Роль мотивации в поведение организации (Понятие мотивации и мотивационного процесса)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретает мотивация и ее процесс. Мотивация персонала является одним из важных средств обеспечения оптимального использования ресурсов предприятия, грамотной мобилизации имеющихся человеческих ресурсов. Основной целью мотивационного процесса является получение максимальной отдачи от имеющихся человеческих ресурсов, что в свою очередь повышает рентабельность предприятия.

Современный соискатель выбирает потенциальное место работы не менее придирчиво и скрупулезно, чем работодатель выбирает будущего сотрудника. Основными показателями, на которые обращает внимание потенциальный работник, являются оплата труда и условия работы, в том числе система мотивации труда на предприятии.

Современный менеджер же в свою очередь, должен проявлять гибкость и изобретательность, обладать достаточным «багажом» знаний, чтобы удовлетворить потребности обеих сторон, как работника, так и работодателя. Изучение, анализ и модернизация существующих на предприятии систем мотивации персонала является неотъемлемыми составляющими успешного менеджмента [18].

Таким образом, объектом изучения и исследования выступает мотивация труда.

Актуальность работы заключается в том, что путь к эффективному управлению персоналом, и, следовательно, к процветанию предприятия, лежит через понимание мотивации персонала.

Основной целью работы является на основе исследования теоретических работ и практических материалов провести комплексный анализ теорий мотивации персонала, определить положительные и отрицательные стороны имеющихся теорий и систем мотивации, сформировать выводы касательно темы работы, предложить варианты модернизации имеющейся системы мотивации персонала.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов предприятия, мобилизации имеющихся человеческих ресурсов. Главная задача процесса мотивации - получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что в свою очередь повышает производительность и прибыльность компании. Проблемы мотивации широко рассматриваются в современной научной и публицистической литературе. В Российской литературе огромное разнообразие характерных черт и свойств мотивации. Сложность практической организации системы мотивации определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников в отдельных отраслях в видах производства. В настоящее время проблема мотивации является актуальной, но к сожалению, неразрешенной в практическом плане [19].

Данная работа имеет определенную структуру и состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. В первой главе необходимо изучить понятие систем мотивации труда в современной организации и основные имеющиеся теории мотивации, второй задачей выступающей второй главой данной работы, является изучение систем мотивации на рассматриваемом предприятии, анализ полученных данных. Третья глава посвящена разработке мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала АО «Алмалыкский ГМК».

Методологическую основу данной работы составили работы отечественных и зарубежных ученых, разрабатывающих теории мотивации персонала и стимулирования труда на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВАНИЯ МОТИВАЦИИ

1.1 Понятие мотивации и мотивационного процесса

Мотивация (от лат. movere) - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Для четкости понятия, следует различать понятия «мотивация работы» и «мотивация деятельности», последнее имеет более широкое содержание. Работа - это целенаправленная деятельность человека по видоизменению и приспособлению предметов природы для удовлетворения своих потребностей. Процесс работы включает три момента: собственно, труд, предметы труда и средства труда. Но трудовая деятельность не ограничивается лишь процессом работы. Деятельность - это специфическая форма отношения к окружающему миру, содержанием которой является его целесообразное изменение и превращение в интересах людей, изменение, которое включает цель, средства, результат и сам процесс. Трудовая деятельность как ведущая сфера жизнедеятельности происходит в условиях общественного разделения труда под влиянием образования, квалификации, стажа работы, трудовой активности, ценностных ориентаций и приоритетов индивида, ситуации на рынке труда и т. п. Затем мотивация трудовой деятельности включает целый ряд мотивационных составляющих. Если мотивация труда является только побуждением работника к эффективной деятельности, которая обеспечивает необходимое вознаграждение и удовлетворяет имеющиеся нужды, то мотивация трудовой деятельности в целом включает собственно мотивацию труда, мотивацию занятости, мотивацию к владению средствами производства, мотивацию подготовки к трудовому процессу, мотивацию к развитию конкурентоспособности работника и т. п.

Теория и практика менеджмента персонала (в частности его мотивационная составляющая) рядом с вышеупомянутыми ключевыми терминами пользуется еще целым рядом других. С целью унификации ряда понятий необходимо уточнить их содержание и в дальнейшем понимать их так:

1. мотиваторы - факторы, которые побуждают человека к трудовой деятельности; внешние мотиваторы - внешние относительно работника влияния; внутренние мотиваторы - внутренние побудительные силы;
2. мотивационный потенциал работника - составляющая трудового потенциала, которая характеризует готовность работника к максимальной трудовой отдаче, развитию конкурентоспособности, реализации в работе приобретенных знаний, способностей, умений, навыков;
3. богатство мотивации работы - разноплановость мотивов как результат разнообразных потребностей, которые побуждают к трудовой деятельности;
4. устремленность мотивации - направленность работника на реализацию определенных нужд на основе выбора конкретного вида трудовой деятельности [3, с. 38].

С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит понимание психологии и то, что мотивация по типу «кнута и пряника» недостаточна. Мэйо и его сотрудники, проведя в течение восьми лет крупные исследования поведения работника на рабочем месте, пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность труда [5, с. 38].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

1.2 Роль и значение мотивации персонала

В настоящее время, одним из самых важных ресурсов любой компании являются ее сотрудники. Об эффективности их работы можно судить по успеху любого предприятия. Задачей менеджеров является максимальное и эффективное использование возможностей персонала (рисунок 2).

Задачи мотивации - признание работы сотрудников, добившихся высоких результатов в целях дальнейшего стимулирования их творчества; демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда; популяризации результатов работы сотрудников, которые получили признание; использование различных форм признания; повышение морального признания через соответствующие формы; обеспечение руководством процессов для улучшения труда. [17, c. 110]

1. Материальная компенсация труда - заработная плата, комиссионные вознаграждения, сдельная оплата труда, покупка акций.
2. Денежные премии - за инновации, патенты, вклад в работу организации.
3. Общественное признание личности - продвижение по службе, отдельный кабинет, подарки, почетные значки, поездки на отдых.
4. Общественное признание группы - обед с руководством, загородные поездки с семьей, раздавая подарки для всех членов группы.
5. Личное признание руководства - выражение благодарности, письмо на дом, открытки в день рождения. [3, c. 57]

Мотивацию принято разделять на материальную и нематериальную. Материальная мотивация, как правило, самый затратный вид мотивации, но зачастую не самый действенный. Повышение заработной платы, дополнительные выплаты, могут достаточно заметно увеличить фонд заработной платы, что может привести к отрицательным финансовым показателям. Основное значение в нематериальной мотивации занимает проявление особой благодарности работникам за их усердие и труд. Благодарность носит более символический характер, и для того, чтобы сотрудники ее оценивали, трудящиеся должны чувствовать, что они неотъемлемая часть предприятия, что их вклад в развитие предприятия достаточно высок и необходим.

Управление персоналом, а в частности мотивацией должно основываться на принципах системного подхода и анализа. Что в свою очередь означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Из всех функций, которые лежат на плечах менеджера, мотивация, возможно, одна из самых сложных. Это связано, в основном, с тем что

мотивация сотрудников имеет тенденцию изменяться. Например, исследование предполагает, что поскольку доход сотрудников увеличивается, деньги становятся меньшим мотиватором.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА АО «АЛМАЛЫКСКИЙ ГМК»

2.1 Характеристика АО «Алмалыкский ГМК»

Началом летописи Алмалыкского горно - металлургического комбината по праву можно считать год, когда пятилетним планом было намечено строительство медеплавильного комбината на базе медно - молибденового месторождения Кальмакыр, открытого геологами возле кишлака Алмалык. В 1940 году была составлена карта - планировка комбината и будущего города, в котором предусматривалось проживание 25 тысяч человек. Вторая мировая война помешала строительству. Но уже в январе 1945 года по приказу Народного комиссара цветной металлургии было учреждено управление «Алмалыкстрой», созданное для строительства Алмалыкского медькомбината.

Структура управления АО «Алмалыкский ГМК» включает в себя высший орган управления - общее собрание акционеров, Наблюдательный Совет - который осуществляет общее руководство деятельностью АО, Правление - являющееся исполнительным органом и Ревизионную комиссию, осуществляющую контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Руководство текущей деятельностью АО осуществляется Правлением, возглавляемым Председателем Правления - генеральным директором. В вопросах производственной деятельности, научно-технического развития, экономической, коммерческой деятельности, все структурные подразделения ориентированы на функциональных директоров. Руководство и контроль за работой структурных подразделений АО осуществляется через аппарат управления предприятий и цехов.

В соответствии с Постановлением Президента Республики Узбекистан № ПП-29 от 14 марта 2005 года «О программе разгосударствления и приватизации предприятий» АО «Алмалыкский ГМК» утвержден в перечне стратегически значимых предприятий, по которому признано целесообразным сохранить государственную долю в Уставном фонде 97,5%.

Активы АО «Алмалыкский ГМК» по структуре и размеру уставного фонда можно представить в виде таблицы (таблица 1).

Таблица 1 - Распределение активов АО «Алмалыкский ГМК»

Уставный фонд тыс.сум	Государственная доля, %	Государственная доля, тыс сум	Доля членов трудового коллектива, %	Доля членов трудового коллектива, тыс сум
89 686 984	97,5%	87 444 809	2,5%	2 242 175

Структура управления АО «Алмалыкский ГМК» включает в себя высший орган управления - Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, который осуществляет общее руководство деятельностью АО, Правление, являющееся исполнительным органом и Ревизионную комиссию, осуществляющую контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества.

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия

Качество продукции АО «Алмалыкский ГМК», ее конкурентоспособность, отсутствие рисков для потребителя обеспечивается эффективной Системой Менеджмента Качества (СМК), основанной на процессном подходе и отвечающей принципам и требованиям международного стандарта EN ISO 9001: 2008. Руководство АО «Алмалыкский ГМК», являясь лидером в деятельности по обеспечению качества, определило стратегические цели в области качества.

• постоянное повышение удовлетворенности Потребителей, безусловное выполнение их требований и ожиданий;
• освоение новых и развитие существующих рынков сбыта.

2.2 Экономические и социальные факторы механизма мотивации труда на предприятии

Обоснованность и действенность систем мотивации зависит от учета факторов, воздействующих на них. Известно, что на предприятиях имеется разнообразие факторов, которые могут положительно и отрицательно влиять на мотивы поведения работников. Таким образом, задача управленческих структур состоит в выявлении как можно большей совокупности факторов и формировании внутрифирменного механизма мотивации труда на базе оптимального сочетания положительных факторов и нивелирования отрицательно влияющих. В мотивации труда применяются различные классификации факторов. Одной из них является определение двух укрупненных групп - экономических и социальных факторов.

К числу экономических факторов относятся формы собственности, технико-экономический уровень развития производства, организация труда и производства, квалификация работника, степень соответствия выполняемого труда способностям самого работника, формы заработной платы, виды, условия оплаты труда, различные выплаты и т.п. При этом главное значение для формирования внутрипроизводственного механизма мотивации труда имеют отношения собственности. Наиболее сильная потребность в деятельности возникает тогда, когда человек работает на себя и совсем необязательно, что его самостоятельная деятельность сама по себе является для него мотивом [7, с. 162-163].

