Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Формирование эффективной системы управления является одной из ключевых задач современной компании, реализация этой задачи тесно связана с вопросами управления персоналом. Сегодня складывается непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Во многих отраслях существует острая нехватка высококвалифицированных работников. Данная проблема осложняется с каждым годом ухудшающейся демографической ситуацией, проблемами образования. Поэтому качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.

Решающим фактором результативности деятельности компании и их сотрудников является мотивация труда.

Мотивация – это процесс стимулирования отдельного работника или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, а также к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Для современных работодателей очень важно понимать основные мотивы, заставляющие работать их персонал эффективно, качественно и с полной отдачей для достижения целей фирмы. При этом, это касается не только мотивации обычных сотрудников, но и мотивации управленческого персонала в компании.

Денежная мотивация не может считаться идеальной, кроме денег работники ожидают от работодателя применения и других инструментов мотивации и стимулирования. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда.

С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Грамотно разработанная система мотивации персонала позволит современному работодателю:

1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Решить проблемы с текучестью кадров и «кадровым голодом»;

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный лояльный компании коллектив.

Выше изложенное, позволяет утверждать, что актуальность представленной темы несомненна, так как мотивация является решающим причинным фактором результативности деятельности людей в организации.

Цель исследования – изучение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы мотивации труда;

- провести оценку системы управления мотивацией персонала на предприятии ООО «Аксель»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления мотивацией персонала ООО «Аксель».

Объектом исследования является ООО «Аксель».

Предметом исследования – мотивация персонала ООО «Аксель».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы мотивации персонала в организации

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала в организации

Проведенное исследование развития теоретических представлений о сущности, содержании и процессах регулирования мотивацией трудовой деятельности свидетельствует об изменении направления вектора мотивационных воздействий по мере социально-экономического развития общества.

Так, если на начальных этапах развития социально-экономических отношений была четко выражена направленность на повышение производительности труда, то есть стимулирования физической активности, то по мере развития трудовых и социально-экономических отношений вектор мотивационных воздействий сместился на решение вопросов повышения качества труда, на стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии [2, с. 33].

При этом, только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, определяя мотивы, лежащие в основе деятельности каждого работника, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми ресурсами [3, с. 43].

Приступая к анализу понятия «мотивация трудовой деятельности», необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы.

Потребность – это состояние некоторой нехватки чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию.

Потребности неизбежно возникают у каждого человека и сопровождают его в течение всей жизни, при этом они являются одновременно и общими для различных людей, и индивидуальными для каждого человека [9, с. 114].

Потребности обнаруживают себя в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой их проявления.

Мотив – это сложное психологическое образование, которое побуждает человека к осознанным действиям и поступкам, направленным на удовлетворение потребностей, и служит для них основанием [14, с. 57].

Наряду с категорией «мотива» в теории и практики мотивации широкое применение нашла и такая категория, как «стимул».

При этом в научных кругах существует мнение, согласно которому данные категории являются тождественными по своему содержанию. Однако, такое мнение представляется спорным в силу следующего.

Стимул – внешний побудитель в труде, деятельности и работе, который предприятие адресует работнику [7, c. 71].

Исходя из этимологии термина «стимул», можно считать, что в основе этих побудительных действий лежат внешние факторы (материальные, моральные и т.д.). Следовательно, стимулом являются внешние побуждения, имеющих целевую направленность.

Мотив же является побуждением к деятельности в основе которого может быть как стимул, проявляющий себя в таких процессах, как вознаграждение или повышение по службе, административных постановлениях в работе и др., так и иные личные причины, например, чувство долга, стремление к самовыражению, чувство страха, ответственности, благородства и т.д.

Если в определении факторов мотивации у исследователей не возникло противоречий, то в определении понятия мотивация нет единого мнения:

1 Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность [10, c. 63].

2 Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации или личных целей [12, c. 127].

3 Мотивация – это система внутренних факторов, которая побуждает человека к деятельности, направляет, поддерживает и обеспечивает эту деятельность энергией.

4 Мотивация – это актуализировавшийся мотив.

5 Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности [17, c. 27].

Таким образом, мотивация является деятельностью по созданию условий для возникновения у человека потребности совершать те или иные действия в интересах компании вне прямой или косвенной связи с каким-либо вознаграждением с её стороны.

Однако, мотивация имеет двойной смысл своего проявления и выражается в:

1 Системе факторов, которые оказывают влияние на поведение человека.

2 Характеристике процесса, стимулирующего и поддерживающего поведенческую активность на заданном уровне [13, с. 28].

Помимо неясности в определении понятия мотивации существует и существует и такая проблема, как отождествление понятий мотивации и стимулирования.

На самом же деле, мотивация и стимулирование являются двумя абсолютно различных аспекта, имеющих совершено различные значения. Общее у данных понятий только одно – и первое, и второе подразумевает под собой побуждение к действию.

Так, стимулирование является прямым или косвенным принуждением работников к выполнению своих обязанностей.

Мотивация же является деятельностью по созданию условий для возникновения у человека потребности совершать те или иные действия в интересах компании вне прямой или косвенной связи с каким-либо вознаграждением с её стороны [10, c. 113].

Таким образом, мотивация и стимулирование, по сути, представляют собой своего рода стратегию и тактику в военном искусстве.

Мотивация здесь выступает стратегической линией, направленной на достижение генеральных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия.

Это может проявляться, например, в желании работника расширить свои профессиональные навыки, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование же представляет собой тактику управления персоналом, которая способствует удовлетворению мотивов работника, являющимися, в основном, материальными, и позволяет ему трудиться более эффективно [10, с. 115].

1.2. Методы мотивации персонала в организации

Создание сплоченного коллектива, состоящего из высококвалифицированных специалистов своего дела, трудящихся на благо организации является ведущим процессом управления организацией и персоналом в ней, который базируется на принципах непрерывности и постоянного совершенствования.

Ведь даже если созданы все условия для работы и сформирована отличная команда профессионалов, рано или поздно может наступить момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причин для этого может быть множество, однако, основной является – недостаток мотивации.

Традиционно, в системе мотивации труда выделяются методы материальной и нематериальной мотивации персонала.

В систему материального стимулирования входят:

1 Оплата труда, которая в настоящее время выступает ведущим стимулом при выборе работы и осуществлении профессиональной деятельности [5, c. 93].

2 Премии. Премия обычно выплачивается при достижении определенных показателей (производительность труда, привлеченные клиенты и т.п.). Премия может выплачиваться по итогам работы отдельного работника, подразделения или всей организации за определенный период времени, по итогам аттестации или после завершения определенной работы (проекта) [7, c. 71].

3 Бонусы. В основе бонусных планов лежат показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.

4 Участие в прибылях и доходах организации – это система, при которой между работниками компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период работы [11, c. 91].

Однако, применение только методов материальной мотивации рано или поздно перестанет быть эффективным стимулом к работе сотрудников организации, следовательно, должна быть и некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериальной мотивации.

Методы нематериальной мотивации не предполагают непосредственную выплату денежных средств, но, все равно, организации потребуются финансовые вливания на реализацию данных методов на практике [8, c. 77].

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

К методам нематериальной мотивации относятся:

1. Признание за качественно выполненную работу (завершение проекта, внесение важных инновационных предложений, работа сверхурочно и т.д.). Все эти и многие другие достижения заслуживают дополнительного положительного подкрепления, в результате чего сотрудник будет мотивирован на дальнейшие успехи [13, c. 98].

2. Статьи в корпоративных органах печати. Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны организации являются материалы, в которых отмечаются их заслуги. При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в компании [8, c. 78].

3. Доска почета. Традиционно доски почета являются элементом системы морального стимулирования, и создаются с целью мотивации сотрудников к повышению результативности своего труда, а также для отражения успехов и особых достижений работников в профессиональной деятельности.

4. Поздравление с личными и гражданскими праздниками, подарки. Причем необязательно делать это по каждому поводу, можно выбрать лишь некоторые праздники. В любом случае такое внимание к сотрудникам со стороны компании достаточно высоко ценится и является значимым стимулом [3, c. 43].

5. Мотивация свободным временем, которая может проявляться в различных формах:

1) Предоставление отгулов,

2) Сокращенный рабочий день,

3) Возможность надомной работы,

4) Предоставление гибкого рабочего графика.

Система «банка нерабочих дней», когда сотруднику предоставляется определенное количество дней в году, которые он может не работать и использовать по своему усмотрению [9, c. 28].

6. Изменение статуса сотрудника (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериальной мотивации. К этой же категории можно отнести и улучшение условий работы: увеличение площади кабинета, покупку нового технического оснащения, предоставление секретаря и служебного автомобиля [, c. 29].

7. Teambuilding (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях.

Тренинги командообразования практически в любом проявлении – это мероприятия с мощным мотивирующим потенциалом. Существенную часть своего времени человек проводит на работе, среди своих коллег. Часто это гораздо больше, чем время, проводимое в семье, или посвящаемое другим сферам, вместе взятым, а желание приходить в коллектив, совместно творить и достигать, является важнейшей мотивирующей силой [15, c. 117].

8. Конкурсы и соревнования. Участие в состязании, а тем более победа в нем стимулирует сотрудника к достижению именно тех результатов в работе, которые необходимы компании.

9. Социальный пакет. Состав социального пакета может различаться в зависимости от занимаемой должности в рамках одной компании и разных компаний вообще. Так, в состав социального пакета может включаться:

1) 100-процентная оплата больничного листа и отпуска по беременности и родам,

2) Добровольное медицинское страхование,

3) Профессиональное обучение,

4) Оплата мобильной связи,

5) Оплата питания,

6) Оплата транспорта,

7) Предоставление ссуд сотрудникам,

8) Добровольное медицинское страхование для родственников и детей сотрудников,

9) Скидки на клубные карты в спортивном центре,

10) Оплата туристических путевок, оплата охраняемой автостоянки [13, c. 224].

Новым направлением в формировании социального пакета является принцип la carte («кафетерий»), когда сотрудник самостоятельно из перечня возможных услуг выбирает наиболее желаемое [10, c. 46].

В число дополнительных видов нематериального стимулирования можно включить те направления, которые должен применять как руководитель организации, так и руководители структурных подразделений относительно своих подчиненных. К ним относятся следующие действия:

1. Приветствовать сотрудников во время встречи.

2. Называть сотрудников по имени.

3. Оставить отличившемуся сотруднику записку на рабочем месте со словами благодарности.

4. Предоставить отличившемуся сотруднику дополнительный выходной день или разрешить ему уйти с работы пораньше.

5. Демонстрировать работникам динамику развития компании.

6. Разработать систему поощрения для сотрудников, чья работа, как правило, незаметна [8, с. 79].

7. Еженедельно или ежемесячно встречаться с работниками, у которых нет возможности непосредственно общаться с руководством.

8. Информировать работников о какой-либо важной проблеме, и просьба о помощи в разработке вариантов решения и т.д. [12, c. 133].

Таким образом, система нематериального стимулирования имеет достаточно большое количество методов ее применении.

Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что две составляющие мотивации – материальная и моральная – тесно связаны между собой. Деньги деньгами, но каждому человеку требуется внимание и тепло. К тому же, для многих важно, чтобы об их трудовом вкладе в общее дело знали не только непосредственные руководители, но и коллеги.

Любой руководитель организации по своему опыту знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно. А соединение интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Однако, для того, чтобы их применение было эффективным, необходимо выполнять следующие задачи:

1. Поощрение должно быть предоставлено за конкретные результаты труда, на которые работники непосредственно воздействуют.

2. Меры поощрения за успехи в труде должны быть установлены таким образом, чтобы за более высокие достижения применялись более значимые меры поощрения [3, c.45].

3. Руководство должно обеспечить уверенность сотрудников в том, что при условии выполнения планируемых результатов работники будут поощрены в соответствии с данными результатами.

4. Служба кадров должна обеспечивать усиление заинтересованности каждого сотрудника в постоянном улучшении своих трудовых показателей.

5. Система нематериальных стимулов должна быть простой, доходчивой и понятной для работников.

6. Общая система стимулирования труда должна обеспечивать правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, а также непрерывно их совершенствовать [11, c. 91].

Только соблюдение вышеперечисленных задач при построении системы стимулирования персонала в организации позволит выстроить действительно эффективных механизм стимулирования труда сотрудников в каждой конкретной компании.

2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Аксель»

2.1. Общая характеристика ООО «Аксель»

ООО «Аксель» является компанией, которая предлагает полный ассортимент оригинальных и неоригинальных автозапчастей для автомобилей из России, Японии, Европы, США, ОАЭ.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом, коммерческой организацией, уставной капитал Общества разделен на акции, удостоверяющих обязательственные права Акционеров по отношению к Обществу.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его государственной регистрации.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ.

Целью деятельности компании является насыщение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов.

В прайс-листах компании «Аксель» находится более 26 миллионов наименований автозапчастей таких категорий, как:

1. Оригинальные автозапчасти.

2. Неоригинальные автозапчасти

3. Шины и диски

4. Масла и ГСМ

5. Аккумуляторы

6. Электрика

7. Автоэлектроника

8. Автолитература

Компания «Аксель» ведет активную клиентоориентированную политику, расширяя сервис и стремясь организовать свою работу максимально удобно для клиента.

Основными принципами работы ООО «Аксель» выделяет:

1. Уважение клиента.

2. Удобство.

3. Скорость.

4. Компетентность.

Преимуществами компании являются:

1. Низкие цены за счет применения современных технологий логистики автозапчастей.

2. Бесплатная доставка для оптовых потребителей.

3. Быстрая доставка со склада.

4. Автоматизация заказов.

5. Наличная и безналичная форма расчетов за товар.

6. Полный спектр оригинальных автозапчастей для таких автомобилей, как: Ford, Honda, Lexus, Saab, Suzuki, Mitsubishi, Nissan, Mazda, Subaru, Rover, Toyota, Volvo, Mercedes, Opel, Peugeot, Skoda, Audi, Seat, Hyundai, Kia, Jeep, Chevrolet, Daewoo, Alfa-romeo, Lancia, Bmw, Fiat, Renault, Citroen, VW.

7. Наличие технической поддержки.

Организационная структура компании ООО «Аксель» отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития.

На сегодняшний день организационная структура ООО «Аксель» построена по линейно-функциональному принципу.

Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими -либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Организационная структура компании представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Аксель»

Данная организационная структура наиболее полностью соответствует специфике деятельности компании и позволяет достаточно оперативно решать все возникающие вопросы.

При этом такая структура обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев, при которой, в случае необходимости, имеется возможность привлечения консультантов и экспертов.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия –один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

5. Четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки структуры:

1. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

2. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом –разные;

3. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления.

Одним из основных требований функционирования компаний и их ассоциаций в условиях рыночной экономики являются безубыточность хозяйственной и другой деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования.

Главная задача компании - хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, и интересов собственника имущества компании.

В таблице 1 представлена оценка основных экономических показателей деятельности ООО «Аксель».

