Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях развития мировой экономики в целом, и российской экономики в частности, одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия является наличие квалифицированных трудовых ресурсов. Согласно современным концепциям управления именно работники являются важнейшим ресурсом предприятия, влияющим на его доход, конкурентоспособность и устойчивое развитие.

Именно человеческие ресурсы, по оценкам специалистов, являются фактором успеха любого бизнеса. Персонал формируется, видоизменяется и развивается в зависимости от деятельности работников управленческого труда. Поэтому современные руководители стремятся создавать работоспособные и мотивированные команды единомышленников.

Цель данной работы – разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала организации.

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

– изучить понятие и методы мотивации персонала;

– изучить современные технологии мотивации персонала;

– оценить кадровый потенциал ООО «Томскнефтехим»;

– провести анализ методов и технологий мотивации персонала организации;

– разработать рекомендации по совершенствованию технологий мотивации персонала ООО «Томскнефтехим»;

Объектом исследования является ООО «Томскнефтехим».

Предмет исследования – методы и технологии мотивации персонала организации.

Методической базой работы явились следующие общенаучные методы: метод анализа литературы, нормативно-правовой документации, анализ документов, метод обобщения, метод сравнения показателей, а также методы экономического анализа, методы социологических исследований: метод наблюдения, анкетирования.

  • Теоретической базой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления персоналом, а также мотивации персонала таких авторов, как Н.И. Астахова, У. Бреддик, О.С. Виханский, А.И. Наумов, О.С. Гапонова, Ю.Ф. Гордиенко и других.
  • Информационной базой работы послужили материалы ООО «Томскнефтехим», такие как устав, отчёты, статистические сведения, организационная структура и другая документация. А также материалы периодических изданий и сайтов интернет.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала современной компании

1.1. Понятие и методы мотивации персонала

Мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности. В некоторых литературных источниках, мотивирование и стимулирование могут рассматриваться как синонимы[1]. В общепринятом понимании, мотив и стимул имеют различное значение:

Мотив (от лат. приводить в движение) – внутренний побудитель деятельности, который придает ей личностный смысл.

Стимул (от греч. стрекало, палка для подгонки животных) – внешний побудитель к деятельности[2].

Целью мотивации персонала со стороны руководителя является разработка комплекса условий, которые будут побуждать работника к действиям, выполнение которых будет направлено на достижение целей с максимальным эффектом.

Каждый работодатель хочет видеть сотрудника с «горящими глазами», который бы шёл на работу, как на праздник и приносил бы компании хорошие экономические результаты.

Нельзя заставить сотрудника выработать те или иные мотивы, так как это глубоко личностные ориентиры, индивидуальные у каждого человека. Для создания эффективной системы мотивации нужно разработать специальные мероприятия, направленные на личностные ценности и потребности сотрудников, работающих в компании.

Система мотивации персонала в организации должна стимулировать к работе те только, как к способу заработать деньги, но прежде всего, к активному желанию работать именно в этой компании, к ответственности, исполнительности и добросовестному выполнению своих обязанностей.

В современных условиях компаниям открылись большие возможности для мотивации труда персонала. Однако так было не всегда. Долгое время считалось, что единственным стимулом эффективного труда является материальное вознаграждение или, проще говоря, заработная плата.

Развитие науки способствовало появлению большого количества экономических и психологических теорий мотивации, которые пытались рассмотреть структуру и определяющие факторы мотивационного процесса с разных сторон. Это способствовало искоренению политики «кнута и пряника», началась разработка более сложных систем стимулирования мотивации труда, которые базировались на результатах ее теоретического изучения, рассмотренных выше.

Современные теоретические подходы к мотивации сформированы психологической наукой, изучающей механизмы целенаправленного поведения людей. С этой точки зрения мотивация является движущей силой человеческого поведения, основанной на взаимосвязи потребность – мотив – цель.

Для того, чтобы построить эффективную систему мотивации руководителю требуется изучение теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования[3].

Таким образом, мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс активизации совокупности мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения к качественной трудовой деятельности. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Движущие человеком мотивы могут меняться в зависимости от воздействия целого комплекса внешних и внутренних факторов. Например, влияние могут оказать личные способности, образование, социальное положение, материальное благосостояние, общественное мнение и прочее. Прогнозировать поведение сотрудников на различные системы мотивации весьма затруднительно.

Управлять человеком - это значит управлять мотивами его поведения. Этот вид воздействия, т.е. воздействие на мотивы, признается наиболее результативным в сравнении с прямым (административным) воздействием. Но одновременно это и более сложный путь воздействия, поскольку требует выбора стимулов, не только точно соответствующих тем целям, которые стоят перед организацией, но и мотивам поведения работников.

Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива[4].

Несмотря на широкую практику использования механизма мотивации в управлении персоналом, существует весьма существенный разброс в определении самой категории «мотивация». Указанный разброс во многом определяется принадлежностью автора к той или иной области научных знаний - экономике, управлению, психологии или социологии. Обобщение определений позволяет сформулировать позицию по поводу сущности мотивации[5].

С точки зрения управления поведением, необходимо знать, какие интересы имеются у работника для того, чтобы осуществлять воздействие не на уже свершившийся результат поведения, а заблаговременно влиять на формирование направленности деятельности в соответствии с целями управления. Поэтому существует необходимость классификации интересов, например, по принадлежности (общественные, групповые, личные); по степени устойчивости (в зависимости от длительности сохранения); по сфере проявления (материальные, духовные, политические); по глубине и длительности (частые, долговременные, ближайшие, коренные); по широте (сконцентрированы в одной/многих областях); по цели (носят непосредственный характер).

Под влиянием результатов исследований многие работодатели сегодня осознают, что создание эффективных мотивационных схем является отличным методом снижения текучести кадров и удержания лучшего персонала[6]. А задачей менеджера является понимание и выявление движущей силы, которая может привести к эффективному труду конкретного сотрудника.

Представленные теории мотивации раскрывают разнообразие существующих способов мотивации персонала. Для каждой теории характерно свое эффективное сочетание таких способов. В самом общем виде мотивация делится на материальную, косвенно-материальную и нематериальную мотивацию.

Система мотивации считается эффективной, если в соответствии с возможностями организации и потребностями сотрудников разработаны и реализуются различные методы и технологии мотивации (рис. 1).

Итак, как представлено на рисунке, методы мотивации персонала:

  1. материальные (экономические), которая в свою очередь делятся на:
  • монетарные (денежная мотивация, связанная с оплатой труда);
  • немонетарные (в этом случае работодатель вкладывает определенное количество средств на улучшение условий труда сотрудника, но эти затраты не носят характера прямых выплат и не увеличивают доходы сотрудника);

Рисунок 1. Методы мотивации персонала организации

  1. нематериальные (социально-психологические технологии мотивации).

Материальная мотивация - это самый эффективный способ поощрения сотрудников за достижения и в то же время отличный стимул к тому, чтобы они стремились к выполнению своих обязанностей в кратчайшие сроки и с наивысшим качеством. Это известные и понятные денежные выплаты: оклад, премии, бонусы, надбавки и пр. Именно материальная мотивация персонала считается наиболее важной в общей системе мотивации.

Материальную мотивацию, в свою очередь, можно разделить на монетарную и немонетарную[7].

Монетарная мотивация предполагает стабильный доход - среднерыночную заработную плату, а также дополнительные начисления, на уровень которых действительно может влиять сам сотрудник, в общем, всё то, что касается оплаты труда сотрудника.

К выплатам, составляющим структуру заработной платы в практике отечественных предприятий, относятся: базовая заработная плата в зависимости от иерархического уровня управления; премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за определенный период; премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за выполнение плана, комиссионный процент, поддержка обучающихся сотрудников, и т.д.); премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Сущность заработной платы заключается в том, что она является основным источником дохода для большинства людей[8].

Заработная плата имеет множество функций, рассматривать которые необходимо в совокупности. Нельзя уделять большее значение одним, недооценивая другие, так как это может привести к нарушению их единства и, как следствие, ошибочным выводом при организации системы оплаты труда на предприятии.

Экономическая природа заработной платы состоит в том, что за счет этого дохода удовлетворяются материальные и духовные потребности, обеспечивающие процесс воспроизводства рабочей силы. Величина заработной платы зависит от экономического, социального, культурного уровня развития общества, а также от уровня производительности и интенсивности труда, его сложности и от рыночной конъюнктуры.

Существует ряд показателей, измеряющих эффективность заработной платы на предприятии. Например, коэффициент отдачи средств на оплату труда, с помощью которого определяют сумму выручки, приходящуюся на один рубль заработной платы. Производительность труда показывает сумму выручки, которую приносит один сотрудник организации. Все эти показатели имеет значимость при разработке системы материальной монетарной мотивации для конкретного предприятия.

