Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

Введение

В настоящее время принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Основной особенностью управления персоналом в современных условиях является возрастающая роль личности работника. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Предмет исследования: роль мотивации в формировании поведения персонала.

Объект исследования: ЗАО «ВолгАэро».

Цель исследования: исследование роли мотивации в поведении организации на примере ЗАО «ВолгАэро».

Для достижения поставленной цели мы определили следующие задачи:

- исследовать теоретические аспекты роли мотивации сотрудников в поведении организации;

- рассмотреть технологии и методы мотивации персонала, а также подходы к построению системы мотивации персонала в организации;

- провести анализ системы управления персоналом и человеческих ресурсов на ЗАО «ВолгАэро»;

- разработать рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала ЗАО «ВолгАэро».

Методы исследования: системный подход, социологический подход, программно-целевой метод, статистические методы анализа данных, методы социологических исследований.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

эффективность

1. Теоретические аспекты управления мотивацией трудовой деятельности персонала организации

1.1 Понятие мотивации и ее функции в трудовой деятельности

Менеджмент, или управление предприятием - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия[3, c.31].

Термин «мотивация» используется в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Мотивацию, таким образом, можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность [5, c.27].

Мотивация - это, прежде всего, побуждение к чему-либо. Под мотивацией ряд авторов понимает внешнее или внутреннее побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Другие считают, что мотивация - это направление к деятельности, состояние личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью действует человек[22, c.201]..

Мотивация значительно влияет на выполнение персоналом своих производственных обязанностей. Она призвана активизировать деятельность человека в следующих направлениях: усиление; активизация; старание; настойчивость; добросовестность; целенаправленность деятельности.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель) [1, c.83].

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек [2, c.98].

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни - зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом [7, c.67].

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению [19, c.74].

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю [21, c.51].

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения [5, c.27].

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому[4, c.87].

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и так далее. Отрицательная мотивация - это, прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Для анализа факторов, воздействующих на мотивацию сотрудников, обратимся к теориям мотивации.

1.2 Создание мотивирующей рабочей среды

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации.

Задача руководителя - сделать ее мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации его подчиненных. Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Например, секретарь-референт, обладающая разнообразными навыками, может стенографировать, печатать на машинке, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки посетителям и т.д. [1, c.83].

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца. Например, портной будет иметь высокую степень законченности работы, если он будет выполнять всю работу, связанную с пошивом костюма (снятие мерок, выбор материала, раскрой, примерка и пошив).

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Например, значимость работы хирурга, когда от его работы зависит жизнь или смерть больного, очень высока [1, c.84].

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Например, мастер по ремонту мебели может действовать с высокой степенью автономии, определяя продолжительность и график своей работы, и как он будет выполнять каждый полученный им заказ.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как-то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Например, руководитель службы маркетинга испытывает острую потребность в получении информации о количестве заказов и объеме продаж, чтобы иметь представление о том, насколько успешна работа его подразделения [5, c.27].

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают [6, c.20].

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Принцип 1. Объединение заданий.

Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий.

Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Например, одной машинистке поручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханик кроме ремонта машины может и согласовывать условия ремонта с владельцами машин, закупать или заказывать необходимые детали или комплектующие [16, c.63].

Принцип 4. Делегирование полномочий.

Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Принцип 5. Установление обратной связи.

Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи, достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы[12, c.39].

Система материального стимулирования

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией[13, c.34].

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом [15, c.34].

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика[18, c.17].

Изменение рабочего графика

Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

- укороченная и удлиненная рабочая неделя;

- гибкий рабочий график;

- разделение работ;

- перерыв в карьере.

Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

2. Анализ мотивации трудовой деятельности персонала на примере ЗАО «ВолгАэро»

2.1. Общая характеристика предприятия ЗАО «ВолгАэро»

Среди множества неотложных задач, которые стоят перед нашей страной, не последнее место принадлежит возрождению отечественной авиационной промышленности. И хотя российская школа авиастроения обладает огромным потенциалом, в наше время без кооперации с зарубежными компаниями не обойтись. Наиболее ярким примером такой международной кооперации стал проект создания семейства региональных самолетов SSJ100 (SUKHOISUPERJET100). Задачу разработки, производства и послепродажного обслуживания двигателя для этих самолетов совместно решают две крупные авиадвигателестроительные компании – российская ОАО «НПО «Сатурн» и французская компания «Снекма».

Основное направление внешнеэкономической деятельности ЗАО «ВолгАэро» заключается в реализации программы создания двигателя SaM146. Данный проект создается совместными усилиями лидеров авиадвигателестроения России и Франции – ЗАО «ВолгАэро» и Safran Aircraft Engines (SAE).

Общей целью программы SaM146 является разработка, сертификация, производство и продвижение на мировой рынок современного конкурентоспособного двигателя для новых регионально-магистральных самолетов (РМС) и завоевание устойчивых позиций в данном сегменте мирового рынка. В качестве общей стратегии выбрана международная кооперация в рамках программы партнерства с разделенными рисками и доходами.

В рамках реализации данной программы осуществляется производство двигателей SaM146 для регионального среднемагистрального самолета SSJ100 ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» (ЗАО «ГСС»). Стратегической целью программы является завоевание 15% мирового рынка по поставкам РМС в сегменте 61-120 пассажиров, что в общей сложности должно составить около 800 воздушных судов.

Программа создания двигателя SaM146 для регионально-магистральных самолетов развивается поступательно и планомерно. Ключевыми этапами развития программы являются следующие даты:

2001 - компания «Гражданские самолеты Сухого» объявляет тендер на выбор силовой установки для семейства регионально-магистральных самолетов SSJ100;

2001 - компании ПАО «ОДК-Сатурн» и Snecma подписали соглашение о совместной разработке, производстве и развертывании системы послепродажного обслуживания силовой установки SaM146;

2003 - силовая установка SaM146 выбрана ЗАО «ГСС» в качестве единственной силовой установки для регионально-магистральных самолетов SSJ100;

2004 - ПАО «ОДК -Сатурн» и Snecma учредили совместное предприятие PowerJet, в зону ответственности которого входят все аспекты управления программой SaM146;

2006 – начало наземных испытаний двигателя SaM146;

2008 – начало летных испытаний двигателя SaM146 в составе SSJ100;

2010 - 23 июня получен сертификат типа EASA на модель 1S17 двигателя SaM146. Данный сертификат был одобрен АР МАК в августе того же года;

2011 - 19 апреля первый самолет SSJ100 с двигателями SaM146 был поставлен авиакомпании «Армавиа». В июне началась коммерческая эксплуатация SSJ100 в авиакомпании «Аэрофлот - Российские авиалинии»;

2012 - 17 января модель двигателя SaM146 1S18 с увеличенной тягой, предназначенная для установки на самолет SSJ100-95 увеличенной дальности и бизнес версию самолета SSJ100 (SBJ), была сертифицирована по нормам EASA; 2012 - 12 апреля ПАО «ОДК-Сатурн» выдан сертификат EASA на производство серийных двигателей SaM46, годом ранее (январь 2011 года) ПАО «ОДК-Сатурн» получило аналогичный сертификат АР МАК, а в августе 2011 года - сертификат АР МАК на проведение ремонтов двигателей SaM146.

