Роль мотивации в поведении организаци

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций.

Ключевой задачей менеджмента является управление имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами с целью получения оптимального результата. В настоящее время общепринятой стала концепция о том, что важнейшим ресурсом предприятия является его персонал (зачастую именуемый человеческим капиталом), и в свете этой концепции особое значение приобретает оптимизация управления человеческими ресурсами. Одной из важнейших характеристик человеческого капитала является его мотивация к труду, и управление этим показателем играет ключевую роль в управлении персоналом, поскольку общепринятым является представление о существовании прямой зависимости между мотивацией сотрудника и эффективностью его труда.

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди – это основной источник эффективного развития предприятия.

Цель исследования курсовой работы состоит в анализе мотивации труда персонала и ее совершенствовании.

Исходя из цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть сущность мотивации труда в управленческой деятельности;

- раскрыть основные методы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии

- дать общую ая характеристика и история развития филиала организации АО ГК «ВИКТОРИЯ»

- провести анализ методов стимулирования персонала в организации

- раскрыть содержание мероприятий по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда персонала в филиале АО ГК «Виктория»

Объектом исследования работы является филиал организации АО ГК «Виктория».

Предметом исследования мотивации труда персонала.

Методологическую основу исследования составили общенаучные и специальные методы, среди которых: диалектический и системный подходы, метод индукции и дедукции, анализа и синтеза, метод сравнения, наблюдения, исторический и логический

Теоретическую основу работы составили современные разработки и статьи в сфере мотивации персонала, которые нашли отражение в трудах ученых: Бутенкова А.С., Бакеев Б.В., Залалова И.Э., Глушнева Д.Д., Хаймурзина Н.З., Костенко Т.Ю., Кочербаева А.А., Собко В.В., Листик, Е. М., Милащенко О.Ю., Павелко Т.С.

Методологическую основу исследования составили методы структурного и динамического анализа, сравнения и опроса.

На основе поставленной цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1 Теоретические аспекты построения системы мотивации труда персонала

1.1 Сущность мотивации труда в управленческой деятельности

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом организации, поскольку именно она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации, соединение интересов каждого работника и организации в целом - главная задача управления персоналом. Изменение содержания труда, повышение уровня образования и социальных ожиданий работников усиливает значение мотивации как функции менеджмента, усложняет содержание этого вида управленческой деятельности.[4, С. 114]

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Эти качества работника трудно обеспечить с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению и своих личных целей, и целей всей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента. [16, С. 47]

Проблема эффективной мотивации и стимулирования персонала в настоящее время довольно широко рассматривается в научной и публицистической литературе. Об этом свидетельствует появление в течение последних лет значительного количества экономических трудов отечественных и зарубежных авторов, как фундаментальных, так и прикладного характера, посвященных данной проблеме.

В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во- первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такое понимание мотивации приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную систему личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства [20, с. 238].

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала.

Анализ трудов отечественных ученых показал, что существуют различные определения понятия «мотивация».

Конечно, каждый автор дает определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Однако, все определения данного понятия, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение людей. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. [25, С. 27]

Поэтому, на мой взгляд, наиболее содержательным будет следующее определение: мотивация - это внутреннее состояние человека, вызванное внешним или внутренним воздействием, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Чем активнее будут действия человека, тем более высоки возможности удовлетворения различных потребностей, потому что из-за нехватки чего-то у человека возникает состояние дискомфорта.

Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь самые разные причины, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками.

Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Задача менеджера состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. В этом заложен самый главный аспект мотивации персонала.

Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в нем.

Необходимо понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения [13, с. 160].

В менеджменте выделяют следующие виды мотивации - прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование). Прямая мотивация представляет собой непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия, агитации, демонстрации примера и так далее. Властная (принудительная) мотивация базируется на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований. Стимулирование труда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами.

Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых работников, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграции ожиданий организации с их интересами. Конечная цель работы с персоналом - обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью. [29, С. 191]

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развивать свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние, как на внешнюю, так и внутреннюю мотивацию.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. [3, С. 114]

Основные задачи мотивации персонала представлены на рис. 1.

Рисунок 1. Основные задачи мотивации персонала

Рассмотрим подробнее, в чем заключается каждая из приведенных задач:

1. привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации;
2. сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является удовлетворенность его работой. Факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются: содержание работы; профессия; оплата; возможности карьерного роста; руководство (способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку; хорошие личные отношения с руководителем); сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы. Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично) компенсировать за счет других;
3. стимулирование производительного поведения. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности; [22, С. 43]

Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закрепленных обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям.

С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижение целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закрепленных за ним должностных обязанностей;

1. контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников;
2. административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования [1, с. 103].

В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников, творчество, опыт, преданность философии организации должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.

1.2 Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии

Основу методов управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы: первая группа - определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа - активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом.