Итак, основой материальной монетарной мотивации на предприятии является заработная плата сотрудника, эффективная организация которой позволит ей стать мотивом для улучшения качества труда, от которого зависит общий результат компании.

Немонетарная мотивация предполагает, что работодатель вкладывает определенное количество денег на улучшение условий труда сотрудника, но эти выплаты не носят прямого характера и не увеличивают доходы сотрудника.

Элементами немонетарной мотивации могут быть: предоставление ДМС; спортивные или иные абонементы; оплата дней дополнительного отпуска; организация отдыха для детей сотрудников; предоставление туристических путевок от компании; вручение подарков на день рождения и Новый год[9].

Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности. Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют рвения и энтузиазма.

Итак, материальная мотивация - это поощрение результатов работы персонала с помощью денег. Этот способ мотивации считается самым эффективным, ведь от дополнительных денег никто не откажется.

Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей.

Нематериальная мотивация, как и материальная, также призвана привлечь сотрудников к работе, при этом их желание трудиться для достижения определенной цели основывается не на получении материальной выгоды, а на более тонких психологических моментах. При помощи нематериальной мотивации можно влиять на лояльность к компании, к бренду, к руководству[10].

К нематериальной мотивации можно отнести такие дополнительные возможности, как: гибкий график работы; возможности карьерного и профессионального роста; корпоративные мероприятия, в том числе праздничные и командообразующие, относящиеся к элементам корпоративной культуры; присуждение звания «лучший продавец года» или «самый перспективный сотрудник»; фотографии на корпоративной доске почета; заметки на сайте компании и многое другое.

Желательно, чтобы эти два вида мотивации, материальная и нематериальная, применялись одновременно, т.к. известно и неоднократно доказано, что только материальными благами сотрудников удержать довольно сложно. Кроме того, чтобы система мотивации была действенной, она должна быть прозрачной и понятной каждому сотруднику.

Также следует выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудникам своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании[11].

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников, например, линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы[12].

Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, в организации мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, в этом случае между руководителем и персоналом возникает настоящее партнерство.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Способом достижения целей различных форм мотивации является применение того или иного метода мотивации, нацеленного на стимулирование такого поведения у персонала, которое будет отвечать потребностям бизнеса.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия[13].

Классифицировать методы мотивации можно по следующим основаниям:

  • организационно-производственные (административные) методы
  • экономические методы (методы материального стимулирования);
  • социально-психологические методы.

Данная классификация является одной из наиболее распространенных и основана на мотивационной ориентации методов управления.

Классификация методов представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Классификация методов мотивации

Далее более подробно рассмотрим каждый из методов.

1. Организационно-производственные (административные) методы основываются на создании благоприятных условий труда, обогащении труда и возможностью производственных ротаций[14].

Под улучшением условий труда предполагается совокупность факторов рабочей среды, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье сотрудников.

Среди элементов условий труда можно выделить:

  • санитарно-гигиенические условия (микроклимат, освещение, уровень шума и т.д.), которые должны соответствовать стандартам и нормам;
  • физиологические элементы (физическая, нервно-психическая нагрузка, монотонность труда, темп и ритм работы и т.д.);
  • эстетические элементы (художественное, архитектурное оформление экстерьера, дизайн и комфорт фирменной одежды, интерьер рабочего места и т.д.).

Обогащение труда имеет связь с двухфакторной моделью теории мотивации Герцберга, при которой работа должна быть значимой для сотрудника и давать возможность для достижения положительного результата.

Основные элементы обогащения труда:

  • сотрудник самостоятельно планирует рабочий процесс, выстраивает свой рабочий день;
  • сотрудник получает информация о результатах проделанной им работы, т.е. поддерживается «обратная» связь;
  • для сотрудника работа содержит элемент уникальности и т.д.

Производственные ротации предполагают перемещение сотрудников с одной должности на другую в рамках организации. Ротация может осуществляться за счет перемещения сотрудников по следующим причинам: повышение в должности; изменение названия самой должности без изменения должностных обязанностей; географический перевод сотрудника (в другой офис, в другой город); полное изменение должностных обязанностей, перевод на другую должность, т.е. горизонтальное перемещение сотрудника.

  1. Экономические методы, основанные на материальной мотивации.

В основе методов - материальная мотивация, то есть ориентация на выполнение определенных задач и показателей, и осуществление после их достижения денежного вознаграждения по результатам работы. Использование данных методов обусловлено планом работ, осуществлением контроля над выполнением показателей, а также экономическим стимулированием труда, то есть целесообразной системой оплаты труда, предполагающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Выделяют пять основных элементов экономических методов мотивации, которыми являются:

1) Основная заработная плата, состоящая из оклада (по тарифу) и доплат в виде выплат компенсирующего характера, например, доплата за работу в праздничные дни и ночное время, компенсация за тяжелые условия труда, за вредность, за совмещение профессий, также доплатами считаются установленные районные коэффициенты. Для Томской области районный коэффициент составляет 30%, который прибавляется к заработной плате с учетом премии и т.д.

2) Дополнительная заработная плата в виде премий и надбавок. Премии начисляются в соответствии с разработанными на предприятии показателями премирования (например, по результату работы) и могут быть ежемесячными, ежеквартальными и годовыми. Премии могут быть единовременными, в этом случае они не входят в систему оплаты труда. Надбавки к заработной плате включают в себя выплаты стимулирующего характера, которыми могут быть надбавка за стаж работы в компании, за профессиональное мастерство, за знание иностранного языка и пр.

3) Социальные расходы – денежные средства, которые тратит организация, заботясь о здоровье сотрудников, проявляя внимание к личности каждого сотрудника, а также к детям сотрудников, если речь идет о подарках или организации отдыха для детей сотрудников.

4) Участие в собственности компаний предполагает наличие в организации программы долгосрочного вознаграждения, когда за особые достижения сотрудникам выдаются акции компании, или же предлагается выкупить акции компании по специальным условиям. Данный метод мотивации является очень мощным, поскольку позволяет: вовлечь сотрудников в процесс деятельности компании; накопить денежные средства к моменту выхода сотрудника на пенсию; развить чувства бережливости к имуществу и ответственности при принятии решений у сотрудников; решить проблему текучести кадров; повысить результативность труда до 15%[15].

5) Участие в прибыли организации может осуществляться двумя способами:

  • в виде процента от чистой прибыли организации, начисление происходит по итогам месяца, квартала или года исходя из финансового результата компании. Данный метод мотивации целесообразно применять для персонала, работа которого непосредственно нацелена на результат, например, для директора или начальников отделов;
  • в виде дивиденда, когда распределение прибыли происходит между акционерами, собственниками, учредителями компании.

3. Социально-психологические методы применяются с целью повышения социальной активности работников. С помощью этих методов осуществляется воздействие на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии[16]. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека)[17].

Необходимо помнить, что система мотивации начинает терять актуальность в связи с привыканием сотрудников к определенным благам и требует периодического обновления[18].

1.2. Современные технологии мотивации персонала

Существует множество технологий управления мотивацией, количество, которых с каждым годом увеличивается. Важно то, что способы обеспечения эффективного влияния на мотивацию трудовой деятельности человека не являются постоянными. К тому же один и тот же фактор, что сегодня мотивирует конкретного человека к эффективному выполнению своих обязанностей и продуктивной деятельности, уже завтра может способствовать снижению этих мотивационных установок. Поэтому это лишь подтверждает необходимость и важность изучения потребностей конкретного человека, его установок, желаний, приоритетов для разработки действенных мер воздействия на поведение каждого работника[19].

Мотивирование работников не является действенным без применения современных технологий материального стимулирования работников.

Повышение значения трудовых и статусных мотивов, которые наблюдаются сейчас, не означает абсолютного снижения роли материальных стимулов, которые в течение длительного времени были главными. Они, как и раньше, остаются важным способом воздействия на работников, которые способны значительно повысить их трудовую активность и способствуют достижению высоких результатов деятельности, как отдельной личности, так и коллектива в целом[20].

Технологии управления материальной мотивацией являются очень действенными в России, поскольку для большинства работников работа – это источник дохода и способ обеспечение семьи. Поэтому при применении таких технологий работники будут пытаться делать все, чтобы эффективно выполнить работу и соответственно получить дополнительные денежные средства и премии[21].

