Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

Введение

Актуальность исследования обусловлена огромным значением, которое мотивация персонала имеет для любой организации. Ни одна современная организация не может преуспеть без увлеченно работающих сотрудников, без приверженности персонала компании ее целям, миссии, принципам.

Поэтому руководителей предприятий и исследователи в сфере менеджмента организации придают большое значение изучению мотивов трудовой деятельности человека.

Механизм мотивации трудовой деятельности персонала признается «основным инструментом повышения эффективности деятельности любой организации». В большинстве крупных компаний основная функция службы управления персоналом состоит в том, чтобы создать условия для максимально эффективного использования человеческого фактора. Это значит, что компания должна не только подобрать необходимый персонал, но и создать такие условия, чтобы этот персонал мог полностью реализовать свой потенциал. Главная задача по управлению мотивацией персонала видится в том, чтобы, повышая степень и материального, и морального удовлетворения работника, дать ему возможность вносить максимальный личный вклад в эффективную работу всего предприятия.

В то же время мотивированный персонал, обладающий набором компетенций необходимого уровня, делает возможным развитие предприятия и обеспечивает ему конкурентное преимущество на рынке. Правильно настроенная система мотивации позволяет эффективно использовать предпринимательские ресурсы.

Таким образом, очевидна актуальность исследования вопросов, связанных с построением системы и поиском эффективных методов мотивации персонала.

Объект данного исследования – отделение Почты России в г. Стародуб.

Предмет исследования – система и методы мотивации, используемые в управлении трудовой деятельностью персонала на примере отделения Почты России в г. Стародуб.

Цель работы – спроектировать и обосновать предложения по совершенствованию системы и методов мотивации трудовой деятельности персонала на примере отделения Почты России в г. Стародуб.

Задачи исследования:

1) проанализировать понятие и концепции мотивации трудовой деятельности;

2) охарактеризовать методы мотивации трудовой деятельности;

3) обобщить современные тенденции мотивации трудовой деятельности;

4) провести анализ и оценку системы управления мотивацией трудовой деятельности;

7) разработать мероприятия по повышению эффективности управления мотивацией трудовой деятельности персонала отделения Почты России в г. Стародуб.

Методологическую основу работы составили методы исследования: анализ документов, анализ литературы, наблюдение, анкетирование, методы сравнительного анализа.

Теоретическую основу исследования составили новейшие труды современных отечественных ученых, таких как О. Берг, Д. Кравец, Р. Лахман, К. Либерман, Е. Мамонов, П. Михненко, Ю. Одегов и др. Этими учеными мотивация была определена ведущим фактором активности человека. Если рассматривать потребности человека, то они определены, как мотив к внутреннему побуждению человека к действию, которое связано с удовлетворением потребностей.

При рассмотрении теоретических, методологических и практических вопросов управления процессом формирования, развития и использования потенциала работника и коллектива предприятия мы опираемся на работы таких ученых, как Е.В. Маслова, А.Я. Кибанова и других авторов. В работах данных ученых мы так же широко освещаем вопросы кадрового планирования и пути перестройки кадровых служб в условиях рынка. Здесь же рассматриваем проблемы мотивации, особенности кадрового менеджмента и отбора персонала.

При рассмотрении зарубежных работ примечательными для нас являются труды А. Маслоу. В его теории описаны 5 уровней мотивации, которые характеризуют потребности человека.

Материалом исследования послужили технико-экономические, статистические и кадровые показатели исследуемого предприятия, позволяющие судить о системе мотивации трудовой деятельности персонала отделения Почты России в г. Стародуб.

Структура исследования представлена введением, двумя главами основной части, заключением, списком использованных источников.

Практическая значимость. В работе предложены мероприятия по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала отделения Почты России в г. Стародуб.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности

1.1. Понятие мотивации трудовой деятельности

Понятие «мотивация» применяется в разных научных сферах. В основе этого определения лежат психологические компоненты. В психологическом аспекте мотивация – это:

– «побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность» [23, с. 71];

– «динамический процесс физиологического и психологического управления поведением, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость» [11, с. 48];

– «процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов» [1, с. 35].

Мотивация сотрудников - это одна из самых важных составляющих управления. Обычно персонал в организациях действуют целесообразно, каждый мотивирован своей выгодой. Тем не менее, совокупность интересов каждого сотрудника предприятия не обещает нормального функционирования предприятия в целом. Объединение личностных интересов и коллективной мотивации является одним из основных вопросов руководителя организации. Каждый человек индивидуален, вместе с тем индивидуальны и его мотивы. В связи с этим задача руководителя предприятия состоит в привлечении работника удовлетворять интересы предприятия, и одновременно учесть его личные интересы. Эффективность производства является ключевым фактором в любой фирме, а она зависит от того, как работник будет выполнять свои задачи и что получать за это, поэтому грамотно выстроенная система мотивации на предприятии - это залог успешной производительности труда и получение максимальной прибыли. В условиях высокой конкуренции на рынке товаров и услуг , а также на рынке труда становится необходимым грамотно выстроить мотивационную политику в организации, практическое применение и разработка новых механизмов мотивации позволят привлечь высококвалифицированных специалистов, уменьшить текучку кадров. Имея возможность изменяющихся и часто находящихся в конфликте между собой нужд, потребностей и ожиданий, личности пытаются удовлетворить их различными способами. В теории менеджмента пытаются привести их все в определенную систему, классифицировать, найти между ними взаимосвязи, с тем, чтобы использовать эту информацию, прежде всего для повышения эффективности труда. Однако, несмотря на обилие литературы по мотивации, найти ответы на вопросы, что делать руководителю в конкретной ситуации или какие последствия может иметь введение новой системы вознаграждения, оказывается очень трудным.

Мотивация - это целесообразное воздействие на деятельность человека или организации. Поведение человека зависит как от личных побуждений, так и от внешних факторов. Внутренние побуждения человека вызваны его личными целями, нуждами, потребностями, потенциалом. Внешние воздействия на поведение человека в итоге обусловлены мотивами и ценностями семьи, коллектива, организации, общества.

Мотив к труду - представляет собой осознание ощущения недостатка, в чем либо, удовлетворение которого ведет к наименьшим моральным и материальным издержкам, посредством трудовой деятельности. Мотив к труду формируется в процессе возникновения связи потребностей с отвечающими ее удовлетворению благами. Эта связь основана на представлении о том, что требуется человеку, и понимании того, как этого добиться.

Элементарная мотивация в управлении - денежный способ. Этот способ базируется на том, что каждый человек стремится заработать для себя как можно больше денег, которые будет использовать для приобретения любых благ. Более трудная мотивация связана с внутренним интересом рабочего. Труд представляет набор внутренних сил рабочего, стремления переместить их в нужное русло. То, что персонал работает, администрация высоко ценит, и всячески поощряет. Если работа удовлетворяет администрацию компании, то работник, желая оказаться в наиболее лучшем свете, начнет работать наиболее продуктивно.

Формирование трудовой мотивации происходит в процессе усвоения человеком духовных ценностей, моральных и этических норм, правил поведения, выработки индивидуальных ценностных ориентаций и установок в сфере труда.

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Под стимулированием понимают внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации. [1,с.85]

К какому выводу приводит нас правильная мотивация персонала? Управление включает в себя следующие главные стадии мотивационного процесса:

человек начинает чувствовать некоторые внутренние желания, которые побуждают его к выполнению определенной деятельности в течение долгого времени, есть потребность в работе;

человек начинает искать способы удовлетворения требований. «Кнут и пряник» является самыми сильными факторами мотивации прошлых лет. Сущность этого понятия, что хорошая работа поощрена, а плохая приводит к негативным последствиям. Сегодня такой подход уже неэффективен, поскольку человек привыкает, выполнять те же самые действия и не думает ни о каком самосовершенствовании вообще. Стимул к развитию отсутствует - производительность остается на одном уровне или постепенно падает. У всех нас есть некоторая определенная потребность. Их нужно рассмотреть по выбору подходящего типа мотивации. [2,с.56]

В экономическом аспекте мотивация – это:

– «активизация деятельности персонала и побуждение его к результативному и эффективному труду для достижения целей организации» [36, с. 68];

– «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения» [23, с. 71].

Полноценное изучение понятия мотивации трудовой деятельности невозможно без исследования понятий «потребность», «ожидание», «мотив».

Потребность – это «определенное состояние индивида, испытывающего дефицит значимых факторов жизнедеятельности» [23, с. 71]. Данное состояние является внутренним психологическим или физиологическим ощущением недостаточности чего-либо. Именно наличие потребности вызывает побуждение к действию. Принято выделять первичные (заложенные генетически) и вторичные (вырабатываемые в процессе жизни) потребности [15, с. 203].

Ожидание – это «субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы» [15, с. 203]. При этом ожидания формируются на основе прошлого опыта индивида и анализа, оценки текущей ситуации. Мотивация позволяет работникам удовлетворить свои ожидания от работы именно путем выполнения трудовых обязанностей. С этой точки зрения мотивацию можно определить как «процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников» [1, с. 35].

Мотив – это «осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость» [2, с. 38]. Трудовой мотив – это «та потребность (причина), для удовлетворения которой работник осуществляет высокопроизводительную трудовую деятельность» [2, с. 38]. Мотивы, побуждающие личность к трудовой деятельности, многообразны и дифференцируются в зависимости от обусловливающих их потребностей. Также характер мотивации обусловлен ценностными ориентациями, то есть субъективной значимостью для человека тех благ, которые он получит в процессе трудовой деятельности.

К тому же самому результату может привести возможность занять определенную позицию в компании. Методы воздействия на персонал установлены. Важно отметить, что при предотвращении в предприятиях конфликтных ситуаций, различными действиями, в способах помочь усилиться коллективному духу, администрация должна постоянно следить за рабочим процессом и предоставлять шанс новым работникам присоединиться к данной организации и его дружному коллективу. Атмосфера на производстве должна быть самой благоприятной. Необходимо, чтобы персонал мог ощущать себя комфортно и удобно.

Практически каждый человек, даже неопытный в вопросах управления персоналом, столкнулся с понятием мотивации и стимуляции. Есть некоторые определения этого понятия, которые применены в управлении, остановимся на одном из них. Мотивация персонала является процессом удовлетворения требований и ожиданий в работе, которая была ими выбрана.

Этот процесс является выполненным, когда цели персонала совпадают с целями предприятия, где они работают. Сущность процесса мотивации состоит в том, чтобы персонал и предприятие эффективно выполняли свою работу, регулированную всеми правами и обязанностями, согласно решениям правления предприятия. Если управление будет в состоянии запланировать и скоординировать работу коллектива и организации в целом, то решения управления будут всегда направляться на максимально возможную реализацию потенциальных возможностей персонала. Проблема мотивационного процесса - сделать каждого работника владельцем собственного труда. [3,с.87]

Типы мотивации персонала отличаются у различных авторов, но включают в себя основные понятия. Типы мотивации персонала основаны на основных видах требований: материал (стремление работника к

процветанию), труд (содержание и условия труда), статус (стремление человека достигнуть более высокого положения в команде, быть ответственным за более трудную и компетентную работу).

Типы мотивации персонала так же основаны на используемых способах: стандарт (влияют посредством информирования, предложений, веры), обязательный (использование угрозы неудовлетворенности требований, принуждений, властей), стимуляция (косвенное воздействие на

индивидуальность, преимущества и стимулы побудить работника к необходимому поведению). Типы побуждений на человека: внутренний и внешний. Внешними побуждениями является влияние извне, посредством определенных правил поведения в коллективе, через заказы и оплату выполненной работы, и т.д. Внутренними побуждениями является влияние из личностных норм, когда человек формирует мотив для себя (например, знание, страх, желание достигнуть определенной цели или результатов, и т.д.). Последний тип стимуляции является намного более эффективным, чем первое, поскольку работа выполнена более качественно и на нее потрачено меньшее количество усилий. Типы мотивации персонала основываются на ориентации достижений целей и задач организации: как положительных, так и отрицательных. [4,с.47]

Положительная мотивация включает в себя личные премии, назначение наиболее важной работы и т.д. Отрицательный фактор - различные замечания, выговоры, психологическая изоляция, и т.д. Все типы мотивации нужно взвесить и вести переговоры со всем коллективом, а не только с определенными людьми.

Факторы мотивации персонала могут включать в себя следующее: требования при устройстве на работу, для того чтобы работать в успешной и известной компании необходимо обладать определенными навыками и знаниями. Здесь главную роль играет престижность предприятия, когда его рабочие гордятся тем фактом, что строят свою карьеру именно в этой организации и принимают активное участие в жизни компании, уровень мотивации сотрудников так же может несказанно возрасти.

Кроме того, каждый работник (а также руководящий персонал) должен знать стратегию компании, и точно представлять ее будущее. Захватывающая и интересная работа является оптимальным выбором, когда хобби и работа сливаются воедино. Если трудовая деятельность работника позволит ему реализовать себя как личность и принесет удовольствие, то выполненная работа сотрудника будет эффективной и успешной.

Статус сотрудника, возможность его развития и приобретения новых знаний, участие в планировании задач предприятия играет одну из важных ролей. Материальная стимуляция - все типы премий и зарплата являются компонентами этого фактора.

В веке высоких технологий требования к методам, позволяющим управлять эффективно другими работниками, чем скажем в 90-х годах двадцатого века. В первую очередь это связанно с увеличением уровня образования, а также с более высокими социальными ожиданиями сотрудников.

Главной задачей любого менеджера отдела кадров является мотивация сотрудников к достижению целей предприятия на сегодняшний день. Для успешной деятельности организации сегодня недостаточно исполнительных рабочих, необходимо чтобы сотрудники предприятия могли достаточно хорошо реализовать себя в той сфере, с которой они имеют дело работать, были достаточно активны и инициативны для продвижения предприятия на абсолютно новый уровень и не менее важным достоинством является ответственность сотрудника. Максимальное возмещение, как мы знаем, может ожидаться, только если у человека есть возможность осознать и открыть в себе качества именно в этой компании. Пробудить схожий интерес посредством устаревших методов управления и материальной стимуляции, является почти невозможным.

Чтобы понять, что могло бы стать эффективной системой мотивации сотрудников, необходимо обратиться к понятию мотивации. Известно, что мотивация является действием ради достижения целей предприятия или личных целей. С точки зрения психологов есть два типа мотивации: внешний и внутренний. Последнее связано непосредственно с содержанием деятельности, с интересом к конечному результату, к осознанию собственной

важности, и также с возможностью развить способности и улучшить их. Внешняя мотивация сотрудников включает социальные гарантии, компенсацию, предварительные перспективы продвижения по карьерной лестнице.

Мотивы трудовой деятельности носят социальный характер, в связи, с чем в научной литературе они дифференцируются на следующие подвиды: потребность быть в коллективе, мотив самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив получения инновационного опыта (навыков, умений, информации), мотив справедливости, а также мотив состязательности.

Система, объединяющая эти методы, признана самым эффективным способом повышения уровня мотивации. Кроме того, в существующей экономической ситуации трудно сосредоточить сотрудников на творческую составляющую компании к исполнению обязанностей посредством только материальной стимуляции. С важным вопросом о нематериальной мотивации сотрудников предприятия, привлечено большое количество менеджеров отдела кадров. Материальные стимулы, как мы знаем, включают факторы, прямые и косвенные. [5,с.85]

К прямым факторам относятся: ценовая работа или заработная плата, график работы; участие в общем доходе предприятия; оплата курсов повышения квалификации сотрудников; вознаграждение. Косвенный фактор рассматривает: предоставление системы скидок в общественном транспорте, ипотечные программы для получения жилья, организации питания и отдыха и многих других вещей. Нематериальная мотивация сотрудников является сильным рычагом увеличения работоспособности в конкретной компании. Это означает: организация гибкого графика; профессиональное развитие сотрудников; обеспечение права голоса в обсуждении управления определенными процессами и принятием решения; возможности создания карьеры. [6,с.85]

К сожалению, наибольшее количество топ - менеджеров все еще полагают, что главным рычагом мотивации является материальный метод (или конверты). Однако, как показывает практика, подавляющее большинство людей включает в данное понятие дополнительную заработную плату (вознаграждения, премии) от проделанной работы, кроме соответствующей зарплаты, а также дополнительные достижения результатов труда. Другими словами, мотивация сотрудников, нематериальными методами иногда, позволяет значительно увеличивать их лояльность. В каждом случае необходимо рассмотреть стремление человека к увеличению собственного социального положения и карьерного роста.

Поэтому корпоративный кодекс должен быть направлен, в первую очередь, на каждого сотрудника индивидуально для того чтобы он понял цели поставленные предприятием для их выполнения, и прежде всего, чувствовал свое непосредственное участие в данной выполненной работе. Также следует помнить о некоторых элементах корпоративной этики, например: использования эмблемы компании при производстве фирменных знаков, памятных подарков, канцелярской бумаги и другого производства, может нуждаться в дополнительной помощи в их создании. Все это касается развития и обучения персонала компании, для подавляющего числа крупных компаний данные элементы корпоративной этики на сегодня является нормой . [1,с.85]

Таким образом, мотивация трудовой деятельности – это «процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем – комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников» [23, с. 71].

1.2. Основные концепции мотивации трудовой деятельности

В теории менеджмента разработаны концепции мотивации трудовой деятельности, каждая из которых опирается в той или иной степени на комплекс различных потребностей и мотивов трудовой деятельности. Концепции мотивации трудовой деятельности подразделяются на две большие группы: содержательные и процессуальные.

Активно эту тему начали затрагивать около 5 лет назад. В наше время есть ряд обучающих курсов и семинаров по развитию корпоративной этики они являются довольно популярными, их главной задачей является синхронизировать цели компании и сотрудников. Далеко не секрет, что сегодняшние менеджеры отдела кадров в борьбе за ценных сотрудников часто должны конкурировать между собой на уровне эмоций, чувств, других нематериальных ценностей.

Корпоративная этика требует трудную методологическую работу в целях изучения особенностей определенных сотрудников, их перспектив и жизненных ценностей как можно больше, чтобы связать их с ценностями компании. Только таким путем можно приблизить организацию к компетентному формированию корпоративной культуры.

Процесс мотивации очень сложен и зависит от конкретного работника и той ситуации, в которой он находится. Понимание этого поможет разобраться, как можно стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности.

Итак, стимулирование зависит от того, как ведет себя руководство предприятия, а мотивация - от ответной реакции сотрудников на поведение руководства предприятия.

Если стимулы не соответствуют составу и сущности требованиям мотивации, потребностей сотрудников, неудовлетворительны по размеру и несвоевременны, то работник к таким стимулам равнодушен.

Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который может устранить равнодушие работника и пробудить положительный отклик на его воздействие, является пороговым значением стимула.

Так, психологи делят поведение человека в 2 стадии - на повод и на побуждение к действию. Таким образом, это побуждает нас на определенные действия, названные как повод или мотивация.

Чтобы было более просто понять, от того, где есть этот начальный стимул к действию, создаются так называемые теории мотивации, которые и были развиты в дальнейшем. Вопросы появления гуманных побуждений к действию заинтересовали еще древнейших философов. Первые психологические теории мотивации возникли в близкой взаимосвязи с рациональными и иррациональными доктринами.

Содержательные теории мотивации построены на интерпретации перечня значимых потребностей работников и определении структуры этих потребностей. Процессуальные теории мотивации, которые являются более поздними по времени, актуализируют мотивирующую роль группы потребностей, тех движущих сил, которые побуждают работника прилагать усилия для достижения личных целей, связанных с работой (табл. 1.1).

В теории менеджмента среди содержательных теорий мотивации трудовой деятельности наибольшую объяснительную силу приписывают таким теориям, как теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу опирается на пять основных иерархически упорядоченных (сверху вниз) типов потребностей, составляющих иерархическую структуру: потребности в самореализации, уважении, социальные потребности, потребности в безопасности и физиологические потребности. Теория МакКлелланда развивает и дополняет «пирамиду» потребностей Маслоу при помощи таких потребностей, как потребности власти, успеха и принадлежности.

Таблица 1 - Основные теории мотивации

Содержательные теории		Процессуальные теории
Теория	Основа	Теория	Основа
Теория Маслоу	Физиологические и сексуальные потребности. Экзистенциональные Потребности Потребности в самоуважении, престиже Личностные, духовные потребности	Теория X и Y Дугласа МакГрегора	Основывается на двух противоположных стремлениях человека работать (Y) и не работать (X)
Теория ERG (ССР) Клайтона Альдерфера	Потребности Существования Связующие потребности Потребности роста	Теория ожиданий Врума	Субъект трудовой деятельности в качестве закономерного результата своей трудовой деятельности ожидает от работодателя ответной реакции в виде вознаграждения.
Теория потребностей МакКлелланда	Власть Успех Причастность	Теория справедливости	Субъекты трудовой деятельности сравнивают полученное ими вознаграждение и отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям с вознаграждением и усилиями других людей, выполняющих аналогичную работу.
Двух факторная теория Герцберга	Гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа Мотивация	Модель Портрера-Лоулера	Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий

Теория Герцберга опирается на исследование факторов, влияющих на субъекта трудовой деятельности и обусловливающих удовлетворение или неудовлетворение его потребностей. Данные факторы подразделяются на два вида: гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Если задействованы мотивирующие факторы, мотивацию можно считать перспективной.

Среди процессуальных теорий мотивации трудовой деятельности наиболее разработанными предстают: 1) теория ожиданий, основанная на применении приемов формирования у работников конкретных потребностей (ожиданий) с параллельным обозначением возможности их удовлетворения; 2) теория справедливости, основанная на приоритете соразмерности и адекватности вознаграждающих или, напротив, демотивирующих действий менеджера трудовому поведению работника; 3) модель мотивации Портера – Лоуера, основанная на пропорциональности прилагаемых работником усилий субъективной ценности вознаграждения, при этом работник должен достоверно знать о том, что на трудовые действия определенного надлежащего характера вознаграждение непременно будет им получено.

Указанная закономерность обусловливает поиск, научную разработку и практическое применение новых, актуальных, личностно ценных и объективно значимых для работника стимулов трудовой деятельности, что влечет за собой развитие методологической основы мотивации трудовой деятельности персонала современных организаций [9, с. 25].

На основе классических теорий мотивации разрабатываются новые подходы, актуальные в современных условиях.

Примером может выступить партисипативный подход к мотивации персонала, основанный на том, что важным мотивирующим фактором выступает непосредственное личное участие работника в управлении организацией [50, с. 145–154].

Еще один новый подход к мотивации персонала, сформировавшийся в русле стратегического управления – это ролевой подход, опирающийся на методы привлечения работников к эффективному труду на основе ролевого взаимодействия человека и организации [9, с. 61–181].

У взрослого трудоспособного человека глубинные, базовые (мировоззренческие) элементы структуры трудовой мотивации уже сформировались к моменту поиска работы и трудоустройства.

Эмпирические исследования свидетельствуют о том, что наиболее эффективные компании мира постепенно дополняют практику внешней мотивации того персонала, который есть в наличии, принципиально новым подходом: «подобрать людей с уже сформированной собственной мотивацией, соответствующей требованиям рабочего места» [38, с. 3–4].

В новейших исследованиях мотивации персонала также выдвигается «теория общественных укладов», согласно которой особенности построения систем мотивации и стимулирования персонала в различных странах складываются в зависимости от господствующего в экономике технологического уклада и вида применяемых систем управления организациями (традиционное управление, управление промышленным производством, управление этапа научно-технического прогресса) [1; 2; 5]. Смена технологических укладов определяет объективный характер развития систем мотивации и стимулирования персонала на предприятиях в направлении постоянного повышения роли человека в организации.

Рассмотренные теории и подходы можно применять в российских условиях, с учетом национального менталитета и реалий современной социально-экономической действительности.

Так, для отечественной мотивационной системы еще остается актуальным тот факт, что продолжение трудовой деятельности возможно при неудовлетворении большей части первичных потребностей. Имеется в виду способность людей работать без оплаты труда (задержка выплат) либо за минимальный ее размер, основываясь либо на вторичных потребностях либо на мотивах социального характера (идеология, привычка и т.п.)

Бесспорно, «универсальных мотивационных подходов в управлении предприятием не существует» [45, с. 14]. В связи с этим любая теория мотивации может быть применима с учетом социокультурных факторов, ситуативных факторов и характеристик конкретного трудового коллектива.

1.3 Методы мотивации трудовой деятельности

Методы мотивации трудовой деятельности многообразны, их выбор и применение на предприятии обусловлены кадровой политикой и особенностями сферы деятельности предприятия.

Кадровая политика – это «генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов и форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации» [47, с. 20].

В теории менеджмента методы мотивации трудовой деятельности работников подразделяются на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические [23; 24; 25; 31 и др.] Эта типологизация основана на мотивационной ориентации методов управления [39, с. 41]. Содержание каждого из этих мотивационных методов определяется совокупностью тех потребностей работника, на которые данные методы опираются [36, с. 185–199].

1. Экономические методы: это методы, обусловленные потребностями материально-ресурсного характера. Они опираются преимущественно на денежную мотивацию, то есть сориентированы на экономическое вознаграждение по результатам работы, причитающееся на основании выполнения определенного объема работы, достижения определенных показателей в труде.

Экономические методы закреплены в действующей на предприятии системе оплаты труда и предполагают определенный контроль за достижением результатов, требующих вознаграждения. Вознаграждение при этом пропорционально количеству и качеству труда. Экономические методы предполагают применение демотивирующих мер (как правило, денежных санкций) за ненадлежащий результат, измеряемый количеством и качеством труда.

2. Организационно-административные методы. Это методы, основанные на иерархическую структуру управления, субординацию, разницу во властных полномочиях. Методы опираются на подчинение старшему по должности, в органах государственной власти они законодательно урегулированы, в прочих организациях – закреплены на локальном уровне, без ухудшающего положение работника выхода за рамки тех прав, которые предоставляет работнику действующее законодательство. Организационно-административные методы предусматривают планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, дисциплинарный контроль. В управлении организационно-административные методы направлены на четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных.

3. Социально-психологические методы. Это методы, основанные на личностно ориентированном психологическом воздействии на субъективно и социально значимые для работников ценности и установки. Мотивация осуществляется путем демонстрирования возможности удовлетворения моральных, культурных, эстетических, религиозных и прочих социально и личностно обусловленных интересов работников. Опорой социально-психологических методов выступает информация о том, какие социальные интересы актуальны для работников и могут быть удовлетворены в условиях и обстановке трудовой деятельности. С целью получения информации применяются анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

Кадровая политика современных предприятий включает, как правило, различные методы и их комбинации. Раздельное и выборочное применение той или иной группы методов малоэффективно и может привести к демотивации. Рассматривая «положительные», то есть направленные на удовлетворение потребностей и ожиданий работников методы мотивации трудовой деятельности, не следует забывать и об отрицательных методах, или «демотиваторах» – когда «работодатели в целях мотивации лишают работников материальных и моральных благ» [24, с. 65].

Уровень и характер демотивации зависит в первую очередь от целей демотивирующего воздействия. Основная цель наказания – это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть демотивация ценна не сама по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу [1, с. 63].

Демотивация эффективна, когда она ориентирована на оказание требуемого управленческого воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая работника за нежелательные действия, менеджер одновременно стимулирует тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении, к закреплению одобряемого способа трудового поведения. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание.

Методы мотивации и демотивации трудовой деятельности порождают определенный эффект, измерение которого вполне возможно. Критерии измерения эффективности – это высокие финансовые, экономические, маркетинговые показатели, такие как устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность, высокая производительность труда, низкая текучесть кадров, приверженность персонала, благоприятный внутренний и внешний имидж организации в деловой среде, соблюдение трудовой дисциплины и отсутствие конфликтов [43, с. 60].

Таким образом, мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем – комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. В данной главе показано, что существует большое количество теорий, призванных объяснить мотивационное поведение человека, но, в настоящее время, к сожалению, все это – лишь набор более или менее приближенных к реальности гипотез, которые требуют своего дальнейшего развития и подтверждения.

Глава 2. Мотивация трудовой деятельности в отделении Почты России г. Стародуб

2.1. Исследование и оценка управления мотивацией трудовой деятельности

Структура Управления федеральной почтовой связи отделения "Почта России". Структура – линейно-функциональная штабная – иерархическая (жесткая).

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем.

Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются такие недостатки, которые на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений. А также превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей и формируются нерациональные информационные потоки, чрезмерно централизуется оперативное управление производством, не учитывается специфика работы различных подразделений, отсутствуют необходимые при данном типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Подобного рода характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, которая также предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах различных уровней.

Здесь главной задачей линейных руководителей является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

Линейная организационная структура управления является одной из простейших организационных структур управления. Данная структура охарактеризована тем, что на первом месте каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивает в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого он получает все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Здесь разговор идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, а также разрабатывает и принимает решения, которые связаны с управлением данным объектом. В линейной структуре система управления организацией собирается и монтируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей и ассортимента выпускаемой продукции. Линейная структура управления является менее гибкой, но исходя из логики более стройной и формально определенной. Каждый руководитель обладает полной властью, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, которые требуют узких и специальных знаний.

Рисунок 1.- Линейная организационная структура управления

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры. Серьезные недостатки линейной структуры в некоторой степени могут быть устранены при помощи функциональной структуры.

Таблица 1.3. Линейная организационная структура управления. преимущества и недостатки

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распорядительства

Согласованность действий исполнителей

Простота управления

Оперативность в принятии решения

Четко выраженная ответственность

Личная ответственность руководителя

Высокие требования к руководителю

Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

Затруднительные связи между инстанциями

Концентрация власти у руководителя

Функциональная или многолинейная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется определенной совокупностью подразделений, которые специализированы на выполнении конкретных видов работ, что необходимо для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов деятельности.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Рисунок 2. -Функциональная организационная структура управления

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определѐнных функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Преимущества: возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников, точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров) , способствует стандартизации, формализации и программированию процесса. Недостатки: затрудняет горизонтальное согласование , с трудом реагирует на изменение.

В связи с многолетним опытом использования линейно-функциональных структур управления можно сделать вывод, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять много рутинных и часто повторяющихся процедур и операций. Но были выявлены существенные недостатки. Среди которых отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям (особенно под воздействием научно-технического процесса); закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленная передача и переработка информации из-за множества согласований; замедление прогресса управленческих решений.

На основе внутренней документации филиалов Почты России исследуем, какими методами руководство филиалов Почты России повышает мотивацию персонала на эффективную трудовую деятельность.

В мотивации труда работников на Почте России применяются следующие группы методов: 1) Экономические методы: использование различных систем оплаты труда в подразделениях (повременно-премиальной, коллективной, сдельной); материальное стимулирование труда работников. 2) Организационно-административные методы: регламентация объема обязанностей и способов трудового поведения при помощи локальных актов сети магазинов «Любимый»; практическое применение организационных властных полномочий путем распорядительного делопроизводства (приказы, распоряжения по предприятию). 3) Социально-психологические методы: повышение квалификации работника; дополнительные социальные гарантии для работников; поощрения за успехи в работе;

Рассмотрим каждую группу методов мотивации трудовой деятельности в филиалах Почты России.

1. Экономические методы. Проанализируем структуру заработной платы работников в организации.Организация системы оплаты труда на предприятии основана Коллективном договоре ФГУП "Почта России" и осуществляется в соответствии с Положением об оплате труда работников ФГУП «Почта России», Реестром должностей работников ФГУП «Почта России», утверждаемым генеральным директором Предприятия, а также другими локальными нормативными актами Предприятия, утвержденными с учетом мотивированного мнения выборного профсоюзного органа.

Основной формой оплаты труда на предприятии является повременно-премиальная форма оплаты труда. В действующей системе работник получает: основную часть заработной платы – оклад, в соответствии с количеством отработанных часов; надбавки (за стаж, квалификацию и т.п.) в соответствии с коллективным договором, компенсирующие выплаты; премиальные выплаты.

Дополняет основную часть оплаты труда, переменная часть формируемая в рамках систему стимулирования и поощрения работников.

К нормативным документам, на которые опираются организационно-административные методы мотивации, относятся Федеральные законы, Нормативные акты Президента и Правительства РФ, Документы федеральных органов исполнительной власти, ГОСТы, другие документы.

Регулирование взаимоотношений сотрудников происходит посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. При управлении текущей деятельностью в филиалах Почты России используется властная мотивация (издание приказов, отдача распоряжений, указаний). В филиалах Почты России установлена ответственность за нарушение трудовой дисциплины с учетом норм ТК РФ.

3. Социально-психологические методы.

1) Охрана здоровья работника и членов его семьи (медицинские осмотры при приеме на работу и периодические медицинские осмотры, страхование работников, находящихся в группе риска; страхование работников от несчастных случаев на производстве). 2) Добровольное медицинское страхование (программа добровольного медицинского страхования обеспечивает работникам доступ к широкому спектру качественных медицинских услуг). 3) Частичная оплата стоимости путевок детям работников 4) Частичная оплата стоимости путевок работникам 5) Предоставление средств для оплаты медицинских услуг 6) Конкурсы по профессии 7) Награждение знаками ФГУП "Почта России" "За трудовую доблесть" и "За мужество". 8) Присвоение звания "Почетный работник ФГУП "Почта России" 9) Награждение Почетной грамотой ФГУП "Почта России" 10) Занесение на Доску почета ФГУП "Почта России" 11) Объявление Благодарности ФГУП "Почта России" 12) Награждение Почетной грамотой филиала предприятия 13) Занесение на Доску почета филиала предприятия 14) Объявление Благодарности филиала предприятия 15) Негосударственное пенсионное обеспечение 16) Спортивные мероприятия 17) Корпоративное кредитование 18) Корпоративные программы отдыха.

Система поощрений и наград ФГУП "Почта России" сочетает в себе использование социально-психологических и экономических методов стимулирования. Система оплаты труда работников ФГУП "Почта России" основана на преимущественном использовании повременно-премиальной формы оплаты труда, дополненной широким спектром мер социально-психологического, сочетающегося с материальным, стимулирования. Анализ материалов определил наиболее перспективные направлений развития системы оплаты труда ФГУП "Почта России": а) систему страховой защиты сотрудников, б) поощрение инициативы работников, участие в управлении организации, в) развитие внутрикорпоративной жизни.

Существенную роль в мотивации труда, так же может сыграть дальнейшее развитие системы карьерного роста сотрудников, активное развитие банка идей с установлением материальной премии.

Дополнение системы оплаты труда и политики стимулирования труда ФГУП "Почта России" предложенными мероприятиями обеспечит совершенствование системы мотивации на основе обеспечения чувства уверенности и защищенности у персонала, роста трудовой мотивации и ориентации на эффективное выполнение своих трудовых обязанностей.

Для выявления ключевых проблем мотивации трудовой деятельности персонала на примере отделения Почты России в г. Стародуб нами был проведен анкетный социологический опрос, направленный на выявление особенностей механизма управления мотивацией («полевой» эксперимент, при котором исследователь приходит на работу к испытуемому).

Анонимные анкеты сотрудникам выдавались лично (при анонимном опросе сотрудники, как правило, более откровенны и искренни). Кроме того, работники имели возможность отказаться от участия в опросе. Все эти условия препятствовали возможному возникновению посторонних мотивов, которые могли бы отразиться на полученных результатах.

Цель проведения опроса состояла в выявлении причин, источника и механизма возникновения мотивации персонала путем изучения влияния различных аспектов трудовой деятельности на мотивацию работников отделения Почты России в г. Стародуб.

Научной базой опроса послужила методика, разработанная в 2013г. современным отечественным автором А.П. Зенировой в исследовании «Методика измерения удовлетворенности (лояльности) персонала» [16, с. 60–61]. Она представляет собой опрос при помощи специально разработанной анкеты.

Вопросы в анкете – закрытые, позволяющие провести точную обработку результатов. В анкете выделены следующие девять параметров мотивации трудовой деятельности: перспективы предприятия; стиль руководства; психологический климат; условия труда; социальный пакет; оплата труда; содержание выполняемой работы; возможность самореализации; карьерный рост.

Производится балльно-уровневая оценка каждого параметра баллами от 1 до 3. В каждом параметре 5 критериев, поэтому по каждому из параметров в анкете может быть получено от 5 до 15 баллов.

Обработка результатов производится: статистическим методом (высчитывается среднее арифметическое по каждому параметру по всем анкетам); графическим методом (согласно методике, строится «лепестковая» гистограмма, наглядно отражающая результаты опроса). В результате обработки анкет нами были получены общие данные по всей выборке.

На рисунке 3 полученные в ходе опроса результаты представлены графически по всем девяти параметрам опроса.

Результаты проведенного опроса позволили выделить три группы факторов мотивации трудовой деятельности персонала отделения Почты России в г. Стародуб: с высокими, средними и низкими показателями.

Вошли в первую группу и получили наивысшую оценку такие показатели, как условия труда, оплата труда и социальный пакет.

Работники отделения Почты России в г. Стародуб считают свое рабочее место достаточно комфортным, оснащенным необходимыми принадлежностями, что очень важно для лояльности работников к организации и, как следствие, достаточной мотивированности к труду. По условиям труда показатель самый высокий (13,5 балла из 15 возможных).

Рисунок 3. - Результаты оценки системы мотивации трудовой деятельности работников отделения Почты России в г. Стародуб

Очень важно, что работники высоко оценили один из самых значимых компонентов мотивации – материальный компонент. По показателю «оплата труда» достаточно высокий балл – 12,88 балла из 15 возможных. Почта России всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы с точки зрения сроков выплаты и размера. Размер заработной платы не все опрошенные считают достаточным, и, тем не менее, работник признают, что формирование заработной платы понятно и полностью прозрачно, а размер заработной платы отражает вклад сотрудника в результативность организации.

Высоко оценили работники и предоставляемый Почтой России социальный пакет (11,12 балла из 15 возможных баллов). Работники признают, что им известны все предложения, которые входят в социальный пакет организации, социальный пакет для всех сотрудников одинаков, условия его формирования прозрачны, социальный пакет является достаточным. Тем не менее, по мнению опрошенных, социальный пакет не может выступать тем фактором, который удержит сотрудников от увольнения.

Это означает, что при принятии решения об увольнении у работников перевешивают те факторы мотивации трудовой деятельности, которые на Почте России сформированы недостаточно. Рассмотрим их. Это вторая группа показателей – «стиль управления непосредственного руководителя», «карьерный рост», «содержание выполняемой работы» и «возможность самореализации».

Такой показатель, как стиль управления непосредственного руководителя, по оценкам респондентов получил 10,96 балла из 15 возможных. С одной стороны, руководство ставит перед подчиненными конкретные, четкие, измеримые и достижимые цели, дает в вежливой форме обратную связь с оценкой деятельности подчиненных. Руководители обсуждают насущные вопросы и дальнейшие планы с отделами, но при этом редко оказывают поддержку при возникновении заминок с исполнением, стая работников в ситуацию, когда необходимо самостоятельно справиться с возникшими трудностями.

Недостаточным мотиватором для работников в является такой фактор, как карьерный рост (10,88 балла из 15 возможных). С одной стороны, работники в курсе, как происходит карьерный рост в компании, знают, над чем нужно работать, чтобы получить другую желаемую должность, чувствуют в себе потенциал для подъема по карьерной лестнице. С другой стороны, руководство занимает по данному вопросу пассивную позицию.

Недостаточным мотивационным ресурсом выступает содержание выполняемой работы (10,8 балла из 15 возможных).

Работники признают свой труд социально значимым, однако признают, что она неинтересна, однообразна, не способствует самовыражению показатель возможности самореализации 9,78 из 15 возможных).

Третья группа показателей – это «слабые места» системы управления мотивацией персонала в отделении Почты России в г. Стародуб. К ним, по результатам опроса, можно отнести «перспективы компании» (7,06 балла из 15 возможных) и «психологический климат» (7,02 балла, худший показатель по опросу).

Работники отделения Почты России в г. Стародуб предстают как бы «исключенными» из общей стратегии развития компании. Они не в курсе, какие планы и перспективы стоят перед компанией на текущий год и на более долгий период, не знают о результатах, которых добилась компания. Это понижает лояльность персонала к организации: люди ходят на работу, преследуя свои интересы, не задумываясь о своем вкладе в жизнь организации.

Самоизолированность работников от корпоративной жизни закономерно отражается и на качестве психологического климата в коллективе. Половина опрошенных отметили отсутствие уважительного обращения и деструктивность критики, отсутствие положительного эмоционального поощрения заслуг в коллективе. Открытой конфликтности в коллективе не наблюдается, речь идет об отчужденности, отсутствии взаимовыручки, когда каждый сам за себя. Это не может не выступать фактором, демотивирующим персонал качественно и долго трудиться.

Как было показано по итогам анализа кадрового состава, постоянный состав отделения Почты России в г. Стародуб – это лишь 56–69% работников. Кроме того, высокая текучесть кадров на фоне того, что 30% уволенных составляют работники, не прошедшие испытательный срок, рост увольнений за нарушение трудовой дисциплины до показателя 50% всех уволенных – все это говорит о необходимости принятия управленческих мер по улучшению системы мотивации персонала в отделениях Почты России.

Различают материальную и нематериальную положительную мотивацию. К первой относят все получаемые работником за свой труд выплаты: премии, бонусы, зарплата. Наиболее эффективны регулярные выплаты премий и зарплат, и внеочередные материальные поощрения, которых сотрудники не ожидают, что поднимает моральный дух сотрудников. При этом важно дополнительно мотивировать сотрудников в процессе выполнения важного задания или проекта, а не по их завершении. Такая положительная мотивация поддерживает интерес сотрудников к заданию и способствует более качественной работе. Процесс реализации проекта лучше разбить на этапы, и подводить промежуточные итоги в соответствии с прохождением этих этапов. Материальная положительная мотивация может подразумевать выплату вознаграждений сотрудникам, за определенные заслуги: например, за то, что сотрудник не курит, не был на больничном листе целый год, занимается спортом. Это послужит мотивирующим фактором и для остальных, побудит их более ответственно относиться к себе и своему здоровью, что пойдет только на пользу компании. Сотрудникам, которые обладают особыми навыками, прошли обучение, также могут назначаться доплаты в индивидуальном порядке.

Нематериальная положительная мотивация включает в себя чрезвычайно широкий набор инструментов. Комфортные условия труда, уверенность в своем стабильном положении и значимости для компании, гарантированный «соцпакет», обучение за счет компании, посещение форумов и конференций, дружный коллектив, лояльно настроенное начальство, не скупящееся на заслуженную похвалу, льготы, путевки, возможность устроить ребенка в детское учреждение - все это положительная мотивация. Но парадокс в том, что положительная мотивация может при неумелом использовании давать отрицательные результаты.

Майкл Мэккоби создал весьма практичную небольшую модель трудовой мотивации. По его мнению, должны быть четыре сбалансированные основные фактора - безопасность, участие, справедливость и личное развитие.

Система мотивации труда включает следующие группы методов: организационно-производственные, административные, правовые, социально-экономические, социально-психологические, информационноразъяснительные.

Организационно-производственные методы направлены на создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников.

Административные методы базируются на присущих системе управления отношениях подчинения. Орган или руководитель, наделанный властью, координирует деятельность подчиненных в процессе решения социально-экономических задач посредством комплекса организационнораспорядительных и нормативных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандарты предприятия), которые носят обязательный характер и адресуются конкретным работникам и регламентируют их действия.

Правовые методы включают систему правил, соблюдение которых должно гарантироваться нормами, содержащими сведения о должном, дозволенном, поощряемом или запрещенном поведении работников.

Социально-экономические методы нацелены на создание гибкой системы экономического стимулирования работников. Мотивационному механизму оплаты труда в практике организаций отводится большая роль, однако исследования показывают, что постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует поддержанию трудовой активности на необходимом уровне; в конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия; потребность в деньгах будет расти у людей до определенного предела, зависящего от уровня жизни; при решении предыдущего вопроса приоритетными становятся механизмы морального стимулирования.

Социально-психологические методы направлены на создание условий обеспечения благоприятной обстановки в коллективе, в которой человек чувствует себя комфортно. Коллектив должен работать в атмосфере социальной защищенности и взаимоуважения.

Информационно-разъяснительные методы предназначены для повышения уровня информированности работников о жизни организации.

Реализация методов усиления трудовой мотивации предполагает: увязку вознаграждения с той деятельностью, которая приводит к увеличению эффективности работы организации в целом; публичное признание заслуг тех людей, чьи результаты труда превосходят средние показатели, характерные для работников данной категории; уточнение должностных обязанностей работников; недопущение возникновения ситуаций, при которых интересы работников могут приходить в противоречие с интересами организации; отсутствие каких-либо специальных привилегий для руководства.

Главные рычаги мотивации - интересы, мотивы и стимулы. Интерес - форма проявления познавательных потребностей личности, направленных на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции. Опыт человеческого общества показывают, что прогресс достигается только тогда, когда удовлетворяются интересы работающего. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Во - первых, стимулирование - это функция системы управления в ходе организации работ, а мотивирование - это задача линейного руководителя при работе с подчиненными; во-вторых, стимулирование применяется к непрерывно встречающимся мотивам персонала, а мотивирование побуждает работать с индивидуальными мотивами определенного работника; в -третьих, стимулирование возникает в качестве формальной процедуры управления, в то время как мотивирование всякий раз используется как неформальное общение руководства с подчиненным; в-четвертых, стимулирование базируется на уже имеющиеся у человека мотивы, в то время как мотивирование дает возможность сформировать новые; в-пятых, стимулирование - это непрямое побудительное влияние, а мотивирование - конкретно осуществляемое в личном контакте.

Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, целеустремленности.

Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий. Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). К негативным стимулам традиционно относят: замечания, предупреждения, выговоры; штрафы, возмещение убытков; понижение оклада, разряда, категории, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности; снижение премии, годового вознаграждения; перенос очереди на получение благ от организации; перенос отпуска на неудобное время; угроза увольнения.

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий).

Стимулирование может иметь дифференцированный (один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированный (каждая цель требует специального стимулирования) эффект.

К целям стимулирования труда относятся обеспечение конкурентоспособности и выживаемости предприятия в рыночных условиях путем сохранения собственного коллектива, привлечения лучших работников с других предприятий, уменьшения доли труда на единицу произведенной продукции, достижения ясности и простоты системы стимулирования, уверенности работника в достойном поощрении его творческого, производительного труда. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

2.2 Совершенствование мотивации трудовой деятельности персонала в отделении Почта России в г. Стародуб

В результате исследования мотивации трудовой деятельности работников отделения Почты России в г. Стародуб нами было выявлено противоречие:

– с одной стороны, четкая и детальная задокументированность, регламентированность процессов мотивации персонала, стабильный размер вознаграждения персонала, развитая система социальных гарантий должны предотвращать кадровые проблемы в отделении Почты России в г. Стародуб.

– с другой стороны, в компанию попадают работники, которые не умеют взаимодействовать, эффективно сотрудничать, дружно решать организационные проблемы, нелояльно настроенные друг к другу и руководству, не чувствующие себя частью процесса развития компании, нарушающие трудовую дисциплину, готовые покинуть работу в любой момент.

Предлагается разрешить выявленное противоречие путем решения следующих проблем: 1) оптимизация отбора персонала в отделении Почты России в г. Стародуб, что позволит предотвратить попадание в компанию работников, не соответствующих задачам компании, ее корпоративной культуре, не способных успешно взаимодействовать и увлеченно работать в ее условиях; 2) оптимизация выбора персонала для профессионального развития и карьерного роста, что позволит избежать перерасхода ресурсов на мотивацию незаинтересованных и неэффективных работников.

Данное направление совершенствования управления мотивацией трудовой деятельности работников в отделении Почты России в г. Стародуб предполагает решение следующих задач: целенаправленная селекция набираемого персонала; мотивация дальнейшего развития только перспективного персонала.

1) Целенаправленная селекция набираемого персонала – важная мера повышения эффективности управления мотивацией трудовой деятельности работников в отделении Почты России в г. Стародуб. Мы полагаем, что для отделения Почты России в г. Стародуб целесообразно идентифицировать черты характера человека при отборе на должность, оценивая, таким образом, соответствие соискателя своей будущей работе путем психологического тестирования.

Мы полагаем, что уровень тестирования претендентов должен быть профессиональным и многоуровневым (таблица 3).

Таблица 3.- Содержание многоуровневого психологического тестирования для отсева бесперспективных претендентов на должности в отделении Почты России в г. Стародуб

Вид тестирования	Содержание и виды контакта
Собеседование (интервью) с психологом	-структурированное интервью4 -неструктурированное интервью; -стрессовое интервью
Общее психологическое тестирование	- тесты на эффективность: тесты интеллекта, эрудиции, общих и специальных способностей; - тесты на личностные качества: личностные опросники, проективные методики, тесты мотивации, ценностных ориентаций
Специальное психологическое тестирование	-тесты на личностные качества; - тесты на склонность к нарушениям правил корпоративной культуры;

Видоизменение существующей системы работы с претендентами состоит в том, что на этапе отбора, согласования и утверждения процедуры на вакантную должность проводится не только анализ документов и собеседование с будущим непосредственным начальником, но и интервью с организационным психологом, по итогам которого будет вынесено заключение о профессиональной пригодности личности в труду в ситуациях, требующих специфических психологических качеств.

Итогом работы по предварительной оценке претендента на должность в отделение Почты России в г. Стародуб должно стать заполнение специально разработанных организационным психологом, кадровым работником и руководителем подразделения специальной профессиограммы.

Использование тестов и профессиограмм позволит объективно оценить кандидатов на должность, когда результаты оценки по категориям сравниваются с установленными критериальными величинами. Такая схема даст возможность описать кандидатов уже на второй стадии отбора, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и сократить время дальнейшей успешной мотивации новичка.

2) Мотивация дальнейшего развития только перспективного персонала.

Указанное направление совершенствования управления мотивацией трудовой деятельности работников отделения Почты России в г. Стародуб означает, что существующую систему мотивации карьерным ростом необходимо переориентировать. В частности, мы полагаем, что отделение Почты России в г. Стародуб должно нести расходы на профессиональное развитие именно тех сотрудников, которые для нее наиболее ценны, привержены ей, и только среди них проводить курсы, тренинги и стажировки.

Для этого необходима четкая система оценки: лояльности персонала с точки зрения принятия им организационных целей; профессиональной ценности персонала на текущий момент, и на этой основе – формирование предложений по обучению для различных категорий работников. Это позволит минимизировать потери на мотивацию и развитие персонала, готового покинуть организацию.

Результаты оценки работников в целях наглядности следует обобщать по группам (таблица 4).

Размещение групп работников по клеткам таблицы необходимо осуществлять на основе:

1) их качественных характеристик (т.е. ценности, конкурентоспособности на внутреннем рынке труда – внутри организации);

2) уровня приверженности организации (лояльности, потенциальной текучести).

Таблица 4. - Формы адресной мотивации карьерой персонала в отделении Почты России в г. Стародуб

		Лояльность персонала
		Высокая	Средняя	Низкая
Ценность персонала	Высокая	I	II	III
	Средняя	IV	V	VI
	Низкая	VII	VIII	IX

Рекомендации по оптимизации системы мотивации карьерным ростом в отделении Почты России в г. Стародуб могут быть следующими:

Группа I. Включает персонал с высокой степенью ценности для организации, высокой мотивированностью, лояльностью. Это наиболее полезные для организации работники, квалифицированные, целеустремленные, лояльные к организации. Однако мотивационные мероприятия в отношении данной категории работников требуют наибольших материальных затрат, в связи с чем требуется постоянная оценка уровня их ценности для организации и конкурентоспособности на рынке труда.

Группа II. Включает сотрудников, обладающих высокой конкурентоспособностью на внутреннем рынке труда и средним уровнем лояльности. Эта группа работников максимально ценна для организации, поскольку это работники, имея высокий профессионально-квалификационный уровень и стремление к карьерному росту, не подвержены профессиональному застою или профессиональной деградации.

Данной группе работников следует уделять наибольшее внимание при проведении мотивационных мероприятий, чтобы увеличить их трудовой потенциал и перспективность.

Группа III. В нее входят работники, обладающие требуемым уровнем компетентности, ценные для организации, однако при этом недостаточно лояльные к своей организации, критично настроенные. При проведении мотивационных мероприятий с данной группой работников важно применять избирательный подход на основе оценки и, следовательно, выборочно осуществлять вложение ресурсов компании в развитие и укрепление сильных сторон профессиональной подготовки таких работников.

Группа IV. Включает в себя персонал со средним уровнем ценности для организации, но с высокой лояльностью. Эти работники склонны к профессиональному «застою» на фоне снижения производительности труда, поэтому следует поддерживать конкурентоспособность и ценность данной группы работников в том объеме и в том направлении, в каком это необходимо данной конкретной организации.

Группа V. У этой группы персонала уровень конкурентоспособности на рынке труда можно оценить как средний, при этом лояльность к предприятию также невысокая. Ввиду недостаточной ценности данной категории работников важно инвестировать средства в мотивационные мероприятия в отношении только тех работников, деятельность которых приносит наиболее производительна, а риск того, что вакансия останется незаполенной, минимален.

Группа VI. В эту группу входят работники со средним уровнем конкурентоспособности, с низкой лояльностью, в любой момент готовые к увольнению. Мотивационные мероприятия, проводимые с работниками данной группы, должны быть исключительно выборочными, для чего следует активно применять оценочные мероприятия.

Группа VII. В данную группу попадают работники, обладающие низкой конкурентоспособностью, и в тоже время высокой лояльностью. Необходимо уделять повышенное внимание исполнению этими работниками своих прямых должностных обязанностей, без привлечения к дополнительным трудовым функциям. Важно минимизировать мотивационные вложения в персонал данной группы.

Группа VIII. Содержит сотрудников с низкой конкурентоспособностью и средним уровнем лояльности. Как и для предыдущей рассмотренной группы работников, внимание менеджера должно быть направлено на выполнение этими работниками своих прямых должностных обязанностей.

Группа IX. Данная категория работников – самая бесперспективная. Они нелояльны, безразличны к организации, им все равно, куда трудоустраиваться в данный момент, многие из них даже не заинтересованы в трудоустройстве. Ценности для своего предприятия они не представляют, так как на внешнем рынке труда в целом предложение аналогичной рабочей силы велико. В случае трудоустройства такого работника необходимо вовремя расторгнуть трудовой договор с работником, пока он не стал обузой для организации, полностью сократить инвестиции в данную категорию персонала и снизить затраты на набор персонала данной группы до минимума.

Подводя итог внесенным предложениям, можно сделать вывод о том, что оптимизация системы мотивации карьерным ростом в отделении Почты России в г. Стародуб должна осуществляться по трем направлениям:

1) путем смещения акцента мотивационных мероприятий на тех работников, деятельность которых для предприятия наиболее прибыльна, производительна и в силу этого наиболее ценна. Это относится к рассмотренным группам 1, 2, 4; 2) путем выборочного сохранения работников, сохранять только тех работников, чья конкурентоспособность является ценностью для организации в настоящий момент времени. Упорядоченность профориентации данных работников может быть осуществлена при помощи вкладов в развитие их конкурентоспособности, но только на внутреннем рынке труда. Группы 3, 5, 7. 3) путем предельного сокращения финансовых и других затрат на группы работников, которые не представляют ценности для организации, при том, что риск не заполнения вакансии, также ничтожен. Данные работники должны быть ориентированы только на выполнение своих прямых обязанностей. Группы 6, 8, 9.

Определение уровня ценности работника для организации происходит путем сравнения эталона и объекта с помощью специальных методов, приемов, процедур оценки персонала:

1) для оценки качественных характеристик (т.е. конкурентоспособности на внутреннем рынке труда – внутри организации) необходимо применять метод аттестации за определенный период – год, полгода, квартал;

2) для оценки уровня лояльности организации (потенциальной текучести) можно использовать многочисленные методики измерения мотивации персонала.

Заключение

В современной жизни успешность любой профессиональной деятельности приобретает все большее значение. По мнению многих специалистов - эффективность деятельности зависит от внутренних возможностей личности. Поэтому, мотивация занимает одно из ведущих мест в структуре личности. Именно мотивация является понятием, объясняющим побудительные силы поведения человека.

Мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем – комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Эффективность производства является ключевым фактором в любой фирме, а она зависит от того, как работник будет выполнять свои задачи и что получать за это, поэтому грамотно выстроенная система мотивации на предприятии - это залог успешной производительности труда и получение максимальной прибыли. В условиях высокой конкуренции на рынке товаров и услуг , а также на рынке труда становится необходимым грамотно выстроить мотивационную политику в организации, практическое применение и разработка новых механизмов мотивации позволят привлечь высококвалифицированных специалистов, уменьшить текучку кадров.

В мотивации труда работников в отделении Почты России в г. Стародуб применяются следующие группы методов: экономические методы; организационно-административные методы; социально-психологические методы. Результаты проведенного опроса позволили мне выделить три группы факторов мотивации трудовой деятельности персонала в отделении Почты России в г. Стародуб: с высокими, средними и низкими показателями.

В результате исследования управления мотивацией трудовой деятельности работников в филиалах Почты России в г. Стародуб нами было выявлено противоречие:

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что оптимизация системы мотивации карьерным ростом в отделении Почты России в г. Стародуб должна осуществляться по трем направлениям: 1) путем смещения акцента мотивационных мероприятий на тех работников, деятельность которых для предприятия наиболее прибыльна, производительна и в силу этого наиболее ценна. 2) путем выборочного сохранения работников, сохранять только тех работников, чья конкурентоспособность является ценностью для организации в настоящий момент времени. 3) путем предельного сокращения финансовых и других затрат на группы работников, которые не представляют ценности для организации, при том, что риск не заполнения вакансии, также ничтожен. Данные работники должны быть ориентированы только на выполнение своих прямых обязанностей.

Мотивация персонала является процессом удовлетворения требований и ожиданий в работе, которая была ими выбрана.

Список использованных источников

1. Берг О. Мотивация на «ура» // Кадровый вопрос. – 2013. – №8. – С. 31–66.

2. Берг О. Психологическая мотивация // Кадровый вопрос. – 2014. – №3. С. 18–24.

3. Битулева Н.Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. – 2014. – №3. – С. 52–58.

4. Бланк И. А. Торговый менеджмент. – Киев: Ника-Центр, 2009. – 779 .

5. Бортников Г.П., Коваль В.П. Мировые тенденции в мотивации топ-менеджеров банка // Управление в кредитной организации. – 2012. – №4. – С. 95–110.

6. Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник / М. И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 368 с.

7. Варданян И. Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру. – 2012. – №12. – С. 76–82.

8. Веснин В. Р. Менеджмент персонала / В. Р. Веснин. – М.: Элит-2000, 2003. – 304 с.

9. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учеб. пособие . – М.: МГУ, 2010. – 341 с.

10. Гагаринская Г. Шкала мотивационных нормативов для работников промышленных предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2013. – №3. – С. 87–92.

11. Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. – 2013. – №9. – С. 48–52.

12. . Данилова Е., Лапинский В. Проверяйте мотивацию кандидата, и «засланный казачок» не проникнет к вам в компанию // Управление персоналом. – 2014. – №16. – С. 5–15.

13. Дорошевская Т.А. Исследование понятия "труд" и "работа" для построения людям стимулирования и мотивации персонала // Вестник Северо-Кавказского гуманитарного института.-2017.-№1.-С.189.

14. Должностные инструкции в торговле. – М.: ТК Велби; Проспект, 2006. – 184 с.

15. Захарова Т. И., Гаврилова С. В. Мотивация трудовой деятельности: Учеб.-метод. комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 216 с.

16. Зенирова А. Методика измерения удовлетворенности (лояльности) персонала // Управление персоналом. – 2014. – №14. – С. 57–66.

17. Измайлова М.А. Теоретико-методические подходы к мотивации трудовой деятельности // Социально-культурные проблемы современного образования. М., 2017.-С.85-94.

18. Квалификационный справочник должностей служащих. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.

19. Ковальчук А. За «большое спасибо» // Консультант. – 2014. – №15. – С. 58–62.

20. Козлова Т. «Зазеркалье» мотивации // Кадровик.ру. – 2014. – №5. – С. 68–70.

21. Колесниченко Е.А. Совершенствование мотивационного механизма на российских предприятиях // Известия Санкт -Петербургского экономического университета-2018.-С.144-154.

22. Коргова М. А. Кадровый менеджмент: Учебное пособие / М. А. Коргова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 456 с.

23. Кравец Д.А. Нематериальная мотивация персонала в кризисных условиях // Делопроизводство и кадры. – 2015. – №1. – С. 71–82.

24. Лахман Р.М. Рейтинг способов мотивации труда, выгодных как для компании в налоговом плане, так и для работников // Российский налоговый курьер. – 2013. – №4. – С. 62–73.

25. Либерман К. Материальная мотивация // Кадровый вопрос. – 2014. – №3. – С. 8–17.

26. Логунов О.Г. Корпоративная система премирования работников ОАО «РЖД» как элемент мотивации персонала // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2013. – №1. – С. 27–32.

27. Ляховский В. Управление риском материальной мотивации персонала. Аудиторский аспект // Бухгалтерия и банки. – 2014. – №5. – С. 9–15.

28. Мамонов Е. Зарплату увеличивать не будем. Что предложить взамен? // Налоговый учет для бухгалтера. – 2015. – №2. – С. 68–76.

29. Мамонов Е. Как разработать систему мотивации для сотрудников отдела кадров // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2014. – №9. – С. 76–84.

30. Мамонов Е. Мотивируем сотрудников: с чего начать // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2013. – №6. – С. 72–79.

31. Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда // Кадровик.ру: электрон. журн. – 2014. – №11. URL: httр://www.kаdrоvik.ru (дата обращения: 10.08.2015).

32. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 387 с.

33. Махотина-Гараева М.А. Построение системы корпоративного обучения персонала с целью мотивации и развития талантов в организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2012. – №10. – С. 45–48.

34. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В. В. Лукашевича, Н. И. Астаховой. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 256 с.

35. Мескон М. Х. Основы менеджмента: Пер. с англ / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. – М.: ИД Вильямс, 2008. – 672 с.

36. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник. – М.: Университет, 2014. – 640 с.

37. Мотивация персонала: методическое пособие / Сост. В. И. Герчиков и др. – М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2005. – 116 с.

38. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 944 с.

39. Основы менеджмента: Под ред. И. В. Бородушко, В. В. Лукашевича. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 271 с.

40. Покровская О. Мотивация в подарок // Кадровик.ру. – 2013. – №10. С. 74–77.

41. Панина И.Н. Развитие мотивации достижения успехов и других. связанных с трудовой деятельностью, качеств личности у сотрудников организации // Вестник Московского университета МВД России. -2017.-№5.-С.257-259.

42. Рыбина О. Обед с начальником и другие нестандартные способы мотивации сотрудников // Консультант. – 2014. – №1. С. 32–34.

43. Скоробогатова Т. Кто правит балл? Балльная система стимулирования персонала // Кадровик.ру. – 2014. – №4. – С. 60–69.

44. Скудутис М. Доплата за участие // Расчет. – 2015. – №4. – С. 44.

45. Турчинина Д.М. , Цырикова Н.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Управление персоналом: от традиций к инновациям:Сборник мат-лов всерос.науч.-прак.конф.-2017.-С.36-40.

46. Титова С.В. Различие понятий "мотивация труда" и "стимулирование труда" // Вопросы экономических наук.-2017.-№2.-С.53-55.

47. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2008. – 281 с.

48. Фахрутдинова М. Помехой созданию нематериальной мотивации может быть только одно – нежелание // Управление персоналом. – 2015. – №10. С. 53–59.

49. Федорова Н. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.

50. Цимбаева М.Л. Мотивация персонала в практике упраления современной организации // Вестник Югорского государственного университета. -2016.-№4.-С.74-78.

51. Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: Вершина, 2003. – 224 с.