Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждый руководитель в своей деятельности, как правило, исходит из предположений о факторах, побуждающих людей к деятельности. Признание того факта, что эти предположения, возможно, ошибочны и во многом отличаются от истинных побуждений, – это первый важный шаг по пути к эффективному управлению. Как бы то ни было, пока руководитель не поймет, чего же в действительности ожидают его подчиненные от работы (что является ведущим мотивационным фактором), он не сможет организовать их работу так, чтобы она приносила удовлетворение не только им, но и работодателю.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т.к. мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Программы мотивирования включают ряд экономических и социальных аспектов, основывающихся на психологических феноменах человека как индивида и члена группы. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Чтобы раскрыть вопрос влияния мотивации на эффективность управления персоналом, необходимо понять сущность, содержание и структуру мотивации, а также выявить мотивирующие факторы, повышающие результативность управления персоналом предприятия.

Таким образом, актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации стратегии и упрочении ее положения на рынке. Поэтому мотивация и стимулирование труда персонала предприятий является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

Изучению проблем в сфере мотивации и стимулирования труда работников организаций посвящено большое количество моногра­фий как отечественных (В.Г. Асеев, В.К. Вилюнас, В.И. Ковалев, А.Н. Леонтьев, А.Н. Узнадзе и др.), так и зарубежных авторов (Дж. Аткинсон, Г. Холл, К. Мадсен и др.). Каждый из этих авторов старался привнести в теорию мотивации свою точку зрения на данную тему, что привело к обилию литературы и взглядов по данной проблеме.

Практика показывает, что традиционные методы управления кадрами в условиях мирового экономического кризиса малоэффективны. Трудности в определении факторов мотивации, влияющих на поступки людей, и отсутствие явных количественных зависимостей, устанавливающих связь между мотивирующими факторами, применяемыми к персоналу организации, и эффективностью его деятельности определяют актуальность темы дипломной работы.

Сложность практической организации системы мотивации и стимулирования труда персонала также определяется слабой изученностью мотивационных аспектов работников, занятых в отдельных отраслях экономики России и видах производства. Она вызвана также необходимостью определения для руководителей тех мотивационных факторов, которые в наибольшей степени влияют на эффективность управления персоналом.

Целью курсовой работы является анализ современного состояния системы мотивации в российских организациях и разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования труда работников предприятия оборонно-промышленного комплекса.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

  1. Изучить теоретические основы формирования системы мотивации и стимулирования труда работников предприятий.
  2. Провести анализ деятельности предприятия оборонно-промышленного комплекса ФГУП «ММПП «Салют».
  3. Выявить проблемы в сфере стимулирования труда работников предприятия.
  4. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников ФГУП «ММПП «Салют».

Объектом исследования является предприятие оборонно-промышленного комплекса ФГУП «ММПП «Салют».

Предметом исследования являются особенности стимулирования персонала в российских организациях и мотивационные аспекты работы с персоналом промышленного предприятия.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы – анализ, синтез, аналогия, классификация, а также статистические методы количественных показателей.

Научная значимость курсовой работы состоит в систематизации отечественного опыта по формированию и реализации эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников в производственной сфере.

Практическая значимость исследования заключается в разработке конкретных рекомендаций и методического инструментария по улучшению системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ФГУП «ММПП «Салют», которые могут быть использованы в управленческой деятельности других предприятий оборонно-промышленного комплекса.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

1.1. Понятие мотивации и стимулирования труда

Происхождение слова «мотивация» имеет французские корни и в буквальном переводе означает «побуждение» (motif). При этом до сегодняшнего дня нет четких определений самого понятия мотивации. Это связано с тем, что мотивацию невозможно измерить в используемых метрических единицах, невозможно увидеть или почувствовать. Мотивация является основой поведения человека, но при наличии одних и тех же мотивирующих факторов поведение разных людей будет различным. В сущности, мотивация является комплексным внутренним состоянием, определение которого пытаются дать многие исследователи в области человеческих ресурсов.

Российский исследователь В.Р. Веснин считает, что «мотивация – это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения». [4, с.268]

Н.В. Федорова и О.Ю. Минченкова разделяют термины «мотивация» и «стимулирование», давая им следующие определения. «Мотивация – совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых целей. Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяют три слоя: ценность труда; практические требования к работе; оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации». [14, с.79-80]

С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Мотив – совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях и др. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой диспозицию мотивов, но среди них можно выделить ведущий, доминирующий мотив, на сущность которых влияют внешняя среда и особенности личности (рис. 1). [7, с.38]

0001

Рис. 1. Схема формирования мотива

Зарубежные ученые часто придают понятию «мотив» несколько иное значение, чем российские: мотивация – структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта, мотив – побуждение себя и других к деятельности. При этом на Западе различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта – потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя).