Таблица 1

Анализ финансовых показателей ООО «Аксель»

Наименование	Год
	2016	2017	2018
Выручка, руб.	23 280 000	26 320 000	28 800 000
Расходы на приобретение товара, руб.	4 200 000	4 950 000	5 120 000
Заработная плата сотрудникам, руб.	7 443 000	7 620 000	8 420 000
Аренда, руб.	700 000	1 200 000	1 200 000
Иные платежи, руб.	2 840 000	2 460 000	2 500 000
Прибыль, руб.	8 097 000	10 090 000	11 560 000
Прибыль после налогообложения, руб.	6 477 600	8 072 000	9 248 000
Рентабельность, %	27,8	30,7	32,1

Таким образом, как видно из данных таблицы, можно сказать, что финансовые показатели ООО «Аксель» достаточно хорошие и характеризуются положительной динамикой.

Таким образом, можно отметить, что ООО «Аксель» является прибыльной и рентабельной компанией, занимающей свою нишу в сфере продажи автозапчастей.

2.2. Исследование системы мотивации трудовой деятельности в ООО «Аксель»

Персонал – это основной штатный состав работников компании, которые владеют необходимой квалификацией и выполняют различные производственно-хозяйственные функции.

Использование трудового потенциала персонала характеризуется экстенсивностью и интенсивностью использования труда численности сотрудников, использования фонда оплаты труда и качества трудовых ресурсов.

От обеспеченности компании трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех видов работ.

В таблице 2 представлен анализ динамики численности персонала ООО «Аксель» за 2016-2018 гг.

Таблица 2

Динамика численности персонала ООО «Аксель» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Отклонения
				2018-2016	2018-2017
Среднесписочная численность работников (чел)	17	19	21	4	2
Кол-во уволенных человек	0	0	0	0	0
Количество принятых работников	0	2	2	2	0
Число работников проработавших весь год	17	19	21	4	2
Коэффициент оборота по убытию	0	0	0	0	0
Коэффициент оборота по приему	0	11%	10%	11%	-1%
Коэффициент постоянного состава	100%	89%	90%	-11%	1%

Таким образом, необходимо отметить, что за рассматриваемый период численность персонала увеличилась, а уволившихся сотрудников нет. Из этого следует вывод, что работников устраивают условия труда, предоставляемые компанией.

В компании ООО «Аксель» действует общее положение о вознаграждении сотрудников.

Цель мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Материальная мотивация труда сотрудников ООО «Аксель» базируется на оплате труда и премиях.

Начисление заработной платы и премирование работников ООО «Аксель» осуществляется на основании «Положения об оплате труда работников ООО «Аксель», которое также разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

Система премирования в ООО «Аксель» существует для повышения материальной заинтересованности работников в улучшении результативности и эффективности своей деятельности.

При этом данная система распространяется абсолютно на всех сотрудников компании за исключением директора.

Так, в ООО «Аксель» расчет премиальной части заработной платы управленческого труда производится на основе субъективных представлений генерального директора, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов, порождает «уравнение» в коллективе, нарушает стабильность действий.

Данная ситуация обусловлена отсутствием объективных критериев премирования, понятным как руководителям, так и их подчиненным. Т.е. в компании страдает не только стимулирующая функция, но и регулирующая.

Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что является крайне негативным моментом и не способствует мотивации и стимулированию управленческого труда.

Выплата премий осуществляется ежемесячно за фактически отработанное время одновременно с выплатой заработной платы. Размер премии устанавливается в процентном выражении согласно штатному расписанию. Так, для руководителей и менеджеров среднего звена размер премии составляет 15% от должностного оклада, для остальных работников – 10%.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а по показателям, по которым такая отчетность не предусмотрена, — данные оперативного учета, утверждаемые соответствующим должностным лицом.

Неотъемлемой задачей кадровой работы компании является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы.

Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат.

Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ.

Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов.

Затраты на развитие персонала в ООО «Аксель» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика затрат на развитие персонала ООО «Аксель» за 2017-2018 гг.

Затраты на развитие персонала	2016	2017	2018	Отклонения
				2017	2018
Расходы на спецодежду, тыс. руб.	94,2	95,3	99,2	1,1	3,9
Расходы по технике безопасности, тыс. руб.	100,7	102,2	109,3	1,5	7,1
Расходы на оценку и обучение персонал, тыс. руб.	145,0	235,4	104,9	90,4	-130,5
Расходы на корпоративные мероприятия, тыс. руб.	139,9	144,8	156,3	4,9	11,5
Прочие расходы, тыс. руб.	165,3	169,8	172,8	4,5	3

Динамика затрат свидетельствует о сокращении затрат на развитие персонала в 2018 году на 130,5 тыс. руб. Данное обстоятельство обусловлено тем, что в 2016-2017 гг. проводился ряд мероприятий по развитию и обучению персонала в связи с освоением новых технологий.

Наибольший процент мероприятий по развитию персонала приходится на оценку и обучение персонала. Это, с одной стороны говорит о том, что компания заинтересована в развитии персонала и проводит соответствующие мероприятия по повышению квалификации и опыта сотрудников, с другой – то, что в компании наблюдается приток новых сотрудников.

