Содержание:

Введение

Необходимость выживания в условиях рынка предопределяет постоянный поиск преимуществ, способных стать факторами конкурентоспособности на современном этапе. В этой ситуации обоснованный, творческий подход к управлению человеческими ресурсами, к повышению мотивации персонала может обеспечить эффективное функционирование предприятия. В настоящее время сплоченный коллектив, имеющий высокую мотивацию к высокопроизводительному труду,  является конкурентным преимуществом организации. Эффективная мотивация - это, прежде всего, внутреннее желание, устремление сотрудника.

Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии упрочения её положения на рынке в целом. Сотрудники - это самый важный ресурс любого предприятия. Именно на них основывается общий успех предприятия и именно их результаты являются ключевыми. Эффективность работы любого предприятия зависит от того, насколько его сотрудники заинтересованы в достижении результатов. Если у сотрудников предприятия нет заинтересованности, то достичь больших результатов будет очень трудно. В настоящее время мотивация является частью кадровой политики и системы, стимулирующих к повышению качества труда мер.

 Таким образом, современное исследование процессов развития методов мотивации работников предприятия имеет теоретическую и практическую актуальность.

Проблемы мотивации исследовались в трудах Мескона М., Альберта М., Хедоури Ф., Эдейра Д., Маслоу А., Бергера Д., Бергера Л., Армстронга М. и др.

Объектом исследования выступает МФО кредитный потребительский кооператив «Первый».

Предметом исследования является система мотивации работников современной организации.

Целью данной курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на примере МФО кредитный потребительский кооператив «Первый».

Для достижения этой цели требуется решить ряд задач:

   – рассмотрение понятия, функций и роли системы мотивации персонала;

– раскрытие методики исследования системы мотивации персонала организации;

– анализ системы мотивации, стимулирования и оплаты труда работников МФО кредитный потребительский кооператив «Первый»;

– разработка мероприятий по повышению эффективности системы мотивации в МФО кредитный потребительский кооператив «Первый»

– оценка эффективности предложенных рекомендаций.

Информационной базой исследования послужили научные публикации зарубежных и отечественных исследователей в области управления персоналом, менеджмента; результаты эмпирических исследований по развитию персонала, статистические материалы, нормативные и правовые документы, регламентирующие управление персоналом.

Практическая значимость заключается в том, что в работе предложены и обоснованы мероприятия по повышению эффективности системы мотивации для конкретного предприятия.

В первой главе раскрываются теоретические аспекты формирования системы мотивации персонала предприятия. Вторая глава содержит общую характеристику предприятия, анализ системы мотивации на примере МФО кредитный потребительский кооператив «Первый», в третьей главе рассматривается совершенствование мотивации как элемента системы управления персоналом МФО кредитный потребительский кооператив «Первый». В заключении подводятся основные итоги и делаются выводы.

Глава 1 Теоретические аспекты формирования системы мотивации персонала на предприятии

Понятие и функции системы мотивации персонала

Теоретические аспекты изучения мотивации персонала целесообразно начать рассматривать с общего представления о процессе мотивации персонала. При этом необходимо рассмотреть мотивацию как термин, виды мотивации, раскрыть функции и задачи управления персоналом.

Рассмотрим понятие «мотивация» как термин. Слово «мотив» имеет французское происхождение и означает «побудительную причину, повод к какому-либо действию». У каждого человека — своя мотивация, т. е. свои причины и поводы вести себя именно так, как он себя ведет, и делать то, что он делает. В организационном контексте слово «мотивация», таким образом, может использоваться как обозначение тех причин, которые побуждают сотрудника прилагать усилия, необходимые для достижения требуемого результата [Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева.– М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2013. с. 74].

Существуют различные определения мотивации:

Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей [Егоршин, А.П. Управление персоналом: / А.П. Егоршин - М.: Экономика, 2015. с. 46].

Мотивация труда – внутренний процесс, происходящий под воздействием потребностей в благах; он выражается в формировании мотива поведения личности с целью активизации трудовой деятельности на базе общественного разделения труда и развития частной собственности [Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2016. с. 152].

Мотивация – это процесс стимулирования себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации [Мескон, М. Основы менеджмента. /М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Вильямс. 2014. с. 284].

Мотивация – это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации [Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2016. с. 120].

Мотивация – внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей [Олегов, Ю.Д., Мотивация персонала. / Ю.Д. Олегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Аленько, А.И, Мерко - М.: «Альфа-Пресс», 2013. с. 102].

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева.– М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2013. с. 82].

Мотивация - функция управления, реализующая комплекс воздействий, направленных на изменение системы ценностей и соответственно иерархии мотивов деятельности работников организации [Кулакова, А.Ю. Мотивация персонала в организации / А.Ю. Кулакова, А.С. Костров // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 6. – С.5-9].

На основании вышеперечисленных интерференций, на наш взгляд, мотивация – это: процесс побуждения к деятельности; процесс стимулирования; совокупность устойчивых мотивов; часть процесса управления; фактор, определяющий поведение человека.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование трудового потенциала для достижения целей организации [Михайлова О.В. Мотивация работников как функция управления персоналом / О.В. Михайлова, Е.А. Гришнякова // Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов, территорий и систем регионального и муниципального управления материалы Х международной научно-практической конференции. под ред. Ю.В. Вертаковой. Курск, 2015. 268 с.].

Можно выделить следующие функции мотивации:

1. Побудительная функция состоит в предложении субъекту мотивов, руководствуясь которыми, он будет действовать для достижения цели, позволяющей удовлетворить определенную потребность.

2. Функция выбора направления действия заключается в определении путей достижения цели, которая позволит субъекту удовлетворить свои потребности.

3. Объяснительная функция заключается в аргументированном обосновании целесообразности конкретного поведения субъекта.

4. Поддерживающая функция заключается в поддержке и стимулировании желаемого поведения.

5. Регулятивная функция состоит в разрешении полезных действий и блокировании нежелательного поведения.

6. Коммуникативная функция состоит в создании и поддержании общения в процессе трудовой деятельности,

7. Социализирующая функция помогает работникам осознать свою роль в трудовом коллективе.

8. Контролирующая и корректирующая функции заключаются в мониторинге соблюдения в процессе деятельности субъекта принятых норм и правил, а также их своевременном изменении в случае необходимости.

На рисунке 1 представлены наиболее известные мотивационные теории.

Мотивационные теории

«теория ожидания»

«теория постановки целей»

«двухфакторная теория «удовлетворенности / неудовлетворенности»

«теория потребностей»

Рисунок 1. Мотивационные теории

Источник: Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. с. 247.

Теория Маслоу. Самая первая и наиболее распространенная модель иерархии потребностей Маслоу представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель иерархии потребностей Маслоу

Источник: Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. с. 250.

Маслоу говорил о семи врожденных потребностях человека, из которых его последователи оставили только пять. Нижний слой - это потребности физиологические: потребности в пище, крыше над головой и так далее. Затем следующий слой - потребности в безопасности, порядке, предсказуемости, четкости в жизни. Третий слой потребностей - социальные потребности: в любви, во взаимоотношениях, в понимании. Четвертый слой - это потребности в уважении, компетентность, достижения, независимость. Пятый, верхний слой, - это потребности в самоутверждении, в реализации своей жизненной цели, своего личностного потенциала, в свободе запроса и выражениях, в свободе слова, справедливости, честности.

Пока мы не удовлетворили нижнюю, более базовую потребность, например не платим людям регулярно заработную плату, нет смысла делать доску почета или награждать званием «Лучший продавец месяца». Сначала надо удовлетворять первичные потребности, находящиеся в нижних этажах, а потом переходить наверх. Менеджер может хотеть, чтобы была удовлетворена его потребность в уважении, то есть работать на четвертом уровне. Именно на четвертом уровне его ожидает наибольший успех, хотя очень часто его может волновать потребность уровня второго, потребность в безопасности, например, беспокоить страх, опасение, что его могут уволить.

Двухфакторная модель Герцберга приведена на рисунке 3.

Когда люди недовольны своей работой, они чаще всего недовольны своим рабочим окружением. Факторы окружения, среды, в которой находятся люди, Герцберг назвал гигиеническими факторами, потому что это факторы, которые предотвращают что-то плохое. [Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом / И.А. Большакова // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2014. – № 12. – с. 113.]

Политика компании, качество руководства, межличностные отношения, условия труда, безопасность работы, и даже заработная плата относятся к гигиеническим факторам.

Рисунок 3. Двухфакторная модель мотивации Герцберга

Источник: Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. с. 268.

Мотивируют, то есть заставляют человека работать лучше, другие факторы, которые Герцберг назвал мотивационными. Мотивационные факторы создают удовольствие, удовлетворение от работы, они могут повышать эффективность деятельности человека. Это - продвижение по службе, получение признания, наделение человека серьезной ответственностью, это работа, которая дает вызов имеющимся профессиональным знаниям, достижениям, способствует профессиональному росту. И чем больше таких факторов, тем больше мотивация.

Теория ожидания Врума. Помимо многих других теорий, очень популярна и дает интересные поводы для размышления Теория ожидания Врума, основные принципы которой приведены на рисунке 4.

Теория ожидания Врума

Надежда на справедливое вознаграждение

Человеком движет

Осознание потребности

Ожидание

работа удастся

результат будет замечен

вознаграждение принесет удовлетворение

Рисунок 4. Теория ожидания Врума

Источник: Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2016. с. 115.

Теория ожидания говорит о том, что мотивация человека к выполнению каких-либо действий зависит, прежде всего, от степени ожидания того, насколько его усилия повлияют на вознаграждение в итоге его деятельности.

Теория справедливости Д. Адамса. Мы очень часто смотрим не только на себя, но и на соседа. Об этом говорит теория справедливости, основные принципы которой приведены на рисунке 5, которую тоже стоит применять в наших российских условиях.

Теория справедливости Д. Адамса Собственное вознаграждение ? = Вознаграждения других Собственные усилия Усилия других

Рисунок 5. Теория справедливости Д. Адамса

Источник: Лебедев М.А. Мотивация как фактор управления персоналом организации / М.А. Лебедев, А.Г. Ивасенко // Современные наукоемкие технологии. – 2014. – №7. – с. 96.

Теория справедливости говорит о том, что человек, если он совершает сознательные действия, сравнивает пропорцию: собственное вознаграждение, деленное на собственные усилия и, как ему кажется, вознаграждение других, деленное на, как ему кажется, усилия других. Если эта пропорция равна между собой, считается, что система работает справедливо. Да, он больше получает, потому что он больше работает.

Рассмотренные характеристики основных типов внутренней мотивации работников показывают, что к стимулированию персонала нельзя подходить однозначно, не существует как-то универсальной стратегии.

Классификация работников, в основе которой лежат доминирующие внутриличностные мотивы, предполагает, что для одной группы работников наиболее эффективными будут одни стимулирующие методы, формы и способы, а для другой – другие [Мустафина Д.А. Мотивация как метод эффективного управления персоналом /Д.А. Мустафина// Перспективные направления социально-экономического развития России. Сборник материалов международной научно-практической конференции. 2015. с. 42].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация трудовой деятельности является центральной, стратегической функцией в управлении персоналом и любой руководитель организации на своем опыте это знает.

Материальная и моральная мотивация. Под материальной мотивацией понимается стремление работника удовлетворить свои потребности в материальных благах, посредством обмена своей рабочей силы на необходимые ему блага. Под моральной мотивацией понимается стремление работника заслужить общественное признание, что в частности двигает им для достижения отличия в общественно-полезном труде.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.

Мотив самоутверждения — стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус). Таким образом, стремление к самоутверждению, к повышению своего формального и неформального статуса, к позитивной оценке своей личности — существенный мотивационный фактор, который побуждает человека интенсивно работать и развиваться [Чимеева Б.Б. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом/ Б.Б. Чимеева, Т.Е. Сангаева // Актуальные вопросы экономики, менеджмента и финансов в современных условиях Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Санкт-Петербург, 2015. с. 114].

Мотив достижения — стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить. Успехи в любой деятельности зависят не только от способностей, навыков, знаний, но и от мотивации достижения. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных целей.

Ученые выделяют четыре фактора, определяющие уровень мотивации в каждой конкретной деятельности: значимость достижения успеха; надежда на успех; субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха; субъективные эталоны достижения.

Просоциальные (общественно значимые) мотивы — мотивы, связанные с осознанием общественного значения деятельности, с чувством долга, ответственностью перед группой или обществом [Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2014. с. 152].

Негативная мотивация — побуждения, вызванные осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. Например, школьника к учебе могут побуждать требования и угрозы родителей, боязнь получить неудовлетворительные оценки. Учеба под влиянием такого мотива приобретает характер защитного действия и является принудительной. В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать. Он рассуждает так: «Если я этого не сделаю, то меня ожидают неприятности».

Основным недостатком негативных санкций является кратковременность их влияния: они стимулируют к деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков) только на период их действия. Негативная мотивация тем сильнее влияет на человека, чем больше его уверенность в неизбежности наказания. Таким образом, негативная мотивация, в том числе и наказание, — достаточно сильный мотивационный фактор, который способен побуждать человека к деятельности, однако не лишенный многих недостатков и нежелательных последствий.

Система стимулирования персонала номинально состоит из трех групп стимулов: методов материального стимулирования, методов социального стимулирования (социального пакета) и методов морального стимулирования (см. таблицу 1).

Таблица 1

Система стимулирования на предприятии

Наименование групп методов стимулирования	Конкретные методы стимулирования
Методы материального стимулирования	Разновидности доплат и надбавок Виды материальной помощи Премиальная система Компенсации Опционы (внутренние) Дивиденды
Методы социального стимулирования или социальный пакет	Оплата путевок Оплата проезда Оплата повышения квалификации Предоставление беспроцентной ссуды Оплата услуг определённых специалистов Медицинская страховка Поощрение здорового образа жизни Оплата использования тренажерного зала, бассейна, сауны
Методы морального стимулирования	Объявление благодарности Награждение ценным подарком Присвоение звания «Лучший по профессии»

Источник: Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. – 2014. – №7. – с. 23.

Как видим, все эти группы стимулов конкретизированы через определенные инструменты, указанные в правой части таблицы. Они часто используются на практике, но с разной степенью повторяемости.

Роль мотивации  в системе управления персоналом

Необходимость мотивации трудовой деятельности в современных организациях определяется следующими обстоятельствами. В условиях быстро меняющейся рыночной среды и постоянной модернизации информационных систем именно человеческие ресурсы определяют способность организации функционировать в условиях жесткой конкуренции. Поэтому одним из важных элементов управления организацией современного типа является организация труда персонала, в частности мотивация трудовой деятельности. Мотивация персонала позволяет обеспечить оптимальное использование ресурсов, мобилизацию имеющегося кадрового потенциала. [Худобина Г.И. Мотивация труда работников как фактор управления персоналом организации / Г.И. Худобина // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире. Материалы IX международной научно-практической конференции. – Прага, Чешская республика, 2015. с. 214].

Эффективность деятельности любой организации прямо зависит от трудовой активности работы персонала. При этом под активностью подразумевается не только повышение продуктивности работы, но и стремление персонала к инновациям, улучшению условий труда, усовершенствованию инструментов деятельности, расширению рынка сбыта товаров и услуг и многое другое. Трудовая активность означает также принятие персоналом определенной части управленческих функций.

Человеческая активность в работе может проявляться по-разному и иметь разные направления. Она может приводить к повышению продуктивности работы и (или) ее качества, а также к улучшению процесса работы, как в организационном плане, так и в технологическом. Кроме того, трудовая активность может выражаться в желании принимать на себя ответственность. Очевидно, что активность – динамичный процесс, связанный с повышенной значимостью для сотрудника процесса и результатов своей деятельности, взаимоотношений с другими членами организации. Трудовая активность связана с жизненной позицией работника и его потребностями.

Направленность и интенсивность трудовой активности работников задается двумя факторами. Первый – это стимулирующее воздействие руководства. Второй фактор связан с внутренней мотивацией сотрудника. В первом случае имеет место целенаправленное воздействие на работника и его деятельность, которое определяется тем, что нужно в конечном итоге руководству: повышение продуктивности деятельности или качества продукции, привлечение работников к процессам управления и др. [Павленко О.В. Нематериальная мотивация в системе управления персоналом/ О.В. Павленко // Экономика и предпринимательство. – 2015. – № 3 (56). – с. 352]

Важным условием активности в работе является наличие у сотрудника определенных целей, связанных с деятельностью. Чем конкретнее и понятнее цель, тем сильнее мотив, побуждающий к деятельности. Цель может быть как индивидуальной, так и коллективной. В последнем случае она формируется на основе понимания необходимости подчинения большинству, наличия общих интересов и ценностей. Тем не менее, результат деятельности каждый сотрудник представляет во многом по своему. Одни представляют его в форме материального поощрения за конкретные результаты, другие – прежде всего, в виде качественных характеристик продукта деятельности. Но в любом случае всегда учитываются критерии качества произведенного продукта и объем затраченного времени.

Активность сотрудника невозможна без учета внутренних ресурсов (времени, знаний, умений, сил), необходимых для выполнения работы, выраженных в возможностях ее реализации. Поэтому наличия только потребностей для проявления активности недостаточно. В такой ситуации, т.е. при отсутствии возможностей осуществления деятельности, внешнее стимулирование не даст положительного результата, а лишь приведет к росту напряжения, появлению сбоев в работе. Поэтому прежде чем применять тот или иной стимул поощрения персонала, необходимо выяснить, имеются ли у работников реальные возможности для реализации целей (ресурсов) компании и мобилизации своих сил.

На основе анализа современной литературы можно выделить четыре классических метода улучшения мотивации и повышения результативности трудовой деятельности:

Материальный метод, который представляет собой систему стимулирования работников, основанную на теории подкрепления.

Целевой метод, суть которого заключается в регулировании поведения работников с помощью постановки целей, либо управлением по целям;

Метода обогащения труда и проектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы;

Метод партисипативности, который предполагает привлечение работников к процессу управления [Буданова М.В. Методика анализа системы мотивации труда персонала промышленного предприятия / М.В. Буданова, С.А.Афонина//Российское предпринимательство.-2015.-№ 8.-c. 21].

Кроме этих, наиболее распространенных в практике мотивирования методов, выделяют еще и такие весьма важные методы как: коллективная или командная мотивация, когда работников ориентируют на результаты деятельности группы целом, а не на показатели отдельно взятых работников. Применительно ко многим, особенно молодым, работникам эффективен карьерный метод, когда главным мотивирующим фактором выступает продвижение сотрудника по карьерной лестнице.

Не менее актуален коммуникативный метод мотивации, основывающийся на доступе информации и грамотно выстроенных системах коммуникаций между различными уровнями и категориями работников. [Кулакова А.Ю. Мотивация персонала в организации/ А.Ю. Кулакова, А.С. Костров // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 6. - с. 5]

Методики исследования системы мотивации персонала организации

Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. Главная цель семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу.

Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. [Гасанов Р. 67 секретов разработки мотивационной системы / Р. Гасанов. – М.: Феникс. 2013. с. 184]

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты.

В-пятых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

В-шестых, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании.

В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной [Ветлужских Е.В. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. / Е.В. Ветлужских. - М.: Альпина Паблишер. 2016. с. 49].

Подводя итоги, отметим, что мотивация персонала является важным элементом управления персоналом. Мотивация персонала – это один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является одним из ключевых направлений кадровой политики любого предприятия. Выделяют следующие виды мотивации: материальная, социальная, психологическая. Благодаря мотивации у персонала появляется желание производить и продвигать продукт компании, у работников появляется ориентированность на корпоративные интересы предприятия. При этом повышается производительность труда и качество продукции/услуг. В конечном итоге заинтересованность персонала приводит к улучшению финансовых показателей предприятия.

Глава 2 Анализ системы мотивации на примере МФО кредитный потребительский кооператив «Первый»

2.1 Общая характеристика организации

КПК "Первый" - небанковская кредитная организация, созданная путём добровольного объединения физических и юридических лиц для оказания финансовой взаимопомощи друг другу: сбережения личных денежных средств и предоставления займов только членам организации на взаимовыгодной основе.

Кооператив "Первый" вошёл в 100 региональных кооперативов России, обладающим статусом принципиального члена Союза по страхованию сбережений пайщиков, за регистрационным номером 70.

Кооператив является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Кооператив создан без ограничения срока деятельности.

Миссия КПК «Первый»: Мы даём своим пайщикам уверенность и надёжность, помогая сохранить и приумножить личные сбережения, а также реализовать намеченные планы и мечты. Кооператив стремится к тому, чтобы условия деятельности КПК были максимально удобны, понятны и доступны.

Целями деятельности Кооператива в соответствии с Федеральным законом и Уставом Кооператива являются:

-организация финансовой взаимопомощи членов Кооператива;

-организация условий для сохранения и приумножения личных сбережений членов Кооператива;

-создание условий доступности заемных средств для членов Кооператива из фонда финансовой взаимопомощи;

-популяризация идей и принципов кредитной кооперации;

-развитие системы кредитной кооперации на территории деятельности кооператива, создание разветвленной сети Кооператива.

Основная деятельность КПК «Первый» - организация системы финансовой взаимопомощи, как некоммерческой организации и не имеет целью извлечение прибыли.

Кооператив помимо организации финансовой взаимопомощи своих членов может заниматься иными видами деятельности с учетом ограничений, установленных статьей 6 Федерального закона, если такая деятельность служит достижению целей, ради которых создан Кооператив, соответствует этим целям и предусмотрена Уставом Кооператива.

Иными видами деятельности, которыми вправе заниматься Кооператив, являются:

- оказание консультационных, информационных, организационных услуг членам Кооператива;

- организация образовательных и иных мероприятий по повышению уровня знания различных аспектов финансовой взаимопомощи;

- осуществление целевых мероприятий (программ) по улучшению уровня жизни членов Кооператива;

- осуществление иных видов деятельности, способствующих повышению материального благополучия членов Кооператива и популяризации идей и принципов кредитной кооперации.

Гарантии КПК «Первый»:

- формирование собственного Резервного фонда;

- компенсационный фонд в СРО «МСКК»;

- прямой контроль Центрального Банка РФ;

- заключение юридического договора;

- стабильное состояние кооператива.

Органами Кооператива являются: Общее собрание членов Кооператива, Правление, Председатель Правления, Наблюдательный совет кредитного кооператива (контрольно-ревизионный орган), Комитет по займам, а также иные органы, предусмотренные внутренними нормативными документами Кооператива.

Сеть кооператива насчитывает 39 офисов – точек выдачи займов.

Структура КПК «Первый» представлена на рисунке 6.

Председатель Правления

Директор по маркетингу

Управляющий сетью обособленных структурных подразделений

Старший кредитный инспектор

Старший менеджер по работе с клиентами

Менеджер-кассир по работе с клиентами

Кредитный инспектор

Рисунок 6. Организационная структура КПК «Первый»

КПК «Первый» является микрокредитной организацией — это такая МФО, деятельность которой ограничена п. 1 и 3 ст. 12 закона и она не имеет права привлекать для осуществления своей деятельности средства физических лиц, не являющихся её участниками (акционерами).

Членами Кооператива могут быть физические лица, достигшие 16-летнего возраста, и юридические лица.

Заявление о приеме в члены Кооператива подается в письменной форме в любом офисе Кооператива. В заявлении должно содержаться обязательство соблюдать Устав Кооператива.

Капитал кооператива 7500 тыс.руб.

Число учредителей – 2.

Рассмотрим основные результаты деятельности кооператива (см. таблицу 2).

Таблица 2

Основные результаты деятельности КПК "Первый" за 2016-2017 гг.

Показатели	2016	2017	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
Кол-во заключенных договоров займа, ед.	45836	53404	7568	116,51
Сумма выданных займов, тыс.руб.	816536	907425	90889	111,13
Кол-во сберегателей, ед.	774	1263	489	163,18
Сумма сбережений	134526	386010	251484	286,94

Отметим, что кооператив активно развивается, открывает новые филиалы, осваивает соседние регионы, так, в 2018 году начата экспансия в Ханты-Мансийский автономный округ.

Отметим, что в 2017 году было заключено на 7568 договоров займов больше, чем в 2016 году, прирост составил 16,51%. Сумма выданных займов за 2017 год увеличилась на 11,13%. Существенно выросло число вкладчиков, которые открыли сберегательный вклад в кооперативе, на 63,18%. Сумма сбережений вкладчиков увеличилась на 251484 тыс.руб. или 186,94%.

2.2 Оценка системы мотивации труда работников организации

Анализ существующей системы мотивации персонала необходимо провести для того, чтобы оценить каким образом она реализуется в МФО кредитный потребительский кооператив «Первый».

Применяемые в МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» формы стимулирования труда можно разделить на два вида: материальная и моральная мотивация (см. таблицу 3).

Материальное стимулирование в МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» включает в себя две формы: повременно-премиальная и сдельно-премиальная. Сумма заработной платы каждому работнику определяется умножением установленной тарифной ставки на фактическое отработанное в отчетном месяце время. Работникам МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» установлены компенсационные доплаты (в соответствии с Трудовым Кодексом).

Таблица 3

Элементы системы стимулирования в МФО кредитный потребительский кооператив «Первый»

Материальная мотивация		Нематериальная мотивация
Денежные методы	Неденежные методы
Заработная плата Система премирования Доплаты Надбавки Материальная помощь и единовременные пособия	Социальный пакет Создание благоприятных условий труда Нормирование рабочего времени Выдача спецодежды. Организация корпоративных праздников и выездов на природу Оплата абонемента в фитнес-центр Компенсация расходов на мобильную связь	Похвала и критика Поздравление со знаменательными датами Обучение и переподготовка Конкурсы и соревнования

Доплаты и надбавки, которые установлены больше предусмотренных законом, фиксируются в Коллективном договоре, положениях по оплате, трудовых договорах, дополнительных соглашениях к ним, и в этом случае они принимают статус стимулирующих выплат:

- премии по результатам производственно-хозяйственной деятельности (премии по итогам года, за перевыполнение плана заявок);

- доплаты за совмещение должностей (выполнение обязанностей временно отсутствующего работника).

Базой для начисления доплат и надбавок стимулирующего характера, единовременно вознаграждения по итогам работы за год служит должностной оклад по основному месту работы. Основанием для начисления, снижения или отмены выплат стимулирующего характера руководителям и специалистам являются приказ начальника подразделения, к которому относится работник.

Работники, допустившие нарушения должностных и технологических инструкций, правил техники безопасности и охраны труда, внутреннего трудового распорядка, трудовой и производственной дисциплины, могут быть лишены всех видов стимулирующих выплат полностью или частично с оформлением в установленном законом порядке приказом по предприятию.

Система морального стимулирования персонала МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» представлена следующими аспектами: объявление благодарностей от руководства предприятия, критические замечания, в коллективах практикуются поздравления с днем рождения, проводятся конкурсы и спортивные мероприятия, работники вправе воспользоваться программой повышения квалификации. Можно отметить, что система морального стимулирования достаточно развита.

Материальное (неденежное) стимулирование в МФО кредитный потребительский кооператив «Первый», связаны с развитием следующих направлений:

- предоставляется социальный пакет;

- организуется выдача спецодежды (формы в цвете компании);

- организуются проведения праздников, выезды за город в летний период;

- компенсируются затраты на мобильную связь;

- оплачивается абонемент в фитнес-центр.

Выясним основные причины, способные побудить работников покинуть данное предприятие.

Среди уволившихся основной причиной увольнения являются:

- высокий уровень ответственности, постоянные стрессы и давление;

- тяжелый график работы;

- недовольство премиями;

- сложность работы (во взаимоотношениях с клиентами).

Таким образом, основной причиной прекращения трудовой деятельности является высокий уровень сложности работы, особенно касательно общения с клиентами.

Работники находятся в постоянном стрессе, высокий уровень напряжения приводит к недовольству работой, несмотря на хороший социальный пакет и существующие средства мотивации.

Рассмотрев основные подходы мотивации персонала в МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» далее выясним на основе опроса, удовлетворенность работников существующей системой мотивации на предприятии. Было опрошено 34 человека. Анкета представлена в приложении 1.

На рисунке 7, составленном автором, представлены ответы на вопрос: «Насколько вы удовлетворены своей работой?».

Рисунок 7. Анализ ответов на вопрос: «Насколько вы удовлетворены своей работой?»

Как можно увидеть, полностью удовлетворены своей работой только 4 человека (10%), большинство сотрудников (14 человек) удовлетворены работой на 50% (40%), не удовлетворены работой 4 человека (10%).

Рассмотрим удовлетворенность сотрудников различными аспектами мотивации (см. таблицу 4).

Таблица 4

Ответы на вопрос: «Насколько вы удовлетворены системой мотивации на предприятии»

	Удовлетворен	Затрудняюсь с ответом	Не удовлетворен
Размер заработка	20	6	8
Режим работы	18	2	14
Условия труда	23	3	8
Отношения с коллегами	16	4	14
Отношения с руководством	22	2	10
Обучение профессиональным навыкам	12	4	18

Отметим, что основные проблемы возникают в отношениях с коллегами и руководством, а также при обучении профессиональным навыкам. Также есть недовольства режимом работы.

Далее рассмотрим виды стимулов, которые интересуют работников (рисунок 8). Сотрудникам предлагалось выбрать три ответа.

Рисунок 8. Виды стимулов, которые интересуют работников МФО кредитный потребительский кооператив «Первый»

Отметим, что персонал наиболее заинтересован в компенсации проезда, также работникам интересен выходной день, правом на который они могут воспользоваться по своему усмотрению, также работникам важно расширение и развитие программ профессионального обучения. Отметим, что в качестве собственных ответов работники также отмечали необходимость организации работы психолога, или создание комнаты психологической разгрузки, проведение тренингов по стрессоустойчивости. То есть проблема стрессов на работе весьма актуальна для работников МФО кредитный потребительский кооператив «Первый».

В качестве измерителя и оценки эффективности мотивационного механизма используется методика расчета показателя «плотность мотивации»:

Pji = (1)

где Рji - относительная плотность представленных j-x мотивов, направленных на достижение i-x целей предприятия;

Ynji - фактическое число j-x мотивов, направленных на достижение i-x целей, единиц;

N - потенциально возможное число мотивов, способных содействовать в обеспечении целей предприятия. [Суетов А.К. Мотивация как процесс трудовой деятельности/ А.К. Суетов // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2015.- № 25. - с. 130]

Рji = 22 / 35 * 100 = 63%.

Таким образом, плотность мотивации составляет 63%, то есть предприятие может расширять применение мотивационных факторов для достижения нужных целей.

Исследуя эффективность мотивации труда в МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» был изучен мотивационный профиль сотрудников фирмы (тест Герчикова).

Результат тестирования представлен на рис. 9.

Рисунок 9. Мотивационный профиль сотрудников МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» по методике Герчикова

Буквенное обозначение относится к определенному типу мотивации:

• люмпенизированный (избегательный класс) - ЛЮ;
• инструментальный (достижительный класс) - ИН;
• профессиональный (достижительный класс) - ПР;
• патриотический (достижительный класс) - ПА;
• хозяйский (достижительный класс) - ХО.

Дадим описательную характеристику каждому из типов.

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика:

- все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

- согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

- низкая квалификация;

- не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

- низкая активность и выступление против активности других;

- низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

- стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

- важна обоснованность цены, не желает "подачек";

- важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- интересует содержание работы;

- не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

- интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

- считает важной свободу в оперативных действиях;

- важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- необходима идея, которая будет им двигать;

- важно общественное признание участия в успехе;

- главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

- добровольно принимает на себя ответственность;

- характеризуется обостренным требованием свободы действий;

- не терпит контроля.

Исходя из полученных по МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» результатов, можно сделать вывод, что 38,2% сотрудников фирмы относятся к профессиональному типу мотивации. Также 26,5 % сотрудников – хозяйственный тип, значит, при формировании системы стимулирования труда надо ориентироваться на эти два типа.

Люди, относящиеся к данному типу, предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека.

Также связывая полученные данные с результатами анкетирования, можно сделать вывод, что людям важно развиваться и совершенствоваться профессионально, таким образом, в качестве рекомендации по совершенствованию системы мотивации можно предложить внедрение программы системного профессионального развития.

Глава 3. Совершенствование мотивации как элемента системы управления персоналом МФО кредитный потребительский кооператив «Первый»

Исходя из проведенного анализа было выявлено, что большинство сотрудников МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» относятся к профессиональному, а также хозяйственному типу мотивации.

Как показали результаты проведенного опроса, работники МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» постоянно находятся в стрессовой ситуации, которая связана со сложностью работы, уровнем ответственности, а также предъявляемыми требованиями к профессии.

Согласно теории Герчикова, для профессиональной мотивации, которая характерна для 38,2% сотрудников МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» важным представляется содержание работы, свобода в оперативных действиях, возможность состояться как профессионал. Исходя из профиля предприятия, вполне понятно, что для сотрудников данной сферы такой тип мотивации наиболее распространен.

В целом существующая система мотивации труда соответствует мотивационному профилю сотрудников, однако есть некоторые недостатки (см. табл. 5).

Таблица 5

Плюсы и минусы системы мотивации МФО кредитный потребительский кооператив «Первый»

Плюсы	Минусы
Наличие обширного перечня материальных и нематериальных стимулов	Отсутствие системы борьбы со стрессом на работе, не организована работа психолога
Соблюдение законодательных требований (выплата всех надбавок согласно ТК РФ)	При разработке мотивационной системы не учитываются все потребности сотрудников предприятия
Наличие расширенного социального пакета	Низкая эффективность программы привлечения молодых специалистов в виду ее слабого продвижения на рынке труда
Наличие программы профессиональной подготовки и обучения	Нет мотивационных средств, направленных на обеспечение большей свободы действий сотрудников

Далее определим проблемы и перспективы системы мотивации МФО кредитный потребительский кооператив «Первый».

Таблица 6

Проблемы и перспективы системы мотивации МФО кредитный потребительский кооператив «Первый»

Проблемы	Перспективы
Отсутствие системы борьбы со стрессом на работе, не организована работа психолога	Организация работы по борьбе со стрессом позволит снизить уровень стресса у сотрудников, что в свою очередь положительно скажется на текучести кадров и повысит уровень удовлетворенности сотрудников
Низкая эффективность программы привлечения молодых специалистов в виду ее слабого продвижения на рынке труда	Повышение эффективности программы привлечения молодых специалистов позволит сократить темп старения коллектива, обеспечит преемственность, передачу опыта
Слабо развиты инструменты мотивации хозяйственного типа мотивации (26% сотрудников)	Внедрение новых мотивационных инструментов позволит сделать систему мотивации отвечающей потребностям работников, что приведет к увеличению отдачи сотрудников, росту интереса к работе, желанию профессионального развития

В качестве первой проблемы было выявлено наличие высокого уровня стресса у работников, психическое напряжение.

К психическому перенапряжению приводит продолжительная напряженная работа. В условиях современных предприятий именно этот режим используется все чаще и чаще, так как на сверхвысоком уровне производственных достижений только он обеспечивает значительный прирост результатов.

Руководителям, ориентирующим сотрудников на работу в условиях, вызывающих состояние психического перенапряжения, стоит помнить о том, что такой режим может быть эффективным лишь непродолжительное время. Психическое и физическое истощение возникает чрезвычайно быстро, ведь организм работает на износ.

Для решения данной проблемы может помочь приглашение коуч-тренера, который будет помогать сотрудникам работать с клиентами, организовывать и проводить тренинги, направленные на борьбу со стрессом, участвовать в решении конфликтов, снижать уровень напряженности в коллективе, проводить персональные консультации.

В качестве второй проблемы была названа низкая эффективность программы привлечения молодых специалистов. Когда квалифицированный специалист, проработавший хотя бы 4-6 лет в определённой компании, меняет работодателя, зачастую у него возникают различные трудности при адаптации, поскольку все бизнес-процессы на новом месте функционируют по-иному. Компаниям проще взять на работу недавнего выпускника, обучить его и вырастить идеального специалиста в своей уникальной корпоративной культуре.

В настоящий момент в МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» для молодых сотрудников разрабатывается детальный план развития на несколько месяцев вперёд. Уже с первых дней у них появляются конкретные задачи, за которые они несут ответственность. Кроме того, для них проводятся специальные тренинги личностного и профессионального роста.

Программой предлагаются весьма привлекательные условия для выпускников ВУЗов, однако, активного продвижения данной программы не происходит. В результате потенциальные сотрудники, выпускники профильных ВУЗов просто не владеют информацией о возможностях трудоустройства в МФО кредитный потребительский кооператив «Первый».

Таким образом, необходимо разработать меры по продвижению программы привлечения молодых специалистов на работу в МФО кредитный потребительский кооператив «Первый».

Еще одной проблемой системы мотивации персонала МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» является слабо развитое применение инструментов хозяйственного типа мотивации, к которому относятся четверть сотрудников кооператива.

Таких сотрудников отличает то, что денежный фактор и содержание работы для них не имеют особого значения. Им важнее признание авторитета руководством компании, с которым они хотят быть на равных. Сотрудничество с ними принесет хорошие плоды, если им дать достаточно свободы и предоставить возможность действовать самостоятельно.

Исходя из данных, можно сделать вывод, в каком направлении необходимо развивать систему мотивации предприятия:

- разработать программу по обучению стрессоустойчивости и борьбе со стрессом на работе;

- разработать мотивационные инструменты исходя из профессионального и хозяйственного типов мотивации;

- усовершенствовать продвижение программы привлечения молодых специалистов на работу в МФО кредитный потребительский кооператив «Первый».

Структурно изложенные рекомендации представлены на рис. 10.

Возможные варианты решения проблем в системе мотивации

Совершенствование системы профессионального развития

Меры по снижению уровня профессионального стресса у сотрудников (приглашение для проведения тренингов коуч-тренера)

Гибкий рабочий график (предоставление выходного по выбору)

Совершенствование программы привлечения молодых специалистов на работу в МФО кредитный потребительский кооператив «Первый»

Рисунок 10. Варианты решения проблем в системе мотивации МФО кредитный потребительский кооператив «Первый»

В качестве одного из направлений было предложено приглашение коуч-тренера, задачей которого является снижение уровня стресса работников. Разберем данное мероприятие подробнее.

В качестве примера рассмотрим программу борьбы со стрессом.

1-ый теоретический модуль «Стресс и здоровье»

Роль стресса в деятельности. Психолого-педагогические и биологические механизмы стресса: данные современных исследований. Влияние стресса на здоровье Сигналы тела человека о внутренних эмоциональных проблемах. Стрессогенные факторы: индивидуальные и универсальные. Профессиональный стресс у специалистов МФО кредитный потребительский кооператив «Первый»: его особенности и ключевые факторы. Профилактика эмоционального выгорания.

2-ой практический модуль «Стресс и деятельность»

Как стресс влияет на продуктивность деятельности. Навыки управления стрессом: изменение отношения, изменение состояния и влияние на ситуацию. Роль контроля над ситуацией в развитии стресса. Переживание беспомощности и его преодоление. Практика: работаем с индивидуальными стрессорами, составляем схему снижения стресса. Упражнения на выявление скрытых стрессоров. Работа в группах.

3-ий практический модуль «Навыки стрессоустойчивости »

Эмоции и их роль в развитии стресса. Практика: осваиваем приемы эмоциональной саморегуляции. Острый стресс и способы его преодоления. Приемы быстрого восстановления энергии. Роль установок и образа мыслей в развитии стресса. Практика: выявляем мысли, вызывающие напряжение. Осваиваем прием «Из проблемы в задачу» и технику ««Положительный диалог с самим собой». Навыки антистрессового поведения в коммуникациях. Конфликты и выходы из них Практика: отработка техник в парах. Восстановительные техники. Личные ресурсы стрессоустойчивости – как развить необходимые навыки в опере на свою индивидуальность. Изменения без стресса.

Далее дадим социально-экономическую оценку описанных рекомендаций. Рассмотрим затраты на предложенные направления.

Таблица 7

Затраты на мероприятия по совершенствованию системы мотивации МФО кредитный потребительский кооператив «Первый»

Мероприятия	Статьи расходов	Стоимость, руб.
Профессиональное развитие	Курсы повышения квалификации Тренажеры Дополнительные занятия Компенсация расходов Итого	12500 500 3000 10000 26000
Совершенствование программы привлечения молодых сотрудников	Проведение семинаров Размещение информации в ВУЗах Итого	8000 900 8900
Программа стрессоустойчивости	Оплата приглашенного специалиста Разработка и печать необходимых метод.материалов Приобретение учебных материалов для сотрудников Итого	120000 12300 69900 202200
Всего		272000

В итоге затраты на предложенные мероприятия составят 272 тыс.руб.

Положительный экономический эффект от мероприятий будет заключаться в снижении текучести кадров и сокращении затрат на подбор персонала.

Согласно мнениям специалистов, уход каждого сотрудника приводит к потере денежных средств, которая, равна от 10% до 20% (в зависимости от уровня должности) годового заработка.

Эти потери вызваны затратами на поиск и подбор нового персонала, его обучение, сюда же относят затраты на адаптацию нового сотрудника и т.д.

Однако, для МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» ключевым является социальный эффект от профессиональной подготовки работников, который состоит в повышении их профессионализма и качества выполнения профессиональных обязанностей, так как от этого зависят жизни множества людей.

Среди критериев социальной эффективности можно упомянуть:

- степень соответствия направлений, содержания и результатов управленческой деятельности должностных лиц тем параметрам, которые обозначены в кадровом регламенте государственного органа, должностном регламенте, требованиям к организации;

- соответствие решений и действий сотрудника ситуации и обстановке, а также правильная трактовка происходящих в профессиональном поле событий;

- улучшение объема, качества и характера взаимосвязи между сотрудниками МФО кредитный потребительский кооператив «Первый»;

- улучшение восприятия МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» в качестве работодателя;

- соблюдение правил служебного поведения на службе и в отношении потребителей, а также партнеров МФО кредитный потребительский кооператив «Первый».

Заключение

Целью данной курсовой работы ставилась разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на примере МФО кредитный потребительский кооператив «Первый».

КПК "Первый" - небанковская кредитная организация, созданная путём добровольного объединения физических и юридических лиц для оказания финансовой взаимопомощи друг другу: сбережения личных денежных средств и предоставления займов только членам организации на взаимовыгодной основе.

Анализ состояния кадров и кадровой политики МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» показал, что в основе социальной политики предприятия лежит принцип партнерства, который предполагает постоянный диалог социальных партнеров, направленный на решение стоящих перед предприятием задач.

Выстроен и совершенствуется механизм договорного регулирования социально-трудовых отношений.

Основные черты кадровой политики МФО кредитный потребительский кооператив «Первый»:

- имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);

- связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия корректируется и кадровая политика: происходит изменение структуры и численности персонала, его квалификации и требований к навыкам, методы и стиль управления).

Кадровая политика МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» направлена на:

- усиление возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

- увеличение конкурентных преимуществ посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

- раскрытие способностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

Анализ и оценка эффективности системы мотивации работников МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» позволили сделать вывод, что большинство сотрудников относятся к профессиональному, а также хозяйственному типу мотивации.

Как показали результаты проведенного опроса, работники МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» постоянно находятся в стрессовой ситуации, которая связана со сложностью работы, уровнем ответственности, а также предъявляемыми требованиями к профессии.

В качестве первой проблемы было выявлено наличие высокого уровня стресса у работников, психическое напряжение.

К психическому перенапряжению приводит продолжительная напряженная работа. В условиях современных предприятий именно этот режим используется все чаще и чаще, так как на сверхвысоком уровне производственных достижений только он обеспечивает значительный прирост результатов.

Для решения данной проблемы может помочь приглашение стороннего специалиста – коуч-тренера, который будет не только диагностировать сотрудников, но также заниматься психологической помощью, разгрузкой, организовывать и проводить тренинги, направленные на борьбу со стрессом, участвовать в решении конфликтов, снижать уровень напряженности в коллективе, проводить персональные консультации.

В качестве еще одной проблемы было выявлено недовольство сотрудников отношениями с коллегами, то есть низкий уровень коммуникации между сотрудниками. Решение данной проблемы состоит в совершенствовании корпоративной культуры и налаживания внутрикоммуникационных связей.

В качестве третьей рекомендации было предложено совершенствовать программу привлечения молодых сотрудников.

Затраты на предложенные мероприятия составят 272 тыс.руб.

Положительный экономический эффект от мероприятий будет заключаться в снижении текучести кадров и сокращении затрат на подбор персонала.

Однако, для МФО кредитный потребительский кооператив «Первый» ключевым является социальный эффект от профессиональной подготовки работников, который состоит в повышении их профессионализма и качества выполнения профессиональных обязанностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. - 2014. - №7. - С. 23-28.
2. Большакова, И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом / И.А. Большакова // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 12. - С. 113-116.
3. Буданова, М.В. Методика анализа системы мотивации труда персонала промышленного предприятия / М.В. Буданова, С.А. Афонина // Российское предпринимательство. — 2015. — № 8 (206). — c. 83-88
4. Ветлужских, Е.В. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. / Е.В. Ветлужских - М.: Альпина Паблишер. 2016.
5. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.
6. Гасанов, Р. 67 секретов разработки мотивационной системы. / Р.Гасанов - М.: Феникс. 2013.
7. Егоршин, А.П. Управление персоналом: / А.П. Егоршин - М.: Экономика, 2015.
8. Иванова, С.И. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? / С.И. Иванова - М.: Альпина Паблишер. 2016.
9. Кеннет, Бланшар. Киты. Выше и лучше, или Уроки мотивации, вдохновения и определения целей. / Бланшар Кеннет, ТэдЛасинак, Чак Томпкинс, Джим Баллард - М.: Попурри. 2014.
10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2016.
11. Корзенко, Н.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / Н.И. Корзенко, Т.В. Тимакова // Вестник Челябинского государственного университета.- 2015. -№ 1 (356). - С. 124-126.
12. Кулакова, А.Ю. Мотивация персонала в организации / А.Ю. Кулакова, А.С. Костров // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 6. – С.5-9.
13. Лебедев, М.А. Мотивация как фактор управления персоналом организации / М.А. Лебедев, А.Г. Ивасенко // Современные наукоемкие технологии. -2014. - № 7-2. - С. 164.
14. Мескон, М. Основы менеджмента. /М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Вильямс. 2014.
15. Михайлова, О.В. Мотивация работников как функция управления персоналом / О.В. Михайлова, Е.А. Гришнякова // Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов, территорий и систем регионального и муниципального управления. Материалы Х международной научно-практической конференции. под ред. Ю.В. Вертаковой. - 2015. - С. 268-271.
16. Мустафина, Д.А. Мотивация как метод эффективного управления персоналом / Д.А. Мустафина // Перспективные направления социально-экономического развития России Сборник материалов международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 80-83.
17. Олегов, Ю.Д., Мотивация персонала. / Ю.Д. Олегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Аленько, А.И, Мерко - М.: «Альфа-Пресс», 2013.
18. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2014.
19. Павленко, О.В. Нематериальная мотивация в системе управления персоналом / О.В. Павленко // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 3 - (56). С. 524-527.
20. Суетов, А.К. Мотивация как процесс трудовой деятельности / А.К. Суетов // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2015. - № 25. - С. 130-133.
21. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2016.
22. Худобина, Г.И. Мотивация труда работников как фактор управления персоналом организации / Г.И.Худобина // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы IX международной научно-практической конференции. Прага, Чешская республика. - 2015. - С. 300-305.
23. Чимеева, Б.Б. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом / Б.Б. Чимеева, Т.Е. Сангаева // В сборнике: Актуальные вопросы экономики, менеджмента и финансов в современных условиях Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Санкт-Петербург. - 2015. - С. 284-288.
24. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2013.

Приложение 1

Анкета для опроса персонала

Вопрос	Варианты ответов
Насколько вы удовлетворены своей работой?	Удовлетворены на 100% Удовлетворены на 90% Удовлетворены на 80% Удовлетворены на 0% Не удовлетворены работой
Насколько вы удовлетворены системой мотивации на предприятии	Дайте ответ в режиме: удовлетворен, затрудняюсь с ответом, не удовлетворен
Размер заработка
Режим работы
Условия труда
Отношения с коллегами
Отношения с руководством
Обучение профессиональным навыкам
Назовите виды стимулов, которые вас интересуют (три варианта)	Организация корпоративных мероприятий, путешествий, выездов Оплата питания Выплаты на поддержание здоровья (фитнес-клубы, центры здоровья и т.д.) Страхование Профессиональное обучение Компенсации расходов на проезд Предоставление выходного дня (на выбор) Возможность организации личного рабочего места по выбору (оснащение)