Таким образом, в список основных задач компании PowerJet входят:

1. Управление программой создания двигателя SaM146

2. Осуществление контрактных отношений с заказчиком

3. Является держателем сертификата типа на двигатель

4. Приобретает части двигателя: мотогондолу и дополнительное оборудование (выступает как заказчик) для дальнейшей установки двигателя на самолет.

ПАО «ОДК-Сатурн» и SAE выступают в качестве исполнителей работ и услуг, поставщиков комплектующих и узлов на контрактной основе по системе договорных отношений с СП PowerJet, которое, таким образом, предлагает заказчикам – ЗАО «Гражданские самолеты Сухого» и авиакомпаниям – готовую силовую установку. Технически за разработку модуля высокого давления отвечает SAE, вторая составляющая часть двигателя – модуль низкого давления, а также сборка частей и проведение испытаний двигателя находится в зоне ответственности НПО Сатурн. Создание двигателя SaM146 – это равноправное сотрудничество на принципах стратегического партнерства с разделением рисков и доходов (RRSP – Risk and revenue sharing partners). Принципы RRSP - основа построения известных успешных международных программ CFM56, GP 7200, ERJ-170/190.

Помимо этого, для повышения эффективности реализации программы было создано СП ЗАО «ВолгАэро» (75% акций у НПО Сатурн и 25% акций у SAE). Территориально предприятие расположено в городе Рыбинске, основным направлением его деятельности является изготовление комплектующих частей для двигателя SaM146. Наглядно структура данного проекта представлена на рисунке 2.1:

ЗАО «ГСС»

Двигатель SaM 146

Safran Aircraft Engines

(модуль высокого давления)

ПАО «НПО Сатурн»

(модуль низкого давления)

ВолгАэро

(комплектующие части)

Сборка и сдаточные испытания

PowerJet

Зарубежные авиакомпании (32%)

Российские авиакомпании (68%)

Рис.2.1 Структура международной кооперации программы создания двигателя SaM146

Таким образом, внешнеэкономическую деятельность ЗАО «ВолгАэро» в рамках реализации проекта создания двигателя SaM146, следует рассматривать через призму деятельности СП PowerJet, поскольку, в конечном счете, именно PowerJet является собственником двигателя и осуществляет его продажу заказчику, а также обеспечивает полный объем услуг по поддержке заказчика и послепродажному обслуживанию двигателя.

Также помимо вышеперечисленных, компаниями ЗАО «ВолгАэро» и Safran Aircraft Engines были созданы совместные предприятия, обеспечивающие весь комплекс работ по организации, производству, испытаниям и продажам двигателей SaM146. Подробная географическая структура совместных предприятий в рамках кооперации представлена на рисунке 2.2

Рис.2.2. Географическая структура совместных предприятий в рамках кооперации

Основной офис компании PowerJet находится во Франции в Париже, в России находится офис представительства – PowerJet Russian Branch (RB). Также в обеих странах находятся учебные центры для наиболее эффективного научно-технического сотрудничества между компаниями. ЗАО «Смартек» - инжиниринговый центр, осуществляет выполнение расчетных работ по отдельным узлам двигателя SaM146 (прочностные, динамические и т.п.), иными словами, осуществляет проектирование. ЗАО «Полуево-Инвест» создано для эксплуатации открытого испытательного стенда для проверки двигателя в различных погодных и изменяющихся условиях внешней среды.

В рамках этого проекта в 2004 году было создано совместное производственное предприятие ЗАО «ВолгАэро», основной задачей которого является изготовление деталей нового авиадвигателя, получившего индекс SaM-146 и изготовление деталей (тел вращения) двигателя CFM-56.

После капитальной реконструкции, проведенной в одном из бывших цехов ПАО «ОДК-Сатурн», производственный корпус ЗАО «ВолгАэро» приобрел самый современный вид (Приложение 1).

Предприятие обладает современной инфраструктурой, всеми необходимыми средствами и оборудованием для производства и контроля выпускаемой продукции.

Смонтированы передовые инженерные системы (отопление, вентиляция), установлено самое современное оборудование по механообработке, листовой резке, лазерной резке, сварке, термообработке и нанесению покрытий. Производственный корпус располагается на территории 19600 м².

Миссия ЗАО «ВолгАэро» - производство деталей авиационных двигателей и наземных газотурбинных двигателей с требуемым уровнем качества и низкой ценой.

Цель создания совместного предприятия:

-эффективная и экономически целесообразная деятельность для каждой стороны;

-дальнейшая цель – создать современное конкурентно способное на мировом рынке предприятие;

-рост технического и организационного потенциала предприятия;

-рост репутации ЗАО «ВолгАэро» в России и за рубежом.

Принципы создания совместного предприятия:

-приоритетность внутри ЗАО «ВолгАэро» отдана деталям авиационных двигателей SaM-146 и деталям CFM-56;

- «Safran» и ПАО «ОДК - Сатурн» главные заказчики ЗАО «ВолгАэро»;

-юридическая форма совместного предприятия – закрытое акционерное общество;

-принцип уставного капитала: различные инвестиции, сделанные сторонами в средства производства, недвижимость и денежные вклады в капитал;

-оборотный капитал будет финансироваться родительскими компаниями в течение 8 лет (2004-2011гг.);

Предприятие имеет сертификат мирового уровня EN9100, позволяющий выполнять заказы сторонних различных организаций и предприятий, как в России, так и за рубежом (Приложение 2).

Организационная структура является одним из наиболее важных элементов организации, так как она во многом определяет эффективность управления. Таким образом, можно сказать, что изучение и анализ подходов к совершенствованию системы управления предприятием в настоящее время является важным фактором деятельности любого предприятия.

Чтобы понять, как организовано управление в ЗАО «ВолгАэро» рассмотрим его организационную структуру управления, которая показывает состав, взаимоотношения и взаимосвязь уровней управления и функциональных подразделений, обеспечивающих эффективное достижение целей (Приложение 3).

В соответствии с организационной структурой предприятие на данный момент включает в себя следующие службы.

Службу директора производства, она осуществляет руководство следующими подразделениями:

- производственная линия тел вращения;

- производственная линия корпусных деталей;

- производственный участок общих средств и обвязки;

- склад заготовок и готовых деталей.

Службу директора по общему качеству:

- отдел качества продукции;

- отдел по управлению качеством и сертификацией;

- технологический отдел, архивариус;

- переводчики.

Службу директора вспомогательного производства и сервиса, входят следующие подразделения:

- группа по обслуживанию производственного оборудования;

- группа по обслуживанию вспомогательных систем;

- склад горюче-смазочных материалов;

- инженер по охране труда и экологии;

Службу финансового директора, которая осуществляет руководство следующими структурными единицами: бухгалтерия; менеджеры по продажам, менеджер по таможенному оформлению, экономист; группа по информационным технологиям, экономист по труду.

Службу директора по закупкам, в которую входят: склад инструмента и расходных материалов; менеджер по закупкам; менеджер по обеспечению технологической оснасткой и режущим инструментом.

Группа по работе с персоналом, в который входят следующие структурные единицы: менеджер по персоналу, специалист по кадрам, юрисконсульт.

2.2 Характеристика трудовых ресурсов ЗАО «ВолгАэро»

На современном этапе ЗАО «ВолгАэро» заинтересовано в создании постоянного кадрового состава с наименьшей текучестью кадров. Продвижение и реализация данной идеи требует внедрения в систему управления элементов концепции внутреннего маркетинга. Внедрение идеи следует начинать с анализа состава трудовых ресурсов предприятия исходя из следующих показателей анализ состава трудовых ресурсов по различным признакам в динамике 2016 – 2018 год:

Анализ трудовых ресурсов позволит оценить реальную ситуацию в области персонала и внедрить некоторые элементы системы внутреннего маркетинга, а именно:

- внутреннее обучение персонала;

- внутренние коммуникации;

- внутренняя PR-политика;

- внутренние маркетинговые исследования.

На первоначальном этапе дадим характеристику персонала ЗАО «ВолгАэро» по половому признаку в динамике 2016 - 2018 год. Данные представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Характеристика персонала ЗАО «ВолгАэро» по половому признаку

2016 год

2017 год

2018 год

Количество (чел)

%

Количество (чел)

%

Количество (чел)

%

Мужчины

114

68%

127

63%

122

64%

Женщины

53

32%

75

37%

68

36%

Общее количество персонала

167

100%

202

100%

190

100%

По возрастному признаку соотношение персонала ЗАО «ВолгАэро» представлено на рисунке 2.3.

Рис.2.3 - Характеристика персонала ЗАО «ВолгАэро» по возрастному признаку

Показатели по имеющемуся квалификационному уровню и уровню образования в данный временной период представлены в таблице 1.2

Таблица 2.2

Характеристика персонала ЗАО «ВолгАэро» по уровню образования

2016 год

2017 год

2018 год

Количество

(чел)

Количество

(чел)

Количество

(чел)

Высшее образование

89

114

112

Среднее профессиональное

51

54

45

Начальное профессиональное

16

25

27

Среднее образование

11

9

6

Общее количество персонала

167

202

190

После проведения анализа персонала ЗАО «ВолгАэро» по различным признакам в динамике временного периода с 2016 по 2018 года можно сделать следующие выводы:

- по половому признаку - количество персонала мужского пола во всех исследуемых периодах превышает количество персонала женского пола. Это объясняется спецификой производства и требующихся специальностей.

По возрастному признаку основную долю персонала ЗАО «ВолгАэро» составляют работники в возрасте от 31 до 40 лет (46%). Это специалисты среднего возраста, соответственно, демографическая политика предприятия не требует совершенствования в части «омоложения» состава персонала.

По уровню образования основная доля - это персонал, имеющий высшее образование. И это не удивительно, при создании совместного предприятия с французскими партнерами изначально кадровая политика ЗАО «ВолгАэро» включала с себя и до настоящего времени по данному пункту неизменна набор персонала высокой квалификации.

2.3 Анализ движения кадров ЗАО «ВолгАэро»

Рассмотрим данные по текучести кадров ЗАО «ВолгАэро» в трехлетнем временном периоде с 2016 по 2018 год и проанализируем причины увольнения с предприятия. В таблице 2.3 представлены данные по текучести кадров в 2016 году.

Таблица 2.3

Анализ текучести кадров в 2016 году

численность персонала по категориям

Набор персонала (чел.)

Увольнение персонала (чел.)

Численность на 31.12.2016
(чел.)

Текучесть кадров

(%)

специалисты (S)

50

9

89

10%

производственные рабочие (NS)

20

18

78

23%

итого работников

70

27

167

16%

Из таблицы видно, что наибольший процент текучести кадров наблюдался среди сотрудников рабочих специальностей (NS). При проведении анализа о причинах увольнения в 2016 году были получены следующие результаты (Таблица 2.4).

Таблица 2.4

Причины увольнения с предприятия в 2016 году (чел.)

численность персонала по категориям

Увольнение с предприятия (чел.)

Причины увольнения c с предприятия

специалисты (S)

9

2 – по инициативе работодателя

7 – по собственному желанию

производственные рабочие (NS)

18

18 – по собственному желанию

итого работников (чел.)

27

12 - устроились в ПАО «ОДК-Сатурн»

11 – в другие организации

4 – неизвестно

Итоги анализа текучести в 2017 году представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ текучести кадров в 2017 году

численность персонала по категориям

Набор персонала (чел.)

Увольнение персонала (чел.)

Численность на 31.12.2017
(чел.)

Текучесть кадров

(%)

специалисты (S)

50

26

110

24%

производственные рабочие (NS)

27

16

92

17%

итого работников (чел.)

77

42

202

21%

Из таблицы видно, что в 2017 году наибольший процент текучести кадров составили специалисты ЗАО «ВолгАэро». Основными причинами увольнения с предприятия являются: смена руководящего состава и соответственно изменения в кадровой политике предприятия; выгодные предложения от сторонних организаций.

Основными причинами увольнения среди производственного персонала является изменение режима работы предприятия (переход на скользящий график по 12 рабочих часов, два дня рабочих, два – выходных).

Далее представлен анализ текучести кадров в 2018 году (Таблица 2.6)

Таблица 2.6 - Анализ текучести кадров в 2018 году

численность персонала по категориям

Набор персонала (чел.)

Увольнение персонала (чел.)

Численность на 31.12.2016
(чел.)

Текучесть кадров

(%)

специалисты (S)

2

22

96

23%

производственные рабочие (NS)

8

12

94

13%

итого работников (чел.)

10

34

190

18%

Из таблицы видно, что в 2018 году, как и в 2017 году, наибольший процент составили специалисты (S), однако разница между текучестью производственного персонала и специалистов сократилась в 1,5 раза.

По результатам проведенного анализа видно, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом текучесть кадров на предприятии возросла, а в 2018 году она уменьшилась в целом, что не удивительно в условиях мирового кризиса. Кроме того, уменьшение текучести кадров напрямую связано с общей экономической ситуацией в городе, где в 2018 год было массовое сокращение работников основополагающих промышленных предприятий города Рыбинска.

Выводы исследования показывают, что есть актуальная проблема – текучесть кадров, которую можно решить в части создания максимально благоприятных условий труда для работников ЗАО «ВолгАэро», содействующих повышению эффективности труда, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию.

2.4 Исследование удовлетворенности трудом сотрудников ЗАО «ВолгАэро»

Согласно маркетинговой концепцией управления персоналом одним из важнейших условий достижения целей предприятия выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения данных требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

А также создание благоприятных условий работы сотрудников и управление взаимоотношениями между внутренними поставщиками и внутренними потребителями с целью удовлетворения последних. Таким образом, внутренний маркетинг предприятия, отличаясь в деталях, сводятся к единой мысли, заключающейся в выявлении и удовлетворении потребностей сотрудников предприятия, что является предпосылкой для удовлетворения потребностей клиентов.

С целью изучения удовлетворенности трудом работников ЗАО «ВолгАэро» было проведено маркетинговое исследование, задачами которого являлись:

- изучение удовлетворенности трудом сотрудников предприятия;

- определение основных факторов, действующих на трудовую активность сотрудников.