Стимул – внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. Стимулом в Древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Западные ученые, как правило, не применяют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация». [11, с.317]

Стимулирование – вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. Выделяют мягкое и жесткое стимулирование. Жесткое стимулирование основано на принуждении людей к определенным действиям. Его примером может служить сдельная заработная плата или плата за конечный результат. Оно не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданием. Мягкое стимулирование основано на внешнем побуждении к деятельности. Его инструментом является, например, социальный пакет, который в России зачастую больше, чем заработная плата. В основе процесса стимулирования лежит стимул. Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. [8, с.17-18]

Появление постиндустриальных организаций потребовало пересмотра традиционной парадигмы управления. По мнению П.Друкера, основная задача новой парадигмы управления начала XXI века состоит в том, чтобы делать знания производительными. Производительность работника, оперирующего знаниями, должна стать целью управления персоналом, как производительность работника физического труда была целью управления персоналом на протяжении прошедшего столетия со времен Ф.Тейлора [12, с. 51].

Ведущие исследователи в сфере менеджмента полагают, что новая парадигма управления требует существенных изменений систем управления: простоты, гибкости, эффективности и конкурентоспособности. По их мнению, современные систем управления должны иметь: небольшие подразделения укомплектованные квалифицированными сотрудниками; небольшое количество уровней управления; адаптивные структуры, сформированных по типу команд специалистов, максимально ориентированные на потребителя, характер и качество продукции (услуг). [12, с. 62]

Все эти новые реалии в значительной степени меняют представление о методах управления и моделях функционирования современных организаций. Функция управления человеческими ресурсами превращается в инструмент долгосрочной стратегии организации, направленной на создание таких условий, при которых лучшие качества работников получили бы развитие и эффективно реализовались на рабочем месте, создавались бы реальные возможности увеличения личного вклада каждого в общее дело. Прежде всего, это возможно на условиях развития творческого потенциала работников, когда практика управления человеческими ресурсами становится связующим звеном между производством, инновационным процессом, обучением и творчеством. Все это, безусловно, требует принципиально иного подхода к управлению человеческими ресурсами в организации. По существу, речь идет о формировании инновационного управления человеческими ресурсами (ИУЧР), что является пограничной областью между двумя областями управленческой науки и практики: инновационным менеджментом и управлением человеческими ресурсами. Инновационное управление человеческими ресурсами можно определить как специализированную, профессиональную деятельность, направленную на совершенствование системы управления в сфере работы с человеческими ресурсами, с целью развития творческого, потенциала работников и стимулирования инновационного поведения персонала. [14, с. 63-64]

1.2. Анализ методов стимулирования труда в российских организациях

Выводы

Мотивация – внутреннее состояние человека, при котором он испытывает осознанную или неосознанную потребность к выполнению какого-либо действия или к бездействию. Мотивация является изменяемым под воздействием внешних и внутренних факторов и обстоятельств внутренним психологическим состоянием. Мотивация всегда направлена на перспективу; при достижении цели или осознании невозможности ее достижения мотивация изменяется.

Стимулирование – метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрений и санкций, которые должны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.

Системой мотивации называется осознанное применение мотивирующих факторов, направленное на удовлетворение различных потребностей работников, формализованное должным образом и служащее достижению целей организации.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах стимулирования, выбор которых зависит от общей системы управления предприятием и особенностей его деятельности. Поэтому построение эффективной системы мотивации требует подробного анализа деятельности конкретной организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА ФГУП «ММПП «САЛЮТ»

2.1. Характеристика деятельности и структура управления ФГУП «ММПП «Салют»

Федеральное государственное унитарное предприятие «Московское машиностроительное производственное предприятие «Салют» является одним из крупнейших предприятий России по производству авиационных двигателей. Адрес ФГУП «ММПП «Салют»: 105118, г. Москва, пр. Буденного, 16. Телефон: (499) 785-81-19; факс: (495) 365-40-06.

Основная область деятельности ФГУП «ММПП «Салют» – производство газотурбинных авиационных двигателей семейства АЛ-31Ф для боевых самолетов АПК «Сухой» (Су-27, Су-30, Су-33). Также предприятие занимается развитием наземной тематики в газотурбостроении – разработка и производство наземных промышленных ГТУ (газотурбинных установок), ядром которых являются снятые с производства и вооружения двигатели АЛ-21. ГТУ вырабатывают тепло и электроэнергию и их мощность позволяет использовать их для полного энергобеспечения небольшого поселка или микрорайона города. ГТУ мощностью в 20 МВт в настоящее время успешно работают в поселке Ямбург (Ямало-Ненецкий АО), ГТУ мощность в 60 МВт проходит испытания на ТЭЦ-28 в городе Москве (на Коровинском шоссе). Ведутся работы по модернизации двигателя АЛ-31Ф, который прошел государственные испытания и принят на вооружение двигатель АЛ-31ФМ1 с улучшенными характеристиками. Готовятся к испытаниям двигатели АЛ-31ФМ2 и АЛ-31ФМ3. Предприятие ведет разработку авиационного двигателя «пятого поколения».

Генеральный директор ФГУП «ММПП «Салют» – Елисеев Юрий Сергеевич, доктор технических наук, профессор. Главный инженер – Поклад Валерий Александрович, кандидат технических наук.

Организационная структура ФГУП «ММПП «Салют» находится в стадии реструктуризации. Она достаточно сложна, что связано, прежде всего, с огромной номенклатурой выполняемых работ. На рис. 2 представлена ее упрощенная схема. Такая структура, в первую очередь, предполагает большую численность аппарата управления. Проведенный анализ показал, что существующая организационно-управленческая структура предприятия является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Данная структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ФГУП «ММПП «Салют» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками.

img12_01

Рис. 2. Организационная структура ФГУП «ММПП «Салют»

Функциональная административно-командная структура управления, долгие годы присущая ФГУП «ММПП «Салют», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения:

  1. Развитие скорее «узких» специалистов – технарей, нежели управляющих. Для ФГУП «ММПП «Салют» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность – профессиональный управленец.
  2. Ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем услуг, для производственных – решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать.
  3. Руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу.
  4. Большинство структурных подразделений ФГУП «ММПП «Салют» по типу своей деятельности не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структуру управления ФГУП «ММПП «Салют» необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес-единицей в составе предприятия. На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, но структура управления предприятием ФГУП «ММПП «Салют» меняется, что также требует изменение отношения руководителей к своей работе.

2.2. Финансово-производственный анализ деятельности ФГУП «ММПП «Салют»

Одним из главных показателей работы любой организации является объем реализуемой продукции. По данным бухгалтерской отчетности, в течение предыдущих трех лет на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» наблюдался рост общего объема реализации продукции. В 2006 г. размер выручки составил 81761 млн. руб., в 2017 г. – 88561 млн. руб. и в 2018 г. – 98327 млн. руб. Соответственно темпы роста товарооборота в 2017 г. составили 8,3% ((88561-81761)/81761*100), а в 2018 г. – 11%.

Таблица 1

Показатели использования основных фондов

Показатель

2017 г

2018 г

Отклонение

Темп изменения

Объем реализации, млн. руб.

88561

98327

9766

11

Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.

112794

113198

404

0,4

Фондоотдача, руб/руб

0,785

0,868

0,0837

10,6

Фондоемкость руб/руб

1,274

1,151

- 0,123

9,7

Справочно: стоимость основных средств на начало 2004 года составляла 112728 млн. руб

Рост фондоотдачи на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» обусловлен превышением темпов роста объема реализованной продукции над темпами прироста стоимости основных средств. В отчетном году объем товарной продукции вырос на 9766 млн. руб. или на 11%. Это произошло вследствие прироста стоимости основных производственных фондов на 404 млн. руб. или на 0,4% и в связи с их более эффективным использованием, что отразилось на повышении уровня фондоотдачи на 10,6%. В результате, прирост выпуска продукции за счет более эффективного использования основных средств составит: 9448 млн. руб. (0,0837*113198) и за счет прироста основных фондов 318 млн. руб. (0,785*404). В свою очередь снижение фондоемкости свидетельствует о наличии относительной экономии средств, вложенных в основные фонды. Сумма экономии составила 12094 млн. руб. (0,123*98327).

Таблица 2

Состав оборотных средств за 2018 г

Показатель

На начало периода

На конец периода

изменения

млн. руб.

уд. вес, %

млн. руб.

уд. вес, %

млн. руб.

темп роста,

%

Запасы всего, в том числе:

35155

56,1

49432

61,5

14277

40,6

сырье и материалы

15252

24,4

19740

20,8

4488

29

незавершенное производство

10897

17,4

14668

17

3771

34,6

готовая продукция

9006

14,4

14867

23,5

5861

65,1

расходы будущих периодов

-

-

157

0,1

157

-

Дебиторская задолженность

15005

24

18988

23,6

3983

26,5

Краткосрочные финансовые вложения

1210

1,9

-

-

1210

-

Денежные средства

1089

1,7

367

0,5

-722

-66,2

Всего оборотных активов

62618

100

80422

100

17803

28,4

В целом величина оборотных средств за анализируемый период повысилась на 17803 млн. руб., или на 28,4%. Прирост оборотных активов был обусловлен, прежде всего, увеличением стоимости запасов на 14277 млн. руб. (40,6%) и дебиторской задолженности на 3983 млн. руб.(26,5%).

При этом удельный вес запасов в составе всего имущества вырос на 5,4% (61,5% - 56,1%) и составил на конец периода 49432 млн. руб. В составе запасов наибольшими темпами росли запасы готовой продукции (65%), в то время как темпы роста запасов сырья и материалов составили 29%. Это может быть свидетельством определенных трудностей со сбытом продукции предприятия ФГУП «ММПП «Салют». Кроме того, об ухудшении состава оборотных средств предприятия свидетельствует и сокращение денежных средств на 722 млн. руб. или на 66,2%.

Таблица 3

Анализ затрат по элементам

Виды затрат

2017 год

2018 год

Отклонения

Темп роста, %

млн. руб.

в % к итогу

млн. руб.

в % к итогу

млн. руб.

в до

ле, %

Материальные затраты

57009

76,1

59346

75

2337

- 1,1

4,1

Затраты на оплату труда

10035

13,4

11277

14,3

1242

0,9

12,4

Отчисления на социальные нужды

2609

3,9

2932

3,7

323

- 0,2

12,4

Амортизация

1013

1,4

1187

1,5

174

0,1

17,2

Прочие затраты

4220

5,6

4384

5,5

164

- 0,1

3,9

Итого по элементам затрат

74886

100

79126

100

4240

0

5,7

В отчетном году затраты предприятия ФГУП «ММПП «Салют» возросли на 4240 млн. руб. или на 5,7%. Наибольшими темпами росли затраты на оплату труда и амортизационные отчисления. Определенные структурные изменения произошли по материальным затратам и затратам на оплату труда. Несмотря на абсолютный прирост материальных затрат, доля их сократилась на 1,1%, но тем не менее они продолжают занимать наибольший удельный вес в общей сумме затрат предприятия. Доля же затрат на оплату труда, напротив, выросла на 0,9%.

Таблица 4

Финансовые результаты деятельности предприятия

Показатели

2017 год

2018 год

Изменения (+,-)

млн. руб.

млн. руб.

млн. руб.

темпы, %

Выручка

88561

98327

9767

11

Себестоимость

74886

79126

4240

5,7

Коммерческие расходы

2998

4056

1058

35,3

Управленческие расходы

7816

9598

1782

22,8

Прибыль от продаж

2861

5547

2686

94

Прочие операционные доходы

1536

1385

-151

-0,9

Прочие операционные расходы

1713

2113

400

23,4

Внереализационные доходы

1305

1253

-52

-0,4

Внереализационные расходы

1992

1790

-202

-10

Прибыль до налогообложения

1997

4282

2285

114

Налог на прибыль

479

1028

549

114

Чистая прибыль

1356

2046

690

51

За отчетный период наблюдался рост всех видов прибыли предприятия ФГУП «ММПП «Салют». Наибольшими темпами роста обладала прибыль до налогообложения – 114%, в то время как темпы роста прибыли от продаж составили 94 %, а чистой прибыли – 51%. Положительным является факт опережения темпов роста выручки (11%) над темпами роста себестоимости продукции (5,6%), однако необходимо обратить внимание на высокие темпы роста коммерческих и управленческих расходов.

Таблица 5

Анализ показателей рентабельности

Показатели

2017 г

2018 г.

Изменения (+,-)

относи

тельное

темпы роста, %

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, млн. руб.

88561

98327

9767

11

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, млн. руб.

74886

79126

4240

5,7

Стоимость собственного капитала, млн. руб.

90985

95025

4040

4,4

Стоимость активов, млн. руб.

180913

199759

18846

10,4

Стоимость оборотного капитала, млн. руб.

62618

80422

17804

28

Прибыль от продаж, млн. руб.

2861

5547

2686

94

Прибыль до налогообложения, млн. руб.

1997

4282

2285

114

Чистая прибыль, млн. руб. (Пч)

1356

2046

690

51

Рентабельность собственного капитала, % (п.8 / п.3 * 100)

1,5

2,2

0,7

47

Рентабельность активов, %

(п.8 / п.4 * 100)

0,7

1,1

0,3

43

Рентабельность оборотного капитала, % (п.8 / п.5)

21,7

25,4

3,7

17

Рентабельность продаж по чистой прибыли, % (п.8 / п.1 * 100)

1,5

2,1

0,6

40

Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения, % (п.7 / п.1 * 100)

2,3

4,4

2,1

91

Рентабельность продаж по прибыли от продаж, % (п.6 / п.1 * 100)

3,2

5,6

2,4

75

Рентабельность затрат, %

(п.6 / п.2 * 100)

3,8

7

3,2

84

В целом повысились все показатели рентабельности предприятия ФГУП «ММПП «Салют». Наиболее заметно возросла рентабельность оборотного капитала – на 3,7 пункта, ее темпы роста в отчетном периоде составили 17%. Хорошие показатели и по рентабельности активов – темпы роста составили 43%, и если раньше с каждого рубля средств, вложенных в активы предприятие получало 0,70 коп., то, в 2018 г. – 1,10 коп. В целом, причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста чистой прибыли (51%) над темпами роста стоимости собственного капитала и активов, а также выручки и затрат. Рентабельность затрат также возросла, и с каждого рубля произведенных затрат в отчетном периоде предприятие получило 7 коп. прибыли, что на 3,2 коп. больше по сравнению с предыдущим периодом. Что касается рентабельности продаж, то здесь наибольшее значение в отчетном периоде имеет коэффициент, исчисленный по прибыли от продаж – 3,2%. Однако темпы роста прибыли до налогообложения (114%) выше темпов роста прибыли от продаж (94%), поэтому рентабельность продаж, исчисленная по прибыли до налогообложения – 91%.

2.3. Анализ проблем в сфере мотивирования персонала ФГУП «ММПП «Салют»

Рациональное использование трудовых ресурсов предприятия ФГУП «ММПП «Салют» является основным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса.

Таблица 6

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Трудовые

ресурсы

Численность план

Численность факт

Процент обеспеченности

Среднесписочная численность персонала:

менеджмент

служащие

специалисты

рабочие

995

10

25

40

920

970

10

18

35

907

97,5

100

72

87,5

98,6

Обеспеченность предприятия ФГУП «ММПП «Салют» персоналом составляет 97,5%, что вполне приемлемо для эффективной работы, т.к. недостающие 2,5 % - это, в основном, работники, необходимые в качестве замены на периоды очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу.

Таблица 7

Показатели движения качественного состава персонала

Показатель

2017 год

2018 год

Численность персонала на начало года

970

970

Приняты на работу

35

40

Выбыли, в том числе

по собственному желанию

за нарушение трудовой дисциплины

35

35

0

40

40

0

Численность персонала на конец года

970

970

Среднесписочная численность персонала

970

970

Коэффициент оборота по приему работников

3,61

4,12

Коэффициент оборота по выбытию работников

3,61

4,12

Коэффициент текучести кадров

3,61

4,12

Коэффициент постоянства кадров

92,8

91,8

В 2017 году текучесть кадров составила 3,61 %, к концу 2018 года она увеличилась до 4,12 %, т.е. на 0,51 %. Коэффициент постоянства кадров составляет 92,8 % в 2017 году и 91,8 % в 2018 году, т.е. за исследуемые период он несколько снизился (на 1 %). Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия ФГУП «ММПП «Салют». В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

В соответствии с решаемыми в процессе работы задачами, автором была проведена диагностика трудовой мотивации, целью которой стало выявление ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала предприятия ФГУП «ММПП «Салют».

Для анализа степени удовлетворенности трудом и системой мотивации сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

В ходе опроса всех респондентов попросили ответить на вопрос: «Нравится ли Вам работать в компании?», предложив им выбрать один из представленных ответов.

Полученные результаты распределены по таблицам по следующим признакам: возраст сотрудников, их образование и стаж работы на предприятии ФГУП «ММПП «Салют». Проанализировав эти данные, были сформулированы следующие выводы.

Таблица 8

Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста сотрудников

Нравится ли Вам работать на предприятии

Распределение работников по возрасту

до 30 лет

до 40 лет

до 50 лет

свыше 50 лет

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Нравится, работой доволен

57

26,9

51

29,8

24

44,4

4

44,4

В целом нравится, но хотелось бы изменений

86

40,4

80

46,5

21

38,8

3

33,3

Мне все равно, где работать

30

14

9

5,2

5

9,3

2

22,2

Совсем не нравится, но пока работаю

25

11,7

20

11,6

3

5,6

0

0

Затрудняюсь ответить

15

7

12

6,9

1

1,9

0

0

Проведенный анализ показал, что с увеличением возраста возрастает процент довольных работой сотрудников. Это может означать, что с возрастом человек лучше осознает, чем он хотел бы заниматься в жизни. В то же время процент желающих что-нибудь изменить в работе, достаточно большой. Данный факт может свидетельствовать о том, что сотрудники ощущают усталость от монотонной работы. Ответ «Совсем не нравится, но пока работаю» встречается реже с увеличением возраста трудящихся. В основном, это персонал, который трудится в рамках испытательного срока, точнее, сотрудники, работающие меньше трех месяцев.

Также стоит отметить, что с увеличением возраста процент людей, затруднившихся ответить на данный вопрос, уменьшается, а работники старше 50 лет, вообще не обратились к этому варианту.

Таблица 9

Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования сотрудников

Нравится ли Вам работать на предприятии

Распределение работников по образованию

высшее

среднетехн

среднее

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Нравится, работой доволен

72

73,5

104

34,9

16

30,8

В целом нравится, но хотелось бы изменений

23

23,4

89

29,9

16

30,9

Мне все равно, где работать

1

1,02

66

22,1

11

21,1

Совсем не нравится, но пока работаю

1

1,02

31

10,4

7

13,4

Затрудняюсь ответить

1

1,02

8

2,7

2

3,8

Сотрудники с высшим образованием удовлетворены работой в компании, их процент очень высокий – 73,5%; со средним образованием – 30,8%. Количество служащих, желающих изменений, увеличивается по мере снижения уровня образования. Также наблюдаются отличия по ответу у сотрудников с различным уровнем образования, которым совсем не нравится, но пока работают. У сотрудников с высшим образованием этот процент составил всего 1,02; со средне-техническим – 10,4%; а со средним образованием 13,4. Соответственно, каждый седьмой сотрудник недоволен работой на предприятии ФГУП «ММПП «Салют». Это в основном рабочие, которые, как правило, всегда характеризуется высокой текучестью кадров.

Таблица 10

Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы

сотрудников на предприятии

Нравится ли Вам работать на предприятии

Распределение работников по стажу работы

До 2 лет

До 4 лет

До 6 лет

До 8 лет

Более 8 лет

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Нравится, работой доволен

83

50,3

72

49,3

50

45,9

9

39,1

5

100

В целом нравится, но хотелось бы изменений

43

26,1

37

25,3

24

22

7

30,4

0

0

Мне все равно, где работать

15

9,1

13

8,9

20

18,3

4

17,4

0

0

Совсем не нравится, но пока работаю

14

8,5

16

11

9

8,3

2

8,7

0

0

Затрудняюсь ответить

10

6

8

5,48

6

5,5

1

4,35

0

0

С увеличением стажа работы на предприятии ФГУП «ММПП «Салют», количество сотрудников, довольных своей работой, уменьшается. В то же время в среднем 26% сотрудников ответили «В целом нравится, но хотелось бы изменений». К сожалению, 17,4% сотрудников со стажем работы на предприятии до 8 лет, ответили, что им все равно где работать; 8,7% сотрудников – совсем не нравится, но пока работаю; а среди сотрудников со стажем до 2 лет это составило 9,1% и 8,5 соответственно.

Данные результаты отражают тот факт, что в практике должностного продвижения назначение из состава резерва, к примеру, составляет не более 7%, конкурсный отбор – 12%, реализация выводов аттестации – 13,7%. Анализ личных дел работников предприятия ФГУП «ММПП «Салют» свидетельствует о том, что применение некоторых кадровых технологий не находит документального отражения.

В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Заработная плата должна обеспечивать нормальный уровень жизни и быть конкурентоспособной. Если заработная плата работника не соответствует рыночному уровню, есть вероятность, что он будет искать другую работу.

Так, ответы сотрудников предприятия ФГУП «ММПП «Салют» на вопрос «Готовы ли Вы уйти из компании, если Вам предложат более высокую заработную плату?» распределились следующим образом: 79% ответили – да; 11% – не уверен; 10% – нет. В связи с этим, необходимо изыскивать возможности ежегодного повышения заработной платы, и соответствующая задача поставлена перед финансовой службой компании. Это особенно актуально в экономических условиях современной России, которые характеризуются годовой инфляцией на уровне 12-15%.

Хотелось бы подчеркнуть, что деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и работник быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты, что происходило неоднократно. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. В условиях кризиса ситуация меняется – на первое место начинает выходить показатель стабильности работы, а не уровень заработной платы.

Существующая на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» система оплаты труда дифференцирована по функциональным группам. Оплата труда работников сдельно-премиальная. Работники производственной сферы имеют оклад согласно штатного расписания, утверждаемого генеральным директором, и премиальные, зависящие от месячной выработки отдела.

Материальное стимулирование менеджеров по продажам осуществляется разработанной премиальной системой в компании. Например, если должностной оклад специалиста равен 15 тыс. руб., личный план продаж составляет 5 млн. руб. и за его выполнение сотрудник получает 60 тыс. руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от заказчиков не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж × 25%) × 1,2%.

Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста отдела продаж выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата начальника отдела рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всего отдела. Таким образом, начальник отдела мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников и т.д., которые использовались на предприятии до последнего времени.

В связи с экономическим кризисом, руководство предприятия ФГУП «ММПП «Салют» отменило некоторые виды косвенного материального стимулирования, в частности, помощь в получении кредитов, а также существенно снизилась величина бонусов для руководящего состава компании. В настоящее время на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» присутствуют такие виды косвенного материального стимулирования, как:

  1. предоставление спецодежды (производственному коллективу);
  2. оплата мобильной связи и транспортных расходов;
  3. предоставление работникам и их детям оздоровительных путевок;
  4. дополнительное медицинское страхование работников;
  5. служебные автомобили для сотрудников, осуществляющих представительские функции.

При ежегодном проведении «Дня рождения предприятия», по итогам 2018 года путем материального поощрения, а также вручением памятных знаков и дипломов, отмечались лучшие сотрудники и отделы за достигнутые результаты. Из всего спектра оценочных процедур на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» проводится регулярная аттестация основного персонала.

Таким образом, на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» используются не только методы материального стимулирования сотрудников, но и успешно применяются общепризнанные методы управления людьми, т.е. моральное стимулирование. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое – это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Несмотря на экономический кризис, в распоряжении руководства предприятия ФГУП «ММПП «Салют» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Процесс мотивации обеспечивается несколькими способами. Сотрудники имеют непосредственную возможность участвовать в организации деятельности предприятия. На регулярных собраниях работники обсуждают совместно с руководителями структурных подразделений предприятия вопросы улучшения организации труда, оптимизации рабочего графика, потребности в техническом оснащении, внесение изменений в типовые договоры.

На предприятии ФГУП «ММПП «Салют» составлен календарь поздравлений, чтобы поздравлять каждого сотрудника с днем рождения и со знаменательными датами, например, с рождением ребенка. Создана доска почета, где по результатам месяца будут помещены фотографии лучших сотрудников и слова благодарности. Помимо доски почета, планируется создание места (доски, планшета или нескольких планшетов), где каждый сотрудник сможет отметить замечания, оригинальные идеи и предложения.

Несмотря на кризис, запланированы корпоративные мероприятия – праздник Нового года и День рождения предприятия, где лучшим работникам по результатам труда будут вручены грамоты и ценные подарки, также будут чествоваться сотрудники, отдавшие предприятию много лет плодотворного труда.

Среди распорядительных методов воздействия преобладают: приказы, распоряжения, указания. Указания и инструкции могут отдаваться руководителями различных уровней в устной и письменной форме. Кроме того, на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» применяются дисциплинарные меры воздействия: выговор, лишение премии, увольнение.

Выводы

В целом проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала предприятия ФГУП «ММПП «Салют».

Таблица 11

Сильные и слабые стороны трудовой мотивации

Слабые стороны действующей мотивационной политики

Сильные стороны действующей мотивационной политики

Неудовлетворенность размером оплаты труда

Благоприятные условия труда, удобный режим работы

Отсутствие перспективы служебного и профессионального роста

Благоприятные отношения с коллегами в коллективе

Недостаточная мотивация к обучению и повышению квалификации

Высокое чувство ответственности и важности выполняемой работы

Недостаточная объективность оценки результативности труда

Возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе

На основе проведенного анализа можно сделать выводы, что если руководство предприятия ФГУП «ММПП «Салют» будет учитывать особенности мотивации работников уже с учетом результатов исследований и рекомендаций, то в дальнейшем уровень мотивирования персонала будет лишь повышаться и, как следствие, будет увеличиваться производительность и качество труда, соответственно, и эффективность всего предприятия.

В условиях экономического кризиса и в тоже время высокой конкуренции для предприятия ФГУП «ММПП «Салют» очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели организации и сотрудников совпадали, поэтому актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ФГУП «ММПП «САЛЮТ»

Основными задачами формирования унифицированной системы грейдов являются:

  1. Построение иерархически упорядоченной совокупности групп рабочих мест (системы грейдов), сходных по значимости для предприятия и, соответственно, по размеру заработной платы.
  2. Формирование универсальной методики оценки, позволяющей включить в систему грейдов рабочее место, имеющее уникальное, либо не встречающееся в классификаторе сочетание признаков компенсируемых факторов.
  3. Формирование классификатора типовых рабочих мест, основанного на описании специфичных сочетаний признаков компенсируемых факторов, характеризующих рабочее место вне зависимости от его функциональной принадлежности и вида деятельности.

Формирование системы грейдов должно осуществляться поэтапно:

1. Определение выборки ключевых факторов для каждой должности. Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности.

Весь персонал предприятия ФГУП «ММПП «Салют» должен оцениваться по одному набору критериев оценки, (Приложение 1): управление сотрудниками; ответственность; самостоятельность в работе; опыт работы; уровень специальных знаний (квалификация); уровень контактов; сложность работы; цена ошибки.

2. Ранжирование факторов (распределение факторов по уровням). От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым.

Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью проводится оценка. На предприятии ФГУП ММПП «Салют» выделены шесть уровней сложности: А, В, С, D, E, F (Приложение 1).

3. Оценка каждого уровня. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня: А – 1 балл; В – 2 балла; С – 3 балла; D – 4 балла; E – 5 баллов; F – 6 баллов. Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (Приложении 1).

4. Оценка веса фактора. Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для предприятия ФГУП «ММПП «Салют». При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (Приложении 1).

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору. Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям.

5. Расчеты количества баллов для каждой должности.

ZP_formuly

Рис. 3. Формулы расчетов количества баллов

6. Распределение баллов по грейдам. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия ФГУП «ММПП «Салют».

В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы на предприятии получилось 9 грейдов (Приложении 2).

Теперь нужно «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. Далее определяем границы грейдов.

Баллы распределились по грейдам следующим образом: в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов; в 8-й – от 171 до 190 баллов; в 7-й – от 136 до 170 баллов; в 6-й – от 101 до 135 баллов; в 5-й – от 81 до 100 баллов; в 4-й – от 66 до 80 баллов; в 3-й – от 46 до 65 баллов; во 2-й – от 26 до 45 баллов; в 1-й – от 8 до 25 баллов.

7. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ.

При этом необходимо учитывать: внутрикорпоративную политику; финансовое положение и потенциал предприятия ФГУП «ММПП «Салют»; внешнеэкономическую политику. Поскольку на предприятии штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

Рынок труда анализируется для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях оборонно-промышленного комплекса, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с главным экономистом предприятия ФГУП «ММПП «Салют».

Нижняя граница вилки оклада, т.е. минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

Размер диапазонов зависит от представления предприятия ФГУП «ММПП «Салют» о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста.

ZP_shema_1

Рис. 4. Диапазоны вилки должностного оклада

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, «зарплатную вилку».

Таблица 12

Таблица грейдов оценки должностей

грей-

да

Кол-во

баллов

Подразде­ление

пред­приятия

Должность, разряд

Категория персонала

Размер заработной платы

Премия,

%

Минимум

Среднее Максимум

1

8-25

Производство

Подсобные рабочие

Обслуживающий персонал

14,7

15,2

15,7

10

2

26-45

Производство

Рабочие

3 разряд

Рабочие

15,5

16,3

17,0

30

3

46-65

Производство

Рабочие

4 разряд

Рабочие

16,0

17,0

18,0

30

4

66-80

Производство

Рабочие

5 разряд

Рабочие

19,0

20,0

21,0

35

Вспомогатель

ные отделы

Менеджеры по персоналу и т.д.

Специалис-

ты

18,0

19,0

20,0

20

5

81-100

Вспомогатель

ные отделы

Финансовые менеджеры

Маркетологи

Бухгалтера

и т.д.

Специалис-

ты

21,0

22,0

23,0

30

6

101-135

Производство

Инженеры-конструкторы

Специалис-

ты

23,0

24,0

25,0

35

Инженеры технологи

Специалис-

ты

22,0

23,0

24,0

40

Рабочие

6 разряд

Рабочие

21,0

22,0

23,0

30

7

136-170

Управлен­ческий

Руководители производственных отделов (подчиняющихся главному инженеру и начальнику производства)

Специалис-

ты

26,0

27,0

28,0

40

Управленческий персонал

Руководители

вспомогательных отделов (подчиняющихся главному экономисту, зам. по коммерческим вопросам, зам. по кадровым вопросам)

Специалис-

ты

24,0

25,0

26,0

30

8

171-190

Админист­рация

Начальник производства

Главный экономист

Главный инженер

Управлен­ческий

25,0

26,0

27,0

40

Админист­рация

Зам. по коммерческим вопросам

Зам. по кадровым и социальным вопросам

Управлен­ческий

23,0

24,0

25,0

40

9

191-240

Админист­рация

Генеральный директор

Управлен­ческий

28,0

30,0

32,0

40

Таким образом, размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты работников предприятия ФГУП «ММПП «Салют».

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности), но она предназначена для расчета результативности труда в процентах.

Пока на предприятии ФГУП «ММПП «Салют» не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество. Необходимо разработать положение о ежемесячном премировании с целью эффективного управления сотрудниками предприятия посредством проведения гибкой политики материального стимулирования, чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии:

  1. минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы соответствующей службы, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
  2. максимальная премия – за вклад в результаты работы предприятия ФГУП «ММПП «Салют» и за индивидуальные показатели каждого сотрудника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

В ходе выполнения данной курсовой работы был проведен анализ деятельности предприятия ФГУП «ММПП «Салют», которое представляет собой достаточно крупную, многоуровневую организацию. Соответственно, требуется система компенсаций, сочетающая в себе широкий диапазон значений заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням. Поэтому применение методов объективной оценки труда работников, и, особенно, руководителей структурных подразделений предприятия приобретает особое значение в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

В рамках предлагаемой системы оплаты труда – система грейдов поможет оценить значимость для предприятия ФГУП «ММПП «Салют» каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. Система грейдов обладает следующими достоинствами:

  1. Бизнес-интересы и приоритеты предприятия ФГУП «ММПП «Салют» используются в качестве определяющих факторов, в соответствии с которыми и устанавливается статус должности.
  2. Одинаковое и простое для восприятия представление об уровнях значимости различных должностей для всех сотрудников предприятия ФГУП «ММПП «Салют».
  3. Учет соотношений в оплате, сложившихся на рынке труда и возможность адекватно реагировать на изменение долгосрочных тенденций.
  4. Возможность встроить в систему рабочие места с принципиально новым функционалом, возникающие вследствие развития технологий и бизнеса.
  5. Механизм, позволяющий сравнивать принципиально разные по характеру деятельности рабочие места.

Состав вознаграждения, используемого в системе грейдов, включает только те выплаты, которые установлены за выполнение задач и достижение результатов, относящихся к рабочему месту, вне зависимости от личных качеств и социального положения работника, а также, от ситуативных изменений условий работы.

Прозрачная и понятная система определения уровня оплаты труда даст каждому работнику предприятия ФГУП «ММПП «Салют» возможность наглядно представить, как изменится его доход при том или ином варианте развития карьеры, тем самым будет повышаться уровень мотивации сотрудников.

Кроме того, переход к новой системе оплаты труда на основе системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы на предприятии и создать эффективную систему мотивации персонала.

Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников предприятия ФГУП «ММПП «Салют» должна указывать на то, что в стратегических целях предприятия присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника организации, развитие его личности и творческих способностей.

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива предприятия ФГУП «ММПП «Салют» достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников оборонно-промышленного предприятия.

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ФГУП «ММПП «Салют» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
  2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2006. № 4. С. 28-31.
  3. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.
  4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2017. – 688 с.
  5. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2017. № 5. С. 33-36.
  6. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2017. № 3. С. 41-44.
  7. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2017. – 288 с.
  8. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб: «Питер», 2005. – 508 с.
  9. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2017. № 1. С. 38-41.
  10. Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: «Вершина», 2017. – 272 с.
  11. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
  12. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия «Экономика». 2006. № 5. С. 49-65
  13. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.
  14. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: «КНОРУС», 2005. – 412 с.
  15. Черешин В. Грейдинг и управление персоналом // Бизнес-ключ. 2017. №10, С.31-38
  16. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 28-31.
  17. http://md-hr.ru/articles/html/article32676.html Боголюбова О. Бонус в системе мотивации.
  18. http://www.lenta.ru/news/2018/04/03/alfa Топ-менеджерам "Альфа-капитала" выделят "фантомные акции".

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Ключевые факторы оценки должностей

Приложение 2

Таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу