Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

Введение

Эффективность деятельности предприятия непосредственно зависит от качества управления не только его финансами, но и непосредственно персоналом. Мотивация является необходимым элементом системы управления персоналом. Создание условий для мотивации работников и ее практическое осуществление позволяют достичь целей организации. Ориентация работников на достижение целей организации является главной задачей руководства персоналом.

Актуальность исследования определяется тем, что от эффективной системы мотивации персонала зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Объект исследования: санаторий «Лермонтовой оздоровительный трест «Сургут».

Предмет исследования: система управления мотивацией персонала санатория «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут».

Таким образом, исходя из вышеизложенного, целью данной работы является разработка мероприятий по повышению эффективности управления системой мотивации персонала санатория «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут» и оценка их экономической эффективности.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1. Охарактеризовать основные понятия исследования, такие как «мотив», «мотивация», «стимулирование»;
2. Изучить теории и виды мотивации трудовых ресурсов;
3. Дать организационно-экономическую характеристику санатория «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут»;
4. Проанализировать систему управления мотивацией персонала в санатории «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут» и определить ее основные проблемы;
5. Разработать мероприятия по повышению эффективности управления системой мотивации персонала санатория «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут»;

Теоретической и методической основой для изучения и написания курсовой работы являются труды ученых и практиков, занимающихся научными и научно-практическими исследованиями в области мотивации персонала: Бутенкова А.С., Бакеев Б.В., Григорьев С.М., Карасев В.А., Останина Е.А., Илюк А.Д., Коркина Т.А., Захаров С.И., Магзумова Н.В., Колесник А.Е., Аванесов А.С., Мамычев В.А., Мамычева Д.А., Петровец А.В., Рубан М.С., Симонин П.В.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно - сопоставительные методы - синтез, аналогия, классификация, анализ, а также статистические методы количественных показателей.

Исходя из цели и задач курсовая работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1 Теоретические и методологические основы управления мотивацией персонала на предприятии

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала

В действиях любой личности существуют две взаимосвязанные черты: побудительная и регуляционная. Побуждение содержит в себе стимулирование и направленность поведения человека, а регуляция следит за тем, как поведение формируется от возникновения и до завершения в определенной ситуации. Психологические процессы и явления, такие как восприятие, ощущение, воображение, память, внимание, мышление, способности, характер, темперамент, эмоции, обеспечивают регуляцию поведения. Что же касается его активизации, или побуждения, то оно связано с понятиями мотива и мотивации. Эти понятия включают в себя представление о потребностях, интересах, целях, намерениях, стремлениях, побуждениях, имеющихся у человека, о внешних факторах, которые заставляют его вести себя определенным образом.

Каждое дело человека направлено на достижение конкретной цели, удовлетворение потребности, и собственно эта устремленность и уровень инициативности в деятельности человека являются предметом влияния системы мотивации [5, с. 164].

Мотив - это внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей, это «искра», проскакивающая между потребностью и стимулом [13, с. 107].

Мотив, стимулирующий поступки человека, имеет индивидуальный характер, зависит от множества факторов как внешних, так и внутренних, а также от действия других мотивов, одновременно появляющихся вместе с ним [25, с. 26]

Формируясь, он проходит через все психологические образования, участвующие в детерминации мышления и поведения человека. Мотив не только толкает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Если мотив побуждает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть абсолютно разнообразными, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек имеет способность влиять на свои мотивы, уменьшая их действие или даже полностью ликвидируя их из своей мотивационной совокупности.

Мотив прочно связан с эмоциями и волей человека. Он является импульсом и причиной для человеческой активности. Зрелый мотив - это, прежде всего, осознанное побуждение. [7, с. 197]

Не смотря на то, что мотивы обычно появляются в подсознании, они становятся рычагом поведения, как правило, находясь лишь в небольшой мере осмысленными. Мотив является феноменом психики, субъективной реальности, то есть сознания и подсознания. Несмотря на то, что мотив стремится к действию, толкает к нему, он может и не перейти в действие или поведение. В этом случае происходит борьба мотивов, где побеждает наиболее сильный из них. При этом актуализация означает превращение мотива в главный импульс психологической активности, формирующий поведение человека.

Обычно совокупность мотивов определяет поведение человека. В этой совокупности мотивы находятся в определенном отношении друг к другу по степени их влияния на поведение человека.

Относительно сущности понятия мотивации труда существуют различные мнения, так как проблемами мотивации занимаются многие специалисты - психологи, социологи, экономисты, которые концентрируют свое внимание на различных аспектах этого вопроса.

В менеджменте существует множество определений понятия «мотивация».

По мнению профессора Цевелев В.В., мотивация определяется как процесс стимулирования (или побуждения) самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации [28, с. 174].

По мнению Х. Хекхаузена, это процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность.

«Современный экономический словарь» дает следующее определение: «Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo - двигаю) - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения».

Также мотивация - это:

совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей;
состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации;
стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности;
динамичная система взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотивов), вызывающих и направляющих поведение человека.
сложный процесс детерминации поведения и мышления человека, его побуждения к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. [4, с. 114].

Она - результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира человека, и прежде всего его потребностей, стимулов, способных удовлетворить их, а также ситуации, в которой осуществляется восприятие стимула и проявляется активность, направленная на его получение.

Вообщем, мотивация - комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей [2, с. 23].

Можно выделить основные моменты понятия мотивации. Мотивация - это использование мотивов поведения; побуждение к активной деятельности; процесс стимулирования; действие любых стимулов; состояние предрасположенности и готовности; совокупность устойчивых мотивов; совокупность внутренних стимулов.

Следует отметить, что термин «мотивация» имеет два смысла. С одной стороны, им обозначается мотивационная система одного или нескольких работников. С другой стороны, с помощью данного термина обозначают процесс мотивации работника, группы, коллектива, имея в виду при этом формирование, закрепление и действие тех или иных мотивов.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

1.2 Теории и виды мотивации

Многие руководители испытывают сильное влияние «старых» концепций мотивации. Самой первой концепцией мотивации трудовой деятельности является так называемый метод «кнута и пряника», возникший еще в далеком прошлом и просуществовавший на протяжении всей истории человечества.

Основной смысл данного метода раскрывается в его названии. Человек получает вознаграждение за работу, выполненную должным образом. В древности люди, таким образом, зарабатывали для себя еду, а современный человек - заработную плату. Если работа не выполнялась или выполнялась плохо, то человек подвергался наказанию: в прошлом телесными наказаниями, в настоящее время - лишением заработной платы.

В современных условиях этот метод малоэффективен, так как работник не будет заинтересован в увеличении производительности труда по собственной инициативе и более того не смирится с моральным, а тем более материальным ущемлением его потребностей. В случае их проявления работник просто уволится из организации [15, с. 47].

После того как Э. Мэйо представил свой труд, стало ясно, какую потенциальную выгоду обещает понимание психологии. Мэйо и его сотрудники, проводя в течение восьми лет исследования поведения работника, пришли к осмыслению того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, оказывают большое влияние на продуктивность труда.

Каждый руководитель для успешного руководства персоналом обязан хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят его подчиненные и к чему они стремятся. Опираясь на это, руководитель либо меняет мотивационную структуру поведения сотрудников, формируя необходимые мотивы и смягчая нежелательные, либо реализовывает прямое стимулирование их действий [8, с. 597].

Существует достаточно много теорий мотивации и, с точки зрения классификации Х. Шольца, целесообразно их разделение, в зависимости от предмета анализа, на три главных направления: теории, в основе которых лежит специфическая картина работника - человека; внутриличностные теории; процессуальные теории.

Первая группа теорий опирается на определенный образ человека- работника, основные аспекты поведения личности; вторая группа рассматривает структуру потребностей и мотивов личности, их взаимодействие и проявление; третья - изучает влияние на мотивацию различных факторов среды, среды, восприятие им трудовой ситуации.

Первая и вторая группа теорий опираются на определенные представления о человеке и его отношении к труду, и это связывает их. Процессуальные же теории мотивации более современны, и они опираются на суждения о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Наиболее популярными теориями мотивации, в основе которых лежит специфическая картина работника - человека, являются «XY-теория»

Макгрегора; теория человеческих отношений; теория «Z» Оучи.

Самой простой и распространенной теорией в этой группе является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, под названием «XY-теория». Эта концепция содержит в себе две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» отталкивается следующих суждений: человек ленив и старается избегать труда; работники боятся ответственности; для успешных результатов предприятия необходимо под угрозой наказания заставлять работников трудиться, но при этом и не забывать о вознаграждении; основными методами управления являются жесткое руководство и контроль; в поведении работников преобладает стремление к безопасности. [16, с. 167]

Согласно этой теории следует создавать управление организацией на представлениях о том, что человек плохой, недобросовестный и безынициативный работник. Основой для руководства является отрицательная мотивация работников, основанная на страхе наказания.

Теория «Y» является дополнением теории «Х». И хотя ее идеи развивались примерно с 1930-х гг., она была представлена лишь в 1960-х гг. Данная теория базируется на обратных принципах теории «Х» и содержит в себе следующие утверждения: отсутствие желания работать не является природным качеством работника, а, скорее всего, это результат плохих условий труда, подавляющих любовь к труду; работники желают брать на себя ответственность при успешном опыте; для реализации целей организации наилучшими средствами являются вознаграждение и личностное развитие сотрудников; имея должные условия, сотрудники быстрее воспринимают цели предприятия, развивают в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль; трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.

Важнейшим выводом теории «Y» является то, что подчиненным следует давать больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы и способствовать этому благоприятными условиями.

Д. Макгрегор рекомендует при использовании «XY-теории» учитывать конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководителям необходимо стараться мотивировать своих подчиненных, чтобы они переключались от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека», у которого главными мотивами являются материальное вознаграждение и безопасность, к «человеку социальному», побуждаемому более высокими потребностями: признания, уважения, самореализации и т.п. В целом во взглядах современных менеджеров на работника преобладают установки теории «Y».

Внутриличностные теории мотивации стараются раскрыть мотивационный процесс с помощью выявления влияния на него различных потребностей человека. Наиболее известными теориями мотивации являются следующие: теория иерархии потребностей А. Маслоу; теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда; теория мотивационно-гигиеническая (двух факторов) Ф. Герцберга.

Наиболее известную классификацию потребностей человека предложил А. Маслоу, рассматривая их в виде иерархической структуры, выделив пять групп потребностей (рис.1).

Рисунок 1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Первые четыре группы потребностей (физиологические потребности, потребность в самосохранении, потребность человека принадлежать к социальной группе, потребность признания и уважения) обычно называют потребностями дефицита, так как степень их удовлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей (самовыражения) составляют потребности в самореализации - это потребности роста, который может быть безграничным. В мотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей [26, с. 33].

Теория потребностей Маслоу является одной из самых известных теорий мотивации. Автор данной теории считает, что люди всегда ощущают какие- либо потребности, побуждающие их к совершению поступков. Если же человек ощущает сразу несколько взаимодействующих потребностей, то самая сильная из них и обусловливает его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет преобладать у него в будущем, и применять мотиватор для повышения эффективности его деятельности [18, с. 241].

Теория МакКлелланда говорит о том, что любое предприятие дает возможность работнику реализовать три потребности высшего уровня: во успехе, принадлежности и власти. На основе этих трех потребностей появляется еще и четвертая - потребность в избегании препятствий при осуществлении первых трех названных потребностей.

Потребность успеха проявляется в желании работника достигать своих целей более результативно, чем прежде. Работники, имеющие эту потребность, склонны брать работу с элементами вызова. Это позволяет работникам определять свои цели самостоятельно.

Глава 2 Анализ и оценка системы управления мотивацией персонала в санатории «Лермонтовой оздоровительный трест «Сургут»

2.1 Организационно-экономическая характеристика санатория «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут»

Санаторий «Лермонтово» представляет собой здравницу, обеспечивающую организацию отдыха работникам ОАО «Сургутнефтегаз» - нефтяникам Западной Сибири и их семьям.

Санаторий «Лермонтово» входит в качестве подразделения в состав оздоровительного треста «Сургут» ОАО «Сургутнефтегаз».

Организация имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, штампы, бланки со своим наименованием. Санаторий «Лермонтово» финансируется за счет средств ОАО «Сургутнефтегаз», несет ответственность за результаты своей финансово-хозяйственной деятельности.

Полное официальное наименование организации - «Санаторий «Лермонтово» оздоровительного треста «Сургут» открытого акционерного общества «Сургутнефтегаз».

Сокращенное наименование организации - Санаторий «Лермонтово» оздоровительного треста «Сургут».

Санаторий «Лермонтово» расположен по адресу: Краснодарский край, Туапсинский район, п. Лермонтово, ул. Ленина, 19Б.

Сегодня санаторий «Лермонтово» является современной, имеющей мощную производственную базу здравницей.

Правоустанавливающим документом организации является

Коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения в санатории.

Целью организации является выполнение работ, услуг в целях удовлетворения рекреационных общественных потребностей и получение прибыли.

Для достижения поставленной цели санаторий реализовывает следующие виды деятельности: обеспечение на высоком культурном уровне обслуживания отдыхающих и их лечение; обеспечение проведения диагностических обследований; организация питания; организация и осуществление текущего и капитального ремонтов собственными силами; оказание платных услуг.

Санаторий функционирует практически круглый год с перерывом на зимние месяцы. Санаторий принимает взрослых и детей от 1 года

Санаторий «Лермонтово» располагает двумя семиэтажными спальными корпусами, клубом и зданием столовой, зданием прачечной, административным корпусом.

Номерной фонд здравницы складывается из однокомнатных одноместных и двухместных номеров «1 категории» и двухкомнатных двухместных номеров «1 категории». В номерах имеются холодильник, телевизор, телефон, фен, сплит-система, набор посуды.

Центр питания санатория «Лермонтово» рассчитан на 950 посадочных мест. Столовая расположена в здании санатория и складывается из пяти обеденных залов, имеющие каждый свою цветовую гамму.

Отдыхающим санатория предлагается трехразовое питание по системе меню-заказа с элементами «шведского стола». Большой ассортимент блюд представлен в меню-заказе. Прием пищи осуществляется в одну смену по предварительному взрослому меню-заказу и сбалансированному комплексному четырехразовому питанию для детей.

Для отдыхающих, приехавших на санаторно-курортное лечение, определено лечебно-профилактическое питание, которое является одним из главнейших факторов лечения и осуществляется по перечню диет согласно показаниям на лечение. Обслуживание гостей санатория выполняется официантами, имеющими единую форму.

Санаторий «Лермонтово» специализируется на лечении следующих видов заболеваний: заболевания костно-мышечной системы; заболевания периферической нервной системы; заболевания органов дыхания и верхних дыхательных путей; заболевания сердечно-сосудистой системы; гинекологические заболевания; сопутствующие заболевания эндокринной системы, органов пищеварения, кожи.

В основу организационной структуры управления санаторием «Лермонтово» оздоровительного треста «Сургут» положена концептуальная модель организации, ориентированной на стратегическое управление.

В настоящее время в санатории сложилась организационная структура, представленная в рисунке 2 .

Рисунок 2. Организационная структура

санатория «Лермонтово»

Организационная структура санатория «Лермонтово» является линейно-функциональной, так как функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. Руководитель, возглавляющий определенный коллектив, берет на себя всю полноту власти. При разработке конкретных планов руководителю помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Главная задача линейных руководителей - координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов санатория.

Руководителем санатория «Лермонтово» оздоровительного треста «Сургут» является Зейтенян Алла Васильевна. В функции директора входит всестороннее изучение и мониторинг деятельности предприятия, контроль работы отдельных служб, определение и формирование маркетинговой стратегии и т.д. Кроме того, он решает вопросы финансового обеспечения гостей, получает отчеты от кассиров с каждой торговой точки, включая службу питания.

Санаторий в своем составе имеет следующие службы:

1. Медицинская служба;

2. Культурно-массовая служба;

3. Служба питания;

4. Служба размещения;

5. Хозяйственная служба;

6. Служба отдыха на воде;

7. Технологическая служба;

8. Ремонтно-строительная служба;

9. Служба по обеспечению контроля на объектах;

10. Служба по озеленению и уборке территории;

11. Служба снабжения.

Медицинская служба санатория обеспечивает комплексное лечение отдыхающих, штат которой составляет 49 человек. Медицинский персонал проводит консультирование туристов и назначает индивидуальный курс лечения.

Культурно-массовая служба функционирует в составе воспитателей, культорганизаторов, экскурсоводов, библиотекаря, которая обеспечивает досуг.

Служба питания занимается организацией питания отдыхающих, а также подбором системы питания для каждого пациента в зависимости от его заболевания и диагноза, поставленного врачом-диетологом. Служба питания включает шеф-повара, поваров, помощников повара, официантов, мойщиков посуды. В период летнего оздоровительного сезона штата сотрудников пищеблока укомплектовывается временными работниками.

Служба размещения осуществляет работу по приему и размещению отдыхающих, а также предоставляет работу по предоставлению широкого спектра бытовых услуг отдыхающим санатория (индивидуальные сейфы для хранения ценных вещей и денег; автостоянка; услугой индивидуальной стирки белья, бильярд, парикмахерские услуги, доставка багажа, транспортные услуги).

Руководитель хозяйственной службы несет ответственность за чистоту номеров и всего санатория. Хозяйственная служба включает в себя работников прачечной, дворников, ландшафтного дизайнера, работника склада, грузчика, техслужащих. Хозяйственная служба тесно работает со службой размещения и с технологической службой.

Служба отдыха на воде занимается благоустройством пляжа (ремонт, очистка), спасательными работами отдыхающих, прокатом плавательных средств (катер, водные велосипеды, гидроциклы и т.д.).

Технологическая служба создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, систем телевидения и связи. Состав службы: сантехник, электрик, телемеханик, связной мастер по ремонту холодильного оборудования, слесарь, маляр, дворник.

Коллективом службы по озеленению и уборке территории осуществляется уборка территории санатория, производятся угодные работы и полив клумб и газонов.

Основной задачей службы снабжения санатория является обеспечение материальными средствами санаторий.

Экономической деятельностью санатория занимается планово- экономический отдел оздоровительного треста «Сургут», выполняющий работу по осуществлению, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой и освоение новых видов услуг, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оказания помощи администрации санатория и трудовому коллективу в организации общественного контроля за состоянием охраны труда в организации функционирует Постоянно действующая комиссия по комплексной проверке санатория «Лермонтова», где обычно заседают директор, заместитель директора санатория, начальники служб.

Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности санатория «Лермонтово» оздоровительного треста «Сургут» является годовая отчетность здравницы за 2016, 2017 и 2018 года.

В табл. 1 проанализированы результаты деятельности санатория за 2016-2018 гг.

Таблица 1

Динамика показателей о выполнении платных

услуг 2016-2018 гг.

Виды услуг	2016		2017		2018
Виды услуг	Абсолю т. знач., тыс. руб.	Уд. вес, %	Абсолю т. знач., тыс. руб.	Уд. вес, %	Абсолют . знач., тыс. руб.	Уд. вес, %
Санаторно- курортные	278657	99,2	293894,1	99,55	309359,4	99,32
Бытовые	597	0,2	463,4	0,16	894,7	0,29
Культуры	97	0,03	115	0,04	93,7	0,03
Физкультуры	261	0,09	307	0,1	283	0,09
Медицинские услуги	410	0,15	447	0,15	829,2	0,27
Общий объем услуг	280022	100	295226,5	100	311460	100

Из табл. 1 можно сделать вывод, что наибольшая доля доходов получены санаторием по основной деятельности, то есть от реализации санаторно- курортных путевок, на прочую предпринимательскую деятельность (бытовые услуги, услуги культуры, физкультуры, медицинские услуги) приходится менее 1% при анализе объемов реализованных услуг за 2016-2018 годы.

Следует отметить положительную динамику изменения по группе медицинских услуг. По сравнению с 2016 и 2017 гг. в 2018 году наблюдается увеличение практически в 2 раза. Если сравнивать 2016 и 2017 год также наблюдается незначительное увеличение.

Общий объему услуг составил 281232 тыс. руб. и увеличился в сравнении с 2017 годом на 5,21 %, с 2016 г. на 10,1%.

Также можно заметить небольшое снижение по группе сопутствующих услуг - услуг культуры и физкультуры, а доходы санатория от бытовых услуг значительно повысились.

Среднесписочная численность работников санатория «Лермонтово» в 2018 году составила 268 человек при плане 283 человека.

Экономия по среднесписочной численности в сравнении с планом составила 15 человек, что объясняется недобором временного штата в период оздоровительного сезона по медицинской, культурно-массовой службам, а также службе питания и вакансиями по постоянным сотрудникам - заведующий отделением, врачи.

Сравнивая показатели предыдущих годов, были проанализированы показатели по трудовым ресурсам (табл.2).

Таблица 2

Динамика данных по трудовым ресурсам за 2016-2018 гг.

Показатели	2016		2017		2018
Показатели	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Численность работников	272	272	279	271	283	268
Количество отдыхающих на 1 работающего	23	22,92	23,76	24,39	24	25,35
Фонд заработной платы, тыс.руб.	52893	50529	57214	53791	67547	65283
Среднемесячная заработная плата, руб.	16426	15692	17768	16705	20977	20274

В 2018 году производительность труда составила 25,35 отдыхающих на одного работающего, что к плану на 2018 г. составляет 105,6 % и к факту 2017 г. 103,94%.

Фонд заработной платы в 2018 г в сравнении с фактом 2017 года увеличился на 17,6 %, за счет увеличения тарифов и окладов и повышения премий.

Среднемесячная заработная плата в 2018 г. по сравнению с 2017 годом возросла на 17,6 % и составила 20274 руб., в 2017 году 16705 рубля.

Анализ затрат на производство санатория «Лермонтовой оздоровительного треста «Сургут» представлен в табл. 3.

Таблица 3

Динамика затрат на производство за 2016-2018 гг.

Показатели	2016		2017		2018
Показатели	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Затраты на производство, тыс.руб	252962	241219	258876	247133	286004	274261
Затраты на 1 отдыхающего, руб.	40152	38289	41091	39227	45397	43533
Затраты на 1 койко- день, руб.	2334	2226	2389	2281	2639	2530

Затраты на производство возросли в сравнении с 2017 годом на 9,9% или на 27128 тыс.руб. Сравнивая 2016 с 2018г., затраты увеличились на 12%. Себестоимость 1 койко-дня в 2018 году составила 2530 руб. , в сравнении с 2017 г. - 2281 руб., произошел рост затрат на 9,8%.

Затраты на 1 -го отдыхающего составили 43533 рубля и возросли на 9,9% к факту 2017 г., в 2016 году - на 12%.

Для того, чтобы более полно оценить финансово-экономическое состояние санатория на данный момент, следует проанализировать динамику основных экономических показателей за 2016-2018 годы, которые представлены в табл. 9.

Эффективность деятельности санатория «Лермонтово» может определяться на основе экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности учреждения за 2016-2018 гг., представленных в табл. 4

Таблица 4

Финансовые показатели деятельности санатория «Лермонтово»

^{за 2016-2018 гг.}

Показатель	2016	2017	2018	Изменение 2017-2018	Темп прироста, %
Доходы от основной деятельности (реализация путевок), тыс.руб.	278657	293894,1	309359,4	+15465,3	5,3
Доходы от платных услуг, тыс.руб.	1365	1332,4	2100,6	+768,2	57,7
Расходы, тыс.руб.	241219	247133	274261	+27128	11
Прибыль, тыс.руб.	38803	48093,5	37199	-10894,5	-22,7
Рентабельность, %	16	19,5	13,5	-6	-30,8

Из таблицы наглядно видно, что объем доходов от основной деятельности в 2018 г., сравнивая 2017 г., увеличился на 5%, доходы от платных услуг значительно увеличились на 36,6%.

Рентабельность деятельности уменьшилась на 44% вследствие увеличения расходов на производство.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что, не смотря на упавшую рентабельность вследствие повышения расходов, деятельность санатория за 2016-2018 года можно считать результативной.

2.2 Анализ системы управления мотивацией персонала санатория «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут»

На сегодняшний день актуальным в отношении управления коллективом остается определение мотивации труда. Для изучения системы управления мотивацией персонала в санатории «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут» было проведено исследование, целью которого изучить систему управления мотивацией персонала в санатории.

Задачами исследования являются:

Анализ социальной структуры персонала в санатории;
Анализ движения рабочей силы в санатории «Лермонтово»;
1. Изучение психологической обстановки в коллективе при помощи методики А.Ф. Фидлера.
2. Проведение анкетирования для исследования уровня мотивации в коллективе санатория «Лермонтово» при помощи анкеты «Оценка степени удовлетворённости персонала условиями своей работы» и анкеты «Оценка трудовой мотивации»
3. Анализ используемых методов мотивации персонала в учреждении.

Так как достаточная обеспеченность организации кадрами, обладающими

необходимым образованием и навыками, их рациональное использование имеют большое значение для улучшения работы учреждения. В связи с этим необходимо охарактеризовать кадровый состав исследуемого учреждения.

В санатории «Лермонтово» работает постоянный состав работников, а также временный, который набирается в оздоровительный сезон в связи с тем, что постоянный состав не справляется с нагрузкой в этот период. В проводимом исследовании будет рассматриваться постоянный состав сотрудников санатория.

Среднесписочная численность работников санатория практически не менялась в течение трех лет. В 2018 году состав сократился на 8 человек, среди которых 2 человека ушло на пенсию, 5 уволились по собственному желанию и 1 был уволен за нарушение трудовой дисциплины.

В санатории «Лермонтово» функционируют 11 служб (медицинская служба, культурно-массовая, технологическая, хозяйственная, ремонтно- строительная службы, служба питания, служба размещения, служба отдыха на воде, служба по обеспечению контроля на объектах, служба по озеленению и уборке территории, служба снабжения), а также административно- управленческий персонал, которые, согласно разделу 12 Годовых отчетов санатория «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут» за 2017, 2018 гг., полностью обеспечены трудовыми ресурсами на должном уровне.

В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание уделяется анализу социальной структуры персонала в организации.

Основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 40 до 49 лет - 25% (41 человек), вторая по численности группа - работники в возрасте от 50 до 54 лет - 24,4% (40 человек), группа в возрасте от 31 до 39 лет составляет 23,2% (38 человек), от 25 до 30 лет - 14% (23 человека), работники от 55 и старше 8,5 % (14 человек) и в возрасте от 18 до 24 лет - 4,9% (8 человек) (рис. 3).

Рисунок 3. Возрастная структура трудовых ресурсов санатория «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут»

Далее анализируя качественный состав трудовых ресурсов по образованию, можно сказать, что 43,9 % сотрудников имеют среднее общее образование, 29,3% персонала имеют среднее профессиональное образование, высшее имеют 26,2% сотрудников и 0,6% работников имеют начально - профессиональное образование. Основную долю (25,6%) среди работающих по трудовому стажу занимают сотрудники от 5 до 10 лет. Это свидетельствует о том, что в организации сплоченный, сложившийся коллектив и низкая текучесть кадров.

Обратимся к табл. 5, где представлены данные за три года о количестве принятых на работу и уволенных сотрудниках.

Таблица 5

Движение рабочей силы в санатории «Лермонтово» оздоровительный

трест «Сургут»

№	Показатель	Значение показателя
№	Показатель	2016	2017	2018
1	Принято на работу человек всего	15	4	3
2	Уволено работников всего	7	4	8
3	Коэффициент оборота по приему	8,9 %	2,9 %	1,8 %
4	Коэффициент оборота по выбытию	4 %	2,4 %	4,8 %
5	Коэффициент текучести кадров	4 %	2,4 %	4,8 %
6	Коэффициент постоянства состава	96 %	98 %	97 %
7	Среднегодовая численность персонала, чел.	169	169	166,5

В проведении анкетирования приняли участие 56 сотрудников всех служб санатория. Это составляет 34 % от всего коллектива санатория. Так как опросом охвачены работники всех служб санатория, что поможет выявить особенности мотивации всех категорий персонала (табл. 6).

Таблица 6

Численность сотрудников, участвующих в анкетировании, по службам

Служба	Количество человек	%
Медицинская служба	9	16 %
Служба размещения	14	25%
Служба питания	10	17,8 %
Культурно-массовая служба	2	3,7 %
Служба отдыха на воде	2	3,7 %
Служба по озеленению и уборке территории	4	7 %
Служба по обеспечению контроля на объектах	1	1,8 %
Технологическая служба	2	3,7 %
Ремонтно-строительная служба	1	1,8 %
Хозяйственная служба	4	7 %
Служба снабжения	2	3,7 %
Административно-управленческий персонал	5	8,8 %
Общая численность анкетируемых	56	100 %

С помощью методики А.Ф. Фидлера была проведена оценка психологической атмосферы в коллективе, уровень доверия сотрудников к руководителю, присутствие или отсутствие конфликтов в коллективе. По результатам интерпретации анкет было выявлено, что в санатории благоприятная психологическая обстановка.

Удовлетворенность персонала условиями работы отражает социальную сторону трудовой деятельности. Она имеет функционально-производственную значимость, влияет на количественные и качественные результаты работы, срочность и точность выполнения заданий, обязательность в отношении других людей.

В анкете «Оценка степени удовлетворённости персонала условиями своей работы» необходимо было оценить, в какой мере их удовлетворяют перечисленные в анкете стороны работы. Анкета состоит из 10 вопросов, которые необходимо было оценить по пятибалльной шкале.

Анализ результатов анкетирования показал, что сам процесс выполняемой работы вполне удовлетворяет более половины коллектива (58%). 61% анкетируемых удовлетворены условиями труда. Вполне удовлетворяет респондентов взаимоотношение с руководством, эффективность организации работы в целом, взаимоотношения с коллегами.

37% опрошенного персонала не удовлетворены тем, что нет перспективы профессионального и служебного роста, а также возможности проявления

самостоятельности и инициативы в работе - 31%.

Для диагностики мотивации сотрудников санатория была использована анкета «Изучение мотивации работников в организации». Анкета составлена на базе теорий А. Маслоу и Д. Макклеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования. Анкета очень проста в исполнении и интерпретации и помогает определить, какие мотивы побуждают сотрудников к трудовой деятельности

Анализ полученных данных показал, что для разных категорий сотрудников существуют разные мотивы, побуждающие к деятельности.

Для административно-управленческого персонала и врачей материальными мотивами являются премии, вознаграждения по итогам за год; для младшего медицинского персонала и технического персонала главной материальной потребностью является постоянное получение заработной платы.

Мотивами безопасности и защищенности для первой категории являются гарантии социального характера и повышение квалификации; для технического персонала важны гарантии занятости и гарантии социального характера.

Анализируя данные по мотиву «карьера», можно сказать, что только 7% испытуемых самостоятельно планируют свою карьеру. 35 % анкетируемых хотят работать по другой специальности в санатории.

Социальными мотивами работы в данной организации для 69 % респондентов служат многолетняя привычка работать в данном коллективе и возможность дружеского общения с коллегами по работе.

75 % анкетируемых ощущают компетентность в должности, которую они занимают; 100% исследуемых считают себя полезными работниками.

Мотивом самовыражения является ощущение вовлеченности в процесс труда. 3 % опрашиваемых считают свою работу наиважнейшим делом жизни.

В отношении потребностей высшего порядка, то 68 % анкетируемых желают достичь успеха в профессиональной деятельности.

Данные, полученные в результате анкетирования, показывают недостаточно высокий уровень мотивации в санатории.

Было выявлено, что мотивация персонала зависит от социального статуса сотрудника. Для административно-управленческого персонала и врачей наиболее значимыми являются материальные мотивы, мотивы достижения безопасности, мотивы карьеры, социальные мотивы, мотивами самоуважения и самовыражение, мотив успеха.

На рис. 4 представлены данные по результатам анкетирования, где видно, что преобладающими мотивами для административно-управленческого персонала и врачей являются материальные мотивы (49 %) и мотивы достижения безопасности (23 %).

Рисунок 4. Мотивация административно-управленческого

персонала и врачей

У младшего медицинского персонала и технического персонала главными являются материальные мотивы, мотивы достижения безопасности, социальные мотивы. Отмечается весьма низкий уровень мотивации к успеху и самореализации. Главную роль здесь также играют материальные мотивы (71%) и мотивы достижения безопасности (18%) (рис. 5).

Рисунок 5. Мотивация младшего медицинского и технического персонала

В теоретической части исследования было установлено, какие методы управления мотивацией персонала должны применяться на предприятии (в организации), на основе этого проанализируем систему управления мотивацией персонала санатория «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут».

Система мотивации санатория «Лермонтово» включает в себя материальные и моральные стимулы.

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации. В рассматриваемой организации оплата и стимулирование труда работников производится на основании Положения об оплате и стимулировании труда работников Общества в соответствии с Трудовым и Налоговыми кодексами Российской Федерации, Коллективным договором Общества.

В санатории используется повременно-премиальная форма оплаты труда, то есть уровень оплаты труда связывается с продолжительностью затраченного времени на работу. Премирование производится ежемесячно за фактически отработанное время при выполнении показателей премирования с учетом вклада каждого работника.

Повременно-премиальная система оплаты труда применяется с целью повышения качественных или количественных показателей санатория.

Предельный размер премии за выполнение показателей для руководителей, специалистов и служащих - 65 % установленных окладов, для рабочих - 65 % установленных ставок.

Начисление заработной платы рабочим, руководителям, специалистам и служащим санатория производится в соответствии с утвержденным штатным расписанием и изменениями к нему.

Наименований профессий рабочих, должностей руководителей, специалистов и служащих применяется в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 с учетом изменений к классификатору, утвержденных Госстандартом России.

Оплата труда рабочих ремонтно-строительной службы производится за фактически выполненные объемы работ по нарядам с применением ЕНиР.

Преимуществами такой системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Также она способствует наиболее эффективному распределению рабочего времени, бережному отношению к инвентарю, экономичному расходу сырья и материалов.

Недостатками данной оплаты является трудоёмкость отслеживания качества деятельности каждого сотрудника.

Выполнение работ с меньшей численностью в период максимальной нагрузки санатория достигается применением совместительства для работников медицинской, культурно-массовой служб и служб питания.

В санатории «Лермонтово» также существуют следующие экономические методы мотивирования:

оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством;
денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками (подарки), которое выплачивается профсоюзной организацией;
обучение кадров для повышения квалификации (медицинский персонал);
оказание материальной помощи на проведение ритуальных мероприятий в случае смерти близких родственников.

Также в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности). Но учреждение не предоставляет своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет самой организации, то есть в учреждении не существует никаких выплат, кроме предусмотренных законодательством

Также к методам социально-психологического стимулирования, используемых в санатории, следует отметить:

предоставление служебного транспорта работникам для проезда на работу;
стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.);
отпуск;
предоставление билетов на праздники, представления, проводимые на территории санатория для сотрудников и их детей.

В рассматриваемом учреждении существуют моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора. Что касается моральных поощрений, то в санатории «Лермонтово» моральная мотивация персонала ограничивается вручением грамот к праздничным датам.

На основе проведенного анализа системы управления мотивацией персонала санатория «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут» можно выделить ее основные проблемы.

Основной проблемой в материальном стимулировании персонала санатория является то, что сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада или ставок. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как вознаграждение за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Практически никакого внимания не уделяется моральным методам мотивации. К моральным методам относится, прежде всего, признание, которое может быть публичным.

Необходимо заботится о моральном состоянии работника, так как признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, поощряет их к еще более лучшим результатам, стимулирует желание и у других сотрудников работать лучше.

Глава 3 Разработка мероприятий по повышению эффективности управления системой мотивации персонала санатория «Лермонтовой оздоровительный трест «Сургут»

Проведенное исследование системы мотивации персонала работников санатория «Лермонтово» выявил, что существующая в настоящий момент система организации материального и морального стимулирования работников нуждается в корректировке и совершенствовании.

Для этого можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала в санатории «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут»:

1. Совершенствование формы существующей оплаты труда;
2. Повышение заинтересованности сотрудников в результативности функционирования санатория;
3. Увеличение применения социально-психологических факторов в стимулировании персонала и развитие благоприятного социально - психологического климата в коллективе;
4. Формирование системы управления деловой карьерой;
5. Развитие у сотрудников чувства коллективизма.

В каждой организации самым значительным направлением стимулирования трудовой деятельности считается создание и усовершенствование системы управления материальной заинтересованностью. Обеспечение мотивационного потенциала заработной платы, взаимосвязи между результатами трудовой деятельности и вознаграждением за нее считается главной задачей любой нынешней системы оплаты труда

При использовании денежной мотивации сотрудников санатория необходимо учитывать ряд требований:

1. Объективность, т.е. размер вознаграждения работника должен устраиваться на основе объективной оценки результатов его труда;

- 1. Предсказуемость, т.е. работник должен быть осведомлен о том, какое вознаграждение он заработает в связи с результатами своей деятельности;
  2. Адекватность, т.е.вознаграждение должно соответствовать трудовому вкладу каждого работника по окончанию деятельности всего коллектива, уровню квалификации и его опыту;
  3. Своевременность, т.е. вознаграждение должно следовать незамедлительно за достигнутым результатом;

Следует давать понять работнику, что премия - это не обыкновенная форма доплат, которая не может заинтересовывать работника, а доплата за плодотворный труд, инициативу и т.п. Поэтому для облегчения отслеживания качества деятельности сотрудников и начисления премиальных, необходимо ввести в обязанности табельщиков служб санатория проставлять в табель учета рабочего времени коэффициент трудового участия каждого сотрудника.

Кроме того необходимо учитывать, что система денежной мотивации, с одной стороны, должна заинтересовывать сотрудников работать более эффективно, а с другой стороны быть экономически оправданной.

Для повышения заинтересованности работников в результативности функционирования санатория в настоящий момент следует совершенствовать конкретные компоненты мотивации, такие как:

- - 1. Формирование организационной культуры организации (система общих для всех сотрудников ценностных норм и ориентаций);
    2. Система участия (участие сотрудников в распределении общего хозяйственного результата, капитале организации и формирование сотрудничества);
    3. Содействие сотрудникам (социальные льготы, услуги и преимущества, предоставляемых сотрудникам);
    4. Привлечение сотрудников к принятию решений на рабочем месте или в коллективе;
    5. Организация рабочего места (обеспечение рабочих мест техническими, организационными и эргономическими вспомогательными средствами с учётом их необходимости);
    6. Информирование сотрудников (доведение до работников сведений о делах организации);
    7. Оценка персонала (система формализованной и комплексной оценки персонала по конкретным критериям).

Формирование компонентов и внедрение этого направления мотивации выступает как система и обеспечивает сплочение коллектива, как с руководством, так и между собой, а кроме того дает возможность проявить своё мнение и идеи. Это один из методов социально-психологического стимулирования, позволяющий увеличить эффективность трудовой деятельности. Применяя социально-психологические методы стимулирования персонала, также следует внедрить три основных направления усовершенствования применения социально-психологических методов в мотивации персонала:

- - - 1. содействие благоприятному психологическому климату в коллективе;
      2. формирование системы управления конфликтами;
      3. развитие организационной культуры.

Санаторий «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут» является перспективной организацией, вследствие чего одним из главных направлений совершенствования системы мотивации считается развитие системы управления карьерным ростом. Анализируя карьерное стимулирование в санатории, выяснилось, что данное направление в организации развито плохо. В основном медицинский персонал отправляется на учебу для повышения квалификации.

Карьерное стимулирование дает возможность использовать внутренние ресурсы работников, связывая в себе комплекс мер стимулирования успешного труда и развития профессионального потенциала работников.

Карьера работника должна создаваться, истекая из ряда принципов ее становления. Это позволяет выделить основополагающие этапы, элементы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с сотрудниками.

В качестве основополагающих этапов следует использовать такие принципы:

индивидуальность, предполагающая определенную избирательность при планировании формирования карьеры, ведь далеко не все специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по возрасту, способностям, образовательному уровню и т.д.);
заинтересованность организации и сотрудника в развитии карьеры, предполагающая мотивацию на развитие карьеры, перспективное развитие производства, и ряд других факторов;
материальное и моральное стимулирование, финансирование развития карьеры работника в планах организации;
необходимость профессионального роста, предполагающее повышение квалификации, рост профессионализма, отвечающее планированию и т. д.;
социально-психологический комфорт и удовлетворенность, которая обеспечивается ростом материального благополучия, социальным признанием, и т. п.;
объективность, которая подразумевает особенность воздействия субъективных факторов со стороны специалистов, планирующих и осуществляющих контроль развития карьеры.

Для обучения персонала следует использовать курсы повышения квалификации на рабочем месте и с выездом из санатория.

Для создания преданности сотрудников своей организации можно использовать такую стратегию мотивации как создание команды. Для этого необходимо следовать за следующими целями:

дать почувствовать работникам, что их труд весьма ценен;
признать, что практически никакая цель не может быть достигнутой без участия всех тех, кто работает в этом направлении, вне зависимости от их положения в иерархии;
создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;
обеспечить более эффективную связь между сотрудниками.

Необходимо стимулировать у сотрудников гордость за организацию.

Чтобы этого достичь, можно применять символы. Предполагается использовать символику санатория на вещах, которые сотрудники могли бы носить с собой, надевать либо класть на свои столы. Такое напоминание работникам о своей принадлежности к команде обычно оправдывает затраченные средства.

После предложенных мероприятий повышению эффективности управления системой мотивации персонала санатория «Лермонтово» необходимо узнать насколько эти методы будут действительными.

Экономическая эффективность мотивации содержит в себе решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация носит двухстороннюю направленность - с одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - сотрудников.

Предполагается, что совершенствование системы оплаты труда персонала, а именно разграничение заработной платы и доплаты за эффективный труд, приведет к росту производительности труда примерно на 5%. Ведь увеличение заработной платы будет зависеть от качества их работы. Прогнозные показатели производительности труда персонала, доходов санатория от оказания платных услуг и средней заработной платы на 2019-2020 гг. в связи с совершенствованием системы оплаты труда персонала представлены в табл. 8.

Таблица 8

Прогнозные показатели заработной платы в санатории «Лермонтово» на 2019-2020 гг.

Показатель	Динамика по годам
Показатель	2018	2019	2020
Объем оказанных услуг, тыс.р.	311460	327033	343384,65
Производительность труда, тыс.р.	1899,1	1994,1	2093,81
Фонд оплаты труда рабочих, тыс. р.	65283	68547,15	71974,51
Средняя заработная плата рабочих, руб./чел.	20274	26287,7	30352

Источником повышения заработной платы рабочих станет прирост доходов организации и прибыли санатория «Лермонтово» за счет повышения производительности труда рабочих, снижения непроизводительных расходов рабочего времени.

Следующим пунктом повышения эффективности системы мотивации в санатории «Лермонтово» является развитие системы управления деловой карьерой, включающее курсы повышения квалификации на рабочем месте и с выездом из санатория. Необходимо рассчитать затраты которые санаторий понесет в процессе реализации мероприятий.

1. За проведение обучения сотрудников на рабочем месте (ведение семинаров) необходимо прибавить к заработной плате 10 % окладной части сотрудникам, которые будут вести семинары. Семинары будут проводить заместитель директора по лечебно-оздоровительной работе, главный инженер, начальник службы размещения. Обучение будет проходить один раз в квартал, то есть 4 семинара в год.

В табл. 9 произведены расчеты по затратам на обучение сотрудников на рабочем месте.

Таблица 9

Затраты на обучение сотрудников на рабочем месте за год

Сотрудник	Оплата за 1 семинар, руб.	Оплата за год, руб.
Заместитель директора по лечебно-оздоровительной работе	5200	20800
Главный инженер	4150	16600
Начальник службы размещения	2825	11300
Итого	12175	48700

2) Обучение сотрудников вне рабочего места включает оплату курсов повышения квалификации для 5 сотрудников (табл. 10)

Таблица 10

Затраты на курсы для сотрудников

Должность	Служба	Кол-во чел.	Сумма на 1 чел., руб.	Общая сумма, руб.
Администратор	Размещения	3	4500	13500
Связной мастер по ремонту холодильного оборудования	Технологиче ская	1	6250	6250
Ландшафтный дизайнер	Хозяйственн ая	1	7800	7800
Итого				27550

Таким образом, сумма расходов на обучение персонала за год составит 76250 руб.

Предположим, что действие курса по повышению квалификации будет работать с продолжительностью 2 года и средняя стоимостная оценка одного администратора будет 25000 руб. Средний коэффициент, характеризующий эффективность обучения равен 0,75.

Следовательно, эффективность воздействия от обучения одного администратора, составит:

E = (21 25000 0,75 - 1 4500) = 37500 - 4500= 33000руб.

В результате внедрения данного мероприятия, произведем расчет экономической эффективности для одного сотрудника по формуле:

Э = E / З,

где, Э - общая (абсолютная) экономическая эффективность;

Е - эффективность воздействия или результат;

З - затраты.

Таким образом, Э = 33 000 / 4500 = 7,3

То есть результаты, полученные благодаря предложенному мероприятию, более чем в 7 раз превышают приведенные затраты.

Следовательно, можно сказать, что обучение сотрудников даст положительный результат для деятельности санатория.

Предложенные мероприятия позволят повысить удовлетворенность работой работников, мотивацию к работе и укрепить трудовую дисциплину работников, что самым прямым образом скажется на экономические результаты деятельности.

Заключение

В результате изучения темы курсовой работы в первой главе были изучены теоретические и методические основы управления мотивацией персонала на предприятии

Мотивация - совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Стимулирование - побуждение работников фирмы к заинтересованности в результатах своего труда. Стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Во втором параграфе узнали, что теории мотивации труда подразделяются на три главных направления: теории, в основе которых лежит специфическая картина работника - человека; внутриличностные теории; процессуальные теории.

Теории мотивации, в основе которых лежит специфический образ работника, базируются на определенных представлениях о личности, ее отношении к труду. Наиболее известными теориями мотивации, в основе которых лежит специфическая картина работника - человека, являются «XY- теория» Макгрегора; теория человеческих отношений; теория «Z» Оучи.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлеланда и Ф. Герцберга.

Во второй главе было рассмотрено такое учреждение, как санаторий «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут» ОАО «Сургутнефтегаз». Санаторий «Лермонтово» представляет собой здравницу, обеспечивающую организацию отдыха работникам ОАО «Сургутнефтегаз» - нефтяникам Западной Сибири и их семьям.

Санаторий «Лермонтово» входит в качестве подразделения в состав оздоровительного треста «Сургут» ОАО «Сургутнефтегаз». Организация имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, штампы, бланки со своим наименованием.

Санаторий в своем составе имеет 11 служб: медицинская служба; культурно-массовая служба; служба питания; служба размещения; хозяйственная служба; служба отдыха на воде; технологическая служба; ремонтно-строительная служба; служба по обеспечению контроля на объектах; служба по озеленению и уборке территории; служба снабжения.

В учреждении существует следующие методы мотивирования персонала:

Экономические методы: повременно-премиальная система оплаты труда; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением; денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками; обучение кадров для повышения квалификации (медицинский персонал); оказание материальной помощи на проведение ритуальных мероприятий в случае смерти близких родственников.
Социальные методы: предоставление служебного транспорта работникам для проезда на работу; стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий, предоставление билетов на праздники, представления, проводимые на территории санатория для сотрудников и их детей.

3. Моральные санкции и поощрения

Основными выводами по анализу системы управления мотивацией персонала санатория «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут» являются следующее:

1. Существующая система материального стимулирования недостаточно ориентирует работников на достижение каких-либо результатов, так как сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада или ставок.
2. Недостаточная заинтересованность руководства к моральным методам мотивации персонала.
3. Уделяется мало внимания администрации к карьерному росту и возможности обучения сотрудников.

Для повышения эффективности управления системой мотивации персонала санатория «Лермонтово» оздоровительный трест «Сургут» следует использовать следующие рекомендации:

- 1. Совершенствование формы существующей оплаты труда, посредством взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него;
  2. Увеличение заинтересованности персонала в результативности функционирования санатория;
  3. Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала и формирование благоприятного социально - психологического климата в коллективе;
  4. Развитие системы управления деловой карьерой;
  5. Формирование у сотрудников чувства коллективизма.

Опрос специалистов по показателям деятельности организации после внедрения мероприятий по повышению эффективности показал, что доходы от платных услуг увеличатся на 35,8 %; производительность труда увеличится; расходы увеличатся на 25,5 %.

Список использованных источников

Батурин Ю.А., Грунина Е.В. Мотивация в системе управления персоналом предприятия//Научный альманах. 2019. № 2-1 (52). С. 21-25.
Бутенкова А.С., Бакеев Б.В. Мотивация и стимулирование персонала//Colloquium-journal. 2019. № 8-7 (32). С. 22-23.
Гаврикова С.С. Понятие "мотивация персонала" и его сущность//Студенческий форум. 2018. № 17 (38). С. 24-26.
Гарфетдинов Р.А. Методы управления мотивацией персонала в практике управления современной организации//Вестник науки. 2019. Т. 2. № 1 (10). С. 112-116.
Григорьев С.М., Карасев В.А., Останина Е.А. Моделирование механизма мотивации в процессе управления персоналом//Человеческий капитал. 2019. № 5 (125). С. 163-170.
Грузинская А.С. Современные методы нематериальной мотивации персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 10.5 (25). С. 30-32.
Емельянова Д.А., Потапова Н.В., Трубникова В.В. Мотивация как инструмент совершенствования системы управления персоналом//В сборнике: Моделирование и прогнозирование развития отраслей социально-экономической сферы сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 196-199.
Залалова И.Э., Глушнева Д.Д., Хаймурзина Н.З. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//Экономика и социум. 2017. № 3 (34). С. 596-599.
Илюк А.Д. Факторы мотивации персонала//В сборнике: Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 223-226.
Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28.
Коркина Т.А., Захаров С.И. Оценка и развитие системы мотивации персонала/В книге: Конкурентоспособность и развитие социально-экономических систем Сборник аннотаций докладов Третьей Всероссийской научной конференции памяти академика А. И. Татаркина. Под общей редакцией В.И. Бархатова, Д.С. Бенц. Челябинск, 2019. С. 68-69.
Кузнецова Е.В., Шкалей М.А. Этапы построения мотивационной системы в организации// Закономерности и тенденции формирования системы финансово-кредитных отношений - Уфа: Сборник статей Международной научно-практической конференции, 2016 - С. 157-160.
Кушнарева И.В., Бугаева М.В. Повышение эффективности управления персоналом с применением современных методов мотивации//Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 2. С. 100-107.
Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 300 с
Лугинина Н.В., Королева Н.П. Как разработать систему мотивации персонала для увеличения прибыли предприятия//Управление продажами. 2019. № 1. С. 44-49.
Луценко А.А. Особенности мотивация труда персонала в организации//В сборнике: Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2019. С. 165-167.
Магзумова Н.В., Колесник А.Е., Аванесов А.С. Нематериальная мотивация персонала в целях повышения эффективности деятельности организации//Научный вестник Южного института менеджмента. 2019. № 1 (25). С. 71-75.
Мамычев В.А., Мамычева Д.А. Оплата труда как основной элемент мотивации персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 5.2 (20). С. 240-241.
Милащенко О.Ю. Методы мотивации и раскрытие потенциала персонала//В сборнике: наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 237-239.
Мордвинова Е.Л., Ростовцева И.А. Эффективное командообразование с помощью методов мотивации//Наука и образование сегодня. 2019. № 5 (40). С. 45-51.
Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации//Вестник Науки и Творчества. 2019. № 1 (37). С. 42-46.
Пазухина Ю.П., Гультяев В.Е. Анализ мотивации работников в сфере общественного питания в Ярославле // Вестник научных конференций, 2015. № 2-5 (2). С. 104-107.
Петрова И.В., Леухина Н.А. Мотивация в системе управления персоналом//В сборнике: Теория и практика управления человеческими ресурсами Сборник статей VII Международный очно-заочная научно-практической конференции. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Забайкальский государственный университет»; ответственный редактор И. Р. Казарян. 2019. С. 56-64.
Петровец А.В., Рубан М.С., Симонин П.В. Влияние мотивации на повышение эффективности управления персоналом//Вестник науки. 2019. Т. 1. № 6 (15). С. 183-190.
Саенко И.И., Мартыненко О.А. Методы мотивации и стимулирования персонала в зарубежных странах//Colloquium-journal. 2019. № 1-7 (25). С. 26-27.
Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда // Аграрное образование и наука. 2015.- № 1. -С. 30-35
Царёва А.Н. Мотивация труда в управлении персоналом современной организации//В сборнике: В мире научных открытий Материалы международной студенческой научной конференции . 2017. С. 241-243.
Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016.- № 28-1. -С. 167-175.