Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное управление постоянно развивается, что порождает новые проблемы, требующие своевременного и качественного решения. В целях эффективного управления персоналом внедряются и активно используются мотивационные аспекты.

Мотивация персонала является одним из основных средств наиболее оптимального использования трудовых ресурсов, без чего нельзя осуществлять эффективную деятельность предприятия. Именно поэтому тема исследования является актуальной, ведь работа с персоналом – это в первую очередь работа с постоянными изменениями, которые дают возможность корректировки и улучшения системы стимулирования.

Центральная составляющая в современных технологиях управления персоналом – вопросы активизации человеческих ресурсов и совершенствования систем стимулирования.

Роль мотивации, как базовой функции менеджмента, трудно переоценить. В решении фундаментальной задачи менеджмента, то есть повышении эффективности деятельности объекта управления, формы и методы мотивации являются одним из ключевых факторов. Таким образом, повышение эффективности мотивационной деятельности менеджеров является всегда актуальной проблемой.

Изучение понятия мотивации персонала было проведено по ряду работ зарубежных исследователей: Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля (научный подбор кадров и совершенствование системы экономического стимулирования); Э. Мэйо (социально-экономическое обоснование различных методов управления персоналом) и др.

Следует отметить и отечественные исследования мотивации, например, работы таких авторов как П.М. Керженцев, Н.А. Витке, А.К. Гастев, Е.Ф. Розмирович.

Цель исследования – изучить роль мотивации в системе менеджмента.

Основными задачами работы, исходя из поставленной цели, являются:

рассмотреть теоретические аспекты мотивации в менеджменте;
исследовать методику оценки уровня мотивации сотрудников;
дать краткую характеристику КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1»;
провести оценку эффективности мотивационного механизма в организации;
разработать мероприятия по повышению трудовой мотивации КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1».

Объект исследования – система отношений, возникающих на предприятии в процессе трудовой деятельности. Предмет – мотивация в системе менеджмента в КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1».

Методологической основой исследования в работе послужил диалектический метод научного познания, системный подход, анализ литературных источников, метод обобщения и описания.

При написании работы была использована учебная литература российских авторов, таких как М. Н. Зимина, Ф.Н. Кадыров, В. М. Шипова и др.

Работа имеет следующую структуру и содержание: во введении обоснована актуальность темы исследования, представлены цель, задачи, предмет и объект исследования, а также методологическая основа исследования; в первой главе рассмотрены теоретические аспекты мотивации в менеджменте; во второй главе проведен анализ системы мотивации в КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1». В заключении приведены выводы по результатам исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1. Сущность, формы и методы мотивации персонала

Важной задачей для предприятий разных форм собственности является поиск эффективных способов управления трудом, который обеспечивает активизацию людских ресурсов. Основным и решающим показателем результативности деятельности людей выступает мотивационный фактор. В этой связи рассмотрим понятие и значение мотивации, ее основных положений, связанных с этим элементом системы менеджмента.

Мотив (от франц. mоtif – побуждение) выступает как причина, необходимость что то предпринять, побуждение к какому-либо действию. Побуждение человека непосредственно связано с удовлетворением физиологических, духовных, экономических и иных потребностей. Потребность – это внутренняя осознанность отсутствия чего-либо, которое побуждает к активности [15, c. 61].

Потребности бывают первичные и вторичные. Первичные заложены генетикой, а вторичные вырабатываются в ходе опыта и познания. Потребности можно удовлетворить вознаграждением. На формирование потребностей влияет много факторов, среди которых выделяют возраст, пол, семейное положение, экономическую и политическую ситуацию в стране, уровень образования, воспитания и социальную принадлежность. Таким образом, мотивацию, с точки зрения социальной психологии, можно рассматривать как направленность активности человека, обусловленную актуализированной потребностью.

Мотивационное состояние человека регулируется системой ценностных ориентаций личности. К мотивационным состояниям человека следует отнести установки, интересы, желания, стремления, намерения, влечения, страсти. При этом все отмеченные мотивационные состояния являются модификацией потребностных состояний. В то же время мотивация – это и одна из основных функций менеджмента, суть которой заключается в создании системы побудительных мотивов для всего персонала организации, обеспечивающих достижение целей организации на основе гармоничного сочетания, сбалансированности корпоративных интересов с личными интересами каждого сотрудника.

Заинтересованность работника, его личная мотивация зависит от значимых для него условий деятельности, в том числе, от ее содержательной стороны, материального вознаграждения и условий (эргономики) работы, а также от структуры, иерархии потребностей каждого индивида. Актуализация тех или иных потребностей зависит от ряда условий. Поведение людей определяется комплексом мотивов, что приводит к ситуации, когда те или иные мотивы начинают доминировать в зависимости от психического состояния человека, его индивидуальных возможностей и сложившейся в данный момент иерархии ценностей [7, c. 88].

Существуют потребности в достижении успеха, доведении дела до необходимого результата, стремлении к профессиональному и творческому росту. Следует также отметить, что у людей достаточно велико стремление к социальной справедливости, к получению эквивалентного вознаграждения за свой труд, объективному признанию своих заслуг.

Вознаграждение – это всё то, что является ценным для человека. Каждый человек чувствителен к системе внешних и внутренних вознаграждений. Следовательно, менеджеры могут использовать как внешнее вознаграждение, выраженное в денежных выплатах или продвижении по службе, так и внутреннее вознаграждение, получаемое в ходе работы (чувство успеха). Однако следует понимать, что баланс этих вознаграждений сугубо индивидуален.

Глубокое удовлетворение приносит результативность работы, ее социальная значимость, общественная признательность за трудовые успехи. Между тем время не стоит на месте и факторы, которые мотивируют к труду конкретного человека сегодня, могут быть «отключены». Точно никто не может знать, как работает механизм мотивации труда, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает. Поэтому в кадровом менеджменте постоянно развивается и исследуется система стимулов трудовой деятельности, разрабатываются новые методы стимулирования.

В данном контексте нужно обратить внимание на решение такой важной, с нашей точки зрения, проблемы, как создание, образно говоря, концепции «корпоративной» («хозяйской» – в зарубежной практике) мотивации. В принципе такая концепция возможна тогда, когда будет ликвидирована отчужденность персонала от корпоративных интересов, созданы «единые команды», безоговорочно заинтересованные в эффективном достижении конечных результатов производственной деятельности, зафиксированных в стратегических целях. Решение проблемы создания действенной «корпоративной» мотивации видится в участии персонала в собственности, в прибылях и управлении (реализация принципа партисипативного управления) [3, c. 58].

К числу основных задач мотивации следует отнести:

1) Знание у любого работника сути и значимости мотивации в ходе работы.

2) Знание персонала и управляющего состава психолого-педагогических основ внутрифирменного общения.

3) Развитие у любого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с применением современных способов мотивации.

Достаточно важными считаются следующие мотивационные формы: благоприятный моральный климат в коллективе, карьерный рост, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Методы мотивации персонала могут быть разнообразными и зависят от разработанной системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей самой организации.

Методы мотивирования можно разделить на организационно-административные, экономические и социально-психологические. Это достаточно распространенная классификация.

Организационно-административные методы основаны на директивных указаниях. Они базируются на властной мотивации: подчинение власти, закону, правопорядку и т.д. Данные методы опираются на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное номинирование, контроль, распорядительство. Властная мотивация создаёт нужные условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-административные методы призваны обеспечить эффективное управление любого уровня на основе его научной организации.

Экономические методы управления обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы [5, c. 112].

. С помощью социально-психологических методов, применяемых с целью повышения социальной активности сотрудников, воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека.

На практике, в основном, применяют одновременно несколько методов и их комбинации. Для более эффективного управления мотивацией персонала нужно использовать все перечисленные группы методов. Например, если использовать только властные и материальные мотивации, не получится полностью мобилизовать творческий потенциал персонала для достижения целей фирмы. Необходимо применить духовную мотивацию.

Рост роли экономических методов управления в нашей стране связан с совершенствованием рыночной системы. В рыночных условиях экономические методы непременно получат развитие, увеличится результативность экономических стимулов. Это позволит поставить весь трудовой коллектив в такие экономические условия, в которых будут наиболее полно сочетаться личные интересы сотрудников и цели организации. Между тем, если акцентировать слишком много внимания на методы стимулирования, то может снизиться внимание к социально-психологическим аспектам мотивации, которые определяют внутренний мотив персонала [8, c. 122].

Таким образом, мотивация – это сила, которая побуждает к действиям, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на деятельность и достижение определённых результатов. Отлаживая мотивацию персонала, менеджер должен выявить набор мотивационных стимулов, наиболее значимых для каждого сотрудника, личностную систему его ценностных ориентаций.

1.2. Методы оценки уровня мотивации сотрудников

Мотивация в качестве желания производить определенную деятельность, движение в том или ином направлении с целью достижения желаемого результата, удовлетворения собственных нужд имеет разную степень интенсивности и уровень. Последний может быть оценен как низкий, оптимальный или же высокий уровень. Важно понимать, что чем большим будет уровень мотивации, тем по итогу эффективнее человек достигает своих целей за минимальный временной промежуток.

В рамках менеджмента мотивация сотрудников на самом деле играет немаловажную роль, и из-за этого обстоятельства руководство время от времени осуществляет оценку мотивации персонала. Благодаря проведению такого исследования удается понять, что сотрудники получают минимальный уровень удовлетворения от своей деятельности и при этом мотивированы минимально на последующее развитие. Из этого следует, что оценка уровня мотивации будет давать возможность сформировать эффективную систему мотивации в рамках компании или предприятия, а при потребности своевременно ее корректировать [6, c. 150].

Оценка уровня мотивации предоставляет собой реализацию достаточно сложной задачи, поскольку производится она посредством измерения того, что по факту измерить не представляется возможным, то есть, здесь речь идет про мотивы личности, что на практике выступают, с научной точки зрения гипотетическими конструкторами. Несмотря на это, оценка уровня мотивации – это достаточно распространенное мероприятие, многие современные фирмы проводят такие исследования не только на этапе набора персонала, но и в течение определенных временных отрезков. Это дает возможность максимально контролировать мотивацию каждого отдельного сотрудника.

Оценка уровня мотивации может осуществляться разными инструментами и методами, при этом самыми востребованными из них являются опросы, интервью, тесты психологического типа, а также проективные методики. Далее детально рассмотрим популярные методы оценки уровня мотивации сотрудников.

Опросы на сегодняшний день нередко проводятся для определения уровня удовлетворенности сотрудников. Могут быть заданы вопросы относительно обстановки в коллективе, условий работы, стиле руководства и многом другом. Примечательно, что условия опроса порой определяются по стилю и направлению какого-либо подразделения или же отдела компании.

Может показаться, что данный метод достаточно прост, однако есть и некоторые недостатки, при этом стремление сотрудников соответствовать социальным нормам коллектива далеко не во всех случаях заявляется в формате настоящих личных условий мотивации. Несмотря на это обстоятельство, посредством представленного метода представляется возможным получить довольно квалифицированную информацию про личные потребности и мотивы каждого отдельного сотрудника, хоть программы отражаются на производственных показателях относительно на короткий временной промежуток, а из-за этого на этапе составления диагностики обобщенных мотивов следует включать всевозможные сочетания вопросов. По итогу это даст возможность психологических свойств персонала, а менеджер будет иметь все ресурсы для составления мотивационной карты работника [9, c. 208].

Психологические тесты состоят из ряда вопросов, ответы на которые дают возможность определить психологические качества того или иного человека. Тест-задания – метод, который, по сути, выступает в формате испытания, в ходе которого можно определить характер сотрудника в сжатые сроки и на практике. Важно брать во внимание, что распространенные стандартизированные тесты дают исключительно количественные оценки, по которым в последующем можно сравнить выраженность психологических свойств человека с выраженностью в популяризации. Недостаток стандартизированных тестов кроется в том, что испытуемые имеют возможность повлиять на итоговые результаты теста. Эти возможности повышаются, когда сотрудники будут осведомлены с содержанием тестирования или же критериями оценивания поведения и качеств личности.

Также отметим, что все данные, полученные посредством таких методов, будут в минимальной степени структурированными и стандартизированными, поэтому на этапе ее обработки придется столкнуться с рядом сложностей. Эти методики будут требовать квалифицированной интерпретации собранной информации, а в противном случае проведение таких исследований не имеет смысла [14, c. 146].

Таким образом, знание мотивационных компонентов дает возможность в последующем менеджерам составлять мотивационные карты рабочих. Потом данные о мотивах и потребностях работника могут применяться на этапе разработки комплекса мероприятий по мотивации персонала. Более того, заявления про изменение уровня мотивации, базирующиеся на самооценке сотрудников, ничем не обоснованы. Для получения максимально адекватной картины требуется учитывать трудовое поведение, где она отражается.

Стоит заметить, что в рамках отечественной и зарубежной литературы присутствует немалое количество научных сведений, которые говорят о высоком влиянии мотивации на успешность и эффективность выполнения разной работы. Из-за этого следует брать во внимание результаты для организации, а для этого требуются стимулирующие мероприятия, об организации которых стоит задуматься.

Для проведения подобных форм оценок следует пользоваться рядом бизнес-показателей, например, уровнем продаж, поднятием качества и многих других.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ВКГКП «УСТЬ-КАМЕНОГОРСКАЯ ГОРОДСКАЯ БОЛЬНИЦА №1»

2.1. Краткая характеристика организации

КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» УЗ ВК областного акимата осуществляет медицинские услуги по оказанию гарантированного объема бесплатной медицинской помощи:

- Стационарная медицинская помощь взрослому населению;

- Консультативно-диагностическая помощь: лабораторная, рентгенологическая, функциональная, эндоскопическая, ультразвуковая, компьютерная томография.

В отделении приемного покоя ведут прием высококлассные специалисты - уролог, гинеколог, гастроэнтеролог, эндокринолог, нейрохирург и другие. К услугам населения единственное в области отделение лечения кислородом под давлением (барокамера).

КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» может заниматься коммерческой деятельностью в объеме, не противоречащем законодательству Республики Казахстан.

КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» осуществляет следующие виды деятельности:

- гинекологическое воспитание населения и пропаганда здорового образа жизни;

- изучение, анализ заболеваемости населения обслуживаемой;

- участие в разработке пропаганды по профилактике наиболее часто встречающихся заболеваний;

- выявление на ранних стадиях заболевания и своевременное взятие больных на диспансерный учет;

- комплексное профилактическое обследование и лечение диспансерных контингентов в амбулаторных и стационарных условиях;

- квалифицированную врачебно - трудовую экспертизу;

- своевременное начало активного лечения в амбулаторных и стационарных условиях с применением комплексной терапии, современных условий методов оперативного и восстановительного лечения;

- своевременную диагностику и лечение осложнений выявленных заболеваний;

- медицинскую, социальную, профессиональную реабилитацию больных в амбулаторных и стационарных условиях;

- квалифицированный медицинский уход за больными;

- составление и внесение изменений в штатное расписание учреждения, тарификацию должностей в нем;

- подбор, учет, расстановку, аттестацию, повышение квалификации и воспитание кадров;

- улучшение условий труда и отдыха персонала учреждения;

- хозяйственную деятельность, в том числе своевременное проведение текущего и капитального ремонтов основных фондов, оснащение новой современной аппаратурой;

- планово-финансовую деятельность, в том числе планирование текущей деятельности, формирование и использование по смете фондов экономического и социального развития, материального стимулирования;

- ведение утвержденной медицинской документации, представление оперативной информации и статистической отчетности.

В своей деятельности Учреждение учитывает интересы потребителей, обеспечивает высокое качество медицинских услуг.

Управление в КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» возглавляет главный врач. Главный врач руководит организацией лечебного процесса, занимается распределением финансовых средств организации, осуществляет контроль за финансовой деятельностью, разрабатывает мероприятия для внедрения новых технологий лечебного процесса, организует обучение кадров, осуществляет руководство хозяйственной деятельностью.

В подчинении главного врача находятся: главный бухгалтер, заместитель по лечебной части, заместитель по хозяйственной части, отдел кадров, планово-экономический отдел, юрист.

Фактически на конец 2016 года в КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» число работающих составило 97 человек. В том числе мужчин 29 человек, что составляет 29,9%, женщин 68 человек – 70,1%.

Из общей численности работающих в КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» 9 человек образуют аппарат управления, что составляет 9,3% от общего числа работающих.

Из медицинского персонала учреждения врачи – 27 человек, что в удельном весе составляет 27,8%.

Средний медицинский персонал – 41 человек (42,3% от общего числа персонала).

Младший медицинский персонал представляет 20 человек – 20,6%.

Структура КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» соответствует штатному расписанию.

Таким образом, предметом деятельности КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» является осуществление качественного и оперативного медицинского ухода, дальнейшее развитие здравоохранения, повышения качества и объема оказываемых профилактических работ.

2.2. Оценка эффективности мотивационного механизма в организации

В процессе исследования мотивации в учреждении было опрошено 60 сотрудников КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1», 73% респондентов составили женщины и 27% мужчины. В качестве инструментария исследования использовалась анкета, включающая в себя перечень вопросов, на которые каждый из членов коллектива должен был выбрать более подходящий на его взгляд ответ (приложение).

Возраст респондентов на момент исследования (рисунок 2.1):

- 8% старше 55 лет,

- 41% в возрасте от 45 до 55 лет,

- 18% от 35 до 45 лет,

- 12% от 25 до 35 лет;

- 11% до 25 лет.

По образовательному статусу в коллективе КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1»из числа опрошенных наблюдается преобладание сотрудников со средним профессиональным образованием 49%, высшее образование имеют 29% и неоконченное высшее 16% респондентов, и только 6% из опрошенных имеют среднее образование, что говорит об образованности и квалифицированности персонала данного учреждения.

Рисунок 2.1 - Возрастная структура персонала КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1»

В таблице 2.1 представлены результаты анкетирования сотрудников КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» по вопросам №4 «Ваш общий трудовой стаж» и №5 «Как долго Вы работаете в КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1»? (рисунок 2.2)».

Таблица 2.1 – Трудовой стаж респондентов, чел.

Трудовойстаж	1-5 лет	6-10 лет	11-15 лет	Более 15 лет
1. Общий	5	14	9	32
2. В КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1»	10	11	11	27

Из таблицы 2.2 можно сделать вывод, что общий стаж большинства респондентов (53,3%) превышает 15 лет, 8,3% респондентов работают менее 5 лет, 23,3% имеют общий стаж работы от 6 до 10 лет и 15% - от 11 до 15 лет.

Выяснилось, что 6% респондентов работают непосредственно в КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» менее 5 лет, 18,3% работают от 6 до 10 лет в больнице, 18,3% от 11 до 15 лет и 45% сотрудников проработали в организации более 15 лет.

Рисунок 2.2 - Трудовой стаж респондентов в КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1»

Среди опрошенных сотрудников КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» преобладает средний медицинский персонал 57% опрошенных, 24% респондентов занимают должность врача, 7% от опрошенных - руководители и 12% занимают прочие должности.

Соотношение количества врачей и количества среднего медицинского персонала - 1:2. Это позволяет говорить о репрезентативности полученных результатов.

На вопрос №7 «Что для Вас значит Ваша работа?» 55% опрашиваемых ответили, что работа – это вынужденная необходимость для них, 31% респондентов воспринимает свою работу, как долг перед обществом и семьей, 12% - видят смысл жизни в своей работе и только 2% считают, что их работа – это способ самореализации.

Это говорит о том, что у работников КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» очень слабая заинтересованность и мотивация к труду. Это сказывается и на результатах работы персонала (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 – Результаты по вопросу «Что для Вас значит ваша работа?»

Результаты опроса по вопросу «Что Вы больше всего цените в своей работе?» представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Результаты по вопросу «Что Вы больше всего цените в своей работе?»

Результаты данного опроса персонала КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» также указывает на то, что у работников учреждения нет заинтересованности в работе, они не могут по ряду причин проявить себя как опытного специалиста в своей деятельности, только 21% опрошенных ощущает свою полезность и значимость в работе учреждения. Также персонал КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» слабо материально заинтересован в работе, только 19% опрошенных ценит в своей работе хорошую оплату труда. Это подтверждается и результатами, полученными по вопросу «Что для Вас означает Ваш заработок?» (таблица 2.2 и рисунок 2.5).

Таблица 2.2 – Роль оплаты труда в мотивации персонала КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1»

Ответ	Кол-воответов	Удельныйвес, %
Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы	37	61,7
Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию	14	23,3
Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации	2	3,3
Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был	5	8,4
Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а)	2	3,3
Другое	0	0
Всегоответов	60	100

Из опрошенных работников КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» 61,7% считают, что оплата труда в данном учреждении – это плата за время и усилия, потраченные на выполнение ими работы. 23,3% респондентов рассматривают свой заработок как плату за свои знания и квалификацию. 11,7% опрошенных заняты в трудовой деятельности только для получения стабильного заработка, и 3,3% из них не заинтересованы в его размере.

Для анализа важности источников дохода для персонала КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» в анкету был внесен вопрос «Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?» (таблица 2.3).

Из таблицы 2.3 видно, что наиболее важным источником для всего персонала является их заработная плата, премии, пенсии. Доплаты за квалификацию считают важными для себя 35% опрошенных и предположительно это руководители и врачи.

Таблица 2.3 – Отношение персонала КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» к источникам дохода

Источникдохода	Оченьважно	Неоченьважно	Совсемневажно
1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии	57	3	-
2. Доплатызаквалификацию	21	34	5
3. Доплаты за тяжелые и вредные условия	5	-	55
4. Социальные выплаты и льготы, пособия	35	21	4
5. Доходыоткапитала, акций	-	-	60
6. Любыедополнительныеприработки	43	15	2
7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности	53	5	2
8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства	18	17	25
9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.	1	2	56

Доплаты за тяжелые и вредные условия оценивают как очень важными только 8,3% опрошенных, для остальных 91,3% эти доплаты не важны. Социальные выплаты и льготы занимают важное место в доходе у 58,3% персонала, и только 3,3% опрошенных не считают их важными для себя. В доходах от капитала и акций не заинтересован ни один сотрудник. Возможность любого дополнительного приработка рассматривают возможным для себя 96,7% опрошенных, из них в качестве приработка только по своей профессии считают важным для себя 88,3% респондентов.

Уровень нематериальной мотивации в учреждении можно определить из отношения персонала к принципам построения отношений между работником и организацией (таблица 2.4).

Таким образом, 63,3% респондентов ответили, что работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага, 25% считают, что работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя, работу, как способ самореализации и часть своей жизни рассматривают только 11,7%. Это может говорить о слабой нематериальной заинтересованности персонала в работе учреждения.

Таблица 2.4 – Результаты по вопросу «На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией?»

Ответ	Кол-воответов	Удельныйвес, %
Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организациядолжнасоответственнооцениватьпреданность и трудработника	2	3,3
Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя	15	25,0
Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться	5	8,4
Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага	38	63,3
Суммаответов	60	100

По результатам ответов на вопрос «Участвовали ли Вы в течение последних пяти лет в программах повышения квалификации?» можно сделать следующий вывод: в последние 5 лет 79% респондентов прошли обучение по программе повышения квалификации, 19% по программам профессиональной переподготовки и только 2% не участвовали в программах повышения квалификации. Соответственно в штате КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» работают грамотные и квалифицированные сотрудники.

При этом 62% сотрудников прошли квалификационные программы за счет средств организации, 36% самостоятельно оплатили свое обучение и 2% за счет средств сторонних организаций. Скорее всего, это говорит о том, что больница не всегда может оплатить повышение квалификации за счет собственных средств действующим работникам, а те работники, которые только устраиваются на работу, уже должны иметь сертификат о повышении квалификации или профессиональной переподготовке.

Респондентам был задан вопрос «Хотели бы Вы сменить место работы?». Результатыданногоопросапредставленынарисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Результаты опроса по вопросу «Хотели бы Вы сменить место работы?»

Анализ ответов показывает, что только 17% уверены в том, что они не хотели бы менять место работы на сегодняшний день. Один человек собирается уволиться. Остальные 81% респондентов рассматривают возможность увольнения или затруднились ответить на этот вопрос, что тоже может говорить о неудовлетворенности сегодняшней работой, связанной либо с недостаточным размером заработной платы или неуомфортным ситуацией, сложившейся в коллективе.

Из опрошенных 26% имеют дополнительную работу, что говорит о неудовлетворенности существующей системой оплаты труда, установленной в КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1». Но учитывая то, что исследуемое учреждение здравоохранения является государственным учреждением и финансовые возможности ее ограничены, она не имеет широкой возможности увеличивать заработную плату своим сотрудникам.

Респондентам был предложен вопрос, касающийся возможности карьерного роста в рамках КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1». По результатам можно сделать вывод, что большинство опрошенных сотрудников больницы не видят перспективы своего карьерного роста в данном учреждении (71% - «нет», 23% - «затрудняюсь ответить», 8% - «да»), 76% опрошенных считают, что руководство не поддерживает их в стремлении к карьерному росту, 21% считает, что эта поддержка проявляется в недостаточной мере, и только 3% респондентов видят поддержку в своем руководстве в области карьерного роста.

Результаты опроса по вопросу «Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?» представлены на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 -Результаты опроса по вопросу «Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?»

Результаты опроса показывают, что 12% опрошенныхнеудовлетворенны обстановкой и взаимоотношением в коллективе КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1», 39% - устраивает полностью обстановка, а остальные 49% считают, что обстановка и взаимоотношения, сложившиеся в их коллективе не в полной мере располагает к плодотворному сотрудничеству.

Анализ результатов определения характеристик мотивации персоналаКГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» по пятибалльной шкале показал, что сотрудники в средней степени зависимы от непостоянства начальника. В КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» не поощряют стремление работников к профессиональному развитию и карьерному росту, сотрудники учреждения не чувствуют себя социально защищенными.

Сотрудники КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» не всегда могут участвовать в управлении и принятии решений, они слабо внутренне мотивированы на качество выполняемой работы, и именно поэтому они выполняют свои обязанности не всегда добросовестно.

Таким образом, механизм мотивации персонала КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» требует своего совершенствования. В учреждении должна быть создана мотивационная система, отвечающая требованиям и потребностям всех категорий персонала и способствующая повышению заинтересованности сотрудников больницы в более качественном выполнении своей работы.

2.3. Мероприятия по повышению трудовой мотивации КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1»

Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» необходимо произвести некоторые изменения.

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для работников КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» представляет высокая заработная плата и интересная работа, приносящая удовольствие, а также заслуженное уважение окружающих, повышение квалификации и получение новых знаний.

С учетом всех выявленных недостатков в системе мотивации персоналаКГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1», предлагаются следующие рекомендации для совершенствования мотивации работников и повышения эффективности их работы (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Мероприятия по совершенствованию системы мотивации работников КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1»

Проблемы	Мероприятия
Отсутствиесистемыобученияперсонала	Организация обучения персонала за счет предприятия
Отсутствие признания важности выполняемой работы	Создание критериев системы оценки важности
Отсутствие работающей программы социальной поддержки работников компании	Разработатьсоциальныепрограммы
Несовершеннаяпремиальнаясистема	Совершенствованиепремиальнойсистемы

Разработка положения о дополнительных методах поощрения позволит использовать нематериальное стимулирование работы сотрудников КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1».

- награждение фирменными знаками отличия;

- благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам;

- вручение ценных подарков, исходя из специфических интересов;

- направление на семинар, конференцию, за пределами города размещения организации по теме, интересующей самого работника;

- помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

- устная благодарность;

- выпуск специального меморандума, распространяемого по всей организации с выражением благодарности работнику от лица руководства;

- помещение фотографии на информационном листе;

- помещение благодарственных отзывов пациентов таким образом, чтобы все могли их видеть и прочее.

Для осознания важности работы сотрудниками КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» возможно рекомендовать осуществить следующие мероприятия:

- раз в неделю проводить корпоративные собрания, на которых все специалисты могли бы обсуждать проблемы учреждения и выдвигать свои предложения по их решению, объявлять итоги работы больницы в целом и отдельных сотрудников в частности по проделанной работе.

- в общем коридоре установить информационный стенд, на котором будут освещаться результаты работы КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1», особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение наград).

Таким образом, в ходе совершенствования мотивации персонала необходимо принимать во внимание то, что в данной сфере имеет место ряд важных отличительных особенностей, начиная с низкой заработной платы, фактического размывания рамок «бесплатной медицины», общего снижения образовательного уровня общества и профессионального уровня выпускников, медицинских ВУЗов, что может иметь непоправимые и непредсказуемые последствия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проведенному исследованию, можно сделать вывод, что мотивация – это сила, которая побуждает к действиям, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на деятельность и достижение определённых результатов. Отлаживая мотивацию персонала, менеджер должен выявить набор мотивационных стимулов, наиболее значимых для каждого сотрудника, личностную систему его ценностных ориентаций.

Знание мотивационных компонентов дает возможность в последующем менеджерам составлять мотивационные карты рабочих. Потом данные о мотивах и потребностях работника могут применять на этапе разработки комплекса мероприятий по мотивации персонала. Более того, заявления про изменение уровня мотивации, базирующиеся на самооценке сотрудников, ничем не обоснованы.

В результате проведенного опроса персонала КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» с помощью разработанной для этой цели анкеты было выявлено, что в исследуемой организации не поощряют стремление работников к профессиональному развитию и карьерному росту, сотрудники учреждения не чувствуют себя социально защищенными. Руководство учреждения обладает большой властью и на ее основе воздействует на своих сотрудников, сотрудники в средней степени стремятся избегать ошибок, также они не стремятся выполнять работу сверх нормы.

Для повышения мотивации персонала КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1» рекомендуется усовершенствовать моральное стимулирование.

В ходе совершенствования мотивации персонала необходимо принимать во внимание то, что в данной сфере имеет место ряд важных отличительных особенностей, начиная с низкой заработной платы, фактического размывания рамок «бесплатной медицины», общего снижения образовательного уровня общества и профессионального уровня выпускников, медицинских ВУЗов, что может иметь непоправимые и непредсказуемые последствия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Учебная литература:

Кадыров Ф.Н. Экономический анализ деятельности медицинских учреждений. Планирование расходов на содержание больницы и составление сметы: учебное пособие / Ф.Н. Кадыров. – М.: МЦФЭР, 2013. – 201 с.
Корчагин В.П. Финансовое обеспечение здравоохранения: учебное пособие / В.П. Корчагин. – М.: Эпидавр, 2015. – 118 с.
Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности : учеб.пособие / В.П. Пугачев, Т.В. Зайцева, Г.В. Черняева. - М. : Инфра-М, 2014. – 215 с.
Шилова М.В. Основы нормирования труда в здравоохранении: учебное пособие / М.В. Шилова. - М.: Книжный мир, 2015. – 230 с.
Экономика предприятия (фирмы) : учебник / под ред. О.И. Волкова. - М. : Инфра-М, 2014. – 221 с.

Периодические издания:

Аблязов Р.С. Мотивационная модель трудового поведения работника / Р.С. Аблязов // Вестник Самарского государственного экономического университета. - Самара, 2014. - № 4 (114). - С. 149-152.
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2014. - № 1. - С. 88-101.
Галимова А. Ш. Проблема мотивации и оплаты труда медицинских работников / А. Ш. Галимова, З. А. Исмагилова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2014. - № 7-1. - С. 121-123.
Гордиенко М. В. Система мотивации и стимулирования персонала в системе здравоохранения в России / М. В. Гордиенко // Беликовские чтения материалы IV Всероссийской научно-практической конференции. - 2015. - С. 208-209.
Данилова Е. А Мотивация персонала в учреждениях здравоохранения / Е. А. Данилова, Э. С. Емашова // Научный журнал Дискурс. - 2016. - № 2 (2). - С. 302-307.
Зимина М. Н. Мотивация персонала в здравоохранении / М. Н. Зимина // Актуальные проблемы естественных наук материалы Международной заочной научно-практической конференции.отв. ред. В.Б. Максименко. - 2015. - С. 192-197.
Кукушкина О.Ю. Специфика мотивации в сфере здравоохранения / О. Ю. Кукушкина, А. М. Гирфанова // Казанский экономический вестник. - 2017. - № 3 (29). - С. 70-75.
Сорокина Е.В. Мотивация эффективного труда в системе здравоохранения / Е. В. Сорокина // Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения. - 2017. - С. 279-282.
Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики / В. Е. Спицкий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2017. – № 7-1. – С. 146-149.
Щегорцов В.А. Оплата труда: виды стимулирования труда / В. А. Щегорцов // Экономика и учет труда. - 2014. - № 1. - С. 3-10.
Шипова В. М. Нормирование труда в здравоохранении: проблемы и перспективы / В. М. Шипова, Е. А. Берсенева // Управление качеством в здравоохранении. – 2015. – № 2. – С. 10-19.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Анкета

Уважаемый сотрудник, просим Вас принять участие в опросе, цель которого изучить отношение человека к его работе. Пожалуйста, внимательно прочитайте вопрос и варианты ответов к нему, обведите кружком правильный, по Вашему мнению, вариант.

Рассчитываем на ваши полные и искренние ответы!

Ваш пол?

1. женский

2. мужской

Ваш возраст?

1. до 25 лет

2. от 25 до 35 лет

3. от 35 до 45 лет

4. от 45 до 55 лет

5. больше 55 лет

Ваше образование?

1. среднее

2. среднее специальное

3. неоконченное высшее

4. высшее

Ваш общий трудовой стаж?

1-5 лет
6-10 лет
11-15 лет
Более 15 лет

Как долго Вы работаете в КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1»?

1-5 лет
6-10 лет
11-15 лет
Более 15 лет

Какую должность вы занимаете в КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1»?

руководителя
врача
медицинскойсестры
прочее

Что для Вас значит ваша работа?

смыслжизни
вынужденнаянеобходимость
способсамореализации
долгпередобществом и семьей
другое_____________________________________________________________________________

Что Вы больше всего цените в своей работе?

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6. Другое: ____________________________________________________________

Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6. Другое: ____________________________________________________________

Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

	Оченьважно	Неоченьважно	Совсемневажно
1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии
2. Доплатызаквалификацию
3. Доплаты за тяжелые и вредные условия
4. Социальные выплаты и льготы, пособия
5. Доходыоткапитала, акций
6. Любыедополнительныеприработки
7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности
8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства
9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией?

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5.Другое: ____________________________________________________

Участвовали ли Вы в течение последних пяти лет в программах повышения квалификации?

нет, неучаствовал(а)
да, прошел(а) обучение по программам повышения квалификации
да, прошел(а) обучение по программам профессиональной переподготовки

Кто оплачивал ваше последнее участие в программе повышения квалификации?

высамостоятельноизсобственныхсредств
организация, в которойВыработаете
сторонниеорганизации, фонды

Хотели бы Вы сменить место работы?

да
возможно
несобираюсь
затрудняюсьответить

Имеете ли вы дополнительную работу?

1. да

2. нет

Видите ли вы возможность Вашего карьерного роста в КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1»?

да
нет
затрудняюсьответить

Поощряет ли руководство Ваше стремление к карьерному росту?

да
не в полноймере
нет
еслинет, топочему

Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

да
не в полноймере
нет
если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему

Ваши знания и профессиональные навыки соответствуют с возложенными на Вас полномочиями?

соответствуют
навыки выше возложенных на вас полномочий
навыки ниже возложенных на вас полномочий

В какой степени, на Ваш взгляд, перечисленные ниже характеристики соответствуют КГКП «Усть-Каменогорская городская больница №1». Оцените по шкале 1-да; 2-скорее да, чем нет; 3-сложно сказать; 4-скорее нет, чем да; 5-нет.

Руководство заботится о сотрудниках, рассматривает организацию, как семью	1	2	3	4	5
Сотрудники зависимы от непостоянства начальника	1	2	3	4	5
В ЦРБ поощряют стремление работников к профессиональному развитию и карьерному росту	1	2	3	4	5
В ЦРБ сотрудники чувствуют себя в безопасности	1	2	3	4	5
Руководство обладает властью и на ее основе воздействует на сотрудников	1	2	3	4	5
Сотрудники всячески стремятся избегать ошибок	1	2	3	4	5
Сотрудники делают не больше того, что от них требуют	1	2	3	4	5
Для сотрудников существует система льгот	1	2	3	4	5
Сотрудники ориентированы на выполнение конкретных задач и могут участвовать в управлении и принятии решений	1	2	3	4	5
Сотрудники внутренне мотивированы на качество выполняемой работы	1	2	3	4	5
Сотрудники выполняют свои обязанности добросовестно	1	2	3	4	5

СПАСИБО!