На рис. 2 представлена классификация методов мотивации.

Рисунок2. Классификация методов мотивации

Рассмотрим, что можно отнести к каждой из классификационных групп. Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Формами прямой экономической мотивации являются:

• основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);
• дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);
• вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);
• премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия - прибылью);
• различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.). [11, С. 153]

Рассмотрим, что можно отнести к каждой из классификационных групп. Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Формами прямой экономической мотивации являются:

• основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);
• дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);
• вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);
• премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия - прибылью);
• различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.) [12, с. 131].

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Косвенная экономическая мотивация:

• предоставление в пользование служебного автомобиля;
• пользование социальными учреждениями организации;
• пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;
• предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д. [1, С. 23]

К организационным методам мотивации можно отнести:

• мотивацию целями (интересные цели);
• мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);
• мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности). [8, С. 225]

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и прочее.

В современном менеджменте все больше внимания уделяется корпоративной культуре предприятия как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала.

Корпоративная (организационная) культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. На ее формирование влияет несколько факторов. Как правило, именно характер и взгляды директора предприятия определяют стиль отношений между сотрудниками. В организационной культуре руководство предприятия больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации [7, с. 597].

Исследования в области менеджмента показывают, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера - управлять процессом мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Кроме того, нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические методы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Глава 2 Анализ системы мотивации персонала на примере

АО ГК «ВИКТОРИЯ»

2.1. Общая характеристика и история развития филиала организации АО ГК «ВИКТОРИЯ»

Группа компаний «Виктория» (сеть магазинов: Супермаркеты «Виктория», Магазины «Дешево», Магазины «Квартал», Магазин «КЭШ») осуществляет свою деятельность в области розничной торговли продуктами питания и товарами первой необходимости.

Развитие отрасли розничной торговли, в которой осуществляет свою деятельность Группа компаний «Виктория», во многом зависит от факторов макроэкономического характера, поскольку спрос на потребительские товары определяется величиной располагаемых доходов населения. В среднесрочной перспективе российская экономика имеет хорошие возможности на поддержание темпов экономического роста.

Группа компаний «Виктория» строит политику ценообразования на реализуемые товары с учетом макроэкономических факторов и конкурентной среды. Изменение цен на реализуемые товары в сторону повышения может негативно повлиять на покупательскую способность населения. Незначительный рост цен не окажет заметного влияния на покупательскую способность. Существенное влияние на деятельность Группы может оказать высокий рост цен на продукцию. Однако данное изменение будет носить не рыночный характер, а макроэкономический, так как Группа работает в условиях рынка.

Девиз компании: ««Виктория» - самый свежий магазин!».

Миссия фирмы: профессиональное обслуживание покупателей в максимально удобных и современно обустроенных супермаркетах с широким ассортиментом товаров и услуг по доступным ценам.

Основной своей задачей Группа компаний «Виктория» считает предоставление своим покупателям качественных продовольственных товаров по низким ценам. Для решения данной задачи тщательно выстраивается система закупок и снабжения, а также организация эффективной работы магазинов для качественного и быстрого обслуживания покупателей.

Также предъявляются жесткие требования к ценам, бесперебойности поставок и обеспечению высокого качества товара.

Универсамы Группы компаний «Виктория» располагаются в районах массовой жилой застройки, характеризуются уютной и комфортной обстановкой и доступными ценами.

В распоряжении рассматриваемого филиала Группы компаний «Виктория», расположенного в городе Москва, имеется склад, выполняющий роль распределительного центра товаров. Он позволяет снижать наценку, сокращать складские площади в магазинах и полностью контролировать поставки.

Агрегированный баланс филиала АО ГК «Виктория» в 2016-2018 гг. приведен в табл. 1.

Таблица 1

Агрегированный баланс филиала АО ГК «Виктория» за 2016-2018 годы, млн. руб.

АКТИВЫ	2016 год	2017 год	2018 год
Внеоборотные активы	4560,2	5716,3	6260,8
Нематериальные активы Основные средства	0 4560,2	0 5716,3	0 6260,8
Оборотные активы	2342,4	1297,4	2355,7
Запасы и затраты Дебиторская задолженность Денежные средства	1901,2 338,0 103,2	1053,2	2183,7 144,1 27,9
Итого активы	6902,6	8120,4	8616,5
ПАССИВЫ
Капитал и резервы	5805,4	6934,8	6987,0
Собственный капитал Добавочный капитал Нераспределенная прибыль	5797,4 0 8,0	6934,8 0 24,0	6934,8 48,2 4,0
Долгосрочные пассивы	1097,2	1185,6	1629,5
Краткосрочные кредиты и займы Долгосрочные обязательства Кредиторская задолженность	1003,0 0 94,2	1177,5 8,1 65,0	1424,7 18,6 186,2
Итого пассивы	6902,6	8120,4	8616,5

Структура внеоборотных активов за анализируемый период оставалась достаточно стабильной. В то же время, в анализируемом периоде основная часть внеоборотных активов неизменно приходилась на основные средства.

На конец анализируемого периода структура имущества характеризуется относительно высокой долей оборотных активов, которая практически не менялась, составив 2342,4 млн. руб. на начало и 2355,7 млн. руб. на конец анализируемого периода.

Снижение оборотных активов в 2017 г. произошло за счет уменьшения следующих составляющих:

• запасов;
• дебиторской задолженности;
• денежных средств;
• прочих оборотных активов.

За анализируемый период можно увидеть, что объемы дебиторской задолженности существенно изменялись и составили к 2018 г. 144,1 млн. руб., возможно потому, что политика предоставления потребительского кредита клиентам не изменилась.

Предприятие на протяжении анализируемого периода убытков по балансу не имело.

Собственный капитал (фактический, за вычетом убытков и задолженностей учредителей) на начало анализируемого периода составил 5797,4 млн. руб., а на конец периода был равен 6934,8 млн. руб. Таким образом, величина собственного капитала (фактического) увеличилась на 1137,4 млн. руб.

Прирост собственного капитала произошел за счет увеличения резервов, фондов и нераспределенной прибыли (фактических) на 1137,4 млн. руб.: 6934,8 млн. руб. (собственный капитал на конец 2018 г.) - 5797,4 млн. руб. (собственный капитал на начало 2017 г.)

Увеличение резервов, фондов и нераспределенной прибыли является результатом эффективной работы предприятия.

Экономические показатели работы филиала АО ГК «Виктория» в 2016 -2018 гг. и их динамика представлены в табл. 2

Таблица 2

Экономические показатели работы филиала АО ГК «Виктория» и их динамика в 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 год	2017 год	2018 год	2017г. к 2016г.		2018г. к 2017г.
				Абсолютное изменение	Темп роста, %	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Годовой объем реализации млн. руб.	275,152	290,454	330,769	15,302	105,56	40,315	113,88
Стоимость оборотных средств млн. руб.	2342,4	1297,4	2355,7	-1045	55,39	1058,3	181,57
Среднесписочное количество работающих чел.	34	45	52	11	132,35	7	115,56
Фонд оплаты груда млн. руб.	30702	38806	42994	8104	126,40	4188	110,79
Стоимость основных фондов млн. руб.	4560,2	5716,3	6260,8	1156,1	125,35	544,5	109,53
Себестоимость млн. руб.	206,364	215,807	238,484	9,443	104,58	22,677	110,51
Фондоотдача	0,0603	0,0508	0,0528	-0,01	84,21	0,00	103,98
Фондоемкость	16,5734	19,6806	18,9280	3,11	118,75	-0,75	96,18
Фондовооруженность	134,12	127,03	120,4	-7,09	94,71	-6,63	94,78
Торговая площадь тыс м	231	344,2	344,2	113,2	149,00	0	100,00
Прибыль млн. руб.	68,788	74,647	92,285	5,859	108,52	17,638	123,63
Рентабельность активов %	1,00	1,06	1,07	0,06775	106,80	0,007	100,63
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	0,117	0,224	0,140	0,106	190,59	-0,083	62,72
Период оборота	3064,721	1608,048	2563,880	-1456,673	52,47	955,832	159,44
Среднемесячная заработная плата одного сотрудника руб.	75250	71863	68901	-3387	95,50	-2962	95,88
Рентабельность продаж %	33,33	34,59	38,70	1,26	103,77	4,11	111,87

Фондоотдача основных средств, например, в 2017 г. рассчитывается следующим образом:

290,454 / 5716,3 = 0,05 руб./руб.

Таким образом, из табл. 1.2 видно, что показатели деловой активности филиала АО ГК «Виктория» улучшились в 2018 году по сравнению с предыдущими периодами.

Рентабельность производственных активов по результатам от основной деятельности (показывающая, какую прибыль приносит каждый рубль, вложенный в производственные активы предприятия) в начале анализируемого периода равнялась 1%, а на конец периода составляла 1,1%.

Рентабельность продаж возросла с 33,33% в 2016 году до 38,70% в 2018 году (на 5,37%).

2.2 Анализ структуры управления филиала организации

Структура управления предприятием включает в свой состав следующие отделы.

Сектор обслуживания создан с целью эффективного осуществления процесса закупок продукции в соответствии с данными по реализации, поступающими через отдел продаж; постоянного поддержания ликвидного утвержденного остатка товаров на складе; осуществления анализа предложения продукции на рынке по качеству, ценам, ассортименту, условиям продаж; с целью оказания услуг по продаже товаров и осуществления анализа предложения товаров, услуг и условий их продажи потребителям.

Сектор обслуживания также осуществляет выполнение приемо­сдаточных и погрузочно-разгрузочных работ при поступлении товара от поставщиков, обслуживание клиентов, учет хранящегося товара. Также сектор обслуживания осуществляет обработку и выписку первичных документов (нарядов, накладных, счетов-фактур, актов приемки).

Организационная структура управления филиала АО ГК «Виктория» приведена на рис. 3

Рисунок 3.. Схема организационной структуры управления АО ГК «Виктория»

Бухгалтерия ведет внешнюю бухгалтерию и предоставляет ее в контролирующие государственные органы.

Отдел Бухгалтерия включает в себя следующих сотрудников:

Главный бухгалтер;

Бухгалтеры материального учета.

Оперативный, бухгалтерский и статистический учет и отчетность предприятия осуществляется в порядке, установленном законодательством.

Главный бухгалтер обеспечивает контроль и отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых хозяйственных операций, представление оперативной информации, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности, проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Для накапливания и группирования принятой к учету информации предприятие использует журнально-ордерную форму учета. На ее основе заполняются требуемые формы бухгалтерской отчетности (журналы-ордера, вспомогательные ведомости, разработочные таблицы, регистры аналитического учета, главная книга), производится анализ состояния имущества и обязательств, рентабельности и ликвидности.

Обработка учетной информации производится с использованием средств автоматизации (компьютеров).

Администрация осуществляет руководство организации, включает аппарат управления - круг лиц, уполномоченных осуществлять оперативное управление, выступать в качестве юридического лица, официально представлять организацию. К администрации АО ГК «Виктория» относят руководителя фирмы, его заместителей, исполнительных директоров, главного бухгалтера, ведущих (топ) менеджеров. Директоров фирмы, топ- менеджеров компании нанимают учредители или назначают из своего состава, других администраторов приглашают на работу уже назначенные директора. Различают функции, выполняемые администрацией фирмы, и обязанности учредителей, владельцев компании: вся полнота ответственности за управленческие решения и их результаты ложится на администрацию, однако по долгам компании, образовавшимся из-за ошибок администраторов, управляющих, платят владельцы, учредители.

Администрация рассматриваемого филиала АО ГК «Виктория» включает администратора, его помощника, юрисконсульта и службу информации.

Техническая служба занимается обеспечением жизнеспособности филиала и включает в себя сантехников, электриков, уборщиц и подсобных рабочих.

Основной функцией службы охраны является обеспечение охраны объекта.

Структура рассматриваемого филиала АО ГК «Виктория» является компактной, обеспечивает выполнение всех необходимых функций. Структура принадлежит к линейно-функциональному типу. Организационная структура рассматриваемого филиала АО ГК «Виктория» соответствует рыночным требованиям.

По итогам проведенного экономического анализа следует отметить также, что в настоящее время рассматриваемый филиал АО ГК «Виктория» активно развивается, характеризуется высоким стратегическим потенциалом, осуществляя свой бизнес в адекватных микроусловиях, о чем свидетельствуют экономические показатели деятельности компании. Руководство рассматриваемого филиала АО ГК «Виктория» объективно оценивает ситуацию, происходящую на рынке, проводит грамотную кадровую политику.

Тем не менее, деятельность рассматриваемой организации в настоящее время на рынке характеризуется отсутствием четко разработанной стратегии поведения в конкурентной среде, организация сосредоточена исключительно на внутренних проблемах и нуждается в разработке экономико - организационных мероприятий, направленных на повышение уровня конкурентоспособности.

Анализ состава, структуры и движения персонала является первоочередным этапом анализа труда и заработной платы на предприятии.

Данные по численности персонала филиала АО ГК «Виктория» представлены в табл. 3.

Таблица 3

Динамика численности персонала филиала АО ГК «Виктория» в 2016 - 2018 годах

Категория персонала	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, чел.	Темп роста, %
Среднесписочная численность всего, чел.	34	45	52	18	152,94
в т.ч.
- торгово-оперативный персонал	22	28	34	12	154,55
- вспомогательный персонал	7	8	10	3	142,86
- персонал управления	3	5	5	2	166,67
- прочие	2	4	3	1	150,00

Данные табл. 1.3 свидетельствуют о том, что в 2018 году по сравнению с 2016 годом численность персонала выросла на 18 человек или на 53%.

Анализ структуры персонала филиала АО ГК «Виктория» сведен в табл. 4.

Таблица 4

Анализ структуры персонала филиала АО ГК

«Виктория»

Категория персонала	2016 год	2017 год	2018 год	Динамика, %
Среднесписочная численность чел.	100,00	100,00	100,00	Х
в том числе:
- торгово-оперативный персонал	64,71	62,22	65,38	0,68
- вспомогательный персонал	20,59	17,78	19,23	-1,36
- персонал управления	8,82	11,11	9,62	0,79
- прочие	5,88	8,89	5,77	-0,11

Как видно из табл. 4, наибольшую долю в структуре персонала занимал торгово-оперативный персонал.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 5).

Таблица 5

Данные о движении рабочей силы филиала АО ГК «Виктория» в 2016-2018гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Динамика, чел.	Темп роста, %
Принято, чел.	9	10	10	1	111,1
Выбыло, чел.	5	8	9	4	180,0
в т.ч.
- по собственному желанию	4	7	8	4	200,0
- за нарушение трудовой дисциплины	1	1	1	0	100,0
Среднесписочная численность, чел.	34	45	52	4	112,1

Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров на предприятии.

• Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:
  • год: 9 : 34 = 0,26
  • год: 10 : 45 = 0,22
  • год: 10 : 52 = 0,19
• Коэффициент оборота по выбытию (Кв) (Коэффициент текучести кадров (К_тк)) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала:
  • год: 5 : 34 = 0,15
  • год: 8 : 45 = 0,18
  • год: 9 : 52 = 0,17

Обобщим полученные результаты в табл. 6

Таблица 6

Анализ движения трудовых ресурсов филиала

АО ГК«Виктория» в 2016-2018гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Динамика
Коэффициент оборота по выбытию	0,15	0,18	0,17	0,02
Коэффициент оборота по приему	0,26	0,22	0,19	-0,07
Коэффициент текучести	0,15	0,18	0,17	0,02
Коэффициент постоянства состава	0,8	0,7	0,6	-0,2

Данные табл. 6 свидетельствуют о том, что в 2018 году произошел рост коэффициента оборота по выбытию на 0,02, коэффициента текучести на 0,02, снижение коэффициента оборота по приему на 0,07, коэффициента постоянства состава - на 0,2.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что рост коэффициента текучести, коэффициента оборота по выбытию, снижение коэффициента оборота по приему, коэффициента постоянства состава филиала АО ГК «Виктория» свидетельствуют об ухудшении использования трудовых ресурсов в организации.

2.3 Анализ методов стимулирования персонала в организации

Система поощрения работников филиала АО ГК «Виктория» включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Кадровая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

В филиале АО ГК «Виктория» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления персоналом филиала АО ГК «Виктория» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

В настоящее время на предприятии создаются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Филиалом АО ГК «Виктория» разработана система оплаты труда, которая не ограничена предельными размерами и зависит от результатов работы всего коллектива и каждого работника.

На предприятии действует Положение об оплате труда персонала, позволяющее работнику своим отношением к труду управлять своей заработной платой.

Для всех работников филиала АО ГК «Виктория» применяется система премирования в порядке и на условиях, установленных Положением об оплате труда.

Фактический заработок работника зависит от установленного ему тарифа, количества отработанного времени в расчетном периоде, личных результатов работы (КТУ), коллективных результатов работы структурного подразделения и других выплат в соответствии с трудовым законодательством.

С отдельными работниками особо высокой квалификации, работа которых определяет общие результаты деятельности филиала, заключены трудовые договора, предусматривающие индивидуальные условия оплаты труда, что также способствует повышению мотивации к высокопроизводительному труду сотрудников филиала АО ГК «Виктория».

Филиал АО ГК «Виктория» ежегодно направляет средства на охрану труда и создание более благоприятных условий труда.

Для поддержания высокого уровня квалификации работников филиал АО ГК «Виктория» ежегодно проводит аттестацию кадров.

По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации, получения необходимых знаний работниками филиала АО ГК «Виктория» применяются:

- курсы целевого назначения;

1. тренинги и семинары;
2. заочное обучение в высших учебных заведениях.

В рассматриваемой организации ежегодно заключается коллективный договор, отражающий принципы организации труда и заработной платы, охраны и безопасности труда, социально-экономические гарантии, условия работы.

При получении дополнительной прибыли филиал АО ГК «Виктория» использует часть средств на увеличение фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении и перевыполнении плановых заданий.

На предприятии действует Положение о льготах и привилегиях сотрудников, определяющее порядок предоставления льгот и социальных гарантий в соответствии с социальной программой.

Социальная программа филиала АО ГК «Виктория» включает комплекс мероприятий по обеспечению дополнительных (не предусмотренных трудовым законодательством) социальных льгот и гарантий работникам.

Принципы разработки социальной программы филиала АО ГК «Виктория»:

1. Связь со стратегическими целями организации;
2. Значимость роли сотрудника организации;
3. Честность и справедливость в отношениях с персоналом;
4. Простота и понятность;
5. Прозрачность и публичность;
6. Положение о льготах и привилегиях сотрудников введено в рассматриваемой организации в целях:
7. Стимулирования работников к долговременной и добросовестной работе;
8. Обеспечения социальной защищенности работников;
9. Привлечения и удержания работников, необходимых Обществу;
10. Поддержания и восстановления высокого уровня состояния здоровья и профессиональной работоспособности работников предприятия;
11. Снижения социальной напряженности в коллективе;
12. Повышения конкурентоспособности компании;
13. Повышения уровня удовлетворенности работой сотрудников организации.