Технологии принудительной мотивации также используется в России, но является не таким эффективным, как предыдущие технологии. Хотя коллектив и влияет на каждого отдельного своего члена, однако в данном случае он недостаточно действенный, поскольку члены коллектива не всегда имеют общие интересы и хорошо взаимодействуют между собой. Поэтому если мотивация одного из них не действенная, то страдает весь коллектив, который хоть и пытается влиять на этого члена коллектива, однако это не всегда получается[22].

Социальная мотивация является достаточно действенной при ее правильном применении. Если работник, на которого она направлена, занимается результатами своей деятельности и старается не запятнать свою репутацию перед руководителем, то эта технология будет достаточно эффективной. В России данная технология используется очень активно.

Мотивирование работников отличаются в разных странах и регионах мира в зависимости от их культур, взглядов, вероисповеданий, идей и т.д. Для каждого отдельного работника нужно подбирать и применять конкретную технологию или инструмент мотивации, исходя из особенностей его характера, условий жизни, социального статуса, ценности работы и карьеры и тому подобное.

С целью обобщения существующих и наиболее распространенных технологий целесообразно обобщить в таблицу.

Основные технологии управления мотивацией представлены в Приложении 1.

Таким образом, на практике присутствует многообразие технологий управления мотивацией и стимулированием персонала.

В России существуют определенные трудности с мотивацией персонала. Это, прежде всего, связано с тем, что наиболее действенными технологиями мотивации в России являются финансовые, однако большинство руководителей стараются не тратить средства на мотивирование персонала. Поэтому чаще используют определенные санкции за невыполнение задачи. Вознаграждения и разного рода премии также встречаются, но предназначены для лучших работников. Нематериальная мотивация в России также используется, но в меньшей степени, поскольку является менее действенной.

Глава 2. Анализ технологий мотивации персонала ООО «Томскнефтехим»

2.1. Оценка кадрового потенциала ООО «Томскнефтехим»

ООО «Томскнефтехим» - нефтехимическое предприятие по производству полимеров - полипропилена и полиэтилена высокого давления.

Правовое положение общества определяется Гражданским кодексом РФ[23], Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»[24], иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также Уставом предприятия.

ООО «Томскнефтехим» как юридическому лицу характерна двухзвенная структура управления, обусловленная его организационно-правовой формой.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении 2. В ООО «Томскнефтехим» применяется линейно-функциональная организационная структура.

Трудовые отношения в ООО «Томскнефтехим» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ[25]. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Анализ численности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2015-2017 г.г. представлен в таблице 1.

Как видно из таблицы 1, в 2017 г. по сравнению с 2015 г. в исследуемой организации произошел рост рабочих на 230 человек. При этом число руководителей, специалистов и младшего обслуживающего персонала осталось неизменным. Увеличение произошло за счет принятия в штат 230 сотрудников (рабочего персонала).

Таблица 1

Анализ численности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2015-2017 г.г.

Категории персонала

2015

2016

2017

Изменение

Абсол., чел.

Относит., %

Руководители

170

170

170

0

100,00

Специалисты

130

130

130

0

100,00

Рабочие

680

1020

910

+230

133,8

Младший обслуживающий персонал

360

360

360

0

100,00

Всего

1340

1680

1570

230

117,2

Структура персонала ООО «Томскнефтехим» за 2015-2017 г.г. представлена в таблице 2 и графически на рисунке 3.

Таблица 2

Структура численности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2015-2017 г.г.

Категории персонала

2015

2016

2017

Изменение, %

Руководители

12,7

10,1

10,8

-1,9

Специалисты

9,7

7,7

8,3

-1,4

Рабочие

50,7

60,7

58,0

+7,3

Младший обслуживающий персонал

26,9

21,4

22,9

-4,0

Всего

100,00

100,00

100,00

-

Рисунок 3. Структура численности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2015-2017 г.г.

Как видно из таблицы 2 и рисунка 3, в анализируемой динамике имеются небольшие изменения в структуре численности персонала ООО «Томскнефтехим». За счет увеличения доли рабочих (7,3%), доля остальных категорий персонала в организации незначительно снизилась.

Возрастная структура персонала ООО «Томскнефтехим» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Анализ персонала ООО «Томскнефтехим» по возрасту

Возрастные категории

2015

2016

2017

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

От 20 до 30

311

23,2

421

25,1

529

33,7

От 30 до 40

737

55,0

825

49,1

713

45,4

От 40 до 50

292

21,8

434

25,8

328

20,9

Итого

1340

100

1680

100

1570

100

Для большей наглядности данные из таблицы 3 приведены в виде диаграммы на рисунке 4.

Рисунок 4. Динамика персонала ООО «Томскнефтехим» по возрасту

Растущая численность молодых сотрудников и уменьшение числа сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет представляют собой довольно тревожную тенденцию для HR-менеджмента Общества, поскольку у молодых сотрудников меньше опыта, соответственно, требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям повышаются.

Помимо вышеуказанного, следует заметить, что возраст 30 – 40 лет – является наиболее плодотворным. Работники этой возрастной категории уже вполне сформированы в профессиональном плане, легче налаживают деловые контакты, они полны сил и энергии, их потребность в наставничестве и опеке значительно ниже. Существенное снижение численности персонала этой возрастной категории ведет к снижению общего профессионального уровня персонала Общества, следовательно, предъявляются повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов необходимо предусмотреть углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.

Анализ численности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2015-2017 г.г. по образованию представлена в таблице 4.

Таблица 4

Анализ численности персонала по образованию ООО «Томскнефтехим» за 2015-2017 г.г.

Категории персонала

2015

2016

2017

Изменение

Абсол., чел.

Относит. %

Среднее специальное

425

525

325

100

76,5

неполное высшее

127

129

129

2

101,6

высшее

680

780

779

99

114,6

два и более высших образования

108

246

337

229

312,0

Всего

1340

1680

1570

230

117,2

Анализ численности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2015-2017 г.г. показал, что в 2016 г. было принято 2 человека с неполным высшим образованием, а в 2017 г. 229 человек получили второе высшее образование.

Структура численности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2015-2017 г.г. по образованию представлена в таблице 5.

Таблица 5

Структура численности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2015-2017 г.г. по образованию

Категории персонала

2015

2016

2017

Изменение, %

Среднее специальное

31,7

31,25

20,7

-11,0

Неполное высшее

9,5

7,7

8,2

-1,3

Высшее

50,7

46,4

49,6

-1,1

Два и более высших образования

8,1

14,6

21,5

+13,4

Всего

100,00

100,00

100,00

0,00

В ООО «Томскнефтехим» 49,6% сотрудников имеют высшее образование. При этом 8,2% сотрудников в настоящее время учатся в высших учебных заведениях. Однако, в 2015 году сотрудников с высшим образованием было больше, 50,7% и 9,5% обучались в высших учебных заведениях.

На рисунке 5 представлена структура численности персонала ООО «Томскнефтехим» по образованию в 2017 году.

Рисунок 5. Структура численности персонала ООО «Томскнефтехим» по образованию в 2017 году

В структуре численности персонала ООО «Томскнефтехим» по образованию в 2017 г. наблюдается преобладание доли сотрудников, имеющих высшее образование. В связи с этим можно сделать обоснованный вывод о том, что кадровый потенциал организации находится на достаточно высоком уровне. Кроме того, растет доля сотрудников, имеющих более чем одно высшее образование.

Анализ персонала ООО «Томскнефтехим» по стажу работы в организации приведена в таблице 6.

Таблица 6

Анализ персонала ООО «Томскнефтехим» по стажу работы в организации

Стаж работы в компании

2015

2016

2017

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Менее 1 года

228

17,0

196

11,7

128

8,2

От 1 года до 3 лет

213

15,9

314

18,7

397

25,3

От 3 до 5 лет

417

31,1

459

27,3

413

26,2

От 5 до 10 лет

307

22,9

524

31,2

502

32,0

Более 10 лет

175

13,1

187

11,1

130

8,3

Итого

1340

100

1680

100

1570

100

Из таблицы 6 видна весьма благоприятная тенденция – персонал ООО «Томскнефтехим» надолго остается работать в компании.

Текучесть кадров - один из важнейших показателей динамики рабочей силы. Обычно чем выше показатель текучести персонала, тем ниже уровень стабильности в организации. Естественная текучесть (3-5%) является хорошим механизмом обновления коллектива, и не требует каких-либо дополнительных мер от кадровой службы и руководства. Отклонения в показатели текучести, как в меньшую, так и в большую сторону несут только негативный оттенок. Если текучесть меньше 3% это можно расценивать как застой в коллективе и появление необходимости в обновлении персонала.

Увеличение показателя текучести больше 5%, как в нашем случае, вызывает большие экономические потери, а также затрагивает организационные, технологические и психологические моменты в работе организации в целом.