Таким образом, эта черта характерна для крупного бизнеса, предпринимателей, в собственности которых сосредоточены большие средства производства. Но практика показывает, что это далеко не так. Так, предприятия малого бизнеса производят 40% валового внутреннего продукта (ВВП) США. В современной России они насчитываются уже десятками тысяч. Однако надо учитывать, что срок жизни малых предприятий, по данным зарубежной статистики, от 6 месяцев до 3 лет [14, с. 23-31].

Если предприятия малого бизнеса разоряются на начальной стадии своего существования, то это можно объяснить неподготовленностью их руководителей к условиям рынка: плохим знанием закономерностей функционирования рыночных условий, отсутствием необходимой маркетинговой стратегии, неконкурентоспособностью продукции и тысячью других причин, которые порождает внешняя среда. Однако всем известно, что очень часто предпринимателя интересует не само дело, а те материальные возможности, которые оно открывает для него лично. Достигнув поставленной цели, реализовав все возможности, предприниматель сам прекращает свое дело.

В России уже дважды не получился собственник из наемного работника: ни как собственник средств производства, ни даже как полноценный собственник своей рабочей силы. Наемный работник формально обладает собственностью на рабочую силу, являясь юридически независимым лицом, выступая равноправным партнером социально-трудовых отношений. Однако, фактически этого не происходит, поскольку цена рабочей силы в России обесценена, а труд продолжает оставаться самым дешевым товаром. Об этом свидетельствует низкий уровень заработной платы, получаемый наемными работниками, который не обеспечивает для большинства из них даже простого воспроизводства. Таким образом, собственник средств производства из наемного работника не получился.

Следовательно, даже владение долей акций своего предприятия не может превратить работника само по себе в хозяина средств производства, так как приватизация была актом формальным. Станет ли доля работника в совокупном капитале предприятия мотивом его эффективного труда, зависит от размеров этой доли и от готовности работника взять всю ответственность по собственнику на себя [22, с. 157].

Не все работники способны взять на себя персональную ответственность за владение, распоряжение, использование и развитие средств производства, так как не все из них обладают предпринимательским талантом, опытом, в то время как абсолютное большинство людей способно нести ответственность за владение, использование, распоряжение и т.д. собственностью непроизводственного назначения. Таким образом, люди, работающие по найму, являющиеся по природе своей собственниками, готовы нести ответственность за нее только перед самим собой и, возможно, перед членами своей семьи.

Из вышесказанного четко видна взаимосвязь правомочий собственности с экономическим поведением индивидов. Владение собственностью, как и любое из ее правомочий (функций), всегда порождает потребность в деятельности. При этом, сам индивид, избирая для себя ту или иную функцию собственности, а возможно и все, одновременно определяет меру собственной деятельности.

То есть, при разработке и внедрении внутрифирменного механизма мотивации труда необходимо учитывать эту меру включенности индивида в общественное производство, избранную им для себя.

При разработке внутрифирменного механизма мотивации может помочь систематизация собственности по объектам присвоения. Так, стремление к владению собственностью непроизводственного назначения вполне приемлемо к использованию в мотивационном механизме.

Общеизвестно, что для наемных работников средством достижения поставленной цели является труд, а средством удовлетворения потребности в конкретных объектах собственности - заработная плата.

Заработная плата оценивает ежедневные затраты труда каждого конкретного работника, а не результаты деятельности совокупного труда всех работников предприятия, которые оцениваются на рынке данного товара и находят свое выражение в размерах получаемой им прибыли. Следовательно, вторая часть заработной платы, выплачиваемая из прибыли, может быть получена работником, как в качестве элемента совокупной рабочей силы, так и дополнительно в качестве сохозяина производства, имеющего свою долю в совокупном капитале фирмы.

Выбор стоит за работником: либо он получает только заработную плату плюс прибыль по результатам работы предприятия; либо заработную плату и прибыль по результатам работы всего предприятия плюс процент на свою долю совокупного капитала; либо только заработную плату.

Таким образом, прибыль предприятия так же должна состоять из двух частей: одна - это дополнение к заработной плате, а другая - процент на совокупный капитал предприятия. Вторая часть прибыли в виде процентной доли каждого владельца совокупного капитала совсем не обязательно должна выплачиваться непосредственно владельцам капитала, поскольку именно эта часть является основой настоящего и будущего благополучия предприятия и его владельцев, и должна инвестироваться на развитие производства. В любом случае распоряжаться этой долей прибыли должны сами собственники.

Эта схема применима для стабильно работающих предприятий. Но предприятия приватизированные, находящимися на грани банкротства, не имеющие прибыли, которые в большинстве случаев стоят, вообще ничего не производят, их наемные работники, за исключением узкого круга управленцев, месяцами не получают заработную плату, так как находятся в вынужденных отпусках без сохранения заработной платы, не вписываются в эту схему.

Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что экономические факторы являются базой, фундаментом при создании внутрифирменного механизма мотивации труда. В то же время экономические мотивы всегда связаны с мотивами социальными. И когда основные материальные потребности удовлетворены, деятельность людей все более определяется социальными мотивами. Поэтому при достижении определенного уровня благосостояния как в целом в обществе, так и на уровне конкретного человека, социальные мотивы деятельности начинают преобладать. Эта тенденция была отмечена рядом российских ученых как преобладающая для наиболее развитых стран мира [21, c. 17].

Социальные факторы, формирующие механизм мотивации труда на предприятии:

1. пенсионное страхование;
2. страхование по безработице;
3. страхование по болезни;
4. общие отчисления, которые используются на льготное питание работников, доплаты на коммунальные услуги, медицинское обеспечение, помощь семье, организация досуга.

Данные факторы требуют немалых затрат, которые покрываются частично из прибыли, а первые три являются издержками фирмы и способствуют более успешной деятельности ее сотрудников. В то же время они являются обязательными для фирмы, что закреплено законодательно в разных странах, кроме того, указанные выше факторы включаются ежегодно в трудовые соглашения между предпринимателями и профсоюзами независимо оттого как работает сотрудник фирмы.

Неотъемлемым элементом внутрифирменного механизма мотивации труда, в котором используемые социальные факторы способствуют более эффективному труду работников, является социальная политика предприятия. Цель внутрифирменного механизма мотивации труда - побудить работника к более инициативной и творческой работе, сделать из него сохозяина на предприятии.

Внутрифирменный механизм мотивации труда призван сформировать такого работника, который бы максимально отвечал потребностям фирмы. И, в то же время, этот механизм должен создать работнику такие условия для его деятельности, при которых сам работник приложил все усилия для того, чтобы фирма стала такой, которая бы отвечала его потребностям. Следовательно, социальные факторы формирования внутрифирменного механизма мотивации труда всегда имеют своей целью установку на перспективу [12, с. 27].

Необходимо определить те социальные факторы, которые целесообразно задействовать в механизме мотивации труда, и раскрыть их содержание.

Первая группа социальных факторов - повышение социального статуса работника на предприятии. Исходя из целевого подхода к определению социальных факторов, можно выделить следующие направления применения этой группы факторов:

1. Развитие профессиональных способностей наемного работника, в том числе и обучение в процессе труда;
2. Повышение по службе;
3. Ротация;
4. Участие в рабочих совещательных органах;
5. Обучение с отрывом от производства (профессиональная переквалификация).

Вторая группа социальных факторов - повышение социального статуса работника в обществе, то есть развитие социальной компетентности:

1. Развитие интеллектуальных способностей наемного работника путем использования его внепроизводственной деятельности вне предприятия (внепроизводственное обучение по специальности);
2. Привлечение к участию в решении проблем предприятия, используя возможности внешней среды;
3. Внепроизводственное обучение другой специальности;
4. Привлечение для решения личных проблем работников с помощью предприятия;
5. Решение личных проблем работников, используя возможности внешней среды.

Необходимо отметить, что первая группа факторов формируется на предприятии и направлена на развитие работника и в ней четко прослеживается решающая роль самого предприятия.

Во второй группе, где более высокий уровень мотивации, видна деятельная роль самого работника: здесь уже не предприятие что-то делает для работника, а работник начинает что-то делать для предприятия сверх того минимального уровня, который оговорен трудовым соглашением, таким образом, идет отдача от самого работника.

Другими словами, на втором уровне мотивации так же идет развитие профессиональных и интеллектуальных способностей работника, но оно уже в меньшей степени связано с самим предприятием. Наоборот, происходит идентификация работника со своим предприятием и он, используя возможности внешней среды, зная их и умея ими воспользоваться, начинает сам помогать предприятию. Этот более высокий уровень мотивации называется идентификационным, где формируются традиции предприятия, которые сохраняются и развиваются со сменой поколений. На данном уровне формируется корпоративная цель, которая способна объединить и объединяет интересы работодателей и наемных работников [4, с. 187].

Одной из специфических особенностей внутрифирменного механизма мотивации труда в переходной российской экономике является его адаптационная, мобилизующая роль к условиям рыночных отношений, и выполнить эту роль могут только социальные факторы мотивации.

Также важно отметить, что использование социальных, так же как и экономических факторов, опирается на потребность работника в самоуважении и уважении его со стороны окружающих и, особенно, его непосредственных руководителей. Следовательно, без уважительных партнерских отношений механизм мотивации труда в условиях современного производства может и не принести какого-либо эффекта.

В условиях переходной экономики в равной степени и рядовой работник, и руководитель предприятия нуждаются в мотивации. Для рядового работника имеет значение увеличение его доли собственности в предприятии, также немаловажным фактором является для него и размер заработной платы, а для руководителя, возможно, важны не столько экономические мотивы, сколько социальные. И в качестве такой социальной потребности для него выступает понимание и одобрение его действий подчиненными всех уровней. Думается, что речь при этом должна вестись о руководителях нового типа, пришедших в свой бизнес всерьез и надолго.

Таким образом, вышеизложенное позволяет сформулировать понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей. Работник делает сознательный выбор своего поведения в зависимости от отношения к делу, к предприятию, к своим обязанностям, от своих способностей, и поскольку все люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Каждый по-разному воспринимает действительность, окружающих его людей и самого себя в этом окружении.

Другими словами, система мотивации на предприятии должна четко определять свои цели, задачи, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплаты вознаграждения. Если руководитель в процессе руководства действий общего механизма мотивации будет умело использовать его, это будет способствовать более компетентному выбору руководителем форм стимулирования своих работников, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов.

Ни для кого не секрет, что сотрудники предприятия являются его самым важным ресурсом. Об успехе любого предприятия можно судить по тому признаку, как эффективно и с какой отдачей трудятся его работники. Все это говорит о том, что управление человеком на предприятии очень сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы предприятия дело. Следовательно, каждый руководитель должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того, чтобы успешно руководить ими.

2.3 Материальная и нематериальная мотивация на предприятии

На предприятии особо развита такая мотивационная система вознаграждения как материальная. Вознаграждение производится по следующим основным направлениям:

1. совершенствование производства.

К совершенствованию производства можно отнести улучшение оборудования, введение процессов, позволяющих сократить время на выработку необходимого объема;

1. улучшение качества и освоение направление выпуска новых видов продукции.

Применения наработанного опыта работы в области выпуска продукции, введение новшеств в процесс производства;

1. выполнение работ по предотвращению аварий на производстве.

Соблюдение техники безопасности на производстве, устранение неполадок, которые могут быть опасны для здоровья;

1. досрочное выполнение ремонта оборудования.

Выполнение ремонта раньше планируемого срока, следственно досрочное возвращение оборудования к процессу производства;

1. выполнение срочных аварийных работ.

Исполнение в кротчайшие сроки работ аварийного характера;

1. ввод новых объектов;

Ввод в эксплуатацию новых объектов, освоение нового подразделения;

1. согласование технических условий на поставку оборудования, материалов.

Заключение с поставщиками новых договоренностей и выгодных сделок;

1. выполнение мероприятий по снижению трудовых и материальных затрат.

Ввод новой технологии, либо производственного процесса, позволяющего сократить необходимое количество рабочих единиц либо более экономичного производства;

1. выполнение особо важных производственных заданий.

Решение стратегически важных задач способствующих бесперебойной работе комбината;

1. выполнение срочных поручений по заданию руководства комбината.

Своевременное и добросовестное выполнение задач, поставленных руководством;

1. за особые трудовые достижения.

За весомый вклад в производство, это может быть, как большой стаж работы на комбинате, так и качественно выполняемая работа подразделений в целом;

1. в связи с юбилейными датами (50,60,70 лет).

В связи с юбилейными датами сотрудника, при наличии стажа работы на комбинате свыше 20 лет, выплачивается единовременная выплата в различных вариациях. В пятидесятилетие эта выплата равна 8 минимальным заработным платам, в шестидесятилетие это 10 минимальных заработных плат, а в семидесятилетие выплата ровняется 12 минимальным заработным платам.

В честь праздников работникам комбината выплачивается премия, они награждаются ценными подарками, грамотами, имена лучших работников заносятся на Доску Почета комбината. Данные виды стимулирования работников способствуют мотивации персонала. Кроме того, работникам комбината оказывается материальна помощь в связи с семейными праздничными и скорбными мероприятиями.

Сумма вознаграждения определяется генеральным директором комбината. Для каждого конкретного случая, определяется сумма, которая может быть выделена для премирования сотрудников.

С целью закрепления на комбинате классифицированных специалистов и рабочих, устанавливается им более высокая оплата, чем предусмотрено Единой тарифной сеткой, путем заключения контрактов по оплате труда [24].

Устанавливаются доплаты рабочим за руководство бригадой в зависимости от численности бригады, в процентах от месячной тарифной ставки. Так же устанавливается доплата за руководство звеном при численности более пяти человек в размере 50% доплаты бригадира [25].

При переезде работников, приглашенных на комбинат, возмещаются расходы: по проезду и провозу имущества - в размере стоимости, указанной на билетах и квитанциях; при найме в этих целях транспорта в частном порядке, в размере предусмотренном законодательством [25].

Производится работникам комбината выплата ежемесячного вознаграждения за выслугу лет в зависимости от непрерывного стажа работы на комбинате (от 1 до 3 лет - 15%, от 3 до 5 лет - 30%, от 5 до 10 лет - 45%, от 10 до 15 лет - 60%, свыше 15 лет - 75%) [25].

К нематериальной мотивации АО «Алмалыкский ГМК» относится награждение почетными грамотами и званиями, помещение работника на доску почета, предоставление сотрудникам путевок в санатории, профилакторий и оздоровительные лагеря. Награждение происходит за добросовестную работу, выполнение заданий руководства и вклад в развитие комбината.

Для поддержания работы с молодежью, ежегодно проводятся традиционные фестивали фольклорного творчества, различные конкурсы и интеллектуальные игры, возобновляется движение КВН среди подразделений АО «Алмалыкский ГМК».

Коллективы Дворца культуры «Металлург» принимают активное участие в городских, областных, республиканских и международных фестивалях, конкурсах и концертах.

Ежегодно во втором квартале проводятся отчетные концертные программы коллективов художественной самодеятельности ДК «Металлург».

Дворец культуры «Металлург» своей культурно-просветительской работой вносит большой вклад в культурный досуг взрослых и детей нашего города, способствует повышению их нравственного и морального облика, а также всестороннему гармоничному воспитанию. Благодаря современному техническому оснащению и совершенствованию профессионализма самих работников Дворца, мероприятия проходят на высоком уровне.

Библиотека ДК «Металлург» обслуживает работников АО «Алмалыкский ГМК» и их детей, пенсионеров, проживающих в районе библиотеки. Обслуживание осуществляется в читальном зале, на передвижках ДОЛ «Тонг», «Металлург», «Истиклол», «Парвоз». Совместно с профсоюзными организациями проводит массовые мероприятия в цехах комбината в соответствии с планом.

Также у предприятия есть собственный спортивный клуб. Основная задача Спортивного клуба «Металлург» внедрение физической культуры и спорта в повседневную жизнь рабочих, служащих и членов их семей, развитие национальных видов спорта, проведение физкультурно-оздоровительных и спортивных мероприятия, активная пропаганда здорового образа жизни и снижение заболеваемости среди трудящихся и молодежи.

Эффективное использование спортивных сооружений для занятий спортивных секций и групп Здоровья. На основании Устава Профессионального союза работников АО «Алмалыкский ГМК» совместно с Советом профсоюза СК организовывает платные услуги населению (тренажерный зал, бассейн, спортивные секции), проводит Спартакиады, массовые спортивно-оздоровительные мероприятия, учебно-тренировочные сборы, соревнования различного ранга по утвержденным Положениям, осуществляет подготовку спортсменов разрядников, кандидатов в Мастера и Мастеров спорта Республики Узбекистан.

К сожалению, система нематериальной мотивации на комбинате развита недостаточно. Путевки в санатории и профилакторий предоставляются в малом количестве, оздоровительные мероприятия, направленные на поддержание здоровья работника, проводятся крайне редко.

Восстановление здоровья персонала предприятия.

Санаторий-профилакторий АО «Алмалыкский ГМК» был открыт в 1970 году и рассчитан на 250 мест (как взрослых, так и детей). Санаторий- профилакторий расположен в центре города Алмалык, Ташкентской области. Общая площадь составляет около 5га, территория озеленена декоративными и фруктовыми деревьями, цветами и виноградником. Санаторий-профилакторий состоит из трех корпусов, которые объединены в единый архитектурный ансамбль переходными галереями. Отдыхающим предоставляются 2-х местные палаты, в улучшенных палатах имеются телевизор и холодильник. Организовано четырехразовое питание, готовятся диетические блюда.

Лечение заболеваний сердечно-сосудистой и нервной системы, гинекологических, опорно-двигательного аппарата и желудочно-кишечного тракта. Санаторий-профилакторий оснащен современной лечебно­диагностической базой. В лечебных целях применяются: гипербарическая оксигенация, фитотерапия, гидроаэронотерапия, ингаляторий, функциональная диагностика, иглорефлексотерапия, мануальная и лазерная терапия, электролечение, высоко и низко - частотная аппаратура, светолечение, магнитолечение, озокерит, грязелечение, водолечение (жемчужные и соленые ванны) подводный душ-массаж, циркулярный и восходящий душ, душ «Шарко», подводно-скелетная вытяжка, массаж, лечебная физкультура. Для диагностики и лечения используются компьютерные ЭКГ и УЗД, компьютерная вытяжка позвоночника, кишечное орошение, лазеротерапия, а также проводятся консультации терапевта, стоматолога, гинеколога.

К услугам отдыхающих плавательный бассейн, сауна, тренажерный зал, уютная столовая. Имеются библиотека, читальный зал, настольные игры. Организуются концерты, вечера отдыха с участием художественных коллективов дворца культуры «Металлург».

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Первоочередная цель совершенствования процесса мотивации персонала АО «Алмалыкский ГМК» - обеспечение эффективности работы предприятия, поддержание динамики и гибкости его развития. Реализация этой цели осуществляется путем соотношения процессов численного и качественного состава персонала и его обновления, а также развития в соответствии с требованиями действующего законодательства и задачами предприятия.

Из анализа структуры и качества персонала АО «Алмалыкский ГМК», а также показателей эффективности всей системы управления персоналом следует, что в АО «Алмалыкский ГМК» совершенствование системы мотивации персонала необходимо начать с модернизации всей системы управления персоналом предприятия. Вознаграждение - это то, что работник считает ценным для самого себя. Первоначально - это труд, его содержание и значимость выполняемой работы, взаимоотношения в коллективе. Второстепенный момент - это материальное и моральное стимулирование его труда. Эти формы управления дают возможность воздействовать на эффективность всей системы управления предприятием.

Проведенные исследования позволяют внести предложения по улучшению системы мотивации следующего вида:

1. В зависимости от роста объема выпускаемой продукции, рентабельности производства, наличия прибыли от реализации продукции, проводить поэтапное повышение тарифной ставки I разряда.

В связи с перевыполнением намеченного планового объема выпускаемой продукции производить надбавку рабочим задействованным в определенных подразделениях.

1. Провести мероприятия по снижению вредных факторов производства на рабочих.

Для этого необходимо установить очистительные фильтры на заводах, что в свою очередь сократит вредность, тем самым повысив мотивацию персонала. В цехах и подразделениях с вредным производством модернизировать защиту в виде использования современных средств индивидуальной защиты.

1. Развить неденежную форму мотивации.

Сюда относится пользование работниками социальными учреждениями предприятия: предоставление необходимого количества путевок в

профилакторий, санаторий, детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников, предоставление постоянных долговременных абонементов в фитнес-центр, способствование обучению или же полная оплата обучения сотрудников в учебных заведениях разного уровня, оплата медицинских услуг, возможно страхование на случай потери трудоспособности;

1. Предоставление работникам беспроцентных ссуд или же с низким уровнем процента.

Для достижения можно использовать следующие направления и формы деятельности управления человеческими ресурсами в АО «Алмалыкский ГМК»:

1. Проведение систематического анализа динамики кадровой ситуации на предприятии;
2. Применение научно-обоснованных методов исследования деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста, разработка систем замещения рабочих мест и должностей;
3. Создание оптимального, но эффективного резерва уровней управления и его целенаправленная подготовка по индивидуальным планам;
4. Проведение плановой аттестации рабочих мест, рассмотрение ее результатов, анализирование и предложения по должностному перемещению рабочих, изменению как заработной платы, так разряда либо категории;
5. Изучение причин текучести кадров, проведение мероприятий по стабилизации количества работников;
6. Анализ продуктивности действующих форм мотивации, как нематериального, так и материального стимулирования, проведение мероприятий по адаптации новых сотрудников, разработка новых стратегий поощрений;
7. Постоянное изучение внутренней среды и микроклимата на предприятии, поддержание социально-психологического климата;
8. Усиление мер по социальной защите персонала, созданию благоприятных условий труда;
9. Проведение соревнований по определенным показателям производства. Целью может быть достижение определенных показателей производства, как объемов, так и временных отрезков. Награждением могут выступать путевки в санатории, билеты на развлекательные мероприятия.

Очевидно, что для достижения данных задач, недостаточно участия одного только руководства АО «Алмалыкский ГМК», так же необходимы действенные меры, нормативно-правовая регламентация на городском уровне. Система мотивации на предприятии должна отвечать следующим требованиям:

1. должна быть понятной и открытой для всех сотрудников, что позволит каждому знать, за что он получает заработную плату и как её можно увеличить, за счет каких внешних и внутренних ресурсов и резервов;
2. в системе стимулирования должен соблюдаться принцип справедливости, поскольку не должно быть разной заработной платы за равное количество рабочих часов, но также не должна быть одинаковой заработная плата при разнице в выполнении плановых заданий.

Отличным вариантом было бы обратить особое внимание руководства на тот факт, что должна быть введена стажировка в других структурных подразделениях комбината. При перемещении руководителя низшего звена из одного подразделения в другое, например, на время отпуска руководителя высшего звена. В следствии чего, руководитель низшего звена получает ценный опыт, знакомится с многообразием проблем других подразделений, понимает имеющуюся взаимосвязь между подразделениями. Приобретенные таким образом знания и опыт, будут необходимы ему для успешной работы и продвижения по карьерной лестнице.

Можно разработать такую программу, согласно которой перспективным новым руководителям будет поручаться достаточно ответственная работа, которая будет являться испытанием их способностей и действенным средством для подготовки кадрового резерва. При этом возможно использование руководством японского опыта, который уже адаптирован к нашим условиям и достаточно изучен отечественными аналитиками. Его характерная особенность - быстро решать неожиданно появившиеся проблемы и успешно бороться с браком, для чего работник должен обладать следующими навыками:

1. уметь диагностировать источники проблемы;
2. уметь устранять причины возникновения брака;
3. обладать навыками наблюдения за процессом.

Наиболее сложная задача - диагностирование источника проблемы, для чего работник должен представлять себе весь производственный процесс в целом. Если работник своевременно сможет самостоятельно выявить и устранить причину брака, следовательно, он сэкономит время, которое потребовалось бы на вызов специалистов по обслуживанию оборудования. Существенно сэкономить время и денежные затраты позволяет наличие у работников необходимых и достаточных навыков для определения неполадок и брака.

Таким образом, обучение персонала должно предполагать совершенствование технических навыков, для чего необходимо наличие следующих условий:

1. информирование каждого члена участка об общих задачах участка, особенностях предприятия в целом;
2. перемещение работников на предприятии по разным рабочим местам для овладения смежными профессиями;
3. периодическое проведение профилактических мероприятий для снятия возможных конфликтов на предприятии и их предотвращения.

Необходимо отметить, что достойное денежное вознаграждение сотрудникам за качественный выпуск продукции может стать гарантией устойчивости использования японского опыта. Одним из источников вознаграждения может стать реальная прибыль от реализации более качественной продукции.

Задача первостепенной важности, стоящая перед руководством предприятия и отделом кадров, - это совместная разработка стратегии всего предприятия, а также стратегии кадровой работы. При выполнении этой задачи руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут помешать осуществлению стратегии в сфере управления персоналом, а отдел кадров сможет создать план своих действий. При таких обстоятельствах кадровая политика предприятия окажет значительное влияние на планомерное развитие производства. Отделу кадров надлежит систематически проводить аттестацию рабочих мест с последующей корректировкой штатного расписания. Такие мероприятия необходимы для постоянного развития предприятия, а также в связи с тем, что некоторые работники не всегда удовлетворены своей выполняемой работой, в том числе и по тем причинам, что им приходится выполнять несвойственные им функции. Для того, чтобы прогнозировать кадровую ситуацию на предприятии, необходимо внедрение мониторинга персонала на постоянной основе, что предоставит возможность отделу кадров разработать комплексную программу развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием, будет способствовать проведению постоянной диагностики.

Кроме того, мотивирование труда персонала необходимо совершенствовать. Руководство должно учитывать тот фактор, что постоянный профессиональный рост и развитие работника может являться немаловажным мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей сотрудников в самореализации, саморазвитии, самоуважении. Следовательно, необходимо заниматься проблемами профессионального роста сотрудников и предоставлять им возможность повышения квалификации. Другими словами, целесообразно сделать информацию о кадровом резерве общедоступной, таким образом, жестко определить требования к кандидатам для усиления его качественного состава.

Устранение изложенных выше проблем между стратегией предприятия и его кадровой политикой может внести ясность в понимание того, что персонал является объектом вложения денежных средств. Руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, улучшить распределение ресурсов по направлениям, наметить пути развития персонала, если будет знать о размерах средств, которые вкладывает предприятие в персонал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы отметить высокую роль мотивации на предприятии вне зависимости от его размеров, количества работников и объемов производимой продукции. Лишь хорошо мотивированный сотрудник может выполнять свои обязанности добросовестно.

Целью данной работы было изучение имеющихся теорий мотивации зарубежных и отечественных теоретиков, анализ систем мотивации АО «Алмалыкский ГМК», предложение мероприятий по модернизации систем мотивации на предприятии.

Для достижения намеченных целей были поставлены следующие задачи:

1. Изучение литературы на тему понятия «системы мотивации труда» в современной организации, рассмотрение основных торий мотивации;
2. Анализ деятельности АО «Алмалыкский ГМК», его структуры и мотивационных систем, используемых на предприятии.
3. Предложение мероприятий по модернизации имеющихся систем мотивации.

В первую очередь, были изучена следующие теоретические аспекты:

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних факторов, которые побуждают людей к действию и устанавливают определенные границы и направленность к этой деятельности, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от различных внутренних и внешних по отношению к человеку факторов и от действия других параллельно всплывающих ему мотивов. Мотив не только побуждает людей к действию, но и определяет, что и как должно быть сделано для осуществления действия.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека, чтобы подтолкнуть его к действиям определенного характера путем пробуждения определенных мотивов. Основой управления человеком, его ядром является мотивация. Управление будет эффективным только в том случае, когда процесс мотивирования осуществляется успешно.

Задачи мотивации - признание работы сотрудников, добившихся высоких результатов в целях дальнейшего стимулирования их творчества; отношение предприятия к высоким результатам труда своих сотрудников; использование различных форм признания; повышение морального признания через соответствующие формы; обеспечение руководством процессов для улучшения труда.

Роль мотивационных факторов в современной рыночной экономике чрезвычайно велика. Их правильное применение помогает создать из персонала ту команду, которая обеспечит экономический успех организации.

Таким образом, можно уточнить понятие мотивации как совокупности сил, движущих людей выполнять работу с затратой определенных усилий, на определенном уровне добросовестности и старания, с определенной настойчивостью, в направлении достижения поставленных целей.

В работе была представлена краткая история предприятия АО «Алмалыкский ГМК». Были проанализированы оплата труда и системы мотивации, используемые на предприятии.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Для решения выявленных на предприятии проблем, мною были предложены мероприятия по их устранению: необходимо провести корректировку и усовершенствование мотивации персонала, а в частности нематериальной ее стороны. С этой целью, считаю необходимым пересмотреть состав заработной платы, с целью стимулирующего воздействия тарифной ставки и надбавок, доплат премиальных и иных выплат сотрудникам; проводить поэтапное повышение тарифной ставки I разряда в зависимости от роста объёмов производства продукции, наличия прибыли от реализации, рентабельности производства продукции; снизить воздействие вредных факторов производства на организм персонала предприятия, улучшить средства индивидуальной защиты на вредном производстве; использовать нематериальные формы мотивации - пользование социальными учреждениями предприятия: предоставление путевок в дом отдыха, санатории, детские оздоровительными лагеря для детей сотрудников, предоставление абонементов в фитнесс-центр, базу отдыха, оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня, и другие.

В ходе анализа современных научных подходов к управлению мотивацией персонала определено, что мотивация - это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность, а стимулирование выступает основным фактором мотивации основной деятельности персонала, представляя собой целенаправленное воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса мотивов и стимулов.

Таким образом, задачи, поставленные в работе, были выполнены, а цель её достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - Москва - Санкт-Петербург: Питер. 2011
2. Баева Т. Лояльный персонал: как он создается и как его удержать в компании?// Эффективный менеджмент. 2008. №03
3. Баранов, В. Всеобщий труд и личность // Человек и труд. - 2008. - № 6. - С. 50-59.
4. Бизюков, П.В. Служба управления персоналом: функции, технологии, модели / П.В. Бизюков. - М.: Социс, 2007. - 227 с.
5. Борисова Е. Компания растет, а мотивация снижается...// Эффективный менеджмент. 2008 №11
6. Борисова Н. Инновационный аспект мотивации. Стратегии управления персоналом// Кадровик. 2011. №10
7. Васильева, О.М. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом. - 2007. - № 8. - С. 162 -163.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. / Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2004.;
9. Герчикова И.Н. Менеджмент - Москва: ЮНИТИ-ДАНА. 2010
10. Игнатьева А.В. Менеджмент. Учебно-практическое пособие для вузов. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011
11. Крылов А. Как действуют факторы мотивации// Кадровик. 2010. №7
12. Марьянов, Н.Л. Управление персоналом организации // Академический проект. - 2007. - № 5. - С. 27.
13. Переверзев М.П. Менеджмент. Учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению социально-экономическое образование. - Москва: ИНФРА-М. 2011
14. Петросянц, Д.В. Индекс развития человеческого потенциала в субъектах РФ // Региональная экономика. - 2011. - № 43. - С. 23-31.
15. Положение о единовременном премировании рабочих, руководителей,

специалистов т служащих АО «Алмалыкский ГМК»;

1. Попов В.П., Крайнюченко И.В. Основные механизмы мотивации персонала// Менеджмент и кадры: психология управления, социиника и социология. 2008. №11;
2. Пызин, В.А. Профессиональный выбор и отбор персонала управления / В.А. Пызин. - Тверь: Проспект, 2008. - 254 с.
3. Режим доступа: URL Занятость и безработица в Российской Федерации в сентябре 2015 года http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d06/213.htm;
4. Режим доступа: URL Зрелая личность по Маслоу http://ideazhunter.ru/zrelaya-lichnost-po-a-maslou;
5. Учетная политика ОАО «Алмалыкский ГМК», 2010 год
6. Чебатарев, Н. Человеческий капитал-неотъемлимый фактор экономического роста // Маркетинг. - 2007. - № 4. - С.12-23.
7. Яхонтова, Е.С. Эффективные технологии управления персоналом./ Е.С. Яхонтова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 358 с.;
8. Положение о контрактной форме оплаты труда АО «Алмалыкский ГМК»;
9. Коллективный договор АО «Алмалыкский ГМК» // Доплаты за руководство бригадой и звеном