В рассматриваемой организации предусматриваются следующие направления социальной программы:

1. Материальные поощрения;

Работникам, проработавшим в организации не менее трех лет, может быть оказана материальная помощь в размере, определяемом решением генерального директора, но не более одного должностного оклада, при условии, если работник перед наступившим событием не привлекался в течение полугода к дисциплинарной ответственности, в следующих случаях:

1. на лечение (при наличии документального подтверждения);
2. на похороны прямых близких родственников;
3. в случае причинения материального ущерба имущества (кража, пожар, и другие непредвиденные форс-мажорные обстоятельства);
4. в случае гибели работника или его смерти, наступившей вследствие полученных на производстве травм, трудового увечья, либо профзаболевания, производятся (дополнительно к суммам возмещения ущерба, установленного законодательством) компенсационные выплаты.

Размеры компенсационных выплат в каждом отдельном случае устанавливает руководство филиала АО ГК «Виктория».

Если сотрудник имеет стаж работы менее трех лет в организации, предоставление материальной помощи, может осуществляться на усмотрение генерального директора.

Расчет материальной помощи производится в размере оклада данного сотрудника.

Руководство общества предусматривает благодарности сотрудникам в виде ценного подарка или денежной суммы, по следующим случаям:

1. юбилеи (25, 30, 35, 40, 45, 50, 55. 60 лет);
2. регистрация брака;
3. рождение ребенка;
4. Подарки для детей (до 14 лет) сотрудников к Новому году.

Получение подарка оформляется при наличии ходатайства от непосредственного руководителя о благодарности сотрудника.

Беспроцентная ссуда предоставляется работникам, проработавшим в организации не менее одного года, при соблюдении следующих условий:

работник в течение полугода перед подачей заявления на получение ссуды не привлекался к дисциплинарной ответственности;

успешно прошёл последнюю аттестацию.

Если запрашиваемая сотрудником сумма превышает установленный размер, заявление рассматривается индивидуально, генеральным директором.

В филиале АО ГК «Виктория» действуют привилегии по должности, к которым можно отнести:

Закрепление служебного автомобиля;

Право использования мобильной корпоративной связи.

Моральные поощрения;

Коллектив филиала АО ГК «Виктория» считает важным благодарить заслуженных сотрудников. И помимо благодарности в виде материальных благ выражает свою благодарность, как официальное общественное признание достижений сотрудников:

почётная грамота;

занесение на доску почёта предприятия, с публикацией на сайте компании.

В рассматриваемой организации осуществляется организация отдыха и туризма для коллектива. Филиалом АО ГК «Виктория» гарантирует сотрудникам частичное возмещение расходов, связанных с занятиями физкультурой и спортом. В такие затраты могут входить: оплата аренды спортивного зала, оплата абонементов в бассейн, оплата абонементов на пользование горнолыжной трассой и другие подобные расходы.

Негативными моментами, связанными с мотивацией персонала в организации филиала АО ГК «Виктория», являются следующие:

- недостаточно четко проработанная система оценки результатов деятельности работников и, как следствие, несовершенная система премирования. Имеют место факты, что сотрудники, которые, не внесли большого вклада в результаты деятельности предприятия, получают премии наравне с более активными работниками. Это создает у первых чувство ненадобности совершенствования деятельности, а у вторых - снижение заинтересованности к стремлению работать более продуктивно;

- отсутствие планомерной и постоянной работы со стороны руководства предприятия по совершенствованию системы премирования, поскольку существующая система была создана еще в момент организации деятельности предприятия;

- на предприятии не существует практики учета мнения персонала по формированию системы мотивации. На предприятии за все время его существования ни одного раза не было проведено ни бесед с отдельными сотрудниками, ни общих собраний, посвященных вопросам мотивации работников предприятия.

2.4 Содержание мероприятий по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда персонала в филиале АО ГК «Виктория»

Проведенный анализ показал наличие действенного набора методов материального стимулирования в рассматриваемом филиале АО ГК «Виктория».

Выявленные недостатки в системе мотивации персонала филиала АО ГК «Виктория» определяют направления ее совершенствования.

В рамках данной работы в филиале АО ГК «Виктория» предлагается использовать дополнительное обучение и возможность переподготовки кадров в качестве инструмента стимулирования профессиональных достижений сотрудников и мотивации их к высокопроизводительному труду.

В целях повышения результативности компании предлагается формирование системы переподготовки кадров за счет средств предприятия. Работникам филиала АО ГК «Виктория» следует предоставить возможность приобрести дополнительные профессиональные навыки, повысить квалификацию и достичь должностного роста (для нерабочих специальностей).

С помощью данной метода организация получит ответственного сотрудника, обладающего рядом качеств:

1. известной свободой действий;
2. возможностью самостоятельного выбора путей решения задачи;
3. высокой корпоративной культурой и преданностью компании.

В силу вышеизложенных причин, а также вследствие практического отсутствия у работников филиала АО ГК «Виктория» резервов свободного времени имеются ограничения в реализации традиционных подходов к обучению. Необходима особая система подготовки сотрудников, удовлетворяющая современным требованиям.

Система переподготовки работников филиала АО ГК «Виктория» должна соответствовать следующим основным принципам:

• опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания и практический опыт;
• опора на конкретный «материал» (специфика деятельности и особенности персонала) организации;
• применение активных методов обучения;
• обеспечение необходимой результативности за минимальное время.

Тема мотивации прорабатывается не изолированно, а «проигрывается»

в контексте достижения поставленных перед участниками организационных целей. Такой подход имеет ряд преимуществ:

• в центре внимания находится не абстрактный раздел менеджмента, а конкретная практическая задача;
• целостность и взаимосвязь основных составляющих современного менеджмента персонала;
• проекты разрабатываются для конкретных подразделений, с учетом специфики их деятельности и особенностей персонала.

Дополнительным стимулом к высокопроизводительному труду может стать организация деятельности малых групп в филиале АО ГК «Виктория». Этот метод стимулирования позволяет использовать потенциал человеческих отношений в коллективе путем внедрения бригадных и других коллективных форм организации и учета труда. В результате групповой работы могут быть достигнуты более высокие результаты деятельности компании. Росту эффективности способствует обмен мнениями между руководителями и подчиненными, согласование позиций и выработка общих точек зрения.

Таким образом, в целях повышения эффективности работы в филиале АО ГК «Виктория» необходимо использование как материальных, так и социально-психологических стимулов: создания в коллективе положительной психологической атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение поставленных производственных задач; формирования у работников проектной направленности в работе, выделения приоритетов качественного выполнения производственных работ; закрепления в коллективах творческого отношения к труду, поощрения разумной инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих перед коллективом задач и др.

Так, по мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности компании следует развивать и увеличивать социальный пакет компании, который включит в себя разнообразные льготы и социальные трансферты, обеспечивающие рост благосостояния сотрудников филиала АО ГК «Виктория».

В целях усиления заинтересованности работников в высокопродуктивном труде в филиале АО ГК «Виктория» необходимо применение новых методов нематериального стимулирования:

• введение дополнительных социальных льгот работникам, не предусмотренных законодательством:
• частичная компенсация питания сотрудников в рабочее время;
• предоставление сотрудникам возможности повышения профессионального уровня, оплата обучения;
• оформление ипотеки;
• организация досуга;
• страхование жизни работников.
• повышение премий рабочим, а также менеджерам по клиентской работе (по итогам роста оборота).

Повышению мотивации работников филиала АО ГК «Виктория» будет способствовать формирование и укрепление деловой корпоративной культуры организации.

Укрепление корпоративной культуры должно проводиться через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников организации чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как вне, так и внутри компании будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в коллективе. Основная ответственность за эффективную реализацию кадровой политики организации должна быть возложена на службу персонала, которая в тесном взаимодействии с подразделениями и руководителями, будет осуществлять поставленные кадровые задачи.

Предприятию нужно разработать и утвердить Положение о премировании.

По общему правилу за каждый месяц учетного периода можно учесть не более одной премии (ее месячной части), начисленной за одни и те же показатели.

Кроме того, необходимо разработать систему показателей премирования в организации.

Показатель премирования - это результат труда, достижение которого дает право на получение премии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключение сделаем основные выводы по работе.

Вознаграждение работников - это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащею выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.

Для стимулирования труда работников руководство филиала АО ГК «Виктория» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

В организации применяется прямая индивидуальная сдельная система оплаты труда, предполагающая, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции.

В организации используется также повременная оплата труда работников, при которой размер заработной платы рабочего зависит от тарифного коэффициента, соответствующего присвоенному квалификационному разряду работника.

В ходе исследования было выявлено, что существующая в организации система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством предприятия.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией, в связи с чем в работе предложено усовершенствовать используемую систему оплаты труда, а также систему премирования на предприятии.

Проведенные расчеты показали, что внедрение предложенных мероприятий в организации позволит увеличить объемы реализации продукции, а также повысить производительность труда за счет роста объемов реализации.

Таким образом, выполненная работа позволила сделать вывод о том, что, особая важность правильного формирования трудового потенциала предприятия обусловлена экономически, поскольку существует значимая связь между его параметрами и эффективностью труда.

Список использованных источников

1. Батурин Ю.А., Грунина Е.В. Мотивация в системе управления персоналом предприятия//Научный альманах. 2019. № 2-1 (52). С. 21-25.
2. Бутенкова А.С., Бакеев Б.В. Мотивация и стимулирование персонала//Colloquium-journal. 2019. № 8-7 (32). С. 22-23.
3. Волкова М.А. Роль мотивации персонала в развитии бизнеса//В сборнике: Сборник избранных статей по материалам научных конференций ГНИИ "Нацразвитие" Международная научная конференция «Высокие технологии и инновации в науке»; Всероссийская научно-практическая конференция «Национальная безопасность России: актуальные аспекты». Выпускающий редактор Ю.Ф. Эльзессер; Ответственный за выпуск С.В. Викторенкова. СПб, 2019. С. 134-140.
4. Гарфетдинов Р.А. Методы управления мотивацией персонала в практике управления современной организации//Вестник науки. 2019. Т. 2. № 1 (10). С. 112-116.
5. Григорьев С.М., Карасев В.А., Останина Е.А. Моделирование механизма мотивации в процессе управления персоналом//Человеческий капитал. 2019. № 5 (125). С. 163-170.
6. Емельянова Д.А., Потапова Н.В., Трубникова В.В. Мотивация как инструмент совершенствования системы управления персоналом//В сборнике: Моделирование и прогнозирование развития отраслей социально-экономической сферы сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 196-199.
7. Залалова И.Э., Глушнева Д.Д., Хаймурзина Н.З. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//Экономика и социум. 2017. № 3 (34). С. 596-599.
8. Илюк А.Д. Факторы мотивации персонала//В сборнике: Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 223-226.
9. Коркина Т.А., Захаров С.И. Оценка и развитие системы мотивации персонала/В книге: Конкурентоспособность и развитие социально-экономических систем Сборник аннотаций докладов Третьей Всероссийской научной конференции памяти академика А. И. Татаркина. Под общей редакцией В.И. Бархатова, Д.С. Бенц. Челябинск, 2019. С. 68-69.
10. Костенко Т.Ю. Материальные и нематериальные средства и методы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований ХII. Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. 2018. С. 49-53.
11. Кочербаева А.А., Собко В.В. Процесс и основные технологии мотивации и стимулирования труда персонала//В сборнике: Новая реальность: экономика, менеджмент, социальные коммуникации Оформление. ФГБОУ ВО «НГПУ». Новосибирск, 2018. С. 150-155.
12. Кудрич Н.И. Управление персоналом. Мотивация персонала//В сборнике: Молодой исследователь: вызовы и перспективы Сборник статей по материалам LCI международной научно-практической конференции. 2018. С. 130-132.
13. Кузнецова Е.В., Шкалей М.А. Этапы построения мотивационной системы в организации// Закономерности и тенденции формирования системы финансово-кредит­ных отношений - Уфа: Сборник статей Международной научно-практи­ческой конференции, 2016 - С. 157-160.
14. Кушнарева И.В., Бугаева М.В. Повышение эффективности управления персоналом с применением современных методов мотивации//Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 2. С. 100-107.
15. Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 300 с
16. Лугинина Н.В., Королева Н.П. Как разработать систему мотивации персонала для увеличения прибыли предприятия//Управление продажами. 2019. № 1. С. 44-49.
17. Луценко А.А. Особенности мотивация труда персонала в организации//В сборнике: Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2019. С. 165-167.
18. Магзумова Н.В., Колесник А.Е., Аванесов А.С. Нематериальная мотивация персонала в целях повышения эффективности деятельности организации//Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. № 1 (25). С. 71-75.
19. Мамычев В.А., Мамычева Д.А. Оплата труда как основной элемент мотивации персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 5.2 (20). С. 240-241.
20. Милащенко О.Ю. Методы мотивации и раскрытие потенциала персонала//В сборнике: наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 237-239.
21. Мордвинова Е.Л., Ростовцева И.А. Эффективное командообразование с помощью методов мотивации//Наука и образование сегодня. 2019. № 5 (40). С. 45-51.
22. Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации//Вестник Науки и Творчества. 2019. № 1 (37). С. 42-46.
23. Петрова И.В., Леухина Н.А. Мотивация в системе управления персоналом//В сборнике: Теория и практика управления человеческими ресурсами Сборник статей VII Международный очно-заочная научно-практической конференции. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Забайкальский государственный университет»; ответственный редактор И. Р. Казарян. 2019. С. 56-64.
24. Петровец А.В., Рубан М.С., Симонин П.В. Влияние мотивации на повышение эффективности управления персоналом//Вестник науки. 2019. Т. 1. № 6 (15). С. 183-190.
25. Саенко И.И., Мартыненко О.А. Методы мотивации и стимулирования персонала в зарубежных странах//Colloquium-journal. 2019. № 1-7 (25). С. 26-27.
26. Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда // Аграрное образование и наука. 2015.- № 1. -С. 30-35
27. Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 64-66.
28. Чучелина Е.В. Мотивация как один из аспектов управления персоналом//В сборнике: проблема процесса саморазвития и самоорганизации в психологии и педагогике сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 85-88.
29. Шалевская Е.Ю., Гончаров И.С. Материальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом//Вестник Луганского национального университета имени Владимира Даля. 2019. № 4 (22). С. 188-192.