Выделим основные формы нематериального поощрения:

1. Почетная грамота.

2. Бесплатное обучение и повышение квалификации.

3. Внеплановый отгул.

4. Благодарность, проявляемая в различных формах.

Для выявления текущего положения в сформированной в ООО «Аксель» системы мотивации труда и степени удовлетворенности ей у управленческого персонала в компании был проведен опрос.

Целью данного опроса является выявление уровня удовлетворенности управленческого персонала существующей системой мотивации проводимой в компании.

Для этого была подготовлена анкета, состоящая из двух частей:

1) удовлетворенность персонала выполняемой работой;

2) удовлетворенность персонала системой мотивации.

В опросе приняло 12 человек. Анонимность участвующих была гарантирована.

Ответы сотрудников по поводу оценки удовлетворенности персонала работой и компанией в целом представлены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ удовлетворенности персонала в ООО «Аксель» выполняемой работой в 2018 г.

Результаты анкетирования:
Работу считают интересной	7 человек
Готовы сменить место работы	0 человека
Считают, что могут работать с большей эффективностью	5 человек
Всего приняло в опросе, чел.	12 человек

Из таблицы 4 видно, что 7 сотрудников, участвовавших в опросе, считают работу в компании интересной, а остальные 5 респондентов считают, то могут работать с большей эффективностью.

При этом, примечательно, что ни один человек не желает изменить место работы.

Для совершенствования системы нематериальной мотивации необходимо выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в каких существует потребность. Представим данные проведенного опроса в таблице 5.

Таблица 5

Удовлетворенность персонала системой мотивации компании в ООО «Аксель» в 2018 г.

Составные элементы мотивации	Удовлетворенность составными элементами
Почетная грамота.	8%
Бесплатное обучение и повышение квалификации.	49%
Внеплановый отгул.	34%
Благодарность, проявляемая в различных формах.	9%

Из таблицы 5 видно, что так или иначе каждый элемент нематериальной мотивации представляет интерес для опрашиваемых сотрудников. Следовательно, в системе нематериальной мотивации труда как таковых существенных проблем нет.

Единственным недостатком системы нематериальной мотивации персонала ООО «Аксель» является:

1. Стандартность.

2. Разрозненность.

Таким образом, диагностика существующей системы нематериальной мотивации позволяет утверждать, что система нематериальной мотивации труда персонала в организации является достаточно развитой, и в целом, эффективной.

При этом, необходимо отметить, что система мотивации труда только тогда эффективна, когда элементы материальной и нематериальной мотивации труда работают в комплексе.

Комплексная система мотивации труда будет способствовать повышению организационной лояльности, стремлению развивать общее дело, ответственности и, следовательно, желанию работать с большей отдачей.

Для выявления необходимости в совершенствовании материальной мотивации в компании было проведено социологическое исследование в форме анкетирования.

Результаты проведенного исследования можно представить следующим образом.

При ответе на вопрос, устраивает ли работников ООО «Аксель» уровень заработной платы 59% опрошенных ответили «нет». Распределение ответов сотрудников представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 - Удовлетворенность уровнем заработной платы сотрудников ООО «Аксель»

Оценивая ответы сотрудников ООО «Аксель» на вопрос «Считаете ли Вы, что работали бы эффективней при наличии системы премирования в организации?» 93% опрошенных ответили утвердительно (рисунок 3)

Рисунок 3 - Необходимость внедрения премиальной части в системе мотивации сотрудников ООО «Аксель»

При этом, при ответе на вопрос «Готовы ли Вы перейти на новую систему оплаты труда» только 87% сотрудников ответили утвердительно (рисунок 4), несмотря на то, что 93% сотрудников признались, что при внедрении премиальной системы они работали бы эффективнее.

Данное обстоятельство в большей степени связано с боязнью перемен в профессиональной жизни сотрудников ООО «Аксель»

Рисунок 4 - Степень согласия с изменением системы оплаты труда сотрудников в ООО «Аксель»

Таким образом, результаты проведенного исследования показали, что в ООО «Аксель» остро стоит проблема с мотивацией сотрудников, особенно в части материальной мотивации персонала. Следовательно, необходима разработка мероприятий по совершенствования материальной мотивации персонала компании.

2.3. Основные направления совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Аксель»

Проведенный анализ существующей в компании системы мотивации труда показал, что для повышения эффективности деятельности сотрудников ООО «Аксель» необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией труда персонала.

Вся совокупность предлагаемых действий представлена в таблице 5.

Таблица 5

Сводная таблица предлагаемых мероприятий

Наименование мероприятия	Краткое содержание мероприятия
1.Разработка новой модели социального пакета	Формирование социального пакета по принципу «Кафетерий»
3. Совершенствование мотивации труда в зависимости от результатов коллективной деятельности	Формирование коллективных поощрений за выполняемую работу
4 Повышение лояльности сотрудников	Формирование корпоративной культуры, обеспечение прозрачности системы управления, создание условий для профессионального и личностного роста сотрудников, создание достойных условий труда.
5 Разработка новой программы адаптации сотрудников	Внедрение Положения об адаптации новых сотрудников в компании

Рассмотрим данные направления подробнее.

Существующий в организации социальный пакет, включающий в себя стандартные, предустановленные законом, социальные выплаты на данный момент не удовлетворяют потребностей сотрудников ООО «Аксель» и, соответственно не обладает действенной мотивирующей силой. Следовательно, в компании необходима разработка и внедрение новой модели социального пакета.

В настоящее время можно выделить три подхода к формированию социального пакета в организации:

1 Социальный пакет формируется для каждого работника в зависимости от заслуг работника (его должности, продолжительности работы).

2 Социальный пакет состоит из двух компонентов: основной, который предоставляется всем сотрудникам без исключения, и дополнительный, которым могут пользоваться лишь некоторые категории работников.

3 Формирование социального пакета по принципу «кафетерия», когда работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льгот наиболее важные для него в текущем году.

Проанализировав преимущества и недостатки всех трех подходов, предпочтительным для внедрения в ООО «Аксель» является третий подход, основные преимущества которого сводятся к следующему:

1. Позволяет удовлетворить различные потребности сотрудников без ущерба для других.

2. Позволяет обеспечить выигрышное соотношение затрат и результатов при предоставлении льгот.

3. Дает возможность контролировать затраты посредством предоставления работникам фиксированного фонда средств

4. Позволяет привлечь и удержать нужных сотрудников.

При этом анализ мотивационных факторов у сотрудников компании позволяет определить состав компонентов новой модели социального пакета, а именно:

1. Оплата транспортных расходов.

2. Удобный график работы.

3. Абонементы в спортивные учреждения.

4. Обучение или повышение квалификации за счет компании.

5. Оплата мобильного телефона.

6. Бесплатное питание.

7. Страхование жизни.

8. Медицинское страхование.

Таким образом, можно сказать, что формирование и внедрение социального пакета по принципу «кафетерий» может стать одним из мощнейших инструментов мотивации, способный удержать своих сотрудников, а также привлечь потенциальных.

Составим таблицу затрат на реализацию данного мероприятия (Таблица 6).

Таблица 6

Затраты на внедрение системы социального пакета по принципу «кафетерий»

Наименование затрат	Количество	Сумма, руб.
Стоимость социального пакета на 1 сотрудника в год	1	20 000
Стоимость социального пакета на весь персонал компании	21	420 000
Итого		420 000

Таким образом, затраты на внедрение системы социального пакета составляет 420 тыс. руб.

Для построения эффективной системы мотивации труда в ООО «Аксель» необходимо соблюдать баланс между индивидуальным поощрением и поощрением за коллективные заслуги.

Обеспечение соблюдения такого баланса возможно при соблюдении следующих условий:

1 Определение степени влияния деятельности сотрудника и отдела на конечный результат.

2 Определения размера индивидуального вклада работника или отдела в целом на конечный результат.

3 Определение внутренней мотивации каждого сотрудника.

Повышение мотивации у членов команды должно проходить равномерно.

То есть, руководителю необходимо четко осознавать, что нельзя поощрять работу только сильного сотрудника, т.к. в таком случае труды слабых работников останутся не у дел.

При этом, очень важно понимание того, что невозможно собрать команду, состоящую исключительно из лидеров, следовательно, слабый, но прилежный и ответственный работник в команде также незаменим, как и прирожденный лидер.

Естественно, никто выписывать денежные премии слабому сотруднику не будет. Однако и оставлять без внимания его рвение в работе тоже нельзя. Так, команда окажется в бесспорно выигрышной ситуации, если и сильные, и слабые её члены будут работать на максимуме своих усилий.

Поэтому, мотивацию слабых сотрудников следует проводить, указывая на их значимость и незаменимость в команде. Поняв, как много от него зависит, пусть не особо талантливый, но прилежный работник, сможет повысить результаты своей деятельности.

Также немаловажным для стимуляции командной деятельности является проведение соответствующих мероприятий, как между командами, так и внутри одной команды. К примеру, можно объявить конкурс на лучший проект.

Однако, здесь стоит учитывать наличие подводных камней. Естественно, такое задание мотивирует каждого работника к победе, однако, судейство на таких конкурсах должно быть честным и руководителю стоит минимизировать чувство конкуренции, чтобы неудачи одних не становились наградами для других.

Однако, и для ключевых специалистов нельзя забывать о коллективной составляющей. Наличие ее обеспечивает стимулирование взаимозаменяемости и поддержки, смягчает избыточную конкуренцию внутри подразделений, которая может приносить значительный вред компании. Рекомендуется 10-20% переменной части связать с коллективными достижениями.

При этом, основными принципами премирования сотрудников должны стать:

1. Периодичность. Наиболее предпочтительной является выплата ежеквартальных премий по итогам работы. Это стимулирует сотрудника проработать в организации, по крайней мере, квартал, а не задумываться о смене работы ежемесячно.

2. Максимальный размер премии, который устанавливается в зависимости от финансовых возможностей организации, и принцип начисления премии, т.е. необходимо оговорить, что максимальный размер премии будет суммироваться из ряда факторов, которые определяются производственной ситуацией и реальными дополнительными усилиями сотрудника.

3. Основание для начисления: фактические данные об увеличении объема работ (работа в краткосрочных проектах, требующих дополнительных усилий; работа в особо сложных условиях, сверхурочная работа, работа в выходные дни; достижение результатов в соответствии с поставленными задачами).

Таким образом, в ФОТ компании предлагается заложить 250 000 рублей на оплату при введении системы коллективного премирования.

Повышение лояльности сотрудников к ООО «Аксель» является одним из важнейших направлений в совершенствовании системы мотивации труда, а именно ее нематериальной составляющей.

В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работника увеличивается на единицу, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885%.

Лояльность персонала позволяет избежать таких проблем, как протесты сотрудников и «текучесть» кадров, и, как следствие, помогает добиться большей эффективности их работы.

Для лояльных сотрудников работа является значимой ценностью, они думают о ней непрерывно, и, кажется, процветание фирмы заботит их больше, чем собственное благополучие.

Лояльные сотрудники «экономически выгодны» компании: они хорошо работают за небольшие деньги, не ожидая за это премии, в отличие от нелояльных, которые нуждаются в постоянном контроле, стимуляции, мотивации и т. п.

Таким образом, повышение лояльности сотрудников действительно является необходимым процессом при совершенствовании системы мотивации.

Повышение лояльности сотрудников прежде всего необходимо начать с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам и партнерам и включает в себя следующие направления:

1. Формирование корпоративной культуры компании. Данное направление должно включать в себя четкое определение миссии, целей, видения и ценностей компании.

2. Построение четкой и прозрачной системы управления, что дает сотрудникам ощущение стабильности и уверенности.

3. Создание честных и открытых взаимоотношений между работником и работодателем.

4. Удовлетворение потребностей работников в профессиональном и личностном росте.

5. Создание достойных условий труда (создание комфортных условий труда, минимизация стрессовых ситуаций в работе, работа, направленная на формирование благоприятного социально-психологического климата и т.д.)

Только когда специалисты действительно вовлечены в работу, а не изображают бурную деятельность на рабочем месте, компания моет развиваться и достигать успеха.

У лояльных сотрудников возрастает ответственность за результаты своего труда, появляется инициатива, и в любой конфликтной ситуации они становятся «адвокатами» компании.

По мнению ряда специалистов, это приводит к абсолютно новому явлению, которое называют - «заражение верой». Приверженность сотрудников порождает приверженность клиентов, которые рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым, образуя тем самым «вирусное» маркетинговое продвижение.

Увеличение лояльности сотрудников в конечном итоге будет удерживать работников в организации и они будут стараться повышать качество и производительность своего труда.

В таблице 7 представлена сравнительная характеристика предлагаемых мероприятий.

Таблица 7

Сравнительная характеристика предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «Аксель»

Показатель	Социальный пакет	Мотивация коллективной деятельности	Повышение лояльности	Адаптация персонала
Направленность	Внешняя	Внешняя	Внутренняя	Внутренняя
Материаль ная/ нематериальная	Материальная	Материальная	Нематериальная	Нематериальная
Результат	Снижение текучести кадров	Снижение текучести кадров, повышение производительности	Снижение текучести кадров	Снижение простоя, снижение текучести кадров, повышение производительности
Режим подкрепления	С переменным интервалом	С фиксированным интервалом	Непрерывное	С фиксированным интервалом
Затраты	Материальные, временные	Материальные, временные	Материальные, временные	Материальные, временные

Смета расходов на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников компании представлены в таблице 8

Таблица 8

Смета расходов на мотивацию в ООО «Аксель»

№ п/п	Статья расходов		Сумма
1	Формирование соцпакета		420 000
2	Внедрение премирование за коллективные результаты труда		250 000
3	Организационные расходы		22 000
Итого		692 000

Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составили 692 000 рублей.

Оценка социально-экономической эффективности от реализации проекта по совершенствованию системы обучения в ООО «Аксель» является важнейшим этапом в оценке деятельности в области управления персоналом.

В число основных факторов социально-экономической эффективности реализуемого проекта входят:

1. Увеличение доли интеллектуального труда.

2. Повышение привлекательности и интереса к работе.

3. Появление новых целей в работе.

4. Совершенствование технического, культурного, образовательного уровня работников.

5. Улучшение условий труда.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников ООО «Аксель» проявляется в следующих позитивных изменениях:

1. Повышение содержательности труда.

2. Наиболее полное использование потенциала сотрудников.

3. Обеспечение стабильности персонала.

4. Формирование организационной культуры.

5. Повышение лояльности персонала к компании.

6. Формирование благоприятного имиджа компании.

При этом, социальная эффективность проекта выражается и в предотвращении негативных изменений, таких как интеллектуальные и физические перегрузки или недогрузки, а также различного рода стрессовых ситуаций.

Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница между планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

(1)

где Э - экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

(2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле, при этом принимая во внимание, что выручка от реализации за последний период составила 28 800 тыс. руб., затраты на реализацию предложенных мероприятий составляет 692 тыс. руб., а планируемый прирост выручки составит 3%:

Пв = (28 800 + (28 800 *(3/100))) = 29 664 тыс. руб.

Рассчитаем экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала (формула 1):

Э = (29 664 – 692) – 28800 = 172 тыс. руб.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 692 тыс. руб. увеличили товарооборот на 172 тыс. руб.

Расчет рентабельности предлагаемых мероприятий по производится по следующей формуле:

(3)

где Э - экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала в организации, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в организации, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в организации, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в организации по формуле (формула 3):

Р = (172 / 692) * 100% = 24,5 %

Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).

(4)

где Ток - время окупаемости затрат за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр - затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в организации, руб.;

Э - экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в организации, руб.

Ток = 692 / 28 800 = 0,2 года.

Следовательно, затраты на мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в организации окупаются за период немного более двух лет.

Таким образом, реализация мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников ООО «Аксель» являются рентабельны и рекомендованы к реализации на практике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Правильно построенная система мотивации труда персонала способна предопределить весь успех организации, ведь в конечном итоге только от заинтересованности самих сотрудников, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации планов, а также достижение целей компании. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.

Данная работа была направлена на рассмотрение теоретических основ мотивации труда персонала для дальнейшего их использования при разработке, внедрении и последующем совершенствовании системы мотивации труда в современной организации, а также выявлены пути совершенствования системы мотивации труда персонала.

При анализе теоретических аспектов мотивации было выявлено однозначной трактовки понятия мотивации. В самом общем виде мотивация понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Были обозначены основные методики мотивации труда работников организации, а также отмечен тот факт, что использование комбинации отдельных аспектов теорий приводит к достижению целей эффективнее, нежели применение какой-либо одной из перечисленных.

По данным анализа данных проведенного эмпирического исследования были выявлены следующие проблемы:

1. Слабо развита материальная мотивация труду.

2. Система нематериальной мотивации персонала неэффективна, т.к. существующий социальный пакет не отражает потребности сотрудников, степень лояльности работников не так велика.

3. Отсутствует четкая система адаптации новых сотрудников в компании.

Совершенствование системы мотивации труда в ООО «Аксель» целесообразно проводить по следующим направлениям:

1. Для улучшения системы нематериальной мотивации необходима разработка и внедрение новой модели социального пакета по принципу «кафетерий», при которой каждый сотрудник в рамках установленного фонда оплаты вправе выбрать те направления, которые в данный момент являются для него актуальными.

2. В организации целесообразно также внедрение методов повышения мотивации труда в зависимости от результатов коллективной деятельности, т.к. в данной организации практически невозможно определить индивидуальный вклад каждого конкретного работника. При этом, рекомендуется определить 10-20% размер премии, которая определяется именно коллективным заслугами сотрудников.

3. Повышение лояльности сотрудников является также одним из важнейших направлений совершенствования системы нематериальной мотивации и должно включать в себя повышение корпоративной культуры, обеспечение ясности и открытости системы управления, обеспечение комфортных условий труда, формирование благоприятного социально-психологического климата, а также обеспечение доброжелательной атмосферы в компании.

Предложенные мероприятия по совершенствованию действующей системы мотивации труда в ООО «Аксель» приведут не только к общему повышению эффективности работы компании, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников и улучшению социально-психологического климата.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белякова А.П. Эффективная система мотивации – важный фактор по повышению экономических показателей предприятия // Концепт – 2018. - №8. – С. 23-25
2. Богатырев М.Р. Материальная и нематериальная мотивация персонала // Проблемы и перспективы развития экономики и управления: материалы международной научно-практической конференции 3–4 декабря 2017 года. - 2017. – Ч. 1. – С. 33-35
3. Бухарова Н.В. Стимулирование в системе мотивации труда // Социально-политические науки. – 2018. - №1. – С. 43-45
4. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Паблишер. – 2015. – 152 с.
5. Галимова А.Ш. Заработная плата как фактор мотивации к труду / Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2015. - №1. – С. 93-95
6. Гербер В.Х. Специфика исследований мотивации персонала / Актуальные вопросы экономических наук. – 2018. - №47. – С. 41-43
7. Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда / Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. – 2018. – №1. – С. 71-73
8. Евплова Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации персонала / Ученые записки Орловского государственного университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. - 2018. - №2. – С. 77-79
9. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие. - М. – Инфра-М. – 2015. – 378 с.
10. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 447 с.
11. Кириллова О.Г. Движущие силы мотивации трудовой деятельности / Общество: политика, экономика, право. – 2018. - №1. – С. 91-93
12. Мазаева М.Р. Совершенствование мотивации труда управленческого персонала строительных организаций / М.Р. Мазаева, А.Д. Луферова // Век качества. – 2017. - №2. – С. 127-138
13. Ребров А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 345 с.
14. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала. М. – Юнити-Дана. – 2016. – 323 с.
15. Травин В.В. Мотивационный менеджмент. - М.: Дело. – 2015. – 128 с.
16. Чинаева Т.И. Основные теории мотивации труда и мотивация научной деятельности / Евразийский союз ученых – 2018. - №7 (16). – С. 91-95
17. Шарова Е.Б. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности функционирования организации / Территория науки. – 2018. - №4. – С. 27-29