Рассмотрим динамику текучести кадров (рис. 6).

Рисунок 6. Динамика текучести кадров, %

Анализ динамики текучести персонала ООО «Томскнефтехим» показал, что в 2016 году произошло резкое повышение текучести. Коэффициент текучести в 2016 году повысился на 31,5% по сравнению с аналогичным периодом 2015 года и составил 36%. В 2017 году ситуация несколько стабилизировалась, коэффициент снизился на 16%.

Но данный показатель все равно очень высокий, основная причина - это смена руководства и соответственно смена общего курса развития. Повышение коэффициента текучести говорит о появлении негативных факторов, недооценке или полностью отсутствии оценки персонала, анализа потребностей персонала со стороны руководства и кадровой службы. Это все заставляет сотрудников увольняться.

Таким образом, анализ кадрового потенциала ООО «Томскнефтехим» показал, что в 2017 г. по сравнению с 2015 г. в исследуемой организации произошел рост рабочих на 230 человек. При этом число руководителей, специалистов и младшего обслуживающего персонала осталось неизменным. Увеличение произошло за счет принятия в штат 230 сотрудников (рабочего персонала). В ООО «Томскнефтехим» 49,6% сотрудников имеют высшее образование. При этом 8,2% сотрудников в настоящее время учатся в высших учебных заведениях. Однако, в 2015 году сотрудников с высшим образованием было больше, 50,7% и 9,5% обучались в высших учебных заведениях. В структуре численности персонала ООО «Томскнефтехим» по образованию в 2017 г. наблюдается преобладание доли сотрудников, имеющих высшее образование. В связи с этим можно сделать обоснованный вывод о том, что кадровый потенциал организации находится на достаточно высоком уровне. Кроме того, растет доля сотрудников, имеющих более чем одно высшее образование.

2.2. Анализ методов и технологий мотивации персонала организации

Работа с персоналом ООО «Томскнефтехим» строится на основании регламентирующих документов по персоналу. Все положения и документы по работе с персоналом, разработанные на основании данного положения в ООО «Томскнефтехим», обязательны для выполнения.

Краткая характеристика действующих документов и положений в области управления персоналом приведена в таблице 7.

Таблица 7

Краткая характеристика документов, регламентирующих работу с персоналом ООО «Томскнефтехим»

Название

Характеристика

Штатное расписание

в соответствии с Уставом Общества разрабатывается ее штатная структура и определяется штатный состав и штатная численность

Правила внутреннего трудового распорядка

содержат основные права и обязанности сотрудника и предприятия (администрации), описывают рабочее время и время отдыха, вводят понятие дисциплины и описание процедур по поддержанию дисциплины

Положение о кадровом делопроизводстве

описывает порядок и принципы составления, ведения, исполнения и контроля за исполнением кадровых документов: личных дел и личных карточек сотрудников, приказов по персоналу, служебных и докладных записок и т.д., работа с которыми не описана в других положениях кадровой службы

Положение о подразделении, службе, отделе

содержит описания задач и функций подразделения и основных результатов его работы

Должностная инструкция

описывает работы, которые сотрудник обязан выполнять согласно трудового соглашения и основные результаты которые сотрудник обязан получить. В случае, если результаты описывать в инструкции нецелесообразно, в ней должна быть ссылка на документ, в котором содержаться требования по результатам труда.

Положение о найме (наборе и отборе) сотрудников

описывает порядок приема на работу (набора и отбора) сотрудников из внешних источников и перевода сотрудников Общества на другие должности по их желанию. В положении описываются процедуры обязательные для исполнения при найме и переводе.

Положение о системе обучении персонала

описывает порядок организации профессионального обучения сотрудников, порядок финансирования обучения, определяет руководителей и исполнителей организации обучения персонала.

Положение о заработных платах и компенсациях за выполненную работу

описывает базовые подходы к оплате труда персонала, к определению тарифных ставок и категорий, назначению индивидуальных ставок и доплат

Положение о материальной и нематериальной стимуляции персонала

содержит описание базовых подходов к стимулированию труда сотрудников, к вознаграждению за достижения, рост производительности труда и усилия по развитию Общества

Положение о поддержании дисциплины и взысканиях

содержит описания порядка наложения дисциплинарных взысканий на сотрудников

В ООО «Томскнефтехим» применяются методы материального и не материального стимулирования персонала.

Методы материальной денежной мотивации.

Основной акцент в ООО «Томскнефтехим» сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Важнейшей мерой денежного материального стимулирования на предприятии является заработная плата, которая состоит из должностного оклада, премии, доплат и надбавок.

На предприятии применяются повременная и сдельная формы оплаты труда. На основе штатного расписания, генеральным директором, устанавливаются должностные оклады руководителей, специалистов и служащих. В соответствии с трудовым договором, заработная плат выплачивается 10 числа каждого месяца.

Важно отметить, что заработная плата в организации «белая», благодаря чему работники могут чувствовать себя защищенно.

Далее рассмотрим, из каких элементов состоит фонд заработной платы ООО «Томскнефтехим» (таблица 8).

Таблица 8

Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат в ООО «Томскнефтехим» за 2015– 2017 гг.

Показатели

2015

2016

2017

Отклонение, %

Сумма, тыс. руб.

Уд. вес, %

Сумма, тыс. руб.

Уд. вес, %

Сумма, тыс. руб.

Уд. вес, %

2016 к 2015

2017 к 2016

Сдельная оплата

1233750

52,1

1241100

63,4

448480

65,2

100,6

36,1

Доплаты различного рода

652163

27,5

442901

22,6

153075

22,3

67,9

34,6

Процентная надбавка

412465

17,4

214802

11,0

47346

6,9

52,1

22,0

Материальная помощь

70522

3,0

59419

3,0

38769

5,6

84,3

65,2

Итого

2368930

100,0

1958222

100,0

687670

100,0

82,7

35,1

Исследуя данную таблицу, можно сказать, что в организации фонд заработной платы в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизился на 17,3% и в 2017 г. по сравнению с 2016 г. снизился на 64,9%, в том числе по каждой статье (табл. 9).

Таблица 9

Расход фонда заработной платы по категориям работников в ООО «Томскнефтехим» за 2015–2017 гг.

Наименование показателя

Сумма, тыс. руб.

Изменение (+,-), тыс. руб.

Темп роста, %

2015

2016

2017

2016 к 2015

2017 к 2016

2016 к 2015

2017 к 2016

Рабочие

1538676

1146200

255500

-392476

-890700

74,5

22,3

Руководители

407896

509192

209672

101296

-299520

124,8

41,2

Специалисты

214548

206348

107458

-8200

-98890

96,2

52,1

Младший обслуживающий персонал

207810

96482

115040

-111328

18558

46,4

119,2

Итого

2368930

1958222

687670

-410708

-1270552

82,7

35,1

Таким образом, фонд оплаты труда рабочих предприятия снизился в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 392476 тыс. руб. и в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 890700 тыс. руб. или 25,5% и 77,7%. Фонд оплаты труда по категории руководители повысился за 2015–2016 гг. на 24,8%.

Можно сделать вывод о неравномерном увеличении и снижении оплаты труда всех категорий предприятия за 2015–2017 гг.

Размер доплат и надбавок устанавливаются руководством и представлен в таблице 10.

Таблица 10

Сведения о размерах доплат и надбавок

Доплаты и надбавки

Размер

Совмещение должностей

25% от оклада отсутствующего работника

Работа в ночное время

в 1,5 размере от оклада

Работа в праздничные дни

в 2 размере от оклада

Руководство бригадой

от 8 до 13% от оклада в зависимости от численности бригады

Профессиональное мастерство

в зависимости от разряда и уровня квалификации

Сверхурочная работа

первые 2 часа в 1,5 размере от оклада, последующие в 2 размере

Преданность компании

от 3-5 лет ‒ 5% 5-10 лет ‒ 10%; 10-15 лет ‒ 15; свыше 15 лет ‒ 20%

Кроме того, предприятие применяет премирование, главным условием которого является отсутствие у предприятия убытка нарастающим итогом с начала года.

Стоит отметить, что премирование каждого работника не является обязательным. Работник организации может быть частично или полностью лишен премии за совершение прогула, утрату имущества, ненадлежащее исполнение своих трудовых обязанностей, появление в алкогольном опьянении или распитие спиртных напитков на рабочем месте.

Наряду с денежным материальным стимулированием, на предприятии действуют следующие меры материального не денежного стимулирования:

Проведена 100%-ная аттестация рабочих мест. Работают зубной кабинет, физиокабинет, ведет прием врач-терапевт, дежурит фельдшер, организовано профилактическое лечение.

На охрану труда за 2017 год израсходовано более 93,0 млн. рублей, что составляет более 27,3 тыс. рублей на одного работающего. В 2017 году 1183 работника предприятия прошли медицинское обследование.

В соответствии с согласованным с Фондом социального страхования перечнем предупредительных мер по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний, в счет начисленных в 2016 году страховых взносов, Фондом было профинансировано более 4,44 млн. рублей, в том числе: приобретение спецодежды, спецобуви и других СИЗ – более 1,8 млн.рублей; проведение специальной оценки по условиям труда – 2398,0 тыс. рублей; обучение по охране труда – 225,1 тыс. рублей.

Цех общественного питания:

- организовано горячее питание заводчан;

- работают три обеденных зала, буфеты на территории предприятия, магазин-кулинария, где представлен широкий ассортимент мясных, рыбных, овощных полуфабрикатов, 8-10 наименований выпечки;

­ предоставляются бесплатные комплексные обеды производственным рабочим и мастерам второй смены, «профвредникам»;

­ принимаются заявки на проведение торжеств, юбилеев, поминальных обедов.

В рамках реализации социальной политики ООО «Томскнефтехим» и улучшения условий труда работников в 2017 году было организовано комплексное питание в заводской столовой производственных рабочих, мастеров, старших мастеров и работников профессий, связанных с химически вредными факторами. С января по декабрь 2017 года ежедневно получали питание в среднем 330 человек. Общая сумма дотаций на комплексное питание по итогам 2017 года составила 8914,2 тыс. рублей.

Постоянное взаимодействие профкома с работодателем во всех сферах, определенных колдоговором, позволяло бесконфликтно решать проблемы занятости, оплаты труда, времени отдыха, охраны труда, социальных гарантий и льгот работников предприятия.

На заводской базе отдыха «Солнечная поляна» отдохнули более 890 работников и членов их семей по льготным путевкам с выплатой 20% от стоимости путевки, в том числе 200 детей. Дети работников предприятия, нуждающиеся в оздоровительном отдыхе, были обеспечены льготными путевками в летние лагеря отдыха других организаций. Дотации на приобретение путевок работникам ООО «Томскнефтехим» и направление детей в оздоровительные лагеря составили более 4,2 млн. рублей.

В течение 2017 года выплачена доплата к государственной пенсии неработающим пенсионерам в сумме более 5,5 млн. рублей. Работникам и ветеранам ООО «Томскнефтехим» выплачено более 3,5 млн. рублей материальной помощи.

С целью привлечения и создания нормальных условий проживания молодых специалистов в 2017 году начато строительство дома гостиничного типа. На строительство израсходовано 119 млн. 555,0 тыс. рублей.

Использование поступающих в бюджет профсоюзной организации членских взносов позволило оказать материальную помощь и премировать членов профсоюза на сумму 626,0 тыс. рублей. На физкультурно-оздоровительные мероприятия израсходовано 351,7 тыс. рублей, на культурно-массовые мероприятия (туристические поездки, театр и др.) использовано 2339,0 тыс. рублей.

Работникам предприятия предоставляется бесплатное медицинское обслуживание на базе мед. части предприятия, работает стоматологический кабинет, на работу которого выделено около 3,4 млн. рублей.

С целью профилактики развития виброболезни 78 работников, пользующиеся виброинструментом, регулярно проходят гидропроцедуры. Общая сумма доплат за 2017 год составила 289 тыс. рублей.

Несмотря на то, что в организации имеется система материального стимулирования труда, в результате исследования в деятельности по управлению персоналом были выявлены существенные недостатки.

На предприятии слаборазвита система премирования: отсутствуют объективные критерии премирования.

Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что является крайне негативным моментом и не способствует стимулированию работников. Система показателей премирования должна быть гибкой к изменениям в производстве и структуре управления.

Методы нематериальной мотивации:

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения.

Проводятся конкурсы профессионального мастерства «Золотые руки».

Оценку эффективности методов мотивации персонала ООО «Томскнефтехим» проведем путем исследования удовлетворенности сотрудников. Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета, в которой перечислены 35 наиболее часто упоминаемых факторов мотивации (приложение 2). Целью анкетирования явилось установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала в ООО «Томскнефтехим».

Для того чтобы определить степень значимости факторов мотивации труда в ООО «Томскнефтехим» был проведен письменный опрос сотрудников компании. В ходе опроса были охвачены 100 сотрудников компании.

Анкетирование проводилось анонимно, вследствие чего, респонденты были относительно свободны в суждениях. Необходимо было отметить не более 8 наиболее важных для каждого сотрудника факторов из предложенного перечня. На основании результатов проведенного анкетного опроса сотрудников, было получено распределение факторов мотивации работниками. В ходе данного анализа было выявлено, что наиболее значимыми для работников организации в настоящее время являются такие факторы как: высокая заработная плата, продвижение, признание и сама работа, престиж организации, похвала руководства. Распределение факторов представлено в таблице 11.

Таблица 11

Распределение факторов мотивации работниками ООО «Томскнефтехим»

№ фактора

Содержание фактора

Количество

Физиологические потребности

7

Возможность выбора времени отпуска

1

18

Приятное окружение

5

24

Режим работы, совместимый с жизнью семьи

5

26

Экономические льготы

1

35

Возможность выбирать свой рабочий график

2

Общее кол-во

14

Потребности в безопасности

4

Строгое определение должностных обязанностей

2

5

Безопасность должности

1

11

Перспектива определенной карьеры

1

19

Организация серьезная и прочная

3

33

Социальные льготы

4

Общее кол-во

11

Потребность принадлежности к социуму

1

Высокая компетентность и эффективность

1

23

Уважение рассмотренных индивидов как личностей

1

Общее кол-во

2

Потребность в уважении, признании

6

Престиж организации

8

10

Возможность продвижения и повышения

1

14

Уважение за качество работы

4

20

Высокая зарплата

8

29

Убежденность в полезности и значимости своей работы

1

30

Публичная похвала начальника

1

Общее кол-во

23

Потребность в самореализации

6

Престиж организации

1

15

Свобода в работе

3

21

Реальные возможности образования и личного развития

5

25

Должность со значительной ответственностью

1

32

Удовольствие от хорошей работы

3

Общее кол-во

13

В таблице 11 представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации. Такие факторы как: свобода риска, возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития, ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями организации (номера соответственно – 6, 15, 21, 25, 32) – означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% опрошенных сотрудников.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж организации. Возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус в организации, высокая зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника – соответственно номера – 6, 10, 14, 20, 29, 30 – выбрало 36,5%.

Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренных индивидов как личностей.

Потребности в безопасности по Маслоу у работников составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что организация, в которой они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности организации и определенных должностных обязанностях.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников компании, можно предположить, что такие факторы мотивации как: организация рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы (ссуды, займы) являются наиболее важными для респондентов – женщин.

Проведенное анкетирование позволяет сделать следующие выводы: в ходе анализа было зафиксировано, что все респонденты организации уделяют большое значение заработной плате - это характерно в настоящее время для российской экономики. Дальнейший анализ показал, что все опрошенные уделяют немаловажное значение такому фактору мотивации как: возможность реализовать свои идеи. Полученные данные представлены на рисунке 7.

Рисунок 7. Распределение факторов мотивации работниками ООО «Томскнефтехим» по уровням пирамиды Маслоу

Однако, перечень используемых в компании стимулов, является достаточно стандартным для большинства организаций и не учитывает личный вклад каждого отдельного работника в результаты деятельности организации. Установленный стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов, но и тормозит производительность труда сотрудников, т.к. они, зная о сумме фиксированного ежемесячного вознаграждения, не стремятся увеличивать свои показатели.

2.3 Рекомендации по совершенствованию технологий мотивации персонала

Так как мотивация сотрудников является основой успешного бизнеса, то даже самый безупречный и основательный бизнес-план не получит эффективной реализации, если персонал компании не выполняет план, работает без энтузиазма, не проявляет инициативы и личной заинтересованности в успехе предприятия.

Таким образом, необходимо создать на предприятии такие условия, которые регулируют трудовые отношения, и должны обязательно позволять сотруднику удовлетворять собственные интересы при результативном и качественном выполнении производственных задач.

Проведенный анализ системы мотивации персонала говорит о том, что в ООО «Томскнефтехим» недостаточно эффективны методы материальной мотивации персонала, что способствует повышению текучести кадров и отрицательно влияет на деятельность компании.

Необходимо создать мотивационную программу для совершенствования существующей системы мотивации.

Для совершенствования системы мотивации персонала предлагается:

1. Разработать усовершенствованную систему материального стимулирования.

2. Ввести материальное поощрение в виде премии по итогам года.

3. Обеспечить доставку персонала до места работы и обратно.

Мероприятие № 1. Разработка усовершенствованной системы материального стимулирования.

Высокая текучесть квалифицированных сотрудников ООО «Томскнефтехим» происходит из-за отсутствия необходимого механизма мотивации труда персонала.

Материальное поощрение за профессиональные успехи должно базироваться на ясных объективных оценках и носить постоянный характер. Безусловный принцип соблюдения норм трудового законодательства должен лежать в основе любой системы оплаты наемных работников.

Из нескольких этапов состоит предлагаемая новая система материального стимулирования по организации системы и ввода ее в действие.

Новая система материального стимулирования включает повышение оклада для различных категорий персонала, исходя из наличия необходимого образования и стажа сотрудников в компании.

Необходимо добавить в должностную инструкцию положение о повышении оклада при условии наличия необходимого профессионального образования и стажа.

Модель определения повышенного оклада для сотрудника:

ОК = УО + С,

где ОК – повышенный оклад; УО - уровень образования; С - стаж работы на предприятии.

Затем реализуется распределение по группам оплата определенных сотрудников компании. Далее система оплаты сотрудников уточняется и принимает законченный вид.

Такой подход к определению оклада сотрудников позволит сократить текучесть кадров, так как заработная плата значительно повысится у тех работников, кто имеет высокий стаж. Но не только стаж будет определять заработную плату. Так же уровень образования играет не последнюю роль. Что тем самым вызовет желание повысить уровень образования у сотрудников, не имеющих его или имеющих не достаточное для занимаемой должности.

Для определения затрат на реализацию мероприятия по разработке новой системы материального стимулирования в таблице 15 представлена схема определения повышения оклада, которая рассчитывается от уровня образования и стажа работы на предприятии.

Таблица 12

Новая система начисления оклада ООО «Томскнефтехим»

Показатель

Кол. шт. ед.

Повышение оклада, тыс. руб.

Месячное повышение оклада персонала, тыс. руб.

Годовое повышение оклада персонала, тыс. руб.

Стаж работы в организации

меньше 1 года

39

6

234

2808

1-2 года

24

9

216

2592

2-3 года

26

14

364

4368

3-5 лет

51

20

1020

12240

больше 5 лет

78

25

1950

23400

Уровень образования

общее среднее

39

4

156

1872

среднее специальное

50

6

300

3600

неполное высшее

59

7,5

442,5

5310

высшее

70

10

700

8400

Итого

64590

Повышение оклада для сотрудников, имеющих высшее образование, составляет 10 тысяч рублей, неполное высшее 7,5 тысяч рублей, среднее специальное – 6 тысяч рублей, общее среднее – 4 тысячи рублей.

Сотрудники, которые работают свыше 5 лет, получают надбавку 25 тысяч рублей, от 3 до 5 лет – 20 тысяч рублей, от 2 до 3 лет – 14 тысяч рублей, от 1 до 2 лет – 9 тысяч рублей, меньше 1 года – 6 тысяч рублей. Общее увеличение фонда заработной платы составит 64590 тысяч рублей (см. табл. 12).

Мероприятие № 2. Ввод материального поощрения в виде премии по итогам года.

Материальное поощрение в виде премии по итогам года применяется с целью повышения коллективной заинтересованности персонала в улучшении технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, укрепления трудовой и производственной дисциплины.

Наличие в перечне выплат работнику премии по итогам деятельности предприятия за год является сильным мотивирующим стимулом в работе. Такая премия может быть использована как инструмент поощрения, так и инструмент наказания.

Премия по итогам года выплачивается, когда происходит перевыполнение плана выпускаемой продукции (больше 105%), подводятся итоги деятельности организации за весь год. Сумма премии составляет оклад сотрудника за месяц.

Премия не относятся к системе оплаты труда, и выплачивается на основе оценки труда сотрудников как единовременное поощрение. Премия выплачиваются на основании приказа руководителя организации.

Сотрудник рассчитывает получить эту премию, строит какие-то планы, которые она позволит ему осуществить. Тем самым, сотрудники будут стремиться к выполнению плана предприятия.

Затраты на материальное поощрение в виде премии по итогам года представлены в таблице 13.

Таблица 13

Премия по итогам года ООО «Томскнефтехим»

Должность

Кол. шт. ед.

Премия, тыс. руб.

Премия на отдел, тыс. руб.

1. Руководители

12

30

360

2. Производственно-технический отдел:

72

специалисты

9

20

180

рабочие

63

15

945

3. Отдел главного механика:

24

специалисты

4

20

80

рабочие

20

15

300

4. Отдел главного энергетика

14

специалисты

3

20

60

рабочие

11

15

165

5. Контроль качества продукции:

16

специалисты

5

20

100

рабочие

11

15

165

6. Специалисты планово- экономического отдела

4

20

80

7. Специалисты отдела организации труда

5

20

100

8. Бухгалтерия

3

20

60

9.Материально-технического снабжения и сбыта продукции

32

специалисты

4

20

80

рабочие

28

15

420

10. Отдел охраны труда

18

специалисты

3

20

60

рабочие

15

15

225

11. Специалисты отдела кадров

8

20

160

12. Рабочие хозяйственного отдела

10

15

150

Итог

218

3690

Затраты на материальное поощрение в виде премии по итогам года составят 3690 тысяч рублей (табл. 13).

Мероприятие № 3. Обеспечение доставки персонала до места работы и обратно.

ООО «Томскнефтехим» находится на окраине города. Это благополучно влияет на экологический фактор спальных районов, но зачастую затрудняет приезд сотрудников на рабочее место – люди не по своей воле опаздывают, от чего страдает экономика завода.

Такие неудобства совершенно не пробуждают желание оформиться сотрудником на предприятие, ведь ко всему прочему добавляется повышенная усталость работника, снижающая его работоспособность из-за того, что ему приходится больше времени тратить на дорогу. Такую проблему может решить служебная развозка сотрудников предприятия.

Необходимо провести расчет затрат на: покупку транспорта; расход топлива; ремонт транспорта; заработную плату.

Для определения затрат на реализацию мероприятия по обеспечению доставки персонала специалистами отдела кадров было выяснено, что развозка необходима 146 сотрудникам. Для этого необходимо приобрести 3 автобуса, которые будут вмещать по 50 человек. А также, ввести 3 штатные единицы по должности водитель.

Для определения затрат на реализацию мероприятия по обеспечению доставки персонала составим таблицу 14.

Таблица 14

Расчет зратрат на оплату труда для реализации мероприятия по обеспечению доставки персонала

Должность

Кол. шт. ед.

Оклад, тыс. руб.

Месячный ФЗП, тыс. руб.

Годовой ФЗП, тыс. руб.

Водитель

3

20

60

720

Таким образом, затраты на оплату труда в год составят 720 тыс. рублей.

Для реализации мероприятия по обеспечению доставки персонала до места работы и обратно необходимо 3 автобуса. По соотношению цена качество выбран автобус марки MAN Marcopolo Viaggio 12.0D. Характеристика автобуса представлена в таблице 15.

Таблица 15

Характеристика автобуса

Характеристика MAN Marcopolo Viaggio 12.0D

Цена, руб.

1070000

Количество мест

50

Расход л/100 км.

25

Согласно полученным данным, следует, что стоимость автобуса составляет 1 070 000 рублей, он рассчитан на 50 мест, его расход топлива на 100 км. составляет 25 л.

Расстояние от места развозки до предприятия составляет 28 км, так как развозка осуществляется и обратно, то расстояние с учетом потерь будет составлять 70 км. Стоимость 1 л. дизельного топлива составляет 35 рублей.

Расчет затрат на дизельное топливо за 1 день производится по формуле:

Зт = (P * Рл * Сд) / 100

Где Зт – затраты на дизельное топливо; Р – расстояние; Рл – расход л/100 км.; Сд – стоимость 1 л. дизельного топлива.

Зт = (70 * 25 *35) / 100 = 615

Годовые затраты на топливо представлены в табл. 16.

Таблица 16

Затраты на топливо

Показатель

Для 1 автобуса, руб.

Для 3 автобусов, руб.

В день

615

1845

В год

153 750

461 250

Таким образом, затраты на топливо для 1 автобуса составят 615 рублей, для 3 автобусов – 1845 рублей в день. Среднее количество рабочих дней в году составляет 250. Следовательно, затраты в год на дизельное топливо составят 461250 рублей.

Техническое обслуживание проводится водителем. Основным назначением технического обслуживания является: контроль технического состояния, направленный на обеспечение безопасности движения; поддержание надлежащего внешнего вида, заправка маслом и водой. Затраты на содержание одного транспортного средства в месяц составляют примерно 12000 рублей, для трех – 36000 рублей. Таким образом, годовое обслуживание для 3 транспортных средств составит 432 000 рублей.

Затраты на обеспечение перевозки персонала представлены в таблице 17.

Таблица 17

Затраты на обеспечение перевозки персонала

Показатель

Прирост постоянных затрат, тыс. руб.

Покупка автобусов

3210

Расход топлива

461,25

Тех. обслуживание

432

ФЗП

360

Итого

4463,25

Как показали результаты исследования, затраты для обеспечения развозки персонала составят 4 463 250 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала.

На практике присутствует многообразие технологий управления мотивацией и стимулированием персонала.

Наиболее действенными технологиями мотивации в России являются финансовые, однако большинство руководителей стараются не тратить средства на мотивирование персонала. Поэтому чаще используют определенные санкции за невыполнение задачи. Вознаграждения и разного рода премии также встречаются, но предназначены для лучших работников. Нематериальная мотивация в России также используется, но в меньшей степени, поскольку является менее действенной.

ООО «Томскнефтехим» - нефтехимическое предприятие по производству полимеров - полипропилена и полиэтилена высокого давления.

Анализ кадрового потенциала ООО «Томскнефтехим» показал, в 2017 г. по сравнению с 2015 г. в исследуемой организации произошел рост рабочих на 230 человек. При этом число руководителей, специалистов и младшего обслуживающего персонала осталось неизменным. Увеличение произошло за счет принятия в штат 230 сотрудников (рабочего персонала). В ООО «Томскнефтехим» 49,6% сотрудников имеют высшее образование. При этом 8,2% сотрудников в настоящее время учатся в высших учебных заведениях. Однако, в 2015 году сотрудников с высшим образованием было больше, 50,7% и 9,5% обучались в высших учебных заведениях. В структуре численности персонала ООО «Томскнефтехим» по образованию в 2017 г. наблюдается преобладание доли сотрудников, имеющих высшее образование. В связи с этим можно сделать обоснованный вывод о том, что кадровый потенциал организации находится на достаточно высоком уровне. Кроме того, растет доля сотрудников, имеющих более чем одно высшее образование.

Растущая численность молодых сотрудников и уменьшение числа сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет представляют собой довольно тревожную тенденцию для HR-менеджмента общества, поскольку у молодых сотрудников меньше опыта, соответственно, требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям повышаются.

В структуре численности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2015-2017 г.г. по образованию наблюдается преобладание доли сотрудников, имеющих высшее образование. В связи с этим можно сделать обоснованный вывод о том, что кадровый потенциал организации находится на достаточно высоком уровне. Кроме того, растет доля сотрудников, имеющих более чем одно высшее образование.

Анализ степени удовлетворенности сотрудников трудом показал, что в ООО «Томскнефтехим» наиболее значимыми для работников организации в настоящее время являются такие факторы как: высокая заработная плата, продвижение, признание и сама работа, престиж организации, похвала руководства.

В ООО «Томскнефтехим» существует необходимость доработки и совершенствования системы мотивации персонала.

Для совершенствования системы мотивации персонала ООО «Томскнефтехим» предложены следующие мероприятия: разработка новой системы материального стимулирования, ввод материального поощрения в виде премии по итогам года и доставка персонала до места работы и обратно.

Как показали расчеты, затраты по первому мероприятию, которое заключается в разработке новой системы материального стимулирования, составят 64590 тысяч рублей; по второму мероприятию, которое состоит во вводе материального поощрения в виде премии по итогам года – 3690 тысяч рублей; по третьему мероприятию, заключающемуся в доставке персонала – 4463,25 тысяч рублей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая № 51-ФЗ от 30.11.1994 [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru
  3. ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» N 14-ФЗ от 08.02.1998 [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru
  4. Зуб А.Т. Психология управления: учебник и практикум - М.: Юрайт, 2014. - 372 с.
  5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник - М.: Инфра-М, 2014. - 445 с.
  6. Коноваленко В.А. Психология менеджмента: теория и практика: учебник - М.: Юрайт, 2014. - 367 с.
  7. Колупаева В.А., Раковская В.С. Экономика труда: учебное пособие. - Томск: ТПУ, 2014. - 175 с.
  8. Одегов Ю.Г. Мотивация персонала: учебник - М.: Альфа-Пресс, 2014. - 640 с.
  9. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах или как платить меньше, чтобы работали лучше. - М.: Проспект, 2014. - 238 с.
  10. Толмачёв И.А. Заработная плата при упрощенной системе налогообложения / 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело и Сервис, 2015. - 307 с.
  11. Управление персоналом: теория и практика: мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. Кибанова А. Я. - М.: Проспект, 2014. - 74 с.
  12. Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и пути её совершенствования // Менеджмент сегодня. - 2014. - № 6. – С. 13-23.
  13. Колосова О.Г. Формирование системы оплаты труда на современном предприятии // Мотивация и оплата труда. - 2014. - №2. - С. 82–87.
  14. Милаева Л.Г. Стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда. - 2015. - № 3. - С. 186-193.
  15. Миляева Л.Г. Методические аспекты активизации стимулирующей функции заработной платы персонала предприятий // Нормирование и оплата труда в сфере обслуживания. - 2013. - №7. - С. 20-27.
  16. Пальмина Е. Ю. Мотивация торгового персонала // Управление продажами. - 2015. - №1. - С. 2-8.
  17. Семеновых О. П. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников отдела продаж // Управление продажами. - 2013. - № 4. - С. 38-44.
  18. Семенцов А.Б. Мотивация персонала // Личные продажи. - 2013. - № 2. - С. 66-74.
  19. Симоненко С.И. Мотивация персонала: тайное становится явным // Управление развитием персонала. - 2013. - №2. - С. 128-136.
  20. Фидельман Г. Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический менеджмент. - 2015. - №1. - С. 10-17.
  21. Шаломеенко Т.Г., Очеретлова Г.В. Немонетарная мотивация – путь к развитию конгруэнтности и лояльности // Мотивация и оплата труда. - 2014. - № 1. - С. 40-45.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Характеристика основных технологий управления мотивацией и стимулирование персонала

Технология

Характеристика технологии

Преимущества

Недостатки

Мотивация через организацию работ

Предусматривает наличие многообразия навыков, которые необходимы для выполнения работы и завершенности выполняемых задач, предоставления самостоятельности работнику, создание представления о значимости работы и ответственности, своевременная обратная связь о соответствии работы принятым требованиям

1. Создание атмосферы доверия к работнику и поддержка самостоятельности в работе.

2. Увеличение общения с работником, что снижает определенные должностные барьеры

1. Зависимость от отношения работника к работе, его навыков и уровня самостоятельности

Материальное стимулирование

Предусматривает конкурентоспособность предлагаемой заработной платы, соответствующее соотношение постоянной и переменной части заработной платы. Существует связь оплаты и результатов работы компании при реализации социальных программ. Возможность дифференцировать оплату

1. Эффективное мотивирование работников, ведь денежные выплаты - то, ради чего человек работает. 2. Направления работника на результат

1. Желание работников постоянного повышения оплаты труда.

2. Риск недоразумений в коллективе через разную оплату труда

Моральное стимулирование

Предусматривает широкий набор нематериальных стимулов, и используется как руководителем, так и администрацией компании или филиала

1. Постоянная моральная поддержка и стимулирование. 2. Ощущение принадлежности к коллективу и предприятию

1. Зависимость от внутренних мотивов работника, которым иногда недостаточно просто моральной поддержки

Индивидуальный подход к работнику

Предусматривает оценку руководителем индивидуальных особенностей отдельного работника и выбор таких подходов, которые наиболее полно соответствуют особенностям его личности, характера, вере, национальности и специфике мотивационной программы

1. Индивидуальный подход к каждому конкретному работнику, что создает для него представление значимости и необходимости компании

1. Объемность оценки, трудоемкость при выборе индивидуальных стимулов

2. Необходимость психологических знаний и умений для руководства

Влияние через информирование работников

Характеризуется через своевременность и полноту удовлетворения потребностей работников значимой для них информации

1. Владение работником необходимой информацией облегчает его работу

1. Дифференцированное

влияние технологии на работников

Влияние через корпоративную культуру

Технология предусматривает определение ценностей и приоритетов, которые реализуются на практике взаимодействия руководства и персонала. Создание традиций компании и правил, которые определяют рабочее поведение и взаимодействие сотрудников в коллективе

1. Создание ощущения причастности коллективу и предприятия в целом, сближение между работниками

2. Возможность несоответствия идей и взглядов работника и всего коллектива

Использование мероприятий дисциплинарного влияния

Характеризуется через: своевременность дисциплинарного влияния, адекватность наказания, разъяснение причин дисциплинарного воздействия, имеет неличный характер наказаний

1. Установление дисциплины на рабочем месте и в коллективе и ответственности за работу

2. Создание стремление не допускать ошибок

1. Возможна жестокость воздействия и недоразумения по поводу наказаний, что может привести к освобождению работника

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Организационная структура ООО «Томскнефтехим»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

АНКЕТА

Удовлетворенность работника

Инструкция по заполнению анкеты

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты.

1. Ваш трудовой стаж?

  • общий
  • по специальности
  • в данной организации
  • на данном рабочем месте

2. Какую должность вы занимаете в данной организации?

  • руководителя
  • специалиста
  • технического исполнителя
  • рабочего
  • прочее

3. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

  • скорее всего, да
  • возможно, да
  • не собираюсь
  • затрудняюсь ответить

4. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):

  • хорошие условия и организация труда на новом месте
  • более высокая зарплата на новом месте
  • более интересная работа по специальности
  • более хорошие отношения в коллективе
  • более хорошие отношения с администрацией
  • лучшее социальное обеспечение
  • желание открыть свое дело
  • личные мотивы
  • не ушел бы в любом случае
  • опасения, что предприятие закроется
  • окончание срока найма
  • сокращение штатов
  • другое

5. По вашему мнению, работа, это прежде всего:

  • основа смысла жизни, иногда требующая жертв
  • вынужденная необходимость
  • интерес, рождающийся в процессе ее выполнения
  • долг любого человека перед обществом
  • что-то иное

6. Считаете ли вы свою работу интересной?

  • Да
  • не в полной мере
  • нет
  • затрудняюсь ответить

7. Как вы оцениваете свою работу?

  • работа мне нравится, она приносит удовлетворение
  • работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка
  • работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка
  • работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка
  • работа мне не нравится, уровень заработка низкий

8. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное):

  • престижность организации
  • возможность долговременных отношений с работодателем
  • получение достойной заработной платы
  • возможность получения социальных благ
  • возможность сделать карьеру
  • другое (укажите, что именно)

9. Приходится ли вам работать во внеурочное время?

  • да
  • нет

10. Как вы к этому относитесь?

  • положительно
  • безразлично
  • отрицательно

11. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?

  • Да
  • нет

12. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу)

  • получать плату за внеурочную работу
  • получать отгулы за внеурочную работу
  • иметь возможность перехода на гибкий график работы
  • использовать другие виды поощрения (укажите, какие)_____________________________________

13. Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?

  • да
  • нет

14. Имеете ли вы дополнительную работу?

  • да
  • нет

15. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по каждой строке)

Да, вполне

Не совсем

Не удовлетворяют

Затрудняюсь ответить

Содержание выполняемой работы

Морально-психологический климат

Перспективы служебной карьеры

Распределение прав и обязанностей

Уровень социальной защищенности

Уровень оплаты труда

16. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием “служебная карьера”? (укажите не более трех позиций)?

  • возможность управлять большим количеством людей
  • рост благосостояния
  • служебный рост
  • свобода действий
  • власть и влияние
  • безопасность
  • ощущение уверенности и стабильности
  • самосовершенствование
  • что-то иное

17. Видите ли вы возможность карьерного роста?

А. В данной организации

  • да
  • нет
  • затрудняюсь ответить

Б. В подразделении данной организации

  • да
  • нет
  • затрудняюсь ответить

В. В других подобных по профилю организациях

  • да
  • нет
  • затрудняюсь ответить

18. Поощряется ли руководством ваше стремление воспользоваться возможностями карьерного роста?

А. Внутри данной организации

  • да
  • не в полной мере
  • нет
  • если нет, то почему

___________________________________________________________

Б. Внутри вашего структурного подразделения

  • да
  • не в полной мере
  • нет
  • если нет, то почему

___________________________________________________________

19. Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?

  • Да
  • не в полной мере
  • нет
  • если нет, то почему

___________________________________________________________

20. Стремитесь ли вы к повышению своей квалификации?

  • да
  • нет
  • если нет, то почему

___________________________________________________________

21. Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?

  • с отрывом от основной деятельности
  • без отрыва от основной деятельности
  • самообразование

22. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

  • да
  • не в полной мере
  • нет
  • если нет, то почему

___________________________________________________________

23. Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

  • соответствуют друг другу
  • навыки выше возложенных на вас полномочий
  • навыки ниже возложенных на вас полномочий

24. Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)?

  • отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства
  • недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных
  • субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе
  • поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям
  • проблема разумного, рационального распределения руководителями исполнения того или иного документа
  • затрудняюсь ответить
  • другое (укажите)

25. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного положения в обществе? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

  • наличие связей
  • наличие первоначального капитала
  • трудоспособность
  • престижная профессия
  • знания и опыт
  • затрудняюсь ответить
  • другое (укажите)

26. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке)

Хорошо

Удовлетворительно

Плохо

Затрудняюсь ответить

Вы питаетесь

Вы одеваетесь

Ваш заработок

Ваши жилищные условия

Возможность профессионального совершенствования

Перспективы служебной карьеры

Семейная ситуация

Материальное положение семьи

Жизнь в целом складывается

  1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / М.: Инфра-М, 2014. - с. 266. ↑

  2. Коноваленко В.А. Психология менеджмента: теория и практика: учебник / М.: Юрайт, 2014. - с. 105. ↑

  3. Фидельман Г. Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический менеджмент. - 2015. - №1. - С. 10. ↑

  4. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах или как платить меньше, чтобы работали лучше: М.: Проспект, 2014. - с. 93. ↑

  5. Одегов Ю.Г. Мотивация персонала: учебник / М.: Альфа-Пресс, 2014. - с. 295. ↑

  6. Симоненко С.И. Мотивация персонала: тайное становится явным // Управление развитием персонала. - 2013. - №2. - С. 128. ↑

  7. Пальмина Е. Ю. Мотивация торгового персонала // Управление продажами. - 2015. - №1. - С. 2. ↑

  8. Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и пути её совершенствования // Менеджмент сегодня. - 2014. - № 6. – С. 13 ↑

  9. Зуб А.Т. Психология управления: учебник и практикум / М.: Юрайт, 2014. - с. 128. ↑

  10. Милаева Л.Г. Стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда. - 2015. - № 3. - С. 186. ↑

  11. Миляева Л.Г. Методические аспекты активизации стимулирующей функции заработной платы персонала предприятий // Нормирование и оплата труда в сфере обслуживания. - 2013. - №7. - С. 20. ↑

  12. Семеновых О. П. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников отдела продаж // Управление продажами. - 2013. - № 4. - С. 38. ↑

  13. Шаломеенко Т.Г., Очеретлова Г.В. Немонетарная мотивация – путь к развитию конгруэнтности и лояльности // Мотивация и оплата труда. - 2014. - № 1. - С. 40 ↑

  14. Управление персоналом: теория и практика: мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. Кибанова А. Я. М.: Проспект, 2014. - с. 34. ↑

  15. Семенцов А.Б. Мотивация персонала // личные продажи. - 2013. - № 2. - С. 66 ↑

  16. Толмачёв И.А. Заработная плата при упрощенной системе налогообложения / 6-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и Сервис, 2015. - с. 108. ↑

  17. Колупаева В.А., Раковская В.С. Экономика труда: учебное пособие. Томск: ТПУ, 2014. – с. 69. ↑

  18. Колосова О.Г. Формирование системы оплаты труда на современном предприятии // Мотивация и оплата труда. - 2014. - №2. - С. 82. ↑

  19. Рычагова Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации // Соврем. бизнес-пространство: актуальные проблемы и перспективы. – 2014. – № 2. – С.112. ↑

  20. Никифорова С.В., Михайлова А.В. HR-МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ // Сборник материалов II Международной научно-практической конференции. – Чебоксары, 2015. – С. 265. ↑

  21. Селиванов, Б.К., Экономический кризис и его влияние на организацию [Текст]: курс лекций / Е.М.Воробьев, Б.К. Селиванов. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Эксмо, 2014. – с. 138. ↑

  22. Селиванов, Б.К., Экономический кризис и его влияние на организацию [Текст]: курс лекций / Е.М.Воробьев, Б.К. Селиванов. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Эксмо, 2014. – с. 156. ↑

  23. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая № 51-ФЗ от 30.11.1994 [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/ ↑

  24. ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» N 14-ФЗ от 08.02.1998 [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/ ↑

  25. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/ ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК