Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

Введение

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организа­ции. Отдельного человека необходимо рассматривать как многогранный, многоролевой субъект социально-трудовых отношений, с которым необходимо выстаивать систему взаимоотношений.

Проникновение в повседневную жизнь демократических традиций привело к тому, что в слепое и беспрекословное подчинение приказам остались в прошлом. Управление в настоящий период сопровождается все большим вовлечением в процесс средств убеждения, личного влияния на подчиненных и мотивации персонала. В связи с этим, мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.

В этой связи в настоящее время актуально изучение проблемы мотивации в менеджменте, систем мотивации на предприятии. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Знание закономерностей мотивации позволит менеджеру с большей эффективностью решать стоящие перед ним задачи.

Навык мотивирования – один из важнейших в управленческом портфеле. В то же время, именно с этим умением зачастую возникают наибольшие сложности, и именно в области мотивирования находится наибольшее количество управленческих ошибок и заблуждений. Хороший менеджер умеет эффективно мотивировать свой персонал, расходуя на это минимум ресурсов.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение проблем мотивации и систем мотивации на предприятии. Предмет исследования – система и роль мотивации в управлении организацией.

Первая глава курсовой работы посвящена проблемам мотивации в менеджменте. Во второй главе рассматриваются вопросы, посвященные системам мотивации на предприятии. В третьей главе содержатся анализ системы мотивации предприятия и содержатся предложения по ее совершенствованию.

Глава 1. Теоретические основы мотивации в менеджменте

1.1. Понятие мотивации. Мотивирующие факторы

Управление общественным трудом, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его выступает трудовое поведение объекта управления, которое, в конечном итоге, предопределяет эффективность трудовой деятельности коллектива в целом. Результативность же работников предприятий сегодня зависит от ряда факторов, но решающим причинным фактором её является мотивация труда. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и в соответствии с планом.

В России понятие мотивации труда в экономическом смысле стало использоваться в связи с демократизацией общества и производства. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объясняется определенными причинами. Во-первых, экономические науки в прошлые годы не стремились проанализировать свою взаимосвязь с названными науками. Во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Это одностороннее понимание мотивационного процесса приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели и достижение сиюминутной прибыли, что, безусловно, разрушительно действовало на потребностно-мотивационную структуру личности. Оно не вызывало заинтересованности работника в его собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня – важнейший резерв повышения эффективности труда. [1, C.19]

Отметим, что руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это или нет. Первоначально было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений. В течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значение материальных стимулов. В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетворенность работников материаль­ными условиями труда (заработная плата, пособия и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Как показывает практика, наиболее эффективными стимулирую­щими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в самоутверждении как личности и воз­можность самовыражения. [3, C.22] Добавим, что исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода [19, C.16]

	Условия эффективности	Особые затруднения
1.	Когда есть четкая заотдача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
2.	Когда среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
3.	Когда надо производить один и тот же продукт	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
4.	Когда человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

Отход от упрощенного подхода потребовал более тщательного исследования мотивации, как результата сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Мотивация - это сово­купность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [21, C.108]

Мотив - инициируемая ситуативной (и потому относительно недолговременной) конкретно опредмеченной потребностью устремленность сознания, побуждающая к активности, направленной на реализацию цели конкретной задачи. Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприя­тия через удовлетворение их собственных потребностей. [11, C.281]

Самую значительную роль в мотивации работников играют их потребности. Потребности – это нужда и осознанное отсутствие чего-либо, вызывающие побуждение к действию. Их нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребностями в привязанности, уважении, успехе.

Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в организации тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Для того, чтобы продвинуться по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определен­ной организационной цели.

На рис. 1.1 приведена одна из наиболее распространенных за рубежом классификаций потребностей - иерархия потребностей по А. Маслоу: А. Маслоу классифицировал потребности личности на базисные и производные (мета-потребности).

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и  целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в  силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

Потребность в самопознании (реализация собственного потенциала личности, таланта, способностей)
Потребность в самоутверждении (признание, образование, положение в обществе)
Социальные потребности (любовь, общение, принадлежность к определенной социальной группе)
Потребность в самосохранении (одежда, жилище, чистая среда)
Физиологические потребности (сон, пища)

Рис. 1.1. Иерархия потребностей человека

Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы.

Под мотивирующими факторами понимаются факторы, положительно сказывающиеся на эффективности работы персонала, под демотивирующими - факторы, сказывающиеся отрицательно. Выяснение того, какие именно факторы использовать на предприятии, возможно только после проведения кадрового аудита. [23, C.39]

Таким образом, мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

1.2. Теории мотивации

Процесс мотивации достаточно сложен и неоднозначен. Существует множество теорий мотивации, каждая из которых, но своему, рассматривает данный процесс. Эти теории и делятся на два типа содержательные и процессуальные. Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов, мотивационного процесса, но не касающиеся содержания мотивов. [7, C.268]

Существует три основных содержательных теории мотивации, иерархия потребностей Абрахама Маслоу. двухфакторная теория Фредерика Герцберга и теория мотивации Давида Мак Клеланда. Хотя отдельные детали этих теорий и отличаются друг от друга, данные подходы могут помочь менеджеру создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужном направлении.

Иерархия потребностей Маслоу имеет 5 уровней.[9, C.113]

1.Физиологические потребности.

2.Потребность в безопасности

3.Социальные потребности.

4.Потребности в уважении.

5.Потребности в самореализации и самовыражении.

А. Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то время зависит от личности приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей.

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. [13, C.82]

Потребности высших уровней не мотивируют человека пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей А. Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью и выявили ее недостатки. Она не учитывает индивидуальные особенности человека.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная А. Маслоу, не полная, Д. МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности, делая упор на потребности высшего уровня. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры А. Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. У разных людей может доминировать та или другая из них. руководители высокого уровня.

Мак Клеланд в своей теории мотивации утверждает что любая организация предлагает человеке возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. [16, C. 311]

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчиненных с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени – от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Мак Кленанд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

-так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля;

-менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;

-менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти, которые также открыты и социально активны.[11, C.312]

Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Теория мотивации Фредерика Герцберга была выведена в результате широкомасштабного исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем этим служащим, работающим в одной компании, было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребителей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. [7, C.240]

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает еще и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста. Эти факторы имеют мотивационный потенциал, т.к. работа, представляющая такие условия, представляет собой определенную ценность.

Таким образом, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызвать желаемое целенаправленное поведение:

гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации;

мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены. [13, C.65]

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наиболее неожиданным открытием, полученным в результате проведенных Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Но следует помнить, что в процессе проведения исследования деньги рассматривались как фиксированная заработная плата, а не как переменная, зависящая от качества работы и дневной выработки.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий для успеха их деятельности:

люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

им нужно предоставить возможность профессионального роста;

они должны сами составлять расписание своей работы;

они должны нести определенную материальную ответственность;

у них должна быть, возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления;

они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Процессуальные теории мотивации появились позднее, чем содержательные, рассмотрим наиболее известные из них.

Первой рассмотрим теорию ожидания. Большинство современных процессуальных теорий мотиваций рассматриваю мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение цели организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

ожидания в отношении «затраты труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

ожидания в отношении «результатов - вознаграждений» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения. [7, C.272]

Хотя теория ожидания довольно трудна в применении, сами идеи, на которых она базируется, могут помочь менеджеру понять, что для разных людей одно и то же вознаграждение имеет неодинаковую степень привлекательности. Теория ожидания Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров:

процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным.

подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей.

т.к. для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного;

менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.[21, C.174]

Психологи Лаймон Портер и Эдвар Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и Мак Клеланда с идеями процессуальной теории Врума.

Рис. 1.3. Модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера

«Расширенная модель ожидания» включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением. В теории модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения. В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия. Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека и восприятием роли, которую он или они должны сыграть при выполнении данного ему задания. Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Если комбинация этих двух типов вознаграждения воспринимаемся человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения. Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.

Идея, что работа ведет к удовлетворению - наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером. Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.

Третий широко известный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

«Что я даю организации?» Этот вклад, включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку;

«Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись;

очень трудно сказать, как подчиненные воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от нее. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли подчиненные, что к ним относятся справедливо;

стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.[21, C.178]

Краткая характеристика наиболее известных теорий мотивации показывает, что деньги не являются единственным мотивирующим фактором, вместе с тем, деньги как мотиватор заслуживают особого внимания, т.к. очень много людей считают их средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом.

Нужно помнить, что деньги сами по себе не имеют внутренней ценности. Если другие не будут принимать ваши деньги как средство обращения или как средство платежа, деньги потеряют для вас свою ценность.

Каждый менеджер должен помнить несколько правил использования денег в качестве мотиватора:

-желанием получить деньги можно мотивировать (в определенное время) почти каждого человека;

-деньги не являются конечной целью, они лишь индикатор положения человека;

-людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, а денежное вознаграждение с другими людьми.

Существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. В таких случаях менеджер должен искать более подходящие пути удовлетворения потребителей.

Таким образом, рассмотренные теории мотивации можно разделить по направленности деятельности индивида на несколько типов: работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость; ориентированные на заработную плату (материальная заинтересованность); сбалансированность основных ценностей.

Таким образом, задача мотивации состоит в том, чтобы сотрудники фирмы выполняли работу в соответствии с планом и делегированными им полномочиями. Современному управлению необходимы приоритеты мотивации. Менеджер должен знать, что именно заставляет каждого конкретного работника его фирмы работать хорошо, отдавать максимум усилий , искать пути лучшего выполнения своей работы. Также необходимо знание того, какая работа приносит человеку удовольствие и удовлетворение и можно ли сделать так, чтобы все работники фирмы работали с полной отдачей без понукания и принуждения.

Глава 2. Системы мотивации на предприятии

2.1. Современные подходы к мотивации

Мотивация персонала имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто приказывали своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят быть информированными, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. Чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо.

Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и  могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации - значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям. [15, C. 28]

Так, например, во многих странах Западной Европы мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Исследователи отмечают, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Сумму таких ожиданий обозначают понятием «ориентация на работу». [12, C. 42] Эта проблема имеет два аспекта.

I. Количественный аспект - какое место в жизни занимает работа или «центральность работы».

II. Качественный аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует.

Существуют три основных типа ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные.

Под инструментальными понимается различного рода материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностными - разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

Проведено исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа. [17, C. 108]

Рассмотрим конкретные методы мотивации персонала применяемые в Европейских развитых странах.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. [23, C. 257]

Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat». Согласно данным, полученным в 1999 г. за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Нефинансовые вознаграждения. Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. Весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, корпоративы, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, 8 марта и др.), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Делегирование полномочий. В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий («empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

Таким образом, анализ теории управления организациями позволяет сделать вывод, что основной принципа выживаемости фирмы любого профиля состоит в непрерывном развитии и вложении значительной части своих финансовых ресурсов в развитие и расширение производства. Остановка развития, застой неизбежно приведут фирму к экономическому краху и ликвидации. Это развитие должно дополняться совершенствованием управления организацией с использованием системного подхода. Необходимость этого обусловлено, тем, что согласованное взаимодействие отдельных частей системы, сформированных сообразно цели, периодически нарушается. Это происходит в процессе развития производства, когда формируют новые цели, а система остается неизменной. Высшей, конечной целью управления всякой системой, выраженной в самой общей форме, является оптимизация функционирования системы, достижения возможно большего полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в управлении любой организацией наряду с управлением продукций (технологии), управлением финансами, управлением рынками (маркетинг). На современном этапе развития экономики человек как носитель навыков и знаний становится основным ресурсом экономического развития любой коммерческой организации. Капитал начинает уступать место тем, кто может создавать знания и успех организации сегодня зависит от умения создавать, развивать и внедрять знания. Приоритетность управления человеческими ресурсами становится условием выживания и развития организации.

Таким образом, руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

Можно выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов (таблица 2.1).

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным группам сотрудников (сегментам).

Таблица 2.1

Основные категории мотивов и стимулов [9, C. 164]

Номер группы	Обозначение группы	Мотивы и стимулы
1	Материальное вознаграждение	Заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы.
2	Социальное обеспечение.	Медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда.
3	Моральное вознаграждение.	Грамоты, ценные подарки, звания (например, лучший работник месяца), сувениры, устное поощрение, хорошее отношение с коллегами и руководителем.
4	Обучение, повышение квалификации.	Тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания.
5	Групповая мотивация	Миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат, соответствие целям, получение информации.
6	Уровень ответственности и делегирование полномочий	Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть.
7	Возможность карьеры, участие в принятии решений	Свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся навыков и знаний, оправленные ожидания
8	Оценка труда	Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворение трудом, уважение

Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала необходимо проведение анализа по результатам процесса оценки (аттестации) отдельных категорий сотрудников и выбор наиболее эффективных мотивов и стимулов.

Например, система мотивации может быть построена следующим образом: сотрудники имеют базовый оклад и бонус (стимулирующие выплаты, или премии) за вклад в эффективность работы фирмы и рост ее экономических результатов. Для того, чтобы бонусы действительно служили стимулом к эффективной работе, система их выплаты должна быть хорошо продумана и должна удовлетворять нескольким основным критериям.

Критерии эффективности системы выплаты бонусов

Во-первых, необходимо, чтобы премия была действительно заработана сотрудником, иначе люди перестанут ее ценить.

Во-вторых, ее размер должен быть существенным, в сравнении с основным доходом.

В-третьих, система премирования должна быть «прозрачной» - для того чтобы каждый работник мог точно знать, каким образом вычисляется его бонус.

Преимущества состоят в том, что сотрудники могут сами подсчитать, на какую компенсацию они могут рассчитывать в конце квартала, года и т. д.

2.2. Коллективные подходы к мотивации персонала

Система мотивации в современных условиях на предприятии зависит о множества факторов . В процессе формирования социально-трудовых отношений на предприятиях любого типа и организационной формы проявляется определенное единство, поскольку социально-трудовые отношения всегда зависят от следующих факторов:

– основных рамочных элементов (характеристик) социально-трудовых отношений (основных правовых рамок, общеэкономических условий, структуры и развития внешнего рынка труда, социокультурной среды, основных технических параметров продукции и оборудования);

– концепции и стратегии развития организации (взаимозависимости между кадровой и другими политиками организации);

– системы рабочих мест на предприятии (построения работ, нормирования, определения содержания работы, рабочего времени и условий труда, профилей требований на рабочих местах и др.);

– кадровой политики организации (планирования и привлечения персонала, заполнения рабочих мест, оценки работы, квалификационного роста оплаты труда, мотивации, социальных льгот, компенсационных выплат, участия в прибылях, участия в капитале);

– трудового поведения (установок, мотивов, групповых и индивидуальных норм трудового поведения, конфликтности, профессиональной социализации).

Но существуют определенные основания и для серьезных различий в социально-трудовых отношениях на предприятиях. Так, характер социально-трудовых отношений во многом зависит от типа предприятия и типа производства. На небольших предприятиях социально-трудовые отношения развиваются преимущественно на межличностной основе; между работником и работодателем формируются патриархальные близкие трудовые отношения, причем это не зависит от формы собственности. На крупных предприятиях с массовым производством межличностный компонент в социально-трудовых отношениях между работником и работодателем минимизируется.

Разделение и кооперация труда являются объективными структурообразующими факторами в социально-трудовых отношениях, так как конкретно проявляются в формировании сфер и видов занятости, формировании отраслей, профессий и специальностей. Воздействие разделения труда на социально-трудовые отношения в последнее десятилетие все больше жестко определяется спецификой новых технологий.

Чтобы эффективно мотивировать своих сотрудников, руководитель должен знать, каковы на самом деле их потребности и обеспечить способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

В России функция мотивации имеет свои особенности. Здесь мотивирование отдельного работника может быть чревато конфликтом в коллективе. Поэтому следует учитывать российский менталитет, обстановку в коллективе, внутриличностную культуру, семейное положение, а также склонность к энтузиазму и терпеливости.

При деятельности фирмы за границей для успешного мотивирования иностранных сотрудников необходимо учитывать прежде всего их культуру, обычаи и систему ценностей.

На рис. 2.2 [14, C.167] представлены основные виды мотиваций. При их использовании менеджер всегда должен знать, какой именно выбор ему нужно сделать, и помнить, что всегда есть альтернатива выбранному им методу.

Одним из средств мотивирования сотрудников является внесение наибольшей определенности в их ожидания и перспективы. Человек должен чувствовать уверенность в завтрашнем дне. Прежде всего работники должны знать, что с ростом производительности труда неуклонно будет возрастать и их заработная плата. Они также должны знать, что произойдет с частью из них, когда предприятию после всех преобразований потребуется меньшее количество работников. Поэтому главный фактор снижения неопределенности - гарантия занятости работников предприятия. Принятие такого рода обязательств руководством компании играет важную роль в реализации политики, направленной на поиск постоянных улучшений в производственных процессах. При этом условии менее болезненными будут даже самые радикальные сдвиги в организации производства, а также намного снижается текучесть кадров.

Современные технологии и в производстве, и в управлении все в меньшей степени представляют собой фактор, ограничивающий функции человека и поле принятия им решений. Скорее, наоборот, свобода действий при разделении труда и построении работ заложена в технических решениях, и с развитием компьютерных технологий она еще более возрастает. Многолетний опыт регулирования социально-трудовых отношений показывает, что эффективность труда значительно выше, если персонал организации выступает не как совокупность изолированных индивидов, а как совокупность высокоэффективных рабочих групп. Группы оказывают наибольшее влияние на поведение индивидов через нормы, выражающие внутригрупповые ожидания соответствующего поведения членов группы. Развитие системы неформальных социально-трудовых отношений может привести к существенному перераспределению власти и ответственности в организации, параллельно с ней выстроится теневая разновидность этих отношений.

Важным фактором, определяющим характер социально-трудовых отношений на предприятии, является стадия (жизненный цикл) его развития. Если на первой стадии зарождения предприятия социально-трудовые отношения часто носят неформальный, размытый характер, то по мере развития организации (на стадиях функционального и контролируемого роста) социально-трудовые отношения формализуются, в них формируется все большее количество отдельных элементов, выкристаллизовывается система социально-трудовых отношений, постепенно преобразующаяся в определенную организационную культуру. При этом социально-трудовые отношения являются объектом долгосрочного планирования, междисциплинарного сотрудничества, выступают элементом стратегии организации. Главная задача для них – это развитие человеческих ресурсов. На этом уровне организации регулирование социально-трудовых отношений чаще всего входит в компетенцию руководителя предприятия или его первого заместителя.

Оценка состояния и степени развитости социально-трудовых отношений невозможна при использовании одного или двух и даже нескольких показателей, она имеет высокую степень сложности. Понимание этого довольно давно привело специалистов к проблеме поиска системы измерителей для оценки и к выводу о том, что целесообразно в качестве критерия развитости социально-трудовых отношений использовать показатели качества трудовой жизни. С точки зрения степени развитости социально-трудовых отношений необходимость понимания их взаимосвязи с качеством трудовой жизни очевидна. Показанные выше факторы развития социально-трудовых отношений и факторы, определяющие качество трудовой жизни, указывают на их зависимость между собой.

2.3. Система мотивационного управления на предприятии

Современный менеджмент от тактического становится «мотивационным» – направленным на личность исполнителя, а не на внешние параметры.

Решающее значение приобретает «мотивационный договор» с сотрудником, в котором тот берет на себя ответственность за решение задачи и сам участвует в назначении сроков его исполнения. [26, C.42] Нельзя сделать это сидя в кабинете и даже совещаясь с администрацией – лишь сотрудник, может почувствовать сроки, в которые он сумеет выполнить работу, собрать необходимую информацию, переработать ее и предложить решение или выполнить работу. При этом ни он сам, ни руководство не могут знать заранее, что это будет за решение, известно только, что оно будет соответствовать определенным рамкам. [2, C.15]

Мотивация при этом относится не к деталям процесса и их качественному выполнению, а к желанию, согласию сотрудника эффективно действовать в интересах дела.

Материальная стимуляция должна покрывать желание сотрудника (если вам действительно нужен этот сотрудник) зарабатывать где-то в другом месте. Если вы не в состоянии использовать способности данного человека в такой полной мере, то будьте готовы к тому, что он поставит вашу задачу в ряд других, приносящих ему доход. Это возможный вариант, а для многих организаций - единственно возможный. Недостаточное материальное стимулирование грозит некачественным выполнением задания. Необходимо учитывать природные склонности, рекомендации и пробные задания.

После оговаривания материального стимулирования, его сроков и порядка выплаты, а точнее – в первую очередь, необходимо заключить соглашение, которое уже упоминалось, - «мотивационный договор».

Он предполагает наличие у работника внутренней заинтересованности в выполнении задания, высокой вовлеченности в работу. Вы не просто поручаете сотруднику сделать то-то и то-то, вы достигаете его согласия это сделать им же самим, с учетом ваших пожеланий, определенные сроки. Творчество невозможно без свободы принятия решений. Свобода налагает ответственность. Контролером выполнения на этапах работы становится сам сотрудник - вы получаете готовый результат. Здесь возможно разбивание задачи на куски, но все это решается в рамках, повторяю, того же «мотивационного договора». Руководитель наделяется обязанностью слушать: «Лидер прошлого был человеком, который знал, что сказать. Лидер будущего будет отличаться тем, что будет знать, что спросить»

Система мотивации в организациях заключается в самомотивации сотрудников. Для этого необходимы:

- четкая формулировка задания по сути, исходя из потребностей самого работника понять и принять ставящуюся перед ним задачу. Здесь важно что должно быть сделано, а не как;

- заключение «мотивационного договора», предполагающего высокую ответственность самого исполнителя за выполнение стоящей перед ним задачи;

- исходящее из договора обеспечение сотрудника всеми необходимыми средствами для выполнения задания и наделение его полномочиями по их использованию;

- предоставление возможности самому планировать время в пределах сроков, установленных в договоре;

- осуществление контроля на этапе подбора и подготовки кадров, а затем - по результатам деятельности. Обеспечение, но не контроль задания в процессе его выполнения;

- формирование новой корпоративной культуры, в которой умения «слушать и принимать решения» будут не менее необходимыми навыками менеджера, чем «отдавать приказы и добиваться их выполнения».

Менеджер должен обладать, соответственно, новыми способностями в управлении, приобретать которые ему необходимо для решения стоящих перед ним задач. Создание системы мотивации в организациях сводится, таким образом, к подготовке менеджеров, способных мыслить по-новому и руководить прежде всего творческими людьми, а не бездушными запрограммированными механизмами.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе. [8,C.27]

Комиссионные - один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан - напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия - также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, мобильный телефон или смартфон, и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение - например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Глава 3.Анализ системы управления персоналом организации

3.1.Общая характеристика предприятия

Миссия, цели и задачи. Любое пред­приятия считает своей миссией приобщение на коммерческой основе российских трудящихся к передовым технологиям индивидуальной защиты и обеспечения коллективной безопасности на производстве, повышение культуры потребления средств защиты. Совершенствование предлагаемых товаров в связи с тенденциями рынка и передовыми достижениями науки, предложение товаров с уникальными свойствами, быстрая и компетентная работа компании становится все более востребованными обществом, так как позволяет клиентам компании получить неоценимую выгоду – безопасный, комфортный, созидательный труд.

На сегодняшний день коммерческое предприятие состоит из следующих основных подразделений: Отдел Прямых продаж, Клиентский отдел

Отдел Прямых продаж - работа с крупными и средними предприятиями и организациями страны. Коммерческое предприятие в своей деятельности, в большей мере придерживается следующего правила: персональное закрепление организаций за определённым специалистом, полностью ведущим их от выписки счёта до конечной отгрузки продукции, что способствует качественному выполнению взятых организацией на себя обязательств.

Клиентский отдел - сервисное обслуживание. Специалисты данного подразделения готовы предоставить квалифицированную информацию по вопросам, относящимся к продукции, обеспечивающей безопасность труда, помогут определиться  в выборе товара,  учитывая специфику и профиль клиентского предприятия (организации).

Региональный отдел - работа с предприятиями и организациями, находящимися в регионах.

Служба логистики. Под управлением этой службы находятся группа снабжения, склады. Группа снабжения – взаимодействуют с производителями и поставщиками товаров – ведет постоянную работу по снижению издержек и повышению качества выпускаемой продукции.

Эффективное и слаженное управление обеспечивается бухгалтерией, службами головной организации службой персонала и группой информационных технологий. Эти подразделения позволяют упорядочить и согласовать бизнес-процессы, работать на заданный результат.

В ближайшем будущем высокий уровень образования и квалификация работников окажутся главным стратегическим ресурсом любой успешной организации.

Клиентам может быть предоставлен широчайший выбор товаров, удовлетворяющих, а зачастую перекрывающих требования Государственных Стандартов, отвечающих всем требованиям эргономики, прошедших суровые ресурсные испытания. Клиентоориентированная компания, это значит, что она стремимся оказать клиентам максимально возможное количество услуг с высоким качеством, сделать сотрудничество удобным и простым. Для этого в компании внедрены передовые технологии обслуживания, которые позволяют в предельно короткие сроки выполнить пожелания клиентов.

3.2. Управление персоналом предприятия

Вопросы, связанные с управлением персоналом организации: планирование кадров, разработка мероприятий направленных на повышение эффективности персонала, решаются директором предприятия и офис-менеджером.

Принципом построения системы управления является: «Каждый сотрудник в компании играет одинаково важную роль как в работе с клиентами, так и в сохранении ведущих позиций компании». Для успешной работы сотруднику объясняется, каковы условия его деятельности, и что компания ждет от него.

1. Система организации работы с персоналом включает в себя:

Работа с кадрами в организации начинается с адаптации новых сотрудников. Предприятием разработана программа адаптации новых сотрудников. Целью программы адаптации является:

Дать необходимый базовый уровень подготовки для эффективного начала трудовой деятельности в коммерческой компании

Сформировать представление о перспективах развития компании и перспективах личностного роста сотрудника.

Сформировать понимание личного вклада сотрудника в достижение компанией поставленных целей.

Скорейшее вхождение сотрудника в коллектив.

Программа адаптации рассчитана на весь период испытательного срока и включает в себя следующие мероприятия:

Наставничество. На протяжения всего периода адаптации непосредственный руководитель или старший менеджер консультируют сотрудника по возникающим вопросам, разъясняют поставленные задачи, оказывают необходимую помощь.

С целью проверки соответствия сотрудника поручаемой ему должности для всех вновь поступивших сотрудников на работу в коммерческую компанию устанавливается (согласно действующему ТК РФ) испытательный срок до 3-х месяцев.

На период прохождения испытательного срока руководитель ставит испытуемому конкретные задачи и по результатам их решения дает оценку прохождения испытательного срока и принимает решение о дальнейшем сотрудничестве.

Оценка работы персонала производится в соответствии с Положением о введении квалификационных категорий для сотрудников Службы Продаж и Аттестации.

С включение персонала в структур предприятия работа с персоналом не заканчивается. Элементом системы управления персоналом является обучение и развитие персонала.

Целью обучения является повышение профессионального уровня и эффективности труда персонала для успешного достижения Целей и Задач Компании. Это достигается путем обучения персонала специалистами Учебного центра, а также привлеченными внешними специалистами и Учебными заведениями.

Для сотрудников проводятся тренинги по отработке навыков общения, продаж и по управлению (продажами, процессами, персоналом).

Обучение персонала является элементом стратегии развития организации.

Элементом системы управления персоналом является организация и поддерживание системы внутренних коммуникаций.

Доска объявлений. Важная информация, приказы, распоряжения, изменения размещаются на доске объявлений.

Корпоративные каналы (средства) связи и обмена информацией.

Круг обязанностей, которые выполняет каждый работник, определяется должностными инструкциями и положениями, утвержденными в установленном порядке руководством Компании (прил. 3).

Мотивация сотрудника компании.

Система оплаты труда состоит из постоянной (оклада) и переменной части (бонусы).

Постоянный часть оплаты труда (оклад) выплачивается сотрудникам согласно штатному расписанию (установленному директором и согласованный с региональным менеджером) утверждаемому один раз в году.

Переменная часть (бонусы) зависит от результативности и эффективности, знаний, умений и навыков сотрудника. Размер премии зависит от выполнения плана (квартальных квот) по группам товаров: брендовые товары (ТОП–10), основной ассортимент (MSA+3M), неликвиды.

Квартальные квоты разбиваются на месяцы каждого квартала равными долями. Система расчета бонусов за месяц остаётся неизменной.

В случае невыполнения плана по отгрузке квотируемых товаров, сумма бонуса за общий объём отгрузки за месяц снижается на 10% за каждые 10% невыполнения плана по квотируемым товарам, но не более, чем на 50%.

Если по итогам квартала квота оказалась выполненной на 100% и более, производится перерасчёт ранее сниженных бонусов за месяцы квартала, когда квоты были не выполнены, до значений, соответствующих выполнению квот по месяцам на 100%. Разница выплачивается вместе с бонусом за третий месяц квартала.

Для начальника отдела продаж оплата труда включает в себя фиксированный оклад (зависит от величины прибыли на одного занятого) и бонус по итогам работы отдела продаж филиала. Бонус выплачивается при выполнении месячного плана по отгрузке филиала не менее чем на 90%. и составляет 0,2% от суммы отгрузки при продажах без скидок. Если в течение месяца у филиала были сделки со скидками, премиальный процент уменьшается из расчёта 0,02% за каждый процент скидки. Процент скидки считается как отношение суммы скидок за месяц к объёму продаж (отгрузок отдела). Расчет бонуса производится в привязке к проценту выполнения плана продаж филиалом по сумме отгрузок за месяц. Минимальный процент выполнения плана для получения бонуса составляет 90%. Процентная станка для начисления бонуса при выполнении планa на 90% составляет 0,2% от объема отгрузки филиала при выполнении плана в диапазоне от 90% до 120% процентная ставка линейно изменяется от 0,2% до 0.3% от объема отгрузки.

При выполнении плана на 120% и более процентная ставка для начисления бонуса. Процентная ставка снижается пропорционально размеру предоставленных скидок.

Индивидуальный бонус от объёма личной отгрузки за месяц с зависимостью от размера предоставленных скидок. Индивидуальный бонус от объёма отгрузки рассчитывается следующим образом:

Устанавливается минимальный план по ежемесячной отгрузке исходя из фиксированного оклада агента (рекомендованная зависимость плана и оклада). Фактически планы продаж агентам на следующий год составляются директором и начальником отдела продаж.

В состав минимального плана ежемесячной отгрузки, при проведении компанией акций по продвижению товаров (брендов), может включаться план по отгрузке товаров входящих в акцию по продвижению.

В случае невыполнения плана по отгрузке товаров входящих в акцию по

продвижению процентная ставка снижается на 0.1% за каждые 10% невыполнения общего плана по отгрузке товаров входящих в акцию по продвижению товара (группы товаров, брендов).

Система мотивации персонала ставит своей целью утвердить в сотруднике гордость за свою компанию. Для персонала доводится мысль о ценности работы в компании. Эта мысль напрямую связана с тем, что результат работы любого работника во многом зависит от того, насколько он удовлетворен своей работой. Поэтому в компании необходимо ежегодно проводится анкетирование. Его цель - выявить, что сотрудникам нравится в работе, а что является поводом для переживаний и недовольства.

Анализ может показать, что персонал испытывает обеспокоенность в будущем своем финансовом положении, в связи с мировым кризисом и неустойчивой политической ситуацией в мире. Всё это является основной причиной снижающей отношение к системе мотивации предприятия.

Негативно сказывается на мотивацию персонала проведение аттестаций. Аттестация проводимая центральным управлением компании приводит к образованию дополнительной обеспокоенности персонала. По результатам аттестации работник получал более высокий базовый оклад, но при этом получал более высокие планы. Следовательно, он находился в условиях, когда прохождение аттестации приводило к незначительному базовому исходному уровню доходов, но для получения дополнительной премии, он был вынужден прикладывать большие усилия.

Не прохождение аттестации ставило вопрос о низкой квалификации. Все это обуславливало текучесть персонала.

Чтобы скомпенсировать высокий уровень требований к персоналу, среди сотрудников проводится разъяснительная работа . Объясняется, что заработная плата сотрудников компании сегодня выше средней.

Принимая решение о том, каким образом ежемесячно оплачивать труд работников, компания рассматривала следующие варианты:

1) установить должностные оклады на уровне среднерыночных и сформировать стандартный соцпакет, состоящий из частичной компенсации за обеды, проезд и медицинское обслуживание.

2) установить должностные оклады на уровне среднерыночных и выше без предоставления дополнительного соцпакета.

С финансовой точки зрения первый вариант наиболее интересен для любой компании, ведь низкие оклады предполагают небольшие перечисления налогов на заработную плату в различные фонды. В этом случае значительная экономия денежных средств позволяет сформировать социальный пакет. Причем работодатель вправе самостоятельно решать, какие именно льготы включить в социальный пакет.

Работник сам выбирает, на что ему тратить деньги, где и как отдыхать, услугами какого медицинского учреждения пользоваться, как организовать свое питание.

Следующий важный фактор, который влияет на желание работать - это содержание труда. Выбор профессии - дело добровольное. Устраиваясь на работу в организацию, сотрудник всегда знает свои основные функциональные обязанности. Если ему нравится делать свою работу, он эффективен.

Для каждого работника очень важна и атмосфера в коллективе. Здесь вся ответственность лежит работниках компании.

3.3. Оценка эффективности системы мотивации персонала предприятия

Специфика работы в менеджеров по продажам заключается в том, что количество клиентов неограничено, а объем сделки может быть как очень большим, так и малым. Одна крупная продажа способна принести значительный процент месячной прибыли всей компании.

В ходе анализа установлено, что предприятие использует систему мотивирующих факторов, направленных на увеличение продаж как торговых агентов. Рост показателей эффективности труда персонала говорит о действенности системы мотивации.

Чтобы заставить менеджеров по продажам и торговых агентов работать эффективно, система мотивации предусматривает сравнительно невысокую фиксированную часть заработной платы.

Переменная часть значительно превышала фиксированную и резко уменьшалась, если сотрудник допускал в работе ошибки. Размер выплат зависит от системы накопленных оценки, которая выставляются сотруднику по итогам каждого месяца.

Система «мотивирующего депремирования» воспринимается ими как штрафная и вызывает резкое отторжение. У сотрудников после окончания льготного периода (периода стажировки) появляется беспокойство, в том, что они эту премию смогут получить в достаточном объеме.

Компания в этих условиях должна стимулировать менеджеров на работу с полной отдачей. Но создать условия, которые бы стимулировали менеджеров по продажам, отнюдь непросто. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку профессионализм менеджеров, характер и объем их работы со временем меняются. Но обычно этого не происходит. И складывается ситуация, когда отдел продаж функционирует малоэффективно.

Чтобы изменить ситуацию предлагается внедрить мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма управления персоналом на всем протяжения стажа работы сотрудника в компании.

Достичь желаемого результата в снижении психологической напряженности в коллективе и улучшении мотивации персонала поможет гибкая система мотивации и адекватная схема организации деятельности агентов и менеджеров по продажам.

На каждом этапе работы менеджера по продажам и агентов руководство компании должно создать такие условия, в которых сотрудник будет постоянно стремиться к развитию.

Первый уровень (ступень) подготовки менеджеров, агентов.

На первом этапе, когда менеджер по продажам только начинает свою карьеру в коммерческой фирме оптимальное решение, по моему мнению - назначить достаточно высокую зарплату и выплату небольшого процента от объема сделок. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам: во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход), во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше за счет обучения и совершенствования навыков активных продаж.

Интенсивное обучение в процессе работы выгодно работодателю, но ограничивает потенциальный рост сотрудника. Достигнув определенного уровня достатка, сотрудник учитывая психологические перегрузки будет демотивирован для дальнейшего роста. Память о высоком уровне затрат для получения доходов будет останавливать его в дальнейшем. Опытный сотрудник будет стремиться сохранить статус-кво, прилагая усилия на сохранение достигнутого уровня.

Опасение насчет того, что работник будет сидеть спокойно и не стремиться к совершенствованию своей подготовки и работе с клиентами может быть развеяно мероприятиями по переводу сотрудника на второй уровень.

Второй уровень (ступень) подготовки менеджеров, агентов.

На этот уровень сотрудник переводится после работы в фирме один год. По истечению года, менеджер по продажам (или агент) обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокие объемы продаж. На этом этапе следует отказаться от высокого уровня оклада. Происходит изменение соотношения постоянной части оплаты труда (оклада) и премии (бонуса). Оклад устанавливается в диапазоне от 40% до 60% от совокупного уровня дохода на первом уровне. При этом сотруднику устанавливается более высокий процент с продаж, чем на первом уровне. Такая схема становится хорошим стимулом для активной поиска новых клиентов. Менеджер начнет создавать собственную клиентскую базу. Здесь следует отметить, что предприятие гарантирует базовый доход, обеспечивая сотруднику как уверенность в будущих дохода, так и возможность для дальнейшего роста, в ходе которого возможны ошибки. Здесь следует отказаться о демотивирующих штрафов за не выполнение плана продаж. Сотрудник уже будет наказан материально в случае если он не приложит достаточных усилий для выхода на прежний уровень дохода. Стабильный оклад будет социальной гарантией со стороны организации и сотрудник должен быть проинформирован о функции высокого уровня оклада.

Третий уровень (ступень) подготовки менеджеров, агентов.

Когда менеджер нашел достаточное количество постоянных клиентов, у него закономерно может появиться искушение расслабиться: «Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 15000 руб. в месяц, а если еще и новых ищу - то 18000 руб. Так стоит ли напрягаться ради двухсот 3000 руб.?»

Чтобы повысить мотивацию, нужно снова изменить схему оплаты. Необходимо снизить процент (бонус), который выплачивается за обслуживание старых клиентов, за новые же контракты следует платить больше. Теперь перед менеджером другая альтернатива: «Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 12000 руб., если же продолжаю искать новых, то могу заработать в два раза больше». Очевидно, ради чего прикладывать усилия.

Однако в качестве мотивации используется не только материальная заинтересованность сотрудников. Еще один весьма действенный метод - предоставление самостоятельности в способе организации собственной работы. Свободный график может повысить производительность заинтересованного сотрудника. Такая возможность должна быть прописана в документах. И сотрудник должен знать, что с выходом на определенный уровень продаж в месяц он получает определенную свободу в формировании рабочего графика.

Четвертый уровень (ступень) подготовки менеджеров, агентов.

Менеджер стал профессионалом высокого класса. Он хорошо знает свою отрасль, имеет базу постоянных клиентов и опыт управления ассистентами. Вполне логично, что у сотрудника возникает мысль о собственном бизнесе. Вопрос уже ставится следующим образом: «За что я отдаю компании часть своей прибыли?» Значит, нужна другая схема. Хочешь свой бизнес - прекрасно. Тебе совсем необязательно уходить из компании, чтобы его иметь. Мы дадим тебе необходимые ресурсы за долю в твоем бизнесе. Для этого можно открыть филиалы , в том числе в других городах. Сотрудник за долю в бизнесе получает возможность, проявить свои способности как в своих интересах (уже как собственника доли в бизнесе) так и в интересах компании, и при этом он не уйдет к конкурентам.

Следует понимать, что, даже создав самые лучшие условия для работы сотрудников, компания отнюдь не застрахована от их ухода. Если же фирму покидает квалифицированный менеджер с опытом предпринимательской деятельности и наработанной клиентской базой, это не просто большая потеря - это почти наверняка новый игрок на рынке. А выращивать конкурентов никому невыгодно, но и препятствовать развитию своих сотрудников - не лучшая стратегия. Как решить эту дилемму? Конечно, жертвовать развитием во имя безопасности не стоит. Защитить фирму можно и другими способами. Например, построив общение с ключевыми клиентами по принципу множественных связей, когда с крупными заказчиками работает не только отдел продаж, но и другие подразделения. Если группа маркетинга активно сотрудничает с маркетологами клиента, а бухгалтеры компаний постоянно общаются, можно не опасаться, что ушедший менеджер по продажам уведет с собой ключевого заказчика.

Индивидуальный подход. Остается еще один вопрос: как и когда сообщать менеджерам по продажам о том, что система мотивации модифицируется? Однозначного ответа здесь нет, к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход. Если раскрыть все карты сразу, амбициозные молодые менеджеры могут попытаться «перескочить» через уровень, к примеру, будут настаивать на предоставлении ассистента, хотя реально время для этого еще не настало. Таким образом, изначально система не должна быть полностью прозрачной. Но в процессе работы информацию о новых возможностях необходимо озвучивать. Главное - делать это вовремя.

За трудом менеджеров нужно следить, чтобы в тот момент, когда необходимый опыт наработан и появилась возможность делать больше, не допустить стагнации. Идеальный вариант - на шаг опережать менеджеров. Например, подкинуть идею об ассистентах (помощниках), когда сотрудник еще не дошел до нее сам, но уже имеет достаточный опыт и внутренне к ней готов. При такой системе у него не возникает искушения пробиться наверх быстрее, чем это объективно возможно, но не происходит и остановки в профессиональном развитии. Более того, менеджера по продажам мотивируются развиваться с максимальной скоростью.

Очевидно, что у подчиненных разный потенциал. Это означает, что в силу объективных причин некоторые менеджеры никогда не станут руководителями. Ситуация, когда талантливый продавец никак не может научиться делегировать полномочия и управлять людьми, отнюдь не редкость. Если ни тренинги, ни помощь сотрудников, уже прошедших этот этап, не дают результатов, значит, менеджер достиг своего «потолка». Но можно сказать и по-другому: человек нашел свое место. Не всем же быть руководителями. В этом случае необходимо использование других схем мотивации: на пример поощрение за стаж работы в фирме.

К чему ведет применение грамотной системы мотивации? Менеджеры будут заинтересованы в постоянном развитии и эффективной работе на благо компании. Они не уйдут, став профессионалами. Сами зарабатывая все больше и больше, они станут приносить больше денег и фирме.

В целом экономический эффект от изменения системы управления персоналом складывается из двух составляющих: снижение затрат ана поиск и замещение кадров, повышение производительности труда персонал за счет мероприятий стимулирования и улучшения организации процесса труда.

Социальная эффективность изменения системы мотивации труда проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных, можно отнести следующие изменения:

Обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная зарплата, необходимые социальные услуги);

Реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

Определённая степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

Благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами).

Выше перечисленные социальные результаты характеризуются следующими показателями:

Увеличение удельного веса работников, удовлетворённых содержанием и режимом работы;

Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворённостью содержанием и режимом работы;

Снижение текучести кадров, проработавших менее года в связи с нереализованными ожиданиями.

В целом вся предлагаемая система мотивации персонала ориентирована на достижение эффективной работы организации.

Заключение

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в управлении любой организацией наряду с управлением продукций (технологии), управлением финансами, управлением рынками (маркетинг).

На современном этапе развития экономики человек как носитель навыков и знаний становится основным ресурсом экономического развития любой коммерческой организации. Приоритетность управления человеческими ресурсами становится условием выживания и развития организации.

Руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Схемы мотивации - это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной. Современный менеджмент от тактического становится «мотивационным» – направленным на личность исполнителя, а не на внешние параметры.

При разработке системы стимулирования труда необходимо руководствоваться следующими основными положениями: необходимо сделать систему поощрения понятной и ясной, а также доступной в информационном плане, распространять информацию о поощрениях в коллективе; поощрение должно осуществляться повышением размера премии, а не повышением заработной платы; нельзя связывать зарплату и поощрения с занимаемой должностью; следует использовать нематериальное поощрение, когда не хватает средств для весомого материального; необходимо учитывать при стимулировании психологию работника, его общую и национальную культуру.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ

1. Выбор форм и систем заработной платы, представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях торговли, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами.

3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

Общий вывод, который следует из анализа существования различных мотивов состоит в следующем: потребности изменяются и простое «линейное» наращивание стимулов на определенном этапе утрачивает эффективность. Поэтому для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и  целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием.

Вопрос использования теории зависит от конкретных условий и зависит от руководителя, как их теорий является более предпочтительной. Любая из существующих теорий может использоваться при повышении мотивации сотрудников. Но каждая из них, по моему мнению, имеет свои ограничения.

Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным. Руководитель, управляя подчиненными, может использовать различные подходы к мотивации сотрудников. Материальные стимулы обязательно должны дополняться созданием в организации партнерских отношений. Использование данного подхода позволит руководителю в значительной мере снизить сопротивление, неизбежно возникающее между ним и подчиненными. Чем лучше микроклимат будет складываться в организации, тем более эффективно будет работать организация.

При формировании системы мотивации необходимо полностью учитывать потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система стимулирования будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом.

Исследование существующей системы мотивации в системе управления персоналом позволило сделать следующие выводы:

1. Система мотивации персонала направлена на тех сотрудников, которые готовы прикладывать усилия и постоянно самосовершенствоваться. Компания использует для этого различные рычаги воздействия. Достоинством системы мотивации данного предприятия являются: регулярное проведение анкетирования сотрудников, гибкость системы мотивации, готовность руководства изменять систему мотивации, развивать, включая в нее новые элементы.

2. Несмотря на существующие достоинства, анализ выявил следующие недостатки:

1) существующая система управления персоналом опирается на достаточно жесткий контроль со стороны руководства, гибкость системы мотивации дополняется жесткостью условий, в которые попадает сотрудник достаточно быстро достигает потолка доходов и в дальнейшем его поддержание требует от сотрудника постоянного напряжения. Негативно влияет минимальный уровень оклада, поскольку у сотрудника отсутствует уверенность в сохранение результативности деятельности на прежнем уровне в силу влияния ряда объективных факторов.

2) проведенный опрос выявил негативное отношение к существующей системе депремирования (системе штрафов) и низкую готовность к повышению интенсивности труда.

3) Проводимые аттестации по данным проведенного опроса приводят к дополнительной обеспокоенности персонала. По результатам аттестации работник получал более высокий базовый оклад, но при этом получал более высокие планы(резко возрастала нагрузка, которая не компенсировалась ростом оплаты труда). Следовательно, он находился в условиях, когда прохождение аттестации приводило к незначительному базовому исходному уровню доходов, но для получения дополнительной премии, он был вынужден прикладывать большие усилия.

Общий вывод, который можно сделать по выявленным недостаткам: система мотивации первоначально решает задачи направленные на обеспечение высокого уровня мотивации (это видно по результатам опроса для сотрудников с малым уровнем доходов), но приводит в дальнейшем к демотивации, в силу ряда факторов.

Учитывая выше перечисленные недостатки и достоинства действующего на предприятии мотивационного механизма, мною были предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия.

Внедрить четырехэтапную систему мотивации персонала предприятия с учетом особенностей квалификации и мотивационной ориентации персонала.

Каждый этап сопровождается применением своих стимулов, обеспечивающих желание расти в пределах данного уровня квалификации, и при достижении необходимого уровня подготовки переходить на следующий этап.

Данная схема повышает мотивирование персонала, снижает напряженность, и сохраняет гибкость существовавшего мотивационного механизма.

Социальная эффективность изменения системы мотивации труда проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных, можно отнести следующие изменения: обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная зарплата, необходимые социальные услуги); реализация и развитие индивидуальных способностей работников; определённая степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами).

Список использованной литературы

Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономи­ческих взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных фор­мах хозяйствования / Р.З Акбердин,. АЛ. Кибанов. М., 2003.

Анурова, Н. Успешный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? / Н. Анурова // Консультант, 2005. № 3. C.11 - 18

Бобрикова, Т. Мотивация персонала: от теории к практике. / Т. Бобрикова // Кадровое дело. 2003. № 7. C.21- 28

Брэддик ,У. Менеджмент в организации. /У. Брэддик . М., 2005.

Варданян, И. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа. / И. Варданян // Управление персоналом, 2005. № 11. С.8-17

Виссема, X. Менеджмент в подразделениях фирмы. / X. Виссема. М., 2005.

Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М., 2002.

Власова, И.Система мотивации в креативных организациях. / И.Власова, И. Канифольский // Менеджмент & Карьера. 2003. № 9. C.22-36

Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента. / Г.Я. Гольдштейн. Таганрог, 2003.

Гусев, А.В. Мотивация персонала в условиях наличия "потенциальной ямы" в обществе. / А.В. Гусев [и др.] // Управление персоналом. 2006. № 3. С.10-14

Зайцева, О.А. Основы менеджмента. /Научн. Ред. А.А. Радугин. М., 2000.

Козычева, Н.Б. Проблема и задачи мотивации персонала // Н.Б. Козычева, Б.С. Козычев // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. .№ 2. C.38-47

Кокорев, В.П.. Менеджмент организации / В.П..Кокорев. М., 2005.

Коротков Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков. М., 2004.

Крецул Р. Мотивация сотрудников при росте компании./ Р. Крецул // Кадровик. 2006. № 1. C.25-32

Менеджмент в строительстве./ Под ред И.С. Степанова. М., 2003.

Менеджмент / Максимцов М.М. [ и др.]. М., 2003.

Мескон, М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М., 2002.

Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Е. Митрофанова // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2006. № 8. C.12-19

Правоторов В. Мотивация достижений для сотрудников call-центра / В.Правоторов // Кадровый менеджмент .2006. № 2 . С.17-24

Радугин, А.А. Основы менеджмента / А.А. Радугин [и др.]. М., 2003.

Рахова, М. Мотивация по категориям / М. Рахова // Кадровое дело. 2003. № 7. С. 38 -52

Управление людьми. Что мы знаем о современном работнике (опыт США и западноевропейских стран) / Под ред. М.В. Грачева. М., 2003.

Управление организацией /Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатиной Н.А.. М., 2004.

Хахалин, А.В. Нематериальная мотивация ИТ-Персонала. / А.В. Хахалин // Управление персоналом/ 2005. № 6 . C.32-38

Шеклтон Р. Мотивация - меняющийся подход / Р. Шеклтон // Персонал Микс. 2001. №5. C.35-49