивация поощрения и наказания. По мнению экспертов, необходимо гармонично сочетать оба типа мотивации, без злоупотребления каким-то одним видом.

Поощрительная мотивация имеет следующие подтипы: гуманитарно-денежная, материальная неденежная и нематериальная мотивация. Уральские компании, как правило, отдают предпочтение поощрительным программам, при этом сегодня активно применяются различные варианты гуманитарной мотивации.

На сегодняшний день один из самых распространенных типов стимулирующих программ – материальные неденежные. Инструменты такой мотивации могут быть самыми разнообразными. К материальной немонетарной системе вознаграждения относятся следующие:

  • социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников;
  • льготы, связанные с защитой доходов, — различного вида страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Они помогают защитить сотрудников от финансовых затруднений;
  • стимулирующие льготы: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля, оплата детского сада, образования, предоставление жилья и т.д. [15.].

Процесс предоставления сотрудникам льгот предваряет анализ их потребностей, например, посредством анкетирования. Такое исследование рекомендуется проводить раз в год с учётом изменений в потребностях персонала. На основе выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия определяется набор и величина предоставляемых льгот.

При разработке стимулирующих систем специалисты разделяют персонал на тех, кто лоялен к компании и на тех, кто лоялен к своей профессии. Для тех, кто лоялен к компании, подходят самые различные программы мотивации, это и профессиональные соревнования, корпоративные тренинги, и различные формы признания.

Стимулировать профессионалов достаточно непросто. Их основным мотивом является саморазвитие. Поэтому, если в конкурентной компании им предложат более благоприятные для профессионального роста условия, то они с большой вероятностью уйдут туда. В качестве нематериального инструмента эксперты советуют вовлекать таких сотрудников в процесс принятия управленческих решений [17.Error: Reference source not found].

Статистика показывает, что в 20% уральских компаний системы стимулирования работают эффективно, 60% фирм приходят к выводу о необходимости их в своём арсенале, в 20% компаний нет подобных программ и инструментов [40.]. Возможно, руководители сомневаются в рентабельности мотивационных программ, но при этом они проигрывают в финансовом плане из-за текучести кадров.

Льготы должны быть определены в компании с учётом потребностей сотрудников, финансовых возможностей предприятия и анализа подобных льгот у конкурирующих компаний. Набор и величина льгот определяется в зависимости от потребностей сотрудников и финансовых возможностей фирмы [15.].

Компенсационные выплаты работникам (доплаты и надбавки компенсационного характера) предусмотрены Трудовым кодексом Российской Федерации. К ним относятся выплаты за «работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, иные выплаты компенсационного характера и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера)» [15.].

Так же, доплаты осуществляются при совмещении нескольких профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, за сверхурочную работу, работу в выходные и нерабочие праздничные дни, работу в ночное время и т.д. [15.].

Системы оплаты труда, добавки и надбавки компенсационного и стимулирующего характера устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами. Помимо этого, предприятия имеют право устанавливать персональные надбавки стимулирующего характера: за профессионализм, стаж работы в компании, лояльность и т. д.

Приведем примеры различных доплат и надбавок, используемых в американских компаниях: «за стаж работы; за многолетний труд; рыночная поправка; поправка на стоимость жизни; географические коэффициенты; сверхурочные премии; сменные коэффициенты; надбавка за ротацию работ по графику; премии к выходным; премии к отпускам; за составление отчетности; за сверхурочный вызов; за резерв или простой; за чистку и смену одежды; за назначения, связанные с опасностью и стрессом; за изоляцию; надбавки за профессионализм; «золотые наручники»; надбавка за мастерство; надбавка за опыт, умения; оплата праздничных дней; оплата отпуска; за исполнение обязанностей присяжных; за исполнение обязанностей наблюдателя на выборах; за свидетельство в суде; за исполнение воинской обязанности; за отсутствие по причине похорон; за отсутствие по причине отцовства; за отсутствие по причине материнства; за отсутствие по болезни; за отсутствие по причине реабилитации после болезни; за сдачу донорской крови; за переговоры по трудовым спорам и контрактам; за краткосрочную нетрудоспособность: заболевание и несчастный случаи; за долгосрочную нетрудоспособность; компенсация рабочим; за состояние временной нетрудоспособности; за отсутствие по недомоганию; выплата выходного пособия (золотые, оловянные, серебряные, платиновые парашюты)» [15.].

Рассмотрим четыре системы формирования льгот на предприятии (косвенное материальное стимулирование).

1. В соответствии с иерархической структурой компании. Система подразумевает разные наборы льгот для сотрудников и рабочих, руководителей среднего звена и топ-менеджеров. Пример такого формирования льгот представлен в таблице 1.

Таблица 1. Льготы в соответствии с иерархической структурой компании [15.]

Категория персонала

Льготы

Директора по направлениям

1. Медицинское страхование.
2. Предоставление автомобиля компании.
3. Страхование личного автомобиля.
4. Предоставление и оплата мобильной связи.
5. Дополнительный отпуск, предоставление права на укороченный рабочий день, неделю, а также право на скользящий, гибкий график.
6. Полная оплата путевки 1 раз в год.
7. Оплата обучения.
8. Ссуды и кредиты (вне зависимости от стажа) на приобретение жилья, автомобиля.
9. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения.
10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника).

Средний управленческий персонал

1. Оплата питания (бесплатные обеды).
2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт).
3. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т.д.)
4. Медицинская страховка.
5. Страхование жизни.
6. Оплата обучения для повышения квалификации.
7. Частичная оплата путевки 1 раз в год.
8. После__лет работы в фирме — ссуды и кредиты на приобретение жилья, крупные покупки.
9. Бесплатное лечение (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения.
10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника).

Специалисты, менеджеры

1. Оплата питания (бесплатные обеды).
2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт).
3. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения.

4. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.)
5. Страхование жизни и здоровья.
6. Оплата обучения для повышения квалификации (курсы, семинары).
7. Частичная (%) оплата путевки 1 раз в год
8. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год и др.)

При составлении социального пакета необходимо учитывать мотивационную направленность сотрудника – одних будут мотивировать косвенные стимулы, демонстрирующие статус, например, служебный автомобиль, другого – стимулы, направленные на развитие, например, оплату обучения [12.].

2. В соответствии с системой грейдов. Суть такой системы заключается в том, что, чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот. В таблице 2 представлено распределение льгот в соответствии с грейдами.

Таблица 2 – Льготы в соответствии с системой грейдов [12.]

Грейды

Льготы

1-4

Медицинская страховка
Оплата общественного транспорта

5-8

Медицинская страховка
Оплата общественного транспорта
Оплата лечения в санатории

9-12

Медицинская страховка
Оплата мобильной связи
Оплата путевки на сумму________

13-14

Предоставление опционов
Персональный автомобиль
Оплата мобильной связи
Медицинская страховка

  1. Формирование пакета по «принципу кафетерия». Предлагаемые льготы, например, оплата бассейна и обедов, могут удовлетворять потребностям одной части персонала, но быть совершенно ненужными для другой части. В этом случая, вторая группа сотрудников скорее будет демотивирована такой системой льгот, чем мотивирована. В данной ситуации можно применить в компании «принцип кафетерия» - распределение льгот исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. При этом сотрудники имеют возможность выбрать то или иное «меню», которое бы максимально удовлетворяло и мотивировало их на достижение результатов. Можно также определить условия его получения и не давать такой пакет нерезультативным работникам. Такая система повышает лояльность сотрудников к компании. Пример льгот по третьей системе представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Льготы по «принципу кафетерия» [12.]

Меню № 1

Меню № 2

Меню № 3

Оплата обеда

Оплата бензина

Оплата медицинской страховки

Оплата проездного на общественный транспорт

Оплата мобильной связи, 50%

Оплата фитнес-центра

Оплата детской путевки

Оплата своей собственной путевки (в размере оклада)

Оплата санаторной путевки

4. Монетизация льгот. В этой системе часть льгот заменяется выдачей денежной премии. В таком случае сотрудники могут использовать премию по своему усмотрению. Преимуществом данной системы является уменьшение объёма работы для бухгалтерии по оформлению авансовых отчетов и расчету компенсации за билеты и проездные. Недостатком являются возросшие затраты компании, так как при монетаризации льгот ими начинают массово пользоваться. С другой стороны, это приводит к более справедливому распределению средств.

Рассмотрим различные льготы, применяемые на зарубежных предприятиях: «оплата парковки; пенсионные планы; медицинское, госпитальное и хирургическое страхование (самого работника и иждивенцев); организация профилактики здоровья; медицинский план после выхода на пенсию; поддержание физического здоровья после выхода на пенсию; услуги по госпитализации; освобождение (или льготы) от налогов; вручение подарков; консультации: финансовая, юридическая, психологическая; услуга субсидированием продуктов питания; скидки или бесплатные товары; программы поддержания физического состояния; спортивные клубы; транспорт до работы и с работы; дополнительное льготное страхование от безработицы; помощь в налаживании торговли; предоставление кредитов для покупки недвижимости и др.; авиарейсы; профессиональные журналы и газеты; пособия на особые переезды и перемену места; оплата затрат на супруга в деловых поездках;

офисное оборудование на дому; личный шофер/телохранитель» [15.].

Льготы оказывают значительное влияние на привлечение и удержание персонала, в особенности, если они грамотно разработаны – с учётом анализа потребностей сотрудников и льгот, предоставляемых компаниями-конкурентами.

Премии выплачиваются на основе ряда показателей: «объём реализации продукции, прибыль, величин издержек, рост курса акций компании, эффективное использование оборудования, высокое качество продукции и работы, экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), снижение себестоимости» [13.]. Вознаграждения распределяются между сотрудниками в зависимости от того, что именно хочет поощрить компания – солидарность, преданность, дисциплинированность, квалификацию. Вознаграждения могут быть распределены «пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально отработанных в течение периода дней, с учётом стажа работы» [5]. Для того, чтобы материальные интересы работника и финансовые интересы работодателя совпали, необходимо, чтобы это вознаграждения для работника было значимым, и он понимал, за что конкретно данное вознаграждение получает, как определяется размер премии. Материальное поощрение персонала должно быть основано на материальных и моральных стимулах при доминировании материальных и базироваться на следующих правилах [27.]:

  • система материального стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику;
  • система должна быть гибкой – положительный результат работы должен поощряться сразу;
  • размеры поощрения должны быть обоснованы экономически и психологически;
  • показатели, по которым начисляется поощрение, должны быть восприняты как правильные, должны восприниматься как справедливые;
  • системы поощрений должны способствовать росту заинтересованности не только индивидуального, и коллективного результата;
  • сотрудники должны видеть, как результат их работы отражается на деятельности фирмы.

Несоблюдение правил премирования может оказаться демотивирующим фактором и дестабилизировать обстановку в коллективе, эффект ещё более худший, чем вызванный просто отсутствием премий. Материальные поощрения подлежат управлению. Так, например, недопустима ситуация, когда при убытке предприятия, сотрудники отдельного подразделения продолжают получать премии. А введению системы материального стимулирования должен предшествовать тщательный экономический анализ [5].

Вывод по главе

Сегодня успешность компании во многом зависит от лояльности к ней сотрудников, от уровня их квалификации, развитости компетенций и мотивации брать на себя ответственность и работать на достижение целей компании. Квалифицированный персонал – один из главных активов компании, её движущая сила. В связи с этим встаёт вопрос разработки стратегий и условий развития его профессионального потенциала, удержания в компании, построения долгосрочных отношений. На это работают программы стимулирования труда.

Современные сотрудники желают выполнять интересную, значимую работы, видеть результат своего труда и быть по достоинству оценёнными. Для них важно саморазвитие, карьерный и профессиональный рост. Важно также, чтобы ценности сотрудника отражались в ценности компании. Руководство же фирмы в их глазах должно быть сильным, последовательным и обладало лидерскими качествами. Считается, что требовательность сотрудников в будущем будет расти. Компании должны учитывать современные реалии и потребности в политике управления персоналом.

2. Оценка системы стимулирования труда в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера»

2.1. Анализ состава персонала ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера» на основе

СОКМ-МВЦ «Дом Поклевских-Козелл»

Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера (СОКМ) – один из крупнейших и старейших музейных центров на Урале. Музейный фонд насчитывает более 600 тысяч экспонатов.   Музей ведет свою историю от основания 29 декабря 1870 г. (10 января 1871 г. по новому стилю) в Екатеринбурге Уральского общества любителей естествознания (УОЛЕ). Директор музея, бывший министр культуры Свердловской области – Ветрова Наталья Константиновна.

16 филиалов музея расположено на территории 10 муниципальных образований Свердловской области: Музей истории и археологии Среднего Урала, Екатеринбург; Музей Природы Среднего Урала, Екатеринбург; Музей истории плодового садоводства Среднего Урала, Екатеринбург; Художественный музей Эрнста Неизвестного, Екатеринбург; Музейно-выставочный зал «Дом Поклевских-Козелл», Екатеринбург; Исторический музей города Полевской, Асбестовский исторический музей, Березовский музей истории золото-платиновой промышленности Урала, Музей радио им. А. С. Попова, Екатеринбург, Сысертский Краеведческий музей, Североуральский краеведческий музей, Алапаевский краеведческий музей, Дом-музей П.И. Чайковского, Алапаевск; Пышминский музей земледелия и крестьянского быта, Артинский исторический музей, Нижнетуринский исторический музей, Туринский филиал (Туринский краеведческий музей и Туринский дом-музей декабристов) [42.].

Головным структурным подразделением музея является музейно-выставочный зал «Дом Поклевских-Козелл», расположенный по адресу: 620014, Екатеринбург, ул. Малышева, 46 . В этом здании проходят открытия наиболее крупных выставочных проектов, экспонируются привезённые временные выставки. Тематика выставок – историческая, в т.ч., связанная с патриотическим воспитанием.

Свердловский областной кравдческий музей им. О.Е. Клера состоит из головного музея и 15 филиалов. Анализ состава персонала будет производиться на основе сотрудников СОКМ – МВЦ «Дом Поклевских-Козелл». При этом для детального анализа взяты директор, заместители директора, начальники отделов, научные сотрудники и обслуживающие персонал как те категории сотрудников, от работы которых зависит эффективность музея как учреждения культуры, предоставляющего культурные услуги, производящего новые культурные продукты.

В Свердловском областном краеведческом музее работает 318 человек. В МВЦ «Дом Поклевских-Козелл» работает 68 человек. В таблице 2 и на рисунке 5 представлена количественная характеристика персонала в разрезе трёх последних лет относительно штата МВЦ «Дом Поклевских-Козелл».

Таблица 5 – Численность персонала по категориям

за период 2013-2015 гг.

Категории персонала

2013 г.,
количество человек / отношение к штату, %

2014 г.,

количество человек / отношение к штату, %

2015 г.,

количество человек / отношение к штату, %

Директор

1 / 1,6

1 / 1,5

1 / 1,5

Секретарь

1 / 1,6

1/ 1,5

1 / 1,5

Заместители директора

4 / 6,4

4 / 6,1

5 / 7,4

Начальники отделов

8 / 12,7

9 / 13,6

9 / 13,2

Научные сотрудники

15 / 23,8

15 / 22,7

15 / 22,1

Специалисты

6 / 9,6

6 / 9,1

6 / 8,8

Бухгалтерия

8 / 12,7

9 / 13,6

9 / 13,2

Инженеры технических служб

9 / 14,3

9 / 13,6

9 / 13,2

Обслуживающий персонал

11 / 17,5

12 / 18,2

13 / 19,1

Всего

63

66

68

Рисунок 1 – Численность персонала по категориям

за период 2013-2015 гг., %

Из таблицы видно, что численность персонала практически не прирастает и остаётся относительно постоянной из года в год. Изменения касаются обслуживающего персонала, бухгалтерии, начальников отдела и заместителей директора. Интересно, что при появлении нового отдела и нового заместителя директора в 2015 году, численность специалистов и научных сотрудников не изменилась. Количество управленцев увеличилось на 2 человека, и стало равняться 21 человеку (заместители директора и начальника отделов) что составляет 21 % от общего количества сотрудников. Количество исполнителей, 31 %, это научные сотрудники, специалисты, осталось прежним.

Среди персонала преобладают научные сотрудники (те, кто занимается научной работой и разработкой различных музейных программ, как работа с посетителями, новые музейные продукты, выставочная деятельность, экскурсии и т.д.) – 21 % – и обслуживающий персонал – 19,1 % а – (смотрители, кассиры, вахтёры, клининг, охранники, водитель). Т.е. это те люди, которые непосредственно работают с посетителем: встречают его, общаются, консультируют, создают для него культурное предложение. Именно от мотивации данных сотрудников зависит уровень и качество предоставления музейной услуги посетителю, зависит прибыль музея.

Далее по численности сотрудников идут начальники отделов – 13,2 %. От них зависит эффективность работы отделов (Центр инновационных музейных технологий, отдел по организации выставок, отдел по работе с посетителями, отдел музейных проектов, отдел истории повседневности, отдел по связям с общественностью, отдел информационных технологий, архитектурно-художественный отдел, юридический отдел).

Многочисленные бухгалтеры отвечают за финансовые потоки (главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтеры по предпринимательской деятельности, по заработной плате, по ОС и МЗ, по кассовым операциям, по работе с поставщиками, экономист). Наравне с ними идут службы главного инженера и безопасности (энергетик, охрана труда, эксплуатация оборудования), техническая служба (эксплуатация мультимедийного оборудования, IT-специалисты).

Специалисты отвечают за решение кадровых вопросов, организационную работу, пиар и рекламу, дизайн и печать, государственные закупки.

Заместители директора отвечают за работу таких крупных направлений деятельности музея как подготовка и реализация музейных услуг, патриотическое воспитание, административно-хозяйственные вопросы, капитальный ремонт, информационные технологии и связи с общественностью.

Венчает иерархическую структуру генеральный директор музея, в организационных вопросах ему помогает секретарь.

Качественная характеристика персонала определяется уровнем образования и квалификацией. В таблице 6 и на рисунке 2 представлены данные о структуре персонала по образованию на протяжении трёх лет.

Таблица 6 – Уровень образования персонала

Уровень образования

2013 г., количество человек

2014 г., количество человек

2015 г., количество человек

Высшее

46

48

49

Среднее профессиональное

17

18

19

Среднее и неполное среднее

0

0

0

Рисунок 2 – Уровень образования персонала, количество человек

Таким образом, преобладают сотрудники с высшим образованием – работа в музее требует специальных знаний и уровня владения научно-методическим аппаратом. Эта тенденция держится на продолжении всех трёх последних лет деятельности музея. Но не всегда высшее образование является профильным. Встречается музыкальное образование и даже ветеринарное, а директор по образованию химик-технолог. Тем не менее, среди научных сотрудников, начальников отделов, заместителей директора преобладает историческое, искусствоведческое, культурологическое образование.

На предприятии работает 20 мужчин и 48 женщин. Данные о среднем возрасте сотрудников предприятия на период с 2013 по 2015 года представлены в таблице 7 и на рисунке 3.

Таблица 7 – Средний возраст сотрудников по категориям

Категория персонала

2013 г., средний возраст, количество лет

2014 г., средний возраст, количество лет

2015 г., средний возраст, количество лет

Руководители

47

44

49

Специалисты

23

30

28

Научные сотрудники

33

29

26

Обслуживающий персонал

37

39

40

Рисунок 3 – Средний возраст сотрудников по категориям, количество лет

Тенденция на омоложение кадров находит себя относительно специалистов и научных сотрудников. Обслуживающий персонал, наоборот, стареет. Относительно руководителей ситуация меняется то в сторону уменьшения, то в сторону увеличения возраста.

В музее преобладает персонал среднего и старшего возраста. Однако среди научных сотрудников преобладает молодёжь. С одной стороны, это закономерная и приемлемая для музеев тенденция – руководители обладают жизненным опытом, который можно передать молодёжи. Молодые научные сотрудники наиболее активная сила музея. Однако отсутствие молодых специалистов в руководстве говорит о том, что 1) для молодёжи в музее отсутствует карьерный рост, 2) музей достаточно консервативен в вопросе возраста и отношения к молодым специалистам. Положительной тенденцией является тот факт, что в музей идут молодые специалисты, только что окончившие институт.

В таблице 8 и на рисунке 4 представлены данные о стаже работы персонала за период с 2013 по 2015 года.

Таблица 8 – Численность персонала по стажу работы

Продолжительность работы на предприятии

2013 г., количество человек

2014 г., количество человек

2015 г., количество человек

До 5 лет

39

42

44

От 5 до 10 лет

15

15

15

От 10 до 20 лет

7

7

7

От 20 до 30 лет

2

2

2

Рисунок 4 – Численность персонала по стажу работы,

количество человек

Мы видим, что в музее преобладают сотрудники с небольшим и средним стажем работы. Можно сделать предположение, что, либо на предприятии присутствует активная текучесть кадров, либо в силу высокого возраста сотрудников они физически не могут работать в музее продолжительно время. Либо серьёзное обновление кадров произошло до 2013 года. Интересно, что одинаковыми остаются цифры по количеству человек со стажем работы от 5 до 30 лет – значит, сложился основное ядро данного штата, которое остаётся неизменным. Внушительной цифра – 15 человек, которые работают в музее на протяжении 5-10 лет – это люди, которые демонстрируют серьёзную заинтересованность данным учреждением, преданность своей деятельности. Причины текучести кадров, анализ движения персонала представлен в таблице 9.

Таблица 9 – Показатели движения рабочей силы в 2013-2015 гг.

2013 г., численность

2014 г., численность

2015 г., численность

Изменение 2014 к 2013, %

Изменение 2015 к 2014, %

Среднесписочная численность, чел

63

66

68

104

103

Принято

Выбыло, в т.ч.:

- в связи с уходом на пенсию

- для службы в Вооружённых силах

- по собственному желанию

- уволено по решению директора

2

2

1

0

1

0

9

6

0

0

5

1

5

3

0

0

2

1

450

55

Анализ таблицы показывает, что текучка кадров относительно низкая, наибольшее количество человек было принято в 2014 году, по видимому, это связано с благоприятной экономической ситуацией и хорошим субсидированием, а так же с потребностью в новых сотрудниках. 2015 год уступает 2014 году по количеству принятых сотрудников. Но тенденцию всё равно можно охарактеризовать как положительную.

Большинство сотрудников выбывает по собственному желанию. 2015 году ушло 2 человека. Интересно, что их возраст колеблется в промежутке 27-35 лет, т.е. это молодые специалисты, которые уже имеют опыт работы и некоторую квалификацию. На их место было взято 4 человека (2 из которых замещают сотрудников, что ушли в декрет). Таким образом, сотрудники держатся за работу, не стремятся к уходу с предприятия, что может быть вызвано разными причинами: 1) малое количество вакансий в сфере культуры; 2) относительно высокая по городу зарплата музейных сотрудников; 3) удовлетворённость работой, профессиональный интерес; 4) другие причины.

Самыми многочисленными категориями сотрудников музея являются научные сотрудники и обслуживающий персонал. Научные сотрудники являются основной производительной силой музея, а обслуживающий персонал поддерживает помещения музея в надлежащем порядке, а также первыми устанавливают контакт с посетителями, создавая у него первое впечатление о музее («театр начинается с вешалки»). От квалификации сотрудников, трудовой дисциплины, опыта работы, мотивации на качественный результат напрямую зависит качество музейной услуги, сервис, следовательно, прибыль музея.

Изучение персонала производилось путём изучения некоторых кадровых документов (штатное расписание, коллективный договор), включённого наблюдения и общения с молодыми научными сотрудниками, обслуживающим персоналом, отдельными начальниками отделов. Полученные в итоге данные представляют довольно противоречивую картину – в музее преобладают идейные сотрудники, которые любят музейное дело, в последнее время музей обогатился молодыми специалистами. Однако налицо существует проблема менеджмента музея. Сотрудники выделяют ряд острых вопросов, которые мешают им работать, демотивируют и отбивают желание делать больше того, что от них ожидается.

Во время межличностного общения с сотрудниками затрагивались темы мотивации, межличностных ценностей, удовлетворённости условиями работы, вовлечённости в рабочие процессы, активности в работе, реакции руководства на выдвижение предложений по улучшениям, возможности обучения и получения новых знаний и навыков. Выяснилось, что молодые сотрудники в целом не удовлетворены условиями работы, некоторые из них старательно занимаются формированием самомотивации, другие «плывут по течению», одни мечтают о карьерном росте, другие же смирились с тем, что ничего не меняется, некоторые активно участвуют в работе малых групп, разработке предложений по улучшению и удешевлению производства, другие не видят в этом смысла. Но преимущественно сотрудники ценят коллектив и разделяют его ценности. Среди плюсов отмечаются своевременная заработная плата (высокая среди других музеев), премии за мероприятия, стабильность работы, наличие социальных дней, климат в коллективе.

Не удовлетворены сотрудники двойными стандартами и не однородностью требований к сотрудникам и не пропорциональностью вознаграждений, не заинтересованностью директора обратной связью от сотрудников и игнорированием предложений по усовершенствованию деятельности работы. Недавно несколько молодых сотрудников подряд ушло из музея по собственному желанию, что усилило у некоторых оставшихся сотрудников чувство разочарования и безысходности.

2.2. Анализ системы мотивации труда СОКМ-МВЦ «Дом Поклевских-Козелл»

Анализ системы мотивации труда был произведён на основе изучения нескольких аспектов деятельности по мотивации труда.

  1. Характеристика кадровой службы. В музее отсутствует HR-специалист, HR-стратегия, корпоративная культура. Ведётся лишь централизованное делопроизводство. Вопросами найма персонала и ведением личных дел занимается начальник отдела кадров и кадровый специалист. Он не занимается адаптацией новых сотрудников, не простраивает для каждого сотрудника пути карьерного роста, повышения квалификации. Это происходит стихийно и путём самостоятельного изучения сотрудником особенностей деятельности музея. HR-деятельность учреждения выражается лишь в разработке и утверждении комплекса организационно-правовых документов, содержащих правила, нормы, положения, устанавливающие статус организации, ее компетенцию, структуру, штатную численность и должностной состав, функциональное содержание деятельности организации в целом, ее подразделений и работников, их права, обязанности, ответственность и другие аспекты. В состав кадровой документации входят следующие документы:
  • трудовой договор;
  • приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма №Т-1);
  • личная карточка (форма № Т-2). Заполняется на работников всех категорий в одном экземпляре на основании паспорта, военного билета, трудовой книжки, диплома (свидетельства), на основании опроса работника. Коды профессии и специальности указываются по общероссийским классификаторам профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) и отражаются в личной карточке;
  • учетная карточка научного работника (форма № Т-4). Предназначена для учета научных работников, осуществляющими деятельность в сфере образования, науки и технологии;
  • штатное расписание (форма (№ Т-3);
  • приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма № Т-5). Применяется при оформлении перевода работника из одного структурного подразделения в другое;
  • приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма № Т-6). Применяется для оформления ежегодного и других видов отпусков, предоставляемых работникам в соответствии с КЗоТ, действующими законодательными актами и положениями, коллективными договорами и графиками отпусков;
  • приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (форма № Т-8);
  • табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма № Т-12) и табель учета использования рабочего времени (форма № Т-13);
  • личные заявление работников предприятия (о приеме, переводе или увольнении);
  • графики отпусков;
  • устав организации. Правовой акт, представляющий собой свод правил, установленных предприятием, регулирующих деятельность организации;
  • положения о структурных подразделениях. Закрепляют распределение «ролей» и функций между подразделениями внутри одной организации;
  • коллективный договор. Правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. Коллективный договор на предприятии заключают работодатель и профсоюз работников или полномочные представители работников, если работники не объединились в профсоюз;
  • должностные инструкции. В документах чётко определяются место и назначение конкретной должности в компании, отражают такие важные вопросы, как требования к работникам, должностные обязанности сотрудников, их права и ответственность. Должностные инструкции служат основой для оценки результатов деятельности сотрудников и их аттестации [38.];
  • правила внутреннего трудового распорядка [39.]. В локальном нормативном акте основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя [31].
  1. Характеристика системы материального и нематериального стимулирования. В музее нет разработанной специально системы материального и нематериального стимулирования. Вопрос о необходимости разработки и внедрения данной системы не поднимался. Проанализировать данную систему предлагается с помощью инструмента SWOT-анализа.
  2. Слабые стороны.

Организационные моменты:

  • отсутствует грамотно разработанная система нематериального и материального стимулирования труда. Соответственно нет положений о материальном и нематериальном поощрении сотрудников. Некоторые элементы стимулирования труда существуют в произвольном порядке;
  • отсутствуют программы повышения вовлечённости сотрудников в деятельность музея;
  • отсутствует автоматизированная система управления организационными структурами и штатным расписанием, кадровым и табельным учетом, расчетом заработной платы, управлением эффективностью персонала и учетом показателей охраны труда в рамках управления персоналом;
  • отсутствует налаженная коммуникация между директором и сотрудниками. Информация о ситуации в музее зачастую оказывается «закрытой» для рядовых сотрудников, о важных в жизни музея событиях сотрудники узнают случайно или в последний момент;
  • развита коммуникация слухов и домыслов.

Нематериальное стимулирование:

  • отсутствуют корпоративна культура и события, способные повлиять на укрепление корпоративного духа;
  • отсутствуют какие-либо формы морального поощрения отличившихся сотрудников (например, звания);
  • отсутствуют информационные стенды и корпоративные СМИ;
  • отсутствует план обучения всех категорий сотрудников на год;
  • отсутствую внутренние конкурсы профессионального мастерства;
  • отсутствует материальное вознаграждение за выдвижение идей и реализацию мероприятий, повлиявших на увеличение прибыли музея для рядовых сотрудников, в то время как руководители имеют возможность быть премированными;
  • директор игнорирует или не принимает во внимание обратную связь, предложения рядовых сотрудников по вопросам деятельности музея, в то время как прислушивается к руководителям;
  • в музее не празднуются совместно Новый год, 23 февраля и 8 Марта. Празднование проходит только в закрытом кругу;

Материальное стимулирование:

  • отсутствует рост заработной платы у научных сотрудников на фоне роста заработной платы у руководителей;
  • в заработную плату рядовых сотрудников, в отличие от небольшого количества сотрудников, не входят стимулирующие доплаты и надбавки постоянного характера (доплаты за увеличение объема работ, совмещение профессий, расширение зон обслуживания и т.д.);
  • премии за сверхурочную работу, за проведение специальных мероприятий у рядовых сотрудников всегда одинаково низкие.

Результат:

  • молодые специалисты ощущают невостребованными свои знания;
  • молодые специалист считают, что музей в них не заинтересован;
  • молодые специалисты считают, что руководство несправедливо относится к ним;
  • сотрудники зачастую озвучивают директору ту информацию, которую он желает услышать, умалчивая проблемные моменты, так как руководство само создало такую двойственную систему. Или же, критические точки зрения высказываются, но если они не совпадают с мнением директора, они отметаются. В результате происходят такие конфликтные ситуации, как дело с Шигирским идолом;
  • низкая мотивация к работе, следовательно, пассивность и равнодушие большого количества сотрудников к общему делу;
  • многие сотрудники на рабочем месте занимаются параллельной работой (не связанной с деятельностью музея), приносящей им дополнительный доход.
  1. Угрозы:
  • текучка кадров, особенно в среде молодых специалистов;
  • потеря лояльности к музею;
  • рост недоверия и неуважения к руководству;
  • падение работоспособности;
  • отсутствие инициативы у сотрудников;
  • отсутствие новаций в деятельности музея;
  • негативный PR музея, который создают недовольные, разочарованные работой сотрудники;
  • неконкурентоспособность музея в плане привлечения профессиональных специалистов;
  • неконкурентоспособность музея в плане предоставления музейных услуг;
  • сворачивание деятельности музея в случае сокращения субсидий.
  1. Сильные стороны.

Материальное стимулирование:

  • премии за проведение крупных мероприятий и проведение экскурсий;
  • материальная помощь в связи с тяжёлой материальной ситуацией, болезнью/смертью родственника;
  • в заработную плату всех сотрудников входит ИСН – интегрированная стимулирующая надбавка, устанавливаемая работнику за уровень профессиональных компетенций и результативности труда.

Нематериальное стимулирование:

  • в музее есть своя социальная политика (подробнее см. ниже);
  • социальный день, дающий право взять отгул один раз в два месяца без объяснения причин;
  • бесплатное посещение музея родными и близкими сотрудника;
  • бесплатное участие в мероприятиях музея родных и близких сотрудника (экскурсии, музейные праздники);
  • снабжение сотрудников оргтоварами с фирменной символикой (ручки, блокноты, папки, флеш-карты);
  • возможность прийти на работу позже/ уйти раньше в случае необходимости;
  • возможность раз в год пройти аттестацию и повысить квалификацию;
  • возможность повышать свой профессиональный уровень, посещая обучение музейных специалистов и участвуя в музейных конференциях;
  • директор лично поздравляет с Днём Рождения сотрудников, которые долгое время работают в музее;
  • соблюдается Трудовое законодательство РФ.

Результат:

  • многие сотрудники считают музей безопасным и спокойным местом работы, где можно трудиться, не изнашивая себя.
  1. Возможности:
  • мобилизация человеческого потенциала сотрудников;
  • повышения качества работы;
  • повышение количества предлагаемых музеем услуг и продуктов;
  • увеличение количества посетителей музея;
  • повышение прибыли музея;
  • завоевание новых долей рынка;
  • повышение привлекательности музея как работодателя;
  • повышение привлекательности музея в глазах потенциальных посетителей;
  • повышение привлекательности музея в профессиональных кругах.

Данные характеристики элементов стимулирования труда (их отсутствие и присутствие) перечислены в обобщённом виде. Интересно, что мотивированность сотрудников разнится от отдела к отделу. Так, в отделе «Центр инновационных музейных технологий» молодые специалисты во главе с заведующей имеют высокую мотивацию, несмотря на отсутствие стимулов к труду. Эта самомотивация на достижение качественного результата, на увеличение количества видов деятельности разительно отличает их, например, от отдела работы с посетителями, где преобладают сотрудницы более старшего возраста, работающие в музее более 5 и 10 лет. Отдел работы с посетителями работает по устоявшейся традиции – неспешно, не заинтересованно в появлении новых и современных музейных продуктов. Позиция сотрудников – пассивная. Получается интересная ситуация, которая показывает, сколь велика роль начальника отдела в вопросе стимулирования труда (здесь – нематериального), в демонстрации собственным примером ценности качественного труда. Возможно, здесь роль играет так же возраст и опыт работы. Те, кто работает в музее долгое время, за которое не произошло ни малейшего сдвига в их карьере, возможно, потеряли мотивацию и альтруизм. А молодые сотрудники Центра, наблюдая самоотверженный пример своего руководителя, имеют ценности скорее профессионального, нежели чем карьерного роста.

В музее отсутствует корпоративная культура, нет общих событий, кроме как открытие новой выставки. Однако можно говорить, что внутри каждого отдела сложилась своя субкультура. Отличаются по взаимоотношениям и профессиональным ценностям отделы Центра, выставок, работы с посетителями, художественный и т.д.

Одна из наиболее бросающихся в глаза проблем – это отсутствие внутренних коммуникаций между отделами, между директором и рядовыми сотрудниками. Один отдел не знает, что делает другой, сотрудники не знают, как обстоит ситуация с бюджетом и планами музея на ближайшее время. Поэтому наблюдается ситуация широкого распространения различных слухов, сплетен и критичного отношения к коллегам («мы работаем, а другой отдел прохлаждается»).

Интересно также отметить, что сотрудники о малейших возможностях повышения своего профессионального статуса узнают не от специалиста по кадрам, а случайно. Т.е. кто-то знает и пользуется (проходит аттестацию раз в год), другой – не знает и остаётся на том же уровне.

Наибольшее раздражение у молодых специалистов вызывает неравномерность начисления заработной платы относительно вклада каждого сотрудника; отсутствие роста заработной платы; минимальные премии за большую проделанную работу в то время как другие сотрудники за меньший объём работ получают более высокие премии. Для молодого специалиста важно применять полученные знания на практике, подходить к работе творчески, внедрять современные формы работы, но высшее руководство остаётся глухо к инициативе молодых специалистов, случается, что и с раздражением отказывает поступившим предложениям. Этот и другие демотивирующие факторы сказались на том, что несколько сотрудников по своему желанию покинули музей.

  1. Социальная политика. В Свердловском областном краеведческом музее осуществляется единая для всех категорий сотрудников социальная политика. С работниками заключается коллективный договор. Коллективный договор заключается между работодателем в лице генерального директора ГАУК СО «СОКМ», работниками музея, представляемыми первичной профсоюзной организацией музея, в лице председателя первичной профсоюзной организации.

Коллективный договор направлен на установление социальных льгот и преимуществ работникам, обеспечение стабильной и эффективной работы завода, и устанавливает взаимные обязательства работодателя, работников и ППО. В музее реализуется единая социальная политика по следующим направлениям:

  • материальная помощь;
  • автобусная перевозка работников в случае необходимости посещать по работе географически удалённые учреждения;
  • профсоюзная организация;
  • новогодние подарки детям работников.
  1. Материальная помощь. Материальная помощь – помощь, добровольно оказываемая работодателем, нуждающимся работникам завода (не зависимо от категории персонала), либо их семьям в денежной форме на основании личного заявления работника или по представлению уполномоченных лиц (члены семьи работника, непосредственный руководитель). Материальная помощь является разовой, целевой и безвозвратной.

В музее оказывается материальная помощь работникам и предоставляет дополнительные краткосрочные отпуска с сохранением средней заработной платы.

  1. Прочие социальные льготы. Работникам не зависимо от категории персонала предоставляется право на получение дополнительных краткосрочных отпусков без сохранения заработной платы матерям, отцам, воспитывающим ребенка без матери (в том числе опекунам, попечителям), отцам, чьи жены работают в системе школьного образования (преподаватели, педагоги), имеющим ребенка-ученика 2-3 классов, в первый день учебного года. Продолжительность отпуска 1 день.

Работникам предоставляется право на получение дополнительного краткосрочного отпуска без сохранения заработной платы в случае организации похорон родных и близких родственников (супругов, детей, родителей, родных братьев и сестер) продолжительностью до 5-ти календарных дней, два из которых могут быть предоставлены как дополнительно оплачиваемые выходные дни.

Вывод по главе

Изучив порядок управления финансовым потоками в СОКМ-МВЦ «Дом Поклевских-Козелл» на основе Устава учреждения и личной беседы с экономистом музея, можно сделать вывод, что сложившая система имеет потенциал для её совершенствования. Общие объемы областного финансирования СОКМ регулярно уточняются для возмещения дополнительных затрат, вызванных ростом цен, тарифов и ставок заработной платы. Музей как бюджетная организация, действующая на основании государственного задания, получает небольшую прибыль, которая полностью уходит на покрытие нужд организации. Жёсткая смета ограничивает музей в плане проведения каких-то заранее незапланированных мероприятий и их продвижения. Можно сказать, что музей получает ощутимую прибыль раз в год – на международной акции «Ночь музеев».

Музей не самоокупает себя. Его нельзя назвать отсталым в финансовом плане, но и успешным не назовёшь. Слабым местом музея является его громоздкость – большое количество структурных подразделений и филиалов. В случае сокращения субсидий потребуется серьёзный пересмотр и перестройка всей системы организации. Музейная специфика такова, что многие музеи «плывут по течению». Успешным и эффективным в финансовом отношении учреждение может стать в случае, если будет более активно развивать внебюджетные источники финансирования, задействуя профессиональный потенциал своих сотрудников. Но большинство сотрудников музея – это женщины от 40 лет, которых можно охарактеризовать, скорее, как консервативных. При этом средняя зарплата сотрудника 12 т.р., а премия за проведение выставок и экскурсий колеблется в районе 1-2 т.р. Таким образом, материальный фактор не является стимулирующим для сотрудников музея. Они больше исполнители, чем инициаторы.

Для увеличения внебюджетных источников финансирования необходимо разрабатывать новые музейные продукты и услуги, совершенствовать сервис, привлекать дополнительные источники финансирования за счет осуществления коммерческой деятельности. На наш взгляд, ключевым фактором для развития музея должно стать развитие человеческого потенциала музея.

Сотрудников музея можно охарактеризовать как высококвалифицированных, сознательно посвятивших себя музейному делу. Преобладает персонал среднего возраста, но в последнее время штат пополнился молодыми сотрудниками. Система материального и нематериального стимулирования и соответствующие документы отсутствуют, равно как и специалист, который бы занимался этими вопросами. Однако те или иные элементы стимулирования присутствуют, но они разнятся от отдела к отделу. Стимулирование по большому счёту нематериальное и держится на личности заведующего отделом. Поэтому мотивация к труду у сотрудников разных отделов значительно отличается.

В музее можно выделить два группы сотрудников – это некоторые заведующие отделами – их труд стимулируется материально (премии, надбавки, высокая зарплата) и нематериально (особое отношение и расположение, учёт мнений и предложений, приглашение на «закрытые» мероприятия и т.п.). И рядовые сотрудники, чья мотивация зависит от нематериального стимулирования труда заведующим их отдела. Можно с опаской говорить, что в условиях неблагоприятной экономической ситуации, когда бюджет на культуру сокращается, музей может не только потерять ценные кадры, но и возможность предоставлять обществу достойный музейный продукт, услугу.

3. Рекомендации по совершенствованию стимулирования труда в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера»

В результате исследования системы мотивации труда в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера» стало известно, что данная система отсутствует как проработанная стратегия, а мотивация носит случайный, точечный характер. Можно говорить о неэффективной работе с человеческими ресурсами. Больнее всего отсутствие мотивации сказывается на молодых сотрудниках. Проблема мотивации труда требует актуализации и решения, в связи с чем решено разработать рекомендации по совершенствованию мотивации труда в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера».

Музею требуется HR-специалист, так как 2 сотрудника отдела кадров (начальник отдела и помощник) работают на 15 филиалов и головное здание музея. Они не располагают временем для разработки и реализации системы мотивации труда. Большинство времени тратится на выполнение указаний Министерства культуры Свердловской области, остальное – на оформление больничных листов, командировок, табелей, отпусков и прочей документации. У сотрудников музея нет должностных инструкций. HR-специалист мог бы не только разработать систему мотивации труда, но и наладить внутренние коммуникации, заняться развитием корпоративной культуры.

Выделим основные проблемы, негативно влияющие на производительность: сотрудники практически не могут повлиять на размер заработной платы, руководство часто меняет цели и задачи деятельности (не оповещая об этом штат), сотрудников не опрашивают и не изучают их мнение относительно мотивации труда, мнения и предложения молодых специалистов игнорируется руководством, нет возможности для карьерного роста среди большинства сотрудников, вознаграждения распределяются не справедливо.

Объединим рекомендации в смысловые блоки.

    1. Адаптация персонала. В музее адаптация сотрудников происходит усилиями только самого сотрудника. Новых сотрудников не знакомят со всем коллективом. Адаптация позволяет ускорить процессы приспособления нового сотрудника к условиям труда, освоения необходимых должностных обязанностей и правил поведения. Мы предлагаем ввести стандартные процедуры адаптации, предполагающие практическое знакомство новичка с необходимой для работы информацией. На этом этапе новый сотрудник должен подробно узнать о своих должностных обязанностях (соответственно, должностные инструкции следует разработать и утвердить), общую информацию о компании – цели, ценности, традиции, нормы, виды деятельности, структура компании, информация о руководителях и т.д. (следовательно, такой документ с общей информацией о музее, памятка, должен быть подготовлен), познакомиться с политикой организации – принципы кадровой политики, подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила внутреннего распорядка, система льгот, социальный пакет, охрана коммерческой тайны (необходимо разработать и прописать политику организации, утвердить у директора музея).

Второй этап адаптации предполагает приспособление нового сотрудника к своему статусу. Процесс обусловлен включением новичка в межличностные отношения с коллегами. Для него должны быть созданы условия активного действия в различных сферах, где он апробирует полученные об организации знания. Новый сотрудник всячески поддерживается, вместе с ним проводится оценка эффективности деятельности, рассказывается об особенностях взаимодействия с коллегами, объясняются негласные правила и принципы корпоративной культуры (принципы корпоративной культуры необходимо разработать и согласовать с директором музея).

    1. Обучение на опережение. Для удержания ценных кадров, для повышения эффективности труда штата предлагается организовать обучение наиболее востребованным в музее навыкам. Традиционно, это экскурсионное дело, работа по разработке и созданию экспозиции. Наиболее актуальным для музея является получение таких профессиональных навыков как разработка детских образовательных программ (для отдела музейной педагогики), работа со СМИ, ведение сайта и социальных сетей (пиар-отдел), навыки проектирования и командной работы (для всех отделов). Что касается проектирования – каждый отдел должен уметь поставить цель и задачи деятельности, продумать, какими средствами и за счёт каких ресурсов можно достичь желаемый результат. В условиях экономической стеснённости и ограниченного числа сотрудников возрастает роль командной работы. Малые группы сотрудников из разных отделов могут реализовывать смежные проекты более эффективно, чем если бы эти проекты замыкались только на одном конкретном отделе. Сейчас в музее каждый отдел изолирован от другого, сотрудникам кажется, что работает только их отдел, а другой – отдыхает. Совместные проекты позволили бы лучше узнать и понять коллег, почувствовать себя частью команды, реализовать интересные идеи, получить удовлетворённость от результата, сплотиться. Совместное обсуждение концепции, идей позволило бы найти нетривиальные решения.

Обучение на опережение способно удерживать сотрудников в музее, содействовать более эффективной их работе, повышать удовлетворённость от труда. Сотрудник будет понимать, что предприятие в нём заинтересовано, готово вкладывать средства в его развитие. Что музей не стоит на месте, а желает отвечать на современные запросы общества. В обучении есть выгода как для музея (квалифицированные кадры, лояльность к музею), так и для сотрудника (гибкое мышление, новые знания, вдохновение, самоуважение).

    1. Условия труда для молодых сотрудников. Изучение кадрового состава позволяет сказать, что в музее есть тенденция на «омоложение» кадров. Молодые специалисты привлекаются с помощью традиционных инструментов – производственная практика, размещение вакансий на специализированные сайты. Музей предлагает спокойную стабильную работу с невысоким заработком. Однако, для молодых специалистов, имеющих потребность в самореализации и профессиональном росте, этого не достаточно. Поэтому именно молодые специалисты наиболее часто увольняются из музея.

В музее есть профсоюз и коллективный договор, однако они мало что определяют в деле установки благоприятного психологического климата и условия для плодотворной работы. Профсоюз – это номинальное объединение. В процессе изучения системы мотивации труда в музее стало известно, что молодые специалисты не включаются в обсуждении планов работы музея, что они не владеют информацией о готовящихся в ближайшее время мероприятиях, что является самым демотивирующим фактором. Их предложения и инициативы либо нивелируются без объяснения причин, либо отвергаются. Молодые специалисты чувствуют себя зажатыми, ненужными, игнорирование их знаний и предложений вызывает негативное отношение и недоверие к руководству. Иначе обстоит дело с молодыми специалистами, попавшему в музей через знакомство или благодаря родственным связям.

В первую очередь, необходимо наладить коммуникацию обратной связи от руководителя к подчинённому, от подчинённого к руководителю. Оперативные совещания следует проводить еженедельно – на уровне всех сотрудников и на уровне отделов. Обратную связь от подчинённых можно наладить в электронном виде, в виде служебных записок, на оперативных совещаниях. Чтобы избежать предвзятости при отборе предложений, идей по какому-либо проекту, выставке, работе направления HR-специалист может собрать предложения со всех сотрудников и представить директору и коллективу для обсуждения и голосования. Так же можно организовать ящик для получения предложений. Обсуждение можно строить, например, по методу Оксфордских дебатов, когда одна сторона обосновывает неэффективность данной идеи, а другая – эффективность. В какой бы форме не проходило обсуждение, главное, чтобы оно появилось и было модерируемым не директором музея. В этом случае, как нам кажется, музею могли бы помочь внешние эксперты, специалисты по стратегическому развитию учреждений культуры.

Чтобы молодые сотрудники более полно реализовывали свой потенциал, предлагается разделить весь коллектив на малые группы. Каждая группа на конкурсной основе должна разработать и реализовать проект по какому-либо направлению (работа с посетителями, новая услуга и т.п.). Группа, чей проект вызовет наибольшее количество посетителей/отклик в СМИ и т.п. получает хорошее денежное вознаграждение, премирование. Все участники малых групп могут получать бонусы, по которым впоследствии могут получить премирование работы.

Так же мы предлагаем для молодых специалистов вводить материальную мотивацию, например, ежемесячную премию для начинающих молодых специалистов в течение года. Повысить лояльность к музею и вызывать большую привязанность к коллективу, по нашему мнению, способны нетрадиционные для консервативных организаций формы организации внутренних коммуникаций. Например, создание собственной соцсети, где коллеги могут обмениваться моментальными сообщениями, получать доступ к новостям и фотоотчётам с корпоративных событий и т.п.

Организация творческих мастерских, где работники в свободное время могут заниматься, например, декупажем, оригами, скаббукингом и т.д., будет способствовать снятию психологического напряжения и укреплению межличностных связей. Результатами занятий могут стать выставка работ молодых сотрудников, новые музейные продукты – обученные сотрудники могут впоследствии проводить мастер-классы и тренинги.

Молодым рабочим требуется быть частью большой группы, организованной не только на основе профессиональных интересов, но и творческих, спортивных, музыкальных. Им жизненно важно ощущение творческой свободы, наличие единомышленников, возможность перемещения в музее и по вертикали, и по горизонтали.

    1. Карьерный рост. Поняв, что перспектив карьерного и профессионального роста у молодых сотрудников в данном музее нет, они уходят в другое место, при этом негативно отзываются о музее среди своих друзей и новых коллег. Музей, теряя человеческий ресурс, проигрывает, при этом создаёт для себя репутацию плохого работодателя. Эта проблема нам видится наиболее острой.

Общение с коллективом показало, что сотрудники музея нацелены на совершенствование работы на одном месте. Однако в музее отсутствуют возможности для карьерного роста. Этот фактор влияет на решение менять место работы наиболее среди молодёжи. Требуется разрабатывать индивидуальные планы профессионального развития сотрудников. Обязательными элементами индивидуальных планов развития являются:

    1. Корпоративная культура. Корпоративная культура отсутствует. Музей поделён на «своих» и «остальных». Построение корпоративной культуры – дело не одного дня. Для начала стоит разработать и прописать миссию музея, его ценности. Далее праздновать всем коллективом такие праздники как Новый год, 23 февраля, 8 марта, День работника культуры, День историка, День рождения музея. Так же стоит составить список дней рождения всех сотрудников и заблаговременно подготовить для именинника подарок, желательно, чтобы во главе поздравительной группы был и директор музея. Можно предусмотреть и заказать фирменный стиль (канцтовары, бумажные пакеты, флажки, значки, футболки, кружки, галстуки). Ежемесячно выбирать лучшего сотрудника месяца и размещать его фотографию на доске почёта – например, «самый энергичный», «самый креативный». Ежеквартально или раз в полгода можно проводить конкурсы профессионального мастерства. Ежегодно награждать сотрудников благодарственными письмами за отличную работу. Сотрудникам еженедельно можно делать рассылку – новости музея, фотографии с мероприятий и т.д.

Сотрудникам важно чувствовать себя частью команды, идентифицировать себя с местом работы положительно. Корпоративная культура должна быть позитивной, ориентированной на проживании ситуации успеха. В идеале, корпоративная культура должна быть прописана как проект. Должны быть учтены ценности компании, имидж, лозунг, заложены и запущены традиции, корпоративные мероприятия, корпоративные каналы связи.

    1. Премирование. Прозрачность премирования. Зарплата состоит из месячного оклада в соответствии с занимаемой должностью, надбавки за категорию, ежемесячных и иных дополнительных выплат. Стимулирующую роль играет только надбавка к ежемесячному окладу за особые условия труда. Система материальной мотивации труда в музее должна совершенствоваться с целью повышения профессиональной компетентности сотрудника, развития его мотивационной сферы и повышения престижа работы в музее.

Как отмечалось, премирование сотрудников происходит не справедливо – вне зависимости от сверхурочной работы или от результата деятельности. Это так же – сильный демотивирующий фактор для энтузиастов дела. В следующий раз они могут не пожелать лишний раз перерабатывать. Поэтому должна быть разработана система оценки труда, прописаны критерии оценки, члены комиссии и величина премий (например, разряды). Сотрудники должны быть ознакомлены с данной системой и чётко понимать, за что и в каком размере они получают премию. Показатели эффективности и результативности профессиональной деятельности должны быть закреплены в должностных регламентах, обязательных приложениях к трудовому контракту.

    1. Аттестация сотрудников. Процедура аттестации сотрудников в музее существует, но реализуется изредка. Только по инициативе нескольких сотрудников аттестация может произойти, приходится ждать весьма долгий промежуток времени. Аттестация влияет на увеличение премии. Нам видится, что кадровый специалист должен знакомить новых сотрудников с возможностями для роста заработной платы, напоминать сотрудникам, проработавшим более года и могут заново подать документы на аттестацию. Процедура аттестация так же должна быть прозрачной и понятной всем кандидатам. Премия по результатам труда должна увеличиваться год от года.
    2. Мониторинг. Мониторинг мнения сотрудников необходим, во-первых, для того, чтобы получить актуальную информацию о настрое и состоянии коллектива, во-вторых, чтобы коллектив знал, что их мнение не безразлично руководству музея. Самая простая форма мониторинга – это опрос. Мониторинг способен выявить потребности сотрудников, на основе которых далее модно строить систему мотивации. Мониторинг следует проводить систематично, отслеживать, насколько мнение и отношение к музею меняется после принятия каких-либо управленческих решений. Без мониторинга руководитель, HR-специалист рискуют действовать вслепую.

Таким образом, на основании проведенного анализа трудовой деятельности и оценки системы мотивации труда в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера» выявился ряд социально-экономических проблем, требующих преодоления.

Сводная таблица существующих проблем в ГАУК СО «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера» и предложения по их решению представлены в табл. 10.

Таблица 10 – Сводная таблица проблем мотивации

№ п/п

Проблема

Мероприятия

1

Отсутствует автоматизированная система управления организационными структурами и штатным расписанием, кадровым и табельным учетом, расчетом заработной платы, управлением эффективностью персонала и учетом показателей охраны труда в рамках управления персоналом

Мероприятие по совершенствованию работы НR-специалистов за счет внедрения в работу программы 1С-кадры

2

Отсутствует налаженная коммуникация между директором и сотрудниками.

Мероприятие по установке внутренней корпоративной системы связи на ПК, установка стенда «Информация для сотрудников»

3

Слабая мотивация труда, отсутствие условий для реализации новых проектов

Организация санаторно-курортного лечения работников предприятия и их семей

Организация творческих мастерских для сотрудников и их семей

4

Отсутствие системы повышения квалификации сотрудников

Разработка программы по обучению сотрудников с целью повышения эффективности труда сотрудников (посещение бесплатных семинаров) – не требует материального вложения

5

Отсутствует грамотно разработанная система нематериального и материального стимулирования труда

Разработка и утверждение положение о материальном поощрении сотрудников – не требуем материального вложения

6

Отсутствие системы адаптации нового сотрудника

Разработка принципов корпоративной культуры – не требует материального вложения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теории управления персоналом описаны различные инструменты мотивации с их недостатками и преимуществами. Но важно уметь выбрать те из них, которые будут адекватны мотивам сотрудников и задачам каждой конкретной организации. Система мотивации должна чётко отвечать индивидуальным потребностям предприятия. В этом длительном процессе большую роль играют кадровые службы, или соответствующий специалист. Система мотивации труда зависит от политики компании в области управления персоналом, от компетентности руководства. От этой политики во многом зависит результативность работы и уровень текучести кадров.

Несмотря на то, что государственные музеи – это некоммерческие организации, тем не менее, в условиях рыночной экономики и с переходом на самоокупаемость, они неизбежно вовлекаются в такие системы отношений, которые требуют применения современных методов управления персоналом. Ранее кадровый специалист должен был оформлять бумаги, заполнять трудовые книги, вести личные дела сотрудников. Сегодня же в его задачи должны входить и подбор кадров, планирование карьерного роста, аттестация, мотивация, стимулирование труда, формирование корпоративной культуры. Относительно учреждений культуры, в том числе, музеев, можно говорить, что методологическая база мотивации труда здесь недостаточно сформирована, требует изучения и разработки.

Система мотивации труда должна отвечать, как потребностям организации, так и потребностям сотрудников. А так же учитывать ценности, которые меняются в зависимости от общеполитической и экономической ситуации в стране. Все члены команды должны понимать смысл и задачи деятельности. Как можно больше сотрудников должны вовлекаться в разработку стратегии деятельности компании, быть заинтересованы в результате.

Важнейшая роль в мотивации трудовой деятельности отводится руководству. «Планирование, контроль, разумное поведение руководства должно быть главной составляющей мотивационного процесса и стимулирования» [13.]. В Свердловском областном краеведческом музее есть некоторая система мотивации. К сожалению, изучение и анализ основных её инструментов показал, что руководителем в основном используются самые основные формы стимулирования: заработная плата; дополнительные выплаты; периодическое обучение для некоторых сотрудников; членство в профорганизациях; пенсии; отпуск; дополнительные выходные дни. Отсутствие системы мотивации труда сказывается на, как нам кажется, низкой производительности труда, на падении мотивации у сотрудников к труду и на уходе молодых специалистов.

Предложенные рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда направлены, правильнее сказать, на её создание. Требуется HR- специалист, который бы реализовывал данную цель – построил и запустил систему мотивации труда в данном музее. Система мотивации, как нам видится, должна учитывать следующие рекомендации:

  • ясно определить цель и роль для каждого сотрудника;
  • сформировать краткосрочные и долгосрочные планы мотивации;
  • внедрить позитивную корпоративную культуру;
  • предусмотреть возможность карьерного роста;
  • уважительно относиться к работникам;
  • наладить внутренние коммуникации, в т.ч. обратной связи от руководителя к работнику, от работника к руководителю;
  • поддерживать положительный климат в организации;
  • проводить корпоративные мероприятия;
  • осуществлять моральное поощрение;
  • осуществлять прозрачное премирование;
  • систематично проводить аттестацию сотрудников;
  • организовать обучение на опережение;
  • производить адаптацию новых сотрудников;
  • обратить особое внимание на молодых сотрудников;
  • осуществлять мониторинг.

Забота музея о сотрудниках благотворно скажется на их доверии и лояльности предприятию, следовательно, и на производительности труда. Создание благоприятных условий труда будет содействовать финансовой стабильности, гармоничному микроклимату в коллективе, повышению качества и количества производимого продукта и услуг. Успешность предложенных рекомендаций зависит от готовности руководства корректировать и поддерживать управленческую деятельность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Официальные материалы

    1. . URL: www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683. (Дата обращения 04.10.2018).
    2. Устав государственного автономного учреждения культуры Свердловской области «Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера». – 1994. – № 193. – 23 с.
    3. Об автономных учреждениях. Федер. Закон РФ от 03.11.2006 № 174. URL: http://www.rg.ru/2006/11/08/zakon-doc.html. (Дата обращения 04.10.2018).

Книги, статьи, материалы конференций и семинаров

    1. Арабей Н.И. Система стимулирования персонала. URL: www.atisokzn.ru/files/konf/section4.pff. (Дата обращения: 17.11.2018).
    2. Баженов С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «Науковедение». URL: http://naukovedenie.ru/PDF/06EVN415.pdf. (Дата обращения: 05.10.2018).
    3. Васильева А.С., Шварцзайд Е.Р. Совершенствование системы стимулирования труда государственных служащих / А.С. Васильева // ARS ADMINISTRANDI. – 2013. – № 2. – С. 59-67.
    4. Ветлужских Е.Н. Система материальных льгот для привлечения и удержания персонала URL: http://www.elitarium.ru/2007/11/09/sistema_lgot_personala.html. (Дата обращения 12.10.2018).
    5. Веснин В.Р. Менеджмент: уч. / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 512 с.
    6. Губин Р. Привлечение и удержание квалифицированного персонала – актуальная проблема российского бизнеса. URL: https://ubo.ru/articles/?cat=122&pub=1599. (Дата обращения: 04.10.2018).
    7. Делопроизводство в управлении человеческими ресурсами: уч.-метод. комплекс / Сост. Т.Э. Зульфугарзаде. – М.: Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова, 2010. – 39 с.
    8. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами: уч. пособ. / И.А. Епишкин. – М.: МИИТ, 2013. – 157 с.
    9. Калуцкая Н. А. Особенности финансирования бюджетных учреждений культуры. URL: ступа: http://www.moluch.ru/archive/53/7101. (Дата обращения: 15.10.2018).
    10. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. – 2012. – № 10. – С. 80 – 83.
    11. Кирсанова В.А., Ягунова Н.А. Современные методы стимулирования труда персонала на промышленных предприятиях URL: http://www.unn.ru/pages/vestniki_journals/99990193_West_econ_finans_2004_2%286%29/67.pdf. (Дата обращения 14.10.2018).
    12. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права. № 4 (4). – 2012. – С. 80 – 83.
    13. Корзенко Н.И., Хорева А.С. Стимулирование и мотивация труда в организации / Н.И. Корзенко, А.С. Хорева // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. – № 1 (356). – Управление. Вып. 10. – С. 127 – 128.
    14. Кузнецова Н.В. Управление персоналом]: уч. пособ. / Н.В. Кузнецова. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2005. - 305 с.
    15. Лукичева Л.И. Управление организацией: уч. пособие / Л.И. Лукичёва. – М.: Омега-Л, 2004. – 360 с.
    16. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: уч. / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524 с.
    17. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: уч для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 398 с.
    18. Солодянкина О.В. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях / О.В. Солодянкина //Менеджмент в России и за рубежом. – № 2. – 2008. – С. 109 – 110.
    19. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом / А.Е. Сорочайкин // Основы экономики, управления и права. – № 1 (1). – 2012. – С. 121 – 125.
    20. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. URL: http://fictionbook.ru/author/v_a_spivak/upravlenie_personalom_uchebnoe_posobie/read_online.html?page=10. (Дата обращения: 18.10.2018).
    21. Управление человеческими ресурсами: уч. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. – 240 с.
    22. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с. URL: http://www.aup.ru/books/m152/7_8.htm. (Дата обращения: 15.10.2017).
    23. Управление персоналом организации: уч. / под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
    24. Чекмарёв О.П. Мотивация и стимулирование труда: уч.-метод. Пособие / О.П. Чекмарёв. – СПб, 2013. – 343 с.
    25. Шишкина Е.С. Национальные аспекты формирования мотивационной системы // Экономик, управление и право в современных условиях: международ. сб. ст. / под общ. Ред. В.Б. Тасеева. – Самара: Изд-во «Самарский университет». – 2012. – Вып. 5 (17). – С. 185-193.

Статистические сборники, инструктивные материалы, методические рекомендации, реферативная информация, нормативно-справочные материалы

    1. Управление персоналом: глоссарий: терминологический словарь / сост. А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. – Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. – 104 с.

Интернет-сайты

Документооборот и документоведение. URL: http://docrev.ru. (Дата обращения: 15.10.2018).

Кадровая документация. URL: http://edu.dvgups.ru/METDOC/ITS/EKON_S/DOKUMENT/LEK/L7.HTM. (Дата обращения: 15.10.2018).

Привлечение и удержание квалифицированного персонала - кадровая проблема российского бизнеса. URL: https://ubo.ru/articles/?cat=122&pub=1599. (Дата обращения: 14.10.2018).

Привлечение и удержание сотрудников: поиск нужных специалистов. Международное исследование бизнеса организации Грант Торнтон. URL: www.gtrus.com/doc/public/surveys/2008/gti_ibr2008_3ru.pdf. (Дата обращения: 13.10.218).

Свердловский областной краеведческий музей им. О.Е. Клера. URL: uole-museum.ru. (Дата обращения: 03.11.2018).