Предмет исследования - степень удовлетворенности трудом сотрудников предприятия.

Объект исследования - сотрудники ЗАО «ВолгАэро».

Обоснование метода сбора материала. Для выявления и устранения недостатков проводилось анкетирование, в котором принимали участие, как специалисты предприятия, так и производственные рабочие. Анкета для заполнения включала в себя 8 вопросов, на каждый из которых ответ предлагалось выбрать из нескольких вариантов (Приложение 4).

Анкетирование как метод сбора информации был выбран исходя из следующего:

- опрос позволяет охватить большой круг информации;

- не требует высоких временных и материальных затрат.

Количество вопросов в анкете было определено исходя из возможностей работников ЗАО «ВолгАэро» (без отрыва от выполнения основных функций).

Характеристика фактической выборочной совокупности

Анкетирование проводилось в декабре 2016 года, в исследовании принимали участие 56 сотрудников ЗАО «ВолгАэро», из них:

- 32 человека - производственный персонал;

- 24 человек – специалисты предприятия.

Возрастной состав участвующих в анкетировании представлен на рисунке 2.4

Рис. 2.4 - Возрастной состав работников ЗАО «ВолгАэро» принимающих участие в анкетировании

Таким образом, в выборке представлены практически все возрастные категории сотрудников предприятия в равных долях.

По половому составу выборка представлялась 22 женщинами и 34 мужчинами.

По образованию в выборку в равной степени входили сотрудники как с высшим образованием = 50%, так и средним специальным = 50% .

По стажу работы в ЗАО «ВолгАэро» выборка по сотрудникам распределилась следующим образом:

- до 2 лет – 21%;

- от 2 до 5 лет – 34%;

- свыше 5 лет – 45%.

Из представленных данных можно сделать вывод, что большинство опрошенных работают на предприятии более пяти лет, соответственно достаточно объективно смогли оценить условия труда в ЗАО «ВолгАэро».

Результаты анкетирования

В первую очередь была изучена удовлетворенность заработной платой сотрудников ЗАО «ВолгАэро». Результаты анкетирования представлены на рисунке 2.5.

На рисунке наглядно видно, что большая часть сотрудников предприятия распределилась в диапазоне между скорее не удовлетворен, и не удовлетворен. Таким образом, можно сделать вывод, что около 50 % опрошенных сотрудников в той или иной степени не удовлетворены оплатой своего труда.

Рис. 2.5 – Результаты удовлетворенности заработной платой сотрудников ЗАО « ВолгАэро»

При изучении данной проблемы более подробно при сравнении удовлетворенности заработной платой специалистов и производственного персонала не удовлетворены оплатой своего труда обе категории приблизительно в равных долях. Причины могут быть следующие:

- производственные рабочие (NS):

а) падение объемов производства в 2016 году, и как следствие уменьшении переменной части производственного персонала, которая напрямую зависит от выработки.

- специалисты (S):

а) в связи с тем, что в 2016 году не проводилось повышение заработной платы по сравнению с предыдущими, ежегодными увеличением на 10 %.

Далее 18 % работников затруднились ответить на данный вопрос, возможно, это связано с настороженным отношением к опросам.

Далее были исследованы результаты анкетирования удовлетворенностью режимом работы на предприятии (Рисунок 2.6).

Рис. 2.6 - Степень удовлетворенности режимом работы на предприятии

Несмотря на то, что в 2017 году именно изменение режима работы являлось одной из основных причин текучести кадров при обработке анкетных данных 2018 года наглядно видно (Рисунок 2.12) что 73 % из числа опрошенных сотрудников ЗАО «ВолгАэро» удовлетворены режимом работы. В связи с этим сравнительный анализ между специалистами и производственным персоналом не имеет смысла. Такой высокий уровень показателя дает основания сделать вывод о том, что режим работы не является причиной текучести кадров в ЗАО «ВолгАэро».

По степени удовлетворенности самостоятельностью в работе результаты исследования следующие (Рисунок 2.7).

Рис. 2.7 - Степени удовлетворенности самостоятельностью в работе

На рисунке наглядно видно более 80% из числа опрошенных сотрудников в той или иной степени удовлетворены уровнем самостоятельности в работе и возможностью принимать самостоятельные решения. Это связано с высоким профессиональным уровнем, как из числа работников инженерного состава, так и производственных рабочих. Следовательно, данный показатель так же не может являться причиной текучести кадров.

Интересно было проанализировать результаты опроса по степени соответствия работы личным способностям, по мнению работника. Результаты следующие (Рисунок 2.8). При анализе степени удовлетворенности трудом в части возможности должностного продвижения, или карьерного роста был проведен сравнительный анализ между специалистами (S) и производственным персоналом (NS) ЗАО «ВолгАэро». Результаты опроса представлены на рисунке 2.9. Из числа опрошенных 60 % специалистов ЗАО «ВолгАэро» не видят для себя перспективы должностного продвижения. Следовательно, можно сделать вывод, что именно этот показатель может являться причиной текучести кадров среди специалистов ЗАО «ВолгАэро».

Рис.2. 8 - Уровень соответствия работы личным способностям, по мнению работника

Большинство из числа опрошенных сотрудников (46% и 25%) считают, что работа соответствует их личным способностям.

14 % затрудняются с ответом, это может быть связано с неактуальностью этого показателя для данной группы сотрудников.

Рис.2. 9 - Сравнение удовлетворенности трудом в части должностного продвижения специалистов (S) и производственного персонала(NS)

По степени удовлетворенности организации труда и технической оснащенности рабочих мест был проведен сравнительный анализ по категориям работников (Рисунок 2.10). Из представленной диаграммы видно, что 67% из числа опрошенных специалистов удовлетворены уровнем организации труда и технической оснащенности своих рабочих мест, и это не удивительно. Рабочие места инженерных работников имеют самый современный вид. Новая офисная мебель, компьютерная техника, отопление, освещение, высокие технологии способствуют высокому уровню организации труда.

Рис. 2.10 - Сравнение удовлетворенности уровнем организации труда и технической оснащенности рабочих мест специалистов(S) и производственного персонала(NS)

Из числа производственного персонала не удовлетворены уровнем организации труда и технической оснащенности своих рабочих мест 56%. Высокий показатель неудовлетворенности связан с плохой организацией рабочих мест на слесарных участках и на одном из участков механической обработки. Плохое освещение, не исправны некоторые вентиляционные устройства, слесарные участки не оснащены кондиционерами для регулирования температуры воздуха в производственном корпусе.

Показатель удовлетворенности отношений с коллегами по работе из всех показателей является самым высоким. Все сотрудники ЗАО «ВолгАэро» - 100% удовлетворены взаимоотношениями с коллегами. Такой показатель свидетельствует о положительном социально-психологическом климате в коллективе предприятия.

Анализ следующего важного показателя удовлетворенности трудом - отношения с непосредственным руководителем представлены на рисунке 2.11.

Рис. 2.11 - Степень удовлетворенности отношения с непосредственным руководителем

На рисунке наглядно видно, что как специалисты (79%), так и производственный персонал (81 %) полностью или частично удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем.

Затрудняются ответить на данный вопрос 14% сотрудников, 26% не удовлетворены взаимоотношениями. Можно сделать вывод данный показатель не является критичным для текучести кадров ЗАО «ВолгАэро».

Следовательно, изучив и проанализировав результаты опроса можно сделать вывод, что неудовлетворительными являются следующие показатели трудового процесса:

- уровень заработной платы;

- отсутствие возможности карьерного роста;

- уровень организации труда и оснащения рабочих мест для производственного персонала.

Перечисленные показатели имеют достаточно большое влияние на текучесть кадров и являются показателем, требующим совершенствования.

Далее был исследован характер действия внешних и внутренних факторов, влияющих на трудовую активность сотрудников ЗАО «ВолгАэро», результаты анализа представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Факторы, влияющие на трудовую активность сотрудников

повышает трудовую активность

(%)

не действует

(%)

снижает трудовую активность

(%)

Моральное

стимулирование

100%

0%

0%

Материальное стимулирование

100%

0%

0%

Меры административного воздействия

6%

4%

90%

Трудовой настрой коллектива

85%

13%

2%

Экономические нововведения в компании

63%

25%

12%

Боязнь потерять работу

32%

40%

28%

Для большей наглядности результаты анкетирования представлены на рисунке 2.12.

Предлагается проанализировать каждый из факторов более подробно в процентном соотношении значимости.

Одним из первых был проанализирован показатель действия морального стимулирования. Все 100% сотрудников считают, что моральное стимулирование повышает трудовую активность и способствует выполнению запланированных задач.

Рис. 2.12 – Факторы, влияющие на трудовую активность сотрудников ЗАО «ВолгАэро»

Материальное стимулирование также на 100% повышает трудовую активность сотрудников, и это не удивительно. Материальный достаток играет важную и значимую роль в жизни Российских граждан.

Что касается мер административного воздействия, на рисунке видно (Рисунок 2.12), что лишь у 6 % сотрудников этот фактор повышает трудовую активность, для 4 % сотрудников не оказывает никакого воздействия, в остальных 90 % - снижает ее.

Экономические нововведения в компании у 63 % работников ЗАО «ВолгАэро» повышает трудовую активность.

Действие такого фактора как трудовой настрой коллектива у 85 % сотрудников предприятия повышает трудовую активность. У 2% работников снижает и на 13% трудовой настрой коллектива не оказывает никакого воздействия.

В год финансового кризиса неожиданны были результаты такого фактора как боязнь потерять работу. На 40% работников из числа опрошенных данный фактор не имеет значения, у 32% повышает трудовую активность и у 28 % снижает.

Таким образом, трудовую активность сотрудников ЗАО «ВолгАэро» повышают следующие факторы: моральное стимулирование; материальное стимулирование; трудовой настрой коллектива; экономические нововведения.

Значительно понижают трудовую активность сотрудников меры административного воздействия.

Боязнь потерять работу в компании играют двоякую роль. В равной степени данный фактор является и повышающим и понижающим трудовую активность сотрудников ЗАО «ВолгАэро».

Отдельно были исследованы результаты опроса о причинах возникновения конфликтов с руководством. Результаты представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Причины возникновения конфликтов с руководством (%)

Причины возникновения конфликтов с руководством

Специалисты (S)

Производственные рабочие (NS)

Невнимательное отношение к нуждам сотрудников

7%

4%

Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных

26%

22%

Переработка, сверхурочные часы

43%

44%

Несправедливое распределение заработной платы, премий

14%

15%

Неудовлетворительно распределение отпусков

10%

15%

Результаты опроса представлены на рисунке 2.13.

Рис. 2.13 - Причины возникновения конфликтов с руководством

В результате обработки данных получены следующие результаты:

- в среднем 44 % опрошенных (основная доля по обеим категориям работников) причинами считают недовольство по переработке и организации сверхурочных работ. Это связано с неритмичной работой предприятия в 2016 году, а именно, несвоевременной поставкой заготовок и комплектующих изделий от материнских компаний (сырье и материалы по договору являются давальческими);

- в среднем 24 % необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных;

- 15 % опрошенных считают причинами возникновения разногласий несправедливое распределение заработной платы;

- 13% работников считают несправедливым распределение отпусков;

- 6 % невнимательное отношение к нуждам сотрудников.

3. Предложения по совершенствованию механизмов управления персоналом ЗАО «ВолгАэро»

3.1 Применение мотивации в управлении персоналом ЗАО «ВолгАэро»

Разработка планомерных действий по преодолению сопротивления персонала изменениям, мотивации сотрудников с целью эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий. Для реализации миссии деятельность предприятия направлена на создание и увеличение богатств и благ, решение жизненных проблем сотрудников, своим трудом непосредственно обеспечивающих его деятельность, уважение и доброе отношение к каждому члену коллектива.

Основными задачами мотивации персонала ЗАО «ВолгАэро» являются:

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- демонстрация отношения предприятия к высоким результатам труда;

-популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

- применение различных форм признания заслуг;

- поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Наиболее актуальными потребностями работников ЗАО «ВолгАэро» являются следующие потребности:

- потребности в безопасности и уверенности в будущем;

- потребность в уважении и самовыражении;

- социальные потребности.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в ЗАО «ВолгАэро» используют следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

- установление премий за перевыполнение плана;

- использование премий за повышение качества продукции;

- надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные стимулы, направленные на создание комфортных отношений:

- сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

- поощрение поддержки одним сотрудником другого;

- создание в каждом цехе и подразделении духа единой команды, путем проведения различных мероприятий.

3. Организационные стимулы:

- обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

- привлечение подчиненных к формулировке целей;

-обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках;

- вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Управление карьерой и профессиональным ростом:

- предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

- возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

- предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

В качестве всеобъемлющей системы мотивации в ЗАО «ВолгАэро» взяты 15 критериев мотивирующей организации труда:

1. Осмысленность всякого совершаемого действия.

2. Совершенное действие должно быть важным для персонала.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет доказать свои способности и значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Результат (промежуточный или конечный) выполненной работы должен получить имя своего создателя. Это в равной мере относится и к работнику, и к группе.

5. Каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций.

6. Людям нравится ощущать свою значимость в работе. Знает ли каждый работник, как важен его труд для общего успеха?

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Отсюда важность признания и поощрения работника.

9. Готовность к труду определяется тем, каким способом и в какой форме сотрудники получают информацию, каким образом они оценивают свою значимость в глазах непосредственного начальства.

10. Сотрудники против того, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если они позитивны, принимались без их ведома, без учета их знаний и опыта.

11. Каждому работнику требуется оперативная информация о качестве своего труда, чтобы можно было вносить коррективы в свои действия.

12. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

13. Большинство стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это никак не компенсируется деньгами. Так убивают инициативу.

15. Позволяет ли выполняемая работа быть самому себе руководителем? Максимально ли свободно пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников в цепочке «затраты-результат»?

В ЗАО «ВолгАэро» применяются неэкономические способы поощрения, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные:

- привлечение работников к участию в делах предприятия и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

- обогащение труда, заключающееся в возможности получения людьми более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей, позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности.

Морально-психологические способы:

- создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

- высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.

- создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.

Нематериальное стимулирование в ЗАО «ВолгАэро» , регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду.

На предприятии разработан корпоративный кодекс, включающий ясно сформулированные миссию, стратегию, направления деятельности фирмы, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой. Введена четкая и строгая система отчетности и контроля за деятельностью каждого работника, трудограмма рабочей позиции дополняет должностную инструкцию. Хорошо отработана система санкций, трудовая и производственная дисциплина поддерживается на высоком уровне.

Большое внимание в ЗАО «ВолгАэро» оказывается физкультурно-оздоровительной работе: проводятся спартакиады по футболу, волейболу, бадминтону, шахматам, шашкам.

Вся развитая социальная сфера способствует созданию самых благоприятных условий для труда и отдыха работников предприятия. Следует отметить, что в ЗАО «ВолгАэро» созданы и продолжают улучшаться условия работы и жизни сотрудников.

В последние годы компания ЗАО «ВолгАэро» часто применяет систему формирования команд и коллективной организации труда, основанную на следующих правилах:

-помогать группе испытывать общий успех;

-укреплять доверие членов группы друг к другу, и, прежде всего, к ее лидеру;

-культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятиям;

-заботиться о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу;

-поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей.

-руководство строит систему мотивации на элементах идеологии новой управленческой школы, а именно:

- ставка на самореализующегося человека;

- компания как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями;

- постоянное обновление, основанное на внутреннем стремлении человека и компании к совершенству и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Таким образом, среди достоинств системы мотивации ЗАО «ВолгАэро» следует выделить следующие:

- в ЗАО «ВолгАэро» разработан корпоративный кодекс, включающий ясно сформулированные миссию, стратегию, направления деятельности фирмы, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой;

- хорошо отработана система санкций, трудовая и производственная дисциплина поддерживается на высоком уровне.

- сделан акцент на развитую систему социальных льгот. Социальной политикой довольны 80 % сотрудников предприятия, это указывает на то, что данное стимулирование эффективности труда хорошо организовано.

Основные недостатки системы мотивации персонала ЗАО «ВолгАэро»:

- сотрудников не устраивает заработная плата;

-некоторые работники ЗАО «ВолгАэро» не удовлетворены выплатами комиссионных и бонусов, составляющих переменную часть заработной платы.

Делая вывод необходимо отметить, что в регулировании дохода большее значение имеет политика стимулирования, которую проводит дирекция предприятия, и эта политика вносит свою роль в формирование структуры оплаты труда, вознаграждений, льгот. Все выявленные достоинства и недостатки в работе предприятия ЗАО «ВолгАэро» будут использованы нами в разработке путей совершенствования системы мотивации персонала предприятия.

3.2 Разработка путей совершенствования системы мотивации персонала предприятия

В ЗАО «ВолгАэро» управлению мотивацией персонала уделяется большое внимание.

Для усиления мотивации работников Учебного центра и устранения выявленных в ходе анализа системы оплаты труда работников ЗАО «ВолгАэро» проблем предлагается произвести следующие шаги:

1.Собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах, оценить состояния рынка труда г. Рыбинска по рабочим местам, аналогичным организационной структуре центра. В случае, если уровень оплаты труда выше или соответствует рыночному, довести эту информацию до сотрудников.

2. Предложить руководству внимательно рассмотреть результаты опроса респондентов, и их предложений по изменениям в системе оплаты.

3. Проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Как уже было отмечено нами во второй главе в компании ЗАО «ВолгАэро» сотрудники получают фиксированную зарплату + премию (ежеквартально, в зависимости от выполнения плана).

Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма.

Предлагается по итогам года в компании ввести гибкую систему поощрений.

В начале года каждый менеджер должен составлять план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный размер премии.

План должен состоять как из количественных, так и из качественных показателей, и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения.

Например, для менеджеров управления по работе с персоналом предлагается выбрать три количественных критерия:

- выполнение плана по найму и нормативных сроков заполнения вакансий;

- соблюдение бюджета, выделенного на наем и обучение
сотрудников (премия может расти в случае экономии средств).

Необходимо внедрить ряд практических рекомендаций для совершенствования механизма мотивации персонала в ЗАО «ВолгАэро».

1. Введение системы гибкого графика работы

Работники имеют возможность в течение недели (месяца) управлять своим рабочим временем, что устранит излишнюю напряженность на работе в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые проблемы, снимает проблему «самоволок» и скрытую потерю рабочего времени.

2. Премирование временем

Сотрудникам» предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению.

3. Введение платы за рационализаторское предложение.

4. Программы «Имидж компании»

Специальная программа по повышению имиджа компании, достигаемая путем рекламы в городе и через специальные атрибуты: спецодежду, фирменные знаки, спонсорство, меценатство и акции милосердия, спортивные команды и т.д.

5. Доплата некурящим или приз для некурящих.

В ЗАО «ВолгАэро» вводится либо постоянная доплата некурящим, т.е. ежемесячная доплата к тарифу (окладу) в объеме 5%, либо постоянное премирование некурящих.

6. Введение ежегодной аттестации персонала.

По специальной программе и методике оцениваются количество и качество труда за год.

7. Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства.

Конкурсы проводятся по отдельным профессиям. Призер получает крупный приз и становится известным всему коллективу ЗАО «ВолгАэро»

8. Неформальное общение в коллективе.

Практикуются регулярные неформальные встречи коллектива ЗАО «ВолгАэро» вне работы, которые сплачивают коллектив, позволяют поднять престиж формального лидера.

9. Использование системы профессионального продвижения и ротации персонала.

Также исследование показало, что большинство специалистов ЗАО «ВолгАэро» не удовлетворены возможность продвижения по службе, следовательно, этот механизм также требует совершенствования.

Предлагается разработать систему работы с кадровым резервом. Работа с кадровым резервом обязательно должна строиться с учетом общего стратегического плана развития организации и включать в себя составление индивидуальных планов развития, обучения и стажировки, как в России, так и за рубежом. Работа с кадровым резервом обязательно должна включать в себя участие не только самого специалиста, но и его руководителя и сотрудника службы управления персоналом. Только в таком случае потребность специалистов в карьерном росте будет удовлетворена в должной мере.

Руководству ЗАО «ВолгАэро» необходимо уделять больше внимания возможности профессионального роста сотрудников, т.к. получение соответствующей подготовки расширит знания, укрепит профессиональный выбор, а значит, сделает работников более конкурентоспособными и преуспевающими.

Среди основных целей развития Технической карьеры персонала можно выде­лить следующие:

-поддержание (рост) необходимого уровня квалифика­ции персонала предприятия, с учетом требований су­ществующего производства и перспектив его развития;

-рост производительности и качества труда персонала;

-сохранение и эффективное использование потенциала компании;

-повышение конкурентоспособности выпускаемой про­дукции;

-повышение уровня трудовой мотивации персонала;

-укрепление корпоративной культуры организации;

-повышение уровня приверженности работников своей организации;

-создание условий для профессионального роста сотруд­ника и его самореализации;

-подготовка работника к ротационному замещению.

Данный проект «Техническая карьера» направлен на совершенствование системы мотивации на предприятии, удовлетворение потребности предприятия в специалистах с требуемыми компетенциями и уровнем квалификации. Требования к компетенциям специалистов и к уровню квалификации зависят не только от целей, стоящих перед предприятием в текущий момент, но и от стратегических задач компании в будущем. Поэтому, разрабатываемая система должна позволять в кратчайшие сроки адаптироваться предприятию к изменяющимся условиям рынка.

Обоснование:

- повышение уровня производительности труда специалистов.

- минимизация текучести специалистов, нацеленных на техническую карьеру.

- повышение уровня удовлетворённости персонала возможностью профессионального роста на предприятии.

- привлечение специалистов с необходимыми компетенциями, имеющими опыт работы на других предприятиях.

Измеримые цели проекта – в данном случае это:

Измеримые показатели:

1) соотношение требуемых предприятию компетенций с имеющимися у специалистов компетенциями;

2) удовлетворенность специалистов, обладающих требуемыми предприятию компетенциями, возможностью профессионального роста в компании.

Критерии успеха:

В ходе проекта должны быть созданы:

-описание «Точек роста» – требуемых предприятию компетенций, реализация которых в настоящее время не может быть обеспечена имеющимися компетенциями персонала;

-описание уровней развития технической карьеры и требований для их достижения;

-система показателей, свидетельствующих о выполнении требований для достижения каждого из уровней технической карьеры, методика оценки и учета этих показателей;

-ресурсная база для управления технической карьерой в ЗАО «ВолгАэро», включающая в себя:

- персонал, ответственный за управление системой «Техническая карьера» предприятия;

- финансовые средства на формирование ФЗП технических специалистов, на повышение их квалификации, на формирование ФЗП персонала, ответственного за управление системой Технической карьеры предприятия;

5) методическое обеспечение повышения квалификации персонала (программы обучения);

6) система мотивации (материальной и нематериальной) для вовлечения специалистов в систему технической карьеры.

Управление проектом «Техническая карьера» будет осуществляться в соответствие с внедренным на предприятии стандартом СТП.503.047-2014.

Рассмотрим следующие группы процессов управления проектом: «Инициация» и «Планирование» (рисунок 3.1). В группу процессов инициации входят процессы, которые выполняются для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта.

В рамках процессов инициации определяются изначальные цели и содержание и фиксируются изначальные ресурсы проекта, утверждаются заинтересованные стороны проекта, которые будут взаимодействовать и влиять на общий результат проекта. На данном этапе назначается руководитель проекта. Данная информация закрепляется в Уставе проекта.

Кроме того, на этой стадии проекта были собраны ожидания участников проектной команды и заинтересованных сторон путем интервьюирования, что также легло в основу формирования содержания работ по проекту. Разработка устава проекта - процесс разработки документа, который формально санкционирует проект, и документирования первоначальных требований, удовлетворяющих потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон проекта.

Рис. 3.1 Таблица процессов управления проектом

Устав проекта должен содержать:

- назначение и обоснование проекта;

- измеримые цели проекта;

- высокоуровневые требования;

- допущения и ограничения проекта;

- высокоуровневые риски;

- сводное описание контрольных событий (вехи проекта); а также составить перечень документов, которые необходимо разработать в ходе проекта, утвердить и представить управляющему комитету при прохождении вех проекта;

- сводный бюджет;

- список заинтересованных сторон;

Устав проекта выпускается и подписывается спонсором, руководителем и заказчиками проекта. Формально узаконивает существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы предприятия в работах проекта.

В процессе реализации проекта Устав может дорабатываться. При этом Устав переиздается и подписывается в новой редакции.

Проект не предусматривает изменения управленческой структуры предприятия, увеличения уровней управления и штатной численности.

Система Технической карьеры должна быть понятна (прозрачна) для специалистов предприятия. Участие в ней должно быть добровольным.

Таблица 3.1 Сводное описание контрольных событий

Номер

вехи

Контрольное событие (веха) проекта

Описание требований для прохождения вехи

1

 Сформирован устав проекта

Устав проекта утверждается управляющим комитетом (УК)

2

Сбор данных, анализ действующих процедур развития технической карьеры на предприятии.

Документ «График работ по проекту» утвержден на заседании УК

3

Разработка новой процедуры развития технической карьеры специалистов

  1. Разработан алгоритм действий по выстраиванию системы технической карьеры в службах предприятия
  2. оценена ресурсная база, необходимая для реализации системы Технической карьеры

4

Опытная эксплуатация

  1. описаны «Точки роста» – требуемые предприятию компетенций, реализация которых в настоящее время не может быть обеспечена имеющимися компетенциями персонала.
  2. описаны уровни развития технической карьеры и требования для их достижения
  3. разработана система показателей, свидетельствующих о выполнении требований для достижения каждого из уровней технической карьеры, методика оценки и учета этих показателей
  4. Положение о Технической карьере
  5. Отчеты о результатах опытной эксплуатации (работоспособность системы)

5

Представление результатов проекта

  1. Утверждение Положения о Технической карьере
  2. Распоряжение о внедрении

Для планирования проекта будет применен программный продукт Microsoft Office Project. При разработке плана использован следующий алгоритм:

Используя метод «иерархической структуры работ», выполнена декомпозиция содержания работ, определенных в п.7, до уровня заданий, которые предстоит выполнить рабочей группе для достижения целей проекта и создания требуемых результатов.

-Определены вехи проекта.

-Определены уровни задач и заданий в иерархии.

-Установлена длительность заданий.

-Назначены ресурсы для выполнения заданий.

-Определен тип задач.

-Выполнено связывание задач.

-Определена последовательность выполнения задач.

-Определены задачи, которые могут выполняться параллельно.

-Определено критическое время проекта.

-Выявлены проблемы с превышением ресурсов.

-Уточнение плана проекта для устранения выявленных проблем с ресурсами и обеспечения выполнения работ в срок.

Критическими являются риски № 1, 2 и 3. Рабочей группе необходимо разработать мероприятия по снижению данных рисков.

Пересмотр факторов риска и их влияния на результаты проекта должен проводиться один раз в месяц на заседании проектной группы.

Учитывая значимость проекта для ЗАО «ВолгАэро», в настоящее время приказом управляющего директора планируется запустить его в работу. Применение полученных теоретических и практических знаний по проектному менеджменту увеличит вероятность достижения целей проекта и позволит успешно реализовать проект в установленные сроки и тем самым частично гарантировать успешное существование и дальнейшее развитие предприятия.

То есть, у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Внедрение выше перечисленных рекомендаций позволит усовершенствовать механизм мотивации персонала предприятия.

Заключение

Основной задачей управленческой деятельности является побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Поскольку менеджмент превратился в обособленный специализированный вид деятельности, необходимо убедить других людей предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть получены запланированные результаты работы предприятия как единой организации.

Организуя совместную деятельность, менеджер должен осуществлять процесс мотивации (функцию мотивации). Мотивация - это побуждение, заставляющее индивида действовать определенным образом. Мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей организации. Позитивно мотивированные работники стараются найти лучший способ выполнения порученной им работы.

Мы осуществили анализ персонала ЗАО «ВолгАэро» по различным признакам в динамике временного периода с 2016 по 2018 год. По уровню образования основная доля - это персонал, имеющий высшее образование. И это не удивительно, при создании совместного предприятия с французскими партнерами изначально кадровая политика ЗАО «ВолгАэро» включала с себя и до настоящего времени по данному пункту неизменна набор персонала высокой квалификации.

Нами выявлен ряд причин и критериев, оказывающих негативное влияние на сотрудников ЗАО «ВолгАэро» и, как следствие, на выполнение поставленных задач предприятия. В целом можно сделать вывод, что система управления персоналом в ЗАО «ВолгАэро» требует доработки и совершенствования.

Для совершенствования корпоративной культуры ЗАО «ВолгАэро», создания системы эффективных взаимоотношений между работниками предприятия предлагается:

- проводить ежемесячные собрания коллектива ЗАО «ВолгАэро» за «круглым столом» на одном уровне руководители высшего звена, специалисты и производственные рабочие. Основной темой подобных собраний должно быть совместное выявление существующих проблем на предприятии, обсуждение возможных причин появления и предложения корректирующих действий по их устранению.

- для оценки психологического климата коллектива ЗАО «ВолгАэро», при необходимости, оказания помощи специалиста в данной области предлагается в организационную структуру дирекции по управлению персоналом предлагается ввести штатную единицу психолога.

- организации и проведении корпоративных праздников для сотрудников и их детей:

-развитие физкультуры и спорта:

а) организовать массовые сезонные поездки за город с мероприятиями по развитию физической культуры и спорта.

Таким образом, наиболее эффективными представляются следующие мероприятия по совершенствованию механизмов управления персоналом в ЗАО «ВолгАэро»:

- преобразование группы по персоналу в дирекцию по управлению персоналом;

- усовершенствование системы найма;

- изменение системы в части адаптации и обучения;

- внедрение мероприятий направленных на формирование лояльности и приверженности компании;

- решение проблемы карьерного роста;

- совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «ВолгАэро»;

- совершенствования корпоративной культуры ЗАО «ВолгАэро», создания системы эффективных взаимоотношений между работниками предприятия.

Список использованных источников

  1. Асаул А.Н. Основные направления повышения качества и эффективности разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах // Экономика Украины. Киев. 2016 г. № 11, -С.29-37.
  2. Асаул А.Н. Система показателей поэтапной эффективности разработки и принятия управленческого решения // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. -2016. - №10. –С.53-61.
  3. Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 2015.
  4. Барышев В. А. Исполнение управленческих решений в организациях (социально- ориентированный аспект). // Преподаватель XXI век.- 2016-№ 3.- С.370-374.
  5. Барышев В. А. Некоторые подходы к разработке эффективных управленческих решений. Материалы межвузовской конференции по социологии и социологии образования.: Сборник научных трудов.- М.: Изд-во «Спутник +» 2016.-С. 89-95.
  6. Барышев В.А. Оптимизация принятия управленческих решений / Социо-гуманитарные науки: XXI век: Сборник научных трудов. Вып. 1. М.: Изд-во «Спутник +», 2017. - С. 17-22.8. -См. на стр.171.
  7. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Москва ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2017, 656 с.
  8. Варфоломеев В.И., Воробьёв С.Н. Принятие управленческих решений. М., 2017.- 288с.
  9. Добреньков В.И., Жабин А.П. , Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально психологический подход. Уч. пособие. - М., 2016. - 360с.
  10. Зайцева М.Г., Варюхина С.Е. Методы оптимизации и принятия решений. -М., 2015.
  11. Коваль О. С. Система показателей определения эффективности принятия управленческих решений в предпринимательских структурах // Новые тенденции развития социально-экономических процессов в предпринимательской среде. Сб. науч. статей профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов / НовГУ им. Я. Мудрого. – Великий Новгород, 2017. – С. 203-205.
  12. Коваль О.С. Технология процесса разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах // Теория и практика общественного развития [Электронный ресурс]. 2015. № 9. Режим доступа: http://teoria-practica.ru/-9-2012/economics/koval.pdf
  13. Коваль О.С. Классификация и анализ факторов, определяющих эффективность управленческих решений в предпринимательских структурах // Экономическое возрождение России. -2016. –№3(33). –С.124-130.
  14. Коваль О.С. Методологические аспекты разработки и принятия управленческих решений в условиях неустойчивой внешней среды // Экономика и управление. -2016. -№6 –С.56-61.
  15. Коваль О.С. Совершенствование процесса разработки и реализации программы повышения эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. -2017. -№ 10. –С. 83-89. http://www.rae.ru/upfs/?section=content
  16. Лафта Дж.К. Управленческие решения. Учебное пособие – М.: Центр экономики и маркетинга, 2016 – 304 с.
  17. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Издательство: ДЕЛО. – 2015. – 392 с.
  18. Павленков ME Разработка технологии управленческого решения : Монография. -Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы. Н.-Новгород , 2015.
  19. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. М.: Экономика, 2016. – 383 с.
  20. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. //Проблемы теории и практики управления.- 2015.-№5. - С. 35-40.
  21. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 – 271 с.
  22. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений.- М., 2016.- 289 с.
  23. Спицнадель В.Н. Теория и практика оптимальных решений.- СПб., 2016. – 402 с.
  24. Управление это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тэйлор, Г.Форд,- М., 2017.- 376 с.
  25. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ. – 2016. – 383 с.

Приложение 1

Производственный корпус ЗАО «ВолгАэро»

Приложение 2

Лицензия и сертификаты ЗАО «ВолгАэро»

Рисунок Б.2 – Лицензия и сертификаты ЗАО «ВолгАэро»

Рисунок Б.2 – Лицензия и сертификаты ЗАО «ВолгАэро»

Приложение 3

Организационная структура ЗАО «ВолгАэро»

Приложение 4

Анкета для заполнения

Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анкеты, касающихся Вашей работы.

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда в ЗАО «ВолгАэро» и его оплаты. Это зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его знаком (+).

Просим Вас ответить на все вопросы анкеты. Если ни один из ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

Вопрос

Удовлетворен

Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Скорее неуд удовлетворен чем удовлетворен

Не удовлетворен

Размер заработной платы

Режим работы

Самостоятельность в работе

Соответствие работы личным способностям

Возможность должностного продвижения

Уровень организации труда и уровень технической оснащенности

Отношения с коллегами

Отношения с непосредственным руководителем

2. В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Совершенное не действует

Снижает

Повышает

Существенно снижает

Существенно повышает

Моральное стимулирование

Материальное стимулирование

Меры административного воздействия

Трудовой настрой коллектива

Экономические нововведения в компании

Боязнь потерять работу

3. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу:

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить

4. Ваш пол:

А) Мужской

Б) Женский

5. Ваш возраст:

20-30; 31-40; 41-50

  1. Ваше образование:

А) Среднее специальное

Б) Незаконченное высшее

Г) Высшее

Д) Два высших образования

7. Стаж работы:

Общий ________________________________________

По специальности ________________________________

На нашем предприятии _____________________________

8. Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам:

- невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха;

- необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных;

- переработка, сверхурочные часы;

- несправедливое распределение заработной платы, премий;

- неудовлетворительно распределение отпусков;

- неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами;