Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что, несмотря на существование перечня разработанных и прекрасно зарекомендовавших себя схем мотивации персонала, многие руководители предприятий сталкиваются с некоторыми сложностями. Современному начальнику нужно грамотно подойти к вопросу стимулирования подчиненных, чтобы с наименьшими затратами достичь высоких показателей функционирования организации. Система мотивации должна соответствовать основным потребностям коллектива и легко модернизироваться вслед за меняющимися условиями. Условно систему мотивации персонала подразделяют на две формы: материальную и нематериальную. Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразделением, отвечающим за стимулирование персонала, основных ее принципов, нарушение которых снижает действенность любой научно выстроенной системы. Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мотивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной, семейной фирме. Принципы вознаграждения должны излагаться во внутренних политиках и быть доступными для ознакомления персонала. Текучесть персонала в условиях множества вариантов приложения своих сил, быстрой смены проектов или квалификаций можно предотвратить, только направляя повышенное внимание на оценку личностных и деловых качеств сотрудника, стимулируя его профессиональный рост в конкретной компании и отмечая каждый этап роста поощрениями. Понимание своего постоянного продвижения вынуждает специалиста не только ценить работу, но и стараться расти как можно быстрее, рост при этом связан с доходами и иными видами преференций, которые от его деятельности получает компания. На системе действительной оценки деловых качеств персонала пытаются строить свою мотивационную политику некоторые крупные российские холдинги.

Современные подходы к мотивации предполагают постоянный мониторинг текущего состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится самостоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания. Использование систем ключевых показателей эффективности повышает конкурентоспособность компании на рынке в целом.

Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Сервис Электро Снаб».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

провести анализ аналитических аспектов управления мотивацией персонала;
дать организационно-экономическую характеристику ООО «Сервис Электро Снаб»;
провести анализ способов управления мотивацией персонала ООО «Сервис Электро Снаб»;
предложить мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Сервис Электро Снаб»;
провести оценку экономической эффективности, предложенных мероприятий.

Объектом исследования является предприятие ООО «Сервис Электро Снаб».

Предметом исследования - процесс управления мотивации ООО «Сервис Электро Снаб».

Теоретической основой исследования явились научные труды следующих авторов:

А.Р. Алавердова, Е.О. Куроедовой, О.В. Нестеровой, Н.А. Казаковой, А.В. Александровой, С.А. Курашовой, Н.Н. Кондрашевой, Р.И. Акмаевой, Т.Н. Бабич, И.А. Козьевой, Ю.В. Вертаковой, Э.Н. Кузьбожева, В.Н. Глумакова, М.М. Максимцова, Н.И. Малышева, И.В. Гонтаревой, Р.М. Нижегородцева, Д.А. Новикова, О.Ю. Исопескуль, К.С. Крячко, С.С. Минасян, В.Д. Марковой С.А. Кузнецовой, С.Г. Поповой, Е.В. Полищук, Л.В. Филипповой, Е. Б. Шаповал и др.

Теоретическая значимость работы состоит в методологическом использовании результатов исследования системы управления мотивацией персонала на предприятиях.

Практическая значимость исследования состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию системы управления мотивацией персонала ООО «Сервис Электро Снаб».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.Мотивация работников: понятия, сущность

Для повышения эффективности работы сотрудников работодатель использует различные методы мотивации и стимулирования, которые могут быть как материальными, так и нематериальными. Практика работы многих предприятий показывает, что именно материальная мотивация является наиболее действенной, однако и довольно затратной с финансовой точки зрения. Несмотря на большое количество публикаций и исследований ученых, сегодня не решенными остаются некоторые вопросы мотивации персонала в современных условиях. Анализируя научные труды ученых, следует заметить, что в современных условиях инновационного развития экономики для работников предприятий предъявляются высокие требования, появляются новые подходы к вознаграждению работников. Учитывая современные условия и особенности поощрения результатов их труда, возникает необходимость создания современной системы мотивации персонала, выделение нерешенных ранее частей общей проблемы. Среди основных проблем мотивации персонала выделяют отсутствие комплексного подхода к заинтересованности достигать высоких результатов в своей деятельности и отсутствие на современных предприятиях системы вознаграждения работников.

Бывает как положительная, так и отрицательная мотивация. Та, мотивация, которая основана на положительных стимулах, является положительной. На отрицательных стимулах основанная мотивация, называется отрицательной.

Работа А. Маслоу «Мотивация личности», впервые была опубликована в 1954 году. В ней автор предположил, что всем потребности человека являются врожденными и образуют собой иерархическую систему приоритета и доминирования.

Предложив данную теорию, А. Маслоу стал ее основоположником, однако она осталась незамеченной, поскольку в дальнейшем проработкой теории занялись ее последователи. Хотелось бы отметить, что в некоторых работах А. Маслоу, опубликованных в наши дни встречается такое иллюстрационное понятие как «пирамида потребностей», однако нельзя приписывать ее авторство А. Маслоу, поскольку в оригинальных текстах его работ подобной иллюстрации и даже идеи не существовало. Видимо, идея «пирамиды потребностей» была придумана позже последователями А. Маслоу [13]. И так, в своей работе А. Маслоу выделяет следующие нижеприведенные потребности человека, способные оказать влияние на мотивацию его труда.

Теория мотивации, разработанная Дэвидом Маккеландом, опиралась на потребности человека в высших своих выражениях. Автор полагал, что человеку присущи три потребности: во власти, успехе и причастности.

Потребность человека во власти проявляется, как желание контролировать ход событий и оказывать воздействие на других людей.

В ранее рассмотренной нами теории А. Маслоу «иерархии потребностей», данная потребность, предложенная Маккеландом, выражена не четко и включена в классификацию, как потребность в признании и самоактуализации. Человек, имеющий потребность к власти, зачастую проявляет себя как откровенный и энергичный, не страшащийся конфликтов, отстаивающий свои права. К категории данных людей можно отнести хороших ораторов. Они обычно требует к себе повышенного внимания со стороны общества и коллектива в целом. Управленческие структуры часто пытаются привлечь в свои ряды людей с потребностью к власти. А также дают возможность для проявления потребности и ее реализации.

Мотивирующие факторы, в науке рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую можно также определить как группу потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности и факторы - достижение, ответственность, продвижение, возможность роста. При условии удовлетворения данных потребностей, человек также испытывает определенную степень удовлетворенности, то есть данные факторы играют мотивирующую роль [19].

Неудовлетворенность может определяться факторами, связанными с окружением, в котором выполняется работа. При этом, наличие данных факторов не обязательно вы вызывает у человека наличие удовлетворенности в общем смысле, то есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В научной литературе их определяют, как факторы «здоровья», подчеркивая этим то, что данные факторы формируют оптимальные, здоровые условия труда.

Сущность теории ожидания состоит в том, что мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором человек как личность оценивает реальные достижения обусловленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Данная теория придерживается положений о том, что существует зависимость усилий, которые предпринимаются индивидам, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желания ее достижения.

Классическим примером из жизни данной теории, применительно к современной организации, является желание сотрудника продолжить выполнять свои обязанности на высоком уровне, при осознании того, что от уровня исполнения зависит оплат его труда.

1.2. Методы и инструменты управления мотивацией персонала

На любом предприятии требуются квалифицированные и профессиональные работники, от них зависит процветание предприятия. Чтобы работник хорошо выполнял свою работу, ему нужно предоставлять стимулы, гарантировать высокую заработную плату, карьерный рост, различные материальные, моральные блага и др. Данные мотивации также должны совпадать с интересами предприятия, чтобы в конечном итоге и предприятие было успешным, и работник доволен [24].

Современные мотивационные схемы - это продукт синтеза нескольких теорий человеческого действия, предложенных в разное время психологами и социологами.

Правильно спланированная и организованная система мотивации позволяет повысить эффективность работы персонала увеличить объемы продаж, улучшить производственный процесс и обслуживания клиентов, без особо значительных материальных затрат со стороны компании. Ведь при выполнении работником своих должностных обязанностей с полной самоотдачей, и когда его стремление к саморазвитию включают развитие предприятия в целом, коэффициент полезного действия работника возрастает. Как показывает практика, отсутствие мотивации - первый шаг к упадку предприятия, поскольку немотивированный работник не выполняет работу качественно, плохо относится к предприятию и распространяет негативную информацию о нем, вследствие чего может ухудшиться репутация и престиж предприятия.

Именно поэтому на первый план выходят внутренние потребности и мотивы личности, необходимость удовлетворения которых становится важной составляющей системы мотивации.

Экономическую мотивацию персонала разделяют на два подвида: денежную и неденежную.

Денежное стимулирование - это:

дополнительные выплаты за высокие показатели в работе: премии, бонусы, проценты от сделок, увеличение оклада;
поощрение здорового образа жизни. Премии за отсутствие больничных, поощрение некурящих, оплата абонементов в спортзал;
оплата медицинской и социальной страховки;
повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно улучшить;
предоставление кроме ежегодного отпуска, предусмотренного ТК, дополнительного времени отдыха (по семейным обстоятельствам, в связи со свадьбой, учебой);
денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар);
компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или организация служебного транспорта;

- пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию.

Неденежная разновидность экономического стимулирования:

наличие социальных учреждений предприятия;
бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их членов семьи в санатории или на базы отдыха;
льготные условия приобретения продукции организации;
вознаграждения при смене рабочего места;

улучшение условий труда и материально-технического оснащения; гибкий график исполнения профессиональных обязанностей;

сокращенный трудовой день или неделя;
бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр.

Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на корпоративные праздники. Проведение подобных мероприятий помогает сплотить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Взыскания наравне с поощрениями входят в систему мотивации подчиненных. Взыскания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.

Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл. Во-первых, оно является методом воздействия на конкретного работника, во-вторых, предупреждает подобные действия среди его коллег. Наказывая одного подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по правилам. Важным критерием применения санкций является точное обоснование их причины и цели.

Способы мотивации персонала разрабатываются с определенной целью: для стимулирования повышения качества работы подчиненных. Существует много инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно можно разделить на три основные категории:

- индивидуальная мотивация направлена на работу с отдельными подчиненными;

моральная и психологическая мотивация используется для удовлетворения основных внутренних потребностей работников;
организационная мотивация помогает создать систему стимулов для служащих внутри учреждения.

Реализация индивидуальных методов мотивации персонала возможна в таких формах:

совместные празднования значимых событий в жизни коллег: день рождения, свадьба, юбилей, присвоение квалификационного ранга, вручение похвальной грамоты;
поочередное назначение ответственного за организацию внерабочих мероприятий;
оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха персонала;
информирование коллектива о личных достижениях каждого работника. Это можно делать на общих планерках, с помощью досок почета или выпуска корпоративной газеты;
проведение соревнований с вручением символических наград. Дух соревнования - отличный способ мотивации подчиненных.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «СЕРВИС ЭЛЕКТРО СНАБ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания ООО «Сервис Электро Снаб» зарегистрирована 22 февраля 2013 года. Юридический адрес: Самарская область, город Тольятти, Московский проспект, дом 3. Основной вид деятельности - ремонт электрического оборудования, монтаж промышленных машин и оборудования, производство и розничная торговля промышленными машинами и оборудованием. Далее рассмотрим на рисунке 2.1 структуру управления ООО «Сервис Электро Снаб».

Рисунок 2.1- Организационная структура управления ООО «Сервис Электро Снаб»

Структура управления носит линейно-функциональный характер. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. При такой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, наблюдается неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

2.2 Оценка трудовых показателей и процесса управления мотивацией персонала

Далее в таблице 2.1 проанализируем состав и структуру кадров ООО «Сервис Электро Снаб».

Таблица 2.1- Анализ состава и структуры кадров ООО «Сервис Электро Снаб»

№	Показатель	2016	2017	2018	Изменения, +/- 2016/2018
1	Численность персонала, всего	131	153	162	31
2	из них рабочих	82	84	83	1
3	специалистов	39	59	69	30
4	руководителей	10	10	10	-
5	удельный вес рабочих в общей численности работников %	62,59	54,9	51,23	-11,36
6	удельный вес специалистов в общей численности работников %	22,77	38,56	42,59	19,82
7	удельный вес руководителей в общей численности персонала %	7,64	6,54	6,18	-1,46

Как видно из представленной таблицы 2.3 количество рабочих за период с 2016 по 2018 гг. повысилось всего на 1 чел. При этом удельный вес рабочих в общем количестве персонала в 2018 году составил 51,23%. Количество специалистов в период с 2016 по 2018 год увеличилось на 30 чел., и составило в 2018 году - 69 чел. Динамика изменения численности персонала представлена на рисунке 2.4.

Численность работающих ООО «Сервис Электро Снаб» в период с 2016 по 2018год имеет положительную динамику. Если в 2015году этот показатель составлял 131 ед. (чел.), то в 2017 году он увеличился и составил 153 ед. (чел.), а в 2018 году - 162 ед. (чел).Из диаграммы видно, что численность персонала на протяжении трех лет увеличивалась, что связано с расширением штата отдела сбыта.

На анализируемом предприятии в период с 2016 по 2018 год наблюдается повышение численности специалистов, что связано с расширением штата отдела сбыта.

Из представленного графического материала видно, что основную долю персонала составляют рабочие. В 2018 году доля специалистов ООО «Сервис Электро Снаб» повысилась и составила 42,59% от общей численности персонала.

В ООО «Сервис Электро Снаб» основной акцент сделан на материальную мотивацию персонала.

В качестве материальной мотивации используют следующие формы:

ежеквартальные фиксированные премии:

Торгово-оперативному персоналу - в размере 2500 р.

Рабочим - в размере 1500 р.

Руководителям - в размере 3000 р.

премии по случаю некоторых государственных праздников (23 февраля, 8 марта, Новый год).

Соответственно у сотрудников не возникает необходимости выполнять свою работу лучше, чем обычно, нет необходимости стремиться к более высоким результатам, поскольку данные стремления с помощью форм материальной или моральной мотивации не будут поощрены.

Для исследования потребностей торгово-оперативного персонала в конкретных формах мотивации было проведено исследование, которое включало два этапа:

заполнение сотрудниками анкеты для изучения удовлетворённостью трудом и обработка полученных результатов.
исследование персонала по методике диагностики личности «Мотивация к успеху» Т. Элерса.

В ходе исследования были опрошены 17 продавцов и 7 товароведов, итого - 24 сотрудника из числа торгово-оперативного персонала. Возраст опрошенных - от 25 до 38 лет.

Рассмотрим результаты анкетирования по изучению удовлетворенности трудом.

Так, при ответе на первый вопрос анкеты было установлено, что 19 сотрудников (79,17%) не удовлетворены своим заработком, 4 сотрудника - удовлетворены (16,7%) и 1 сотрудник (4,13%) затруднился ответить на данный вопрос. Полученные результаты отразим на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Степень удовлетворенности торгово-оперативного персонала трудом

В ходе анкетирования также было установлено, что 37,5% (9 чел.) от общего числа опрошенных собираются в дальнейшем продолжать работу в данной организации и в своей должности (37,5%); 20,83% (5 чел.) от общего числа опрошенных сотрудников желают перейти на вышестоящую должность; 33,3% (8 чел.) от общего числа опрошенных сотрудников собираются ближайшее время уволиться.

Ответы на четвертый вопрос анкеты охарактеризовали факторы, которые влияют на трудовую активность персонала ООО «Сервис Электро Снаб». Так, были получены следующие результаты: 23 сотрудника (95,6%) считают, что материальное стимулирование повышает трудовую активность, 18 сотрудников (95,6%) полагают, что трудовую активность может повысить моральное стимулирование; 4 сотрудника (16,6%) посчитали, что трудовую активность могут повысить меры административного воздействия. Кроме того, 20 опрошенных сотрудников (83,3%) полагают, что трудовой настрой также оказывает существенное влияние на трудовую активность; 15 сотрудников (62,5%) полагают, что наличие элементов состязательности повышает трудовую активность.

Полученные данные отразим на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Факторы, влияющие на трудовую активность торговооперативного персонала

При ответе на вопрос «Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 5 самых важных для Вас?» сотрудники выбирали следующие ответы:

Обеспечение оргтехникой - 54%;

Возможность профессионального роста - 89%;

Возможность должностного продвижения - 91%;

Разнообразие работы - 42%;

Сложность работы - 15%;

Высокая заработная плата - 98%;

Самостоятельность в выполнении работ - 24%;

Престиж профессии - 49%;

Благоприятные условия труда - 61%;

Низкая напряженность труда - 14%;

Благоприятный психологический климат - 71%;

Возможность общения в процессе работы - 11%;

Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия - 4%;

Участие в управлении компанией - 0%.

При оценке своей трудовой активности работники показали следующие результаты:

- свою трудовую активность как высокую оценивают 79% опрошенных;

свою трудовую активность как среднюю оценивают 21% от всех опрошенных из числа ТОП.

На вопрос «Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?» сотрудники ООО «Сервис Электро Снаб» дали следующие ответы:

стиль управления, грубость с подчиненными (22% опрошенных);
невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха (18% опрошенных);
невозможность карьерного роста (39% опрошенных);
несправедливое распределение заработной платы, премий (21% опрошенных).

Полученные данные отразим на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Причины конфликтов персонала ООО «Сервис Электро Снаб» с
руководством компании

В ходе анкетирования было выявлено, что 81% от общего числа сотрудников считают, что в ООО «Сервис Электро Снаб» имеются резервы повышения эффективности труда с помощью введения новой системы материальной мотивации. Так, 40% опрошенных сотрудников полагали, что основные резервы повышения эффективности труда - это стиль и методы управления персоналом. 26% от общего числа опрошенных полагают, что эффективность может повысить организация труда.

Кроме того, анкетирование выявило, что 73% от общего числа сотрудников считают, что их уровень квалификации достаточный для занимаемой должности. 17% сотрудников считают, что их уровень квалификации высокий, а 10% от общего числа сотрудников не удовлетворены своим уровнем квалификации.

В ходе анкетирования сотрудники компании также указывали, что в настоящий момент их не устраивают такие факторы, как отсутствие премий по результатам работы (89% от общего числа опрошенных), отсутствие перспектив роста (74% от общего числа опрошенных), низкая заработная плата (91% от общего числа опрошенных).

Далее проводилась диагностика персонала по методике «Мотивация к успеху» (Т.Элерса). В ходе диагностики было выявлено, что 9 сотрудников компании (37,5%) имеют высокую мотивацию к успеху, поскольку их результат - 21 балл; 10 сотрудников компании (41,7%) имеют умеренно высокую мотивацию к успеху (результат от 17 до 20 баллов); 5 сотрудников компании (20,8%) имеют средний уровень мотивации (их результат от 11 до 16 баллов). Данные результаты отразим в процентном соотношении на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Уровни мотивации персонала ООО «Сервис Электро Снаб»

к успеху (по результатам диагностики Мотивация к успеху» (Т.Элерса)

Как следует из представленной диаграммы, среди опрошенного персонала отсутствует результат, который бы характеризовал низкий уровень мотивации к успеху.

Таким образом, в ООО «Сервис Электро Снаб» необходимо совершенствование системы мотивации персонала, поскольку:

- предприятие не уделяет достаточного внимания различным методам мотивации персонала,

используемые способы материальной мотивации персонала являются неэффективными;
у персонала нет перспектив роста, не проводятся мероприятия по развитию персонала, руководство не уделяет достаточного внимания карьере работников.

Возможности предприятия заключаются в следующем: совершенствование форм материальной мотивации персонала; внедрение форм нематериальной мотивации персонала; совершенствование оценки персонала; совершенствование системы управления карьерой персонала.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «СЕРВИС ЭЛЕКТРО СНАБ»

Система сбалансированных показателей позволяет объективно и понятно производить оценку результатов деятельности. Формирование системы на базе KPI состоит из трех основных частей (рис. 3.1): фиксированной части, переменной части, а также единовременных выплат.

Рисунок 3.1 -Формирование системы на базе KPI для персонала ООО «Сервис Электро Снаб»

KPI - аббревиатура от слов Key Performance Indication («ключевые показатели эффективности»).

Данные показатели предназначены для оценки результативности работы целого предприятия и каждого отдельного сотрудника. Внедрение системы KPI на предприятии поможет оптимально организовать действия сотрудников.

Применение ключевых показателей эффективности помогает корректировать цели компании - как тактические, так и стратегические.

Разработка системы KPI с соблюдением всех правил и принципов, а также ее последующее внедрение требует определенных временных и трудовых затрат. Специалистам компании придется разработать ключевые показатели эффективности, оценки их выполнения.

Однако после завершения процесса вы заметите многочисленные положительные изменения:

Улучшение мотивации сотрудников;

Увеличение эффективности работы на 25% (в среднем);

Расстановка приоритетов бизнеса;

Четкое понимание работниками своих задач и целей;

Качественное отслеживание работы предприятия, своевременное выявление и устранение сбоев;

Удержание ценных специалистов благодаря справедливой оплате труда: после внедрения на фирме системы KPI самую высокую зарплату будут получать сотрудники, чей вклад в работу предприятия наиболее важен;

Превращение фонда труда в средство мотивации и повышения эффективности, а не просто источник затрат.

Существует несколько универсальных показателей эффективности, которые используют чаще других.

Внедрение KPI на предприятии часто происходит с применением именно этих показателей:

процессные. Отражают результативность процессов, показывают, как обрабатываются клиентские запросы, вывод на рынок новых продуктов;
клиентские. Оценивается привлечение и удовлетворенность клиентов, а также работа с рынком сбыта;
финансовые. Определяют экономическое состояние организации: доход, товарооборот, финансовые потоки, рыночную стоимость товаров;
критерии развития. Показывают динамику развития компании: производительность, текучесть кадров, мотивация персонала, расходы на работников;

- показатели внешней среды. Отражают колебания стоимости, уровень цен, конкуренцию.

Внедрение KPI в компании не обязательно должно выполняться на основании только тех показателей, которые перечислены выше: организация может разработать также собственные варианты, принципы и правила.

Если компания пришла к выводу, что ей необходима KPI, разработка и внедрение системы выполняется различными способами:

реализация внутренними силами компании. Ведущие специалисты предприятия разрабатывают стратегические цели, определяют ключевые показатели для всех сотрудников, вовлекают работников в процесс внедрения;
привлечение консультантов. Внедрение системы KPI в компании доверяется внешним консультантам, однако приглашенные специалисты выполняют лишь первую часть работы. Регулируют ежедневное применение системы сами руководители предприятия;
процессное привлечение внешних консультантов. Сторонние специалисты в данном случае играют роль фасилитаторов: направляют процесс, помогают эффективно организовать внедрение KPI с помощью техник управления групповыми дискуссиями.

Фактические значения эффективности работы оцениваются после окончания отчетного периода (квартала или месяца).

При фактической результативности ниже нормы результат менее 100%, при перевыполнении нормы - более 100%. KPI сотрудника определяет его рейтинг: частные результаты умножают на вес KPI и складывают.

В результате выходит средневзвешенный коэффициент результативности, который показывает общую эффективность работника за конкретный период. Полученную оценку связывают с величиной премии.

Переменная часть заработной платы позволяет стимулировать трудовую активность и побуждать достигать сверхнормативных результатов. Важно, чтобы у персонала оставалась постоянная часть зарплаты, которую он получает при выполнении нормы.

Разработка и применение KPI возможно в сфере торговли в продажи, а также для многих других видов бизнеса. Примеры разработки величины премии Первый способ использования KPI для мотивации персонала заключается в том, что премия является определенным процентом от должностного оклада.

С 1.07.2017 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников.

Критерии I уровня - это фактически названия двух главных классов критериев.

Критерии II уровня - обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).

Критерии III уровня - унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника. Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня. В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:

чисто экономические критерии KPI. Применимы для руководителей и специалистов, непосредственно связанных с управлением финансами и реализацией продукции;
опросники в форме бланков для экспертов, позволяющие оценить компетенции;
психологические критерии (тест Кеттелла и пр.) - в предположении, что качество труда определяется преимущественно личностными свойствами;
профили должностей на основе специализированных (преимущественно психологических) наборов показателей.

Главная идея KPI - детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:

затраты - в стоимостном выражении;
производительность - процент загрузки оборудования;
эффективность. Чаще всего это отношение выручки к себестоимости;
итоги. Например, количество произведенной продукции.

Ключевые показатели эффективности могут быть оперативными и стратегическими:

оперативные показатели характеризуют текущие результаты деятельности предприятия и его подразделений. Позволяют в оперативном режиме следить за технологическими процессами, материальным обеспечением, качеством продукции и корректировать параметры управления в соответствии с меняющимися условиями;
стратегические показатели позволяют следить за обобщенными результатами работы предприятия за месяц, квартал, полугодие и принимать решения по обеспечению соответствия этих результатов плановым. Рассчитываются краткосрочные прогнозы эффективности деятельности подразделений, рентабельности на предстоящий период.

KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей. Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников.

KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.).

Таблица 3.1 - Примеры показателей эффективности персонала

Должность	Показатель	Расчетное значение, %
Руководитель отдела маркетинга	Процент выполнения плана продаж	100, где Q_ф - фактический объем продаж, Q_ra - плановый объем продаж
Маркетолог	Доля продукции на рынке	Данные внешних маркетинговых агентств
Главный бухгалтер	Своевременность подачи налоговой декларации	Информация ФНС
Бухгалтер	Своевременность проведения платежей (в процентах от общего числа)	100, где Оп_ср - число платежных операций, выполненных в срок; Опобщ - общее число платежных операций
Руководитель юридического отдела	Процент выигранных дел (от общего числа дел)	100, где Q_B - количество выигранных дел, С)_общ - общее количество дел
Юрист	Сумма денежных средств, которые взысканы и сохранены для компании	Данные юридического отдела (в процентах к плану)

Эксперты выполняют оценку соответствия работника требованиям должности в баллах. При этом используются шкалы словаря компетенций. Примеры шкалирования двух компетенций представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Шкалирование компетенций

Балл	Характеристика
1	При решении производственных вопросов не проявляет личной инициативы
2	Очень редко выступает с конструктивными предложениями
3	Часто выступает с предложениями, которые редко практически реализуются
4	При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями в рамках своих должностных обязанностей, доводит их до практической реализации
5	При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями не только в рамках должностных обязанностей, но и касающихся работы подразделения в целом. Доводит предложения до практической реализации

Система управления качеством (эффективностью и надежностью) труда персонала предприятия может быть реализована по одному из трех вариантов:

управление по целям. Реализация методологии KPI;
управление с использованием KPI и экспертных оценок компетенций;
система управления качеством труда на основе комплексной оценки деятельности.

В качестве показателей премирования за основные результаты хозяйственной деятельности предлагается ввести:

выполнение плана выручки (1 раз в месяц);
повышение рентабельности (1 раз в год);
рост производительности труда по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (1 раз в год).

В таблице 3.3 представим затраты на проведение данных мероприятий.

Таблица 3.3 - Затраты на внедрение системы на базе KPI для персонала ООО «Сервис Электро Снаб»

Мероприятия	Сумма, тыс. руб.
1. Премирование за выполнение плана выручки для рабочих и менеджеров по продажам (план прибыли в месяц 636 тыс. руб.)	6000 руб. - 1 сотрудник
	6000 руб. *56 чел. = 324 тыс. руб. в месяц
	324 тыс. руб. * 12 мес. = 3888 тыс. руб. в год
2. Премирование при повышении рентабельности продаж, не менее чем на 2% в сравнении с предыдущим годом	10000 руб. - 1 сотрудник
	10000 руб. * 56 чел. = 560 тыс. руб. в год
3. Премирование при росте производительности труда по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (не менее чем на 10%)	2500 руб. - 1 сотрудник 2500 руб.*56 чел. = 140 тыс. руб. в год
Итого	4588

Таким образом, затраты на мероприятие, при условии достижения персоналом указанных результатов составят 4588 тыс. руб. в год.

Проконтролировать и оценить работу персонала небольшой компании не составит труда самому работодателю или руководителю. Объективная оценка труда сотрудников компании с большим штатом - задача посложнее. Основанные на типичных алгоритмах тестирования, опроса и наблюдения автоматизированные системы оценивания позволяют контролировать деятельность коллектива в целом и каждого работника в отдельности. Оперативный сбор и объективная обработка делают автоматическую программу оценки персонала незаменимым помощником руководителя или кадрового менеджера.

Внедрение автоматизированных систем оценивания позволяет решить несколько задач:

сделать процесс оценки персонала понятным для руководителя и подчиненных;
мотивировать персонал на повышение эффективности выполнения обязанностей;
сократить время на оценку эффективности труда сотрудников;

избавиться от лишних бумаг;

поставить оценку работникам за выполнение задач, а

руководителям - за грамотное управление персоналом.

Внедрение автоматических систем оценки персонала позволяет сотруднику отследить выполнение плана работы и соответствие индивидуальной деятельности стратегическим целям компании.

Цели внедрения автоматизированных систем

оперативный контроль работы;
сокращение бумажного документооборота;
быстрое исправление недоработок;
доведение стратегических целей компании, планов работы и критериев оценки выполнения до каждого работника;
мотивация топ-менеджера на эффективное управление

сотрудниками подразделения. Оценка работы менеджера основана на оценке результативности труда сотрудников, за которых он отвечает;

установление единых критериев оценивания деятельности (КР1);
упрощение системы перераспределения заданий, если один из работников заболел, уволился или был переведен в другой отдел.

Выбор автоматизированной программы оценки персонала зависит от программного обеспечения, которое уже используется в офисе. Это облегчит установку системы, позволит использовать имеющиеся базы данных, оптимизирует обмен ресурсами и результатами.

Возможность корректировать методы оценок, инструменты и критерии оценивания, создание собственных тестов с учетом специфики функционирования компании - необходимые свойства системы оценки персонала. Простота использования, понятное меню, многопрофильность служат дополнительными характеристиками, которые облегчат внедрение решения для оценки персонала.

На подготовительном этапе администрация выделяет несколько сотрудников, как правило, это менеджер по кадрам и технический работник, которые проходят обучение навыкам пользователя новым IT-решением для оценки персонала в компании.

Если такой возможности нет, сотрудники отдела технической поддержки производителя системы проводят краткий инструктаж по автоматизированной оценке персонала, обучают вносить информацию, а также корректировать данные.

Система адаптируется под цели компании-заказчика. Основные требования, предъявляемые к автоматизированной системе оценки:

масштабируемость;
многофункциональность;
установка дополнительных настроек;
хранение большого количества сведений;
оперативная обработка информации;
встроенные решения для управления персоналом.

Завершающий этап, после знакомства с различными решениями и выбора программы, - тестирование программы в сети компании. Плюсом для разработчика будет бесплатная возможность протестировать продукт. Это свидетельство надежности поставщика, его уверенности в качестве предлагаемой продукции.

Цель внедрения автоматизированной программы оценки персонала - создание простой и открытой системы оценивания без бумажного документооборота. Результатам оценок такой программы доверяют и руководители, и работники.

Рядовой сотрудник видит в системе собственные задачи, планы и результаты работы, итоговую оценку. Хорошей мотивацией послужит информация о бизнес-целях компании, соответствующих заданиям, которые поставлены перед сотрудником. Начальники отделов с помощью системы видят общую картину, которая отражает цели и оценки персонала подразделения, а также данные об оценках каждого работника. Топ- менеджеры компании получают доступ ко всей информации системы.

Важно, чтобы в выбранной, установленной системе оценки персонала присутствовала функция корректирования ошибок. На начальных этапах легко воспользоваться встроенной системой подсказок. Это снизит риск введения некорректных данных, опечаток и грамматических ошибок. Возможность вносить изменения в систему понадобится для незапланированных ситуаций: болезнь, перевод или увольнение сотрудника.

Для исключения внесения некорректных сведений следует создать многоуровневый доступ и ограниченный круг администраторов, управляющих системой. Внесение изменений чаще всего требуется в случае технического сбоя в работе программы или в случае изменения стратегии компании.

Внедрение программ оценки персонала - ответственная задача. Прежде чем выбрать компьютеризированную систему оценки персонала, следует определиться, какие задачи требуют решения в первую очередь: оценивание претендентов на вакансию и проведение аттестации предполагают различные требования к программе.

Кроме того, следует оценить количество сотрудников, которых затронет процесс оценивания. От этого будет зависеть, потребуется ли приобретать систему или достаточно воспользоваться услугой независимых экспертов.

Если требуется оценить всего несколько человек, покупать программу нерационально. Эксперты быстро оценят персонал и кроме результатов предоставят рекомендации. Для крупной корпорации разовые консультации по оцениванию обойдутся дороже, чем приобретенная система для внутреннего применения. Такую модель можно сравнить с арендой жилья: купить квартиру, конечно, на порядок дороже, зато отсекаются дополнительные расходы и отсутствует риск увеличения арендной платы.

Внимание следует обратить и на услуги, которые входят в стоимость программы. Наличие техподдержки компании-разработчика, автоматического обновления, поддержка персонального консультанта облегчат решение вопросов, возникающих при запуске и эксплуатации программы.

Преимущество компьютерных автоматизированных заключается в том, что система позволяет получить объективную оценку работы персонала компании, сократить время на подсчет результатов, усовершенствовать методы поиска, обработки и хранения данных.

Однако бездумное копирование западных автоматизированных программ, не всегда корректно переведенных на русский язык и не адаптированных для российского бизнеса, не принесет желаемого результата, не облегчит, а только затруднит работу руководителя.

Методика оценивания работника американской корпорации с ярко выраженной иерархической структурой, должностные обязанности которого четко регламентированы, не подойдет для оценки сотрудника российского агентства, где нужен креативный подход к решению производственных вопросов. Кроме критериев скорости сбора и обработки сведений, наличию хранилища для баз данных, эффективная система оценки персонала отличается достоверностью выдаваемых результатов.

В итоге капитальные затраты на внедрение составят (таблица3.4):

Таблица 3.4 - Затраты на внедрение программного продукта «EFSOL: HRM.

Мой персонал»

Мероприятия	Сумма, руб.
Стоимость программного продукта «EFSOL: HRM. Мой персонал»	34000
Стоимость услуг по внедрению программного продукта	25000
Итого	59000

Таким образом, затраты на внедрение программного продукта составят

59 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования достигнута его цель и решены поставленные задачи, сформулированы следующие выводы.

Проведенный во второй главе работы анализ по методу анкетирования подтверждает основной вывод, что в ООО «Сервис Электро Снаб» необходимо совершенствование системы мотивации персонала, поскольку:

предприятие не уделяет достаточного внимания различным методам мотивации персонала;
используемые способы материальной мотивации персонала являются неэффективными;

у персонала нет перспектив роста, не проводятся мероприятия по

развитию персонала, руководство не уделяет достаточного внимания карьере работников.

Кроме того в качестве слабых сторон предприятия выделены неэффективная оценка персонала и отсутствие системы управления карьерой персонала. В качестве сильных сторон предприятия стоит выделить регламентацию процедур кадровой политики, участие директора в кадровых вопросах.

Внедрение KPI на предприятии часто происходит с применением именно этих показателей:

процессные. Отражают результативность процессов, показывают, как обрабатываются клиентские запросы, вывод на рынок новых продуктов;
клиентские. Оценивается привлечение и удовлетворенность клиентов, а также работа с рынком сбыта;
финансовые. Определяют экономическое состояние организации: доход, товарооборот, финансовые потоки, рыночную стоимость товаров;
критерии развития. Показывают динамику развития компании: производительность, текучка кадров, мотивация персонала, расходы на работников;
показатели внешней среды. Отражают колебания стоимости, уровень цен, конкуренцию.

реализация внутренними силами компании. Ведущие специалисты предприятия разрабатывают стратегические цели, определяют ключевые показатели для всех сотрудников, вовлекают работников в процесс внедрения;
привлечение консультантов. Внедрение системы KPI в компании доверяется внешним консультантам, однако приглашенные специалисты выполняют лишь первую часть работы. Регулируют ежедневное применение системы сами руководители предприятия;
процессное привлечение внешних консультантов. Сторонние специалисты в данном случае играют роль фасилитаторов: направляют процесс, помогают эффективно организовать внедрение KPI с помощью техник управления групповыми дискуссиями.

Основные мероприятия в рамках мотивации персонала заключаются в следующем: внедрение системы KPI и освобождение от малоэффективных работников; введение гибких систем поощрений. В качестве показателей премирования за основные результаты хозяйственной деятельности предлагается ввести: премирование за выполнение плана выручки (1 раз в месяц);повышение рентабельности (1 раз в год);рост производительности труда по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (1 раз в год). Затраты на мероприятие, при условии достижения персоналом указанных результатов составят 4588 тыс. руб. в год.

В качестве мероприятия по совершенствованию планирования персонала предлагается внедрение программного продукта. Затраты на внедрение программного продукта составят 59 тыс. руб. Годовой экономический эффект от мероприятий составит 4052 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
Андросова А. А. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2017.

№29. - С. 357-360.

Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — Электрон. текстовые данные. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2016. — 439 c. — 978-5-238-01605-4. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52552.html
Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для академического бакалавриата / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева.

2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 249 с.

Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 319 c.
Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). - Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. - С. 6571.
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c.
Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 300 с.
Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 398 с.
Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 482 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.] ; под общ. ред. С. Ю. Трапицына. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 314 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.] ; под общ. ред. С. Ю. Трапицына. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 314 с.
Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.
Петрова Р.А. Высокоэффективная мотивация персонала в организации // Международный студенческий научный вестник. - 2018. - № 2. URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=16858 (дата обращения: 29.04.2018).
Пряжников, Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. С. Пряжников. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 365 с.
Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.
Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 323 с.
Трифонова И. В. Мотивация персонала и использование форм материального стимулирования на предприятии / И. В. Трифонова // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, июнь 2013 г.). - СПб.: Реноме, 2013. - С. 9598.
Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2018. - №16. - С. 175-177.
Armstrong M. Strategic management of human resources / M. Armstrong: Per. with English. - M.: INFRA-M, 2012. - 328 p.
Kaplan Robert, Norton David Balanced Scorecard. From strategy to action. / 2 nd ed., Rev. and additional. / M .: ZAO Olimp-Business, 2010. - 320 p.
Mescon, M.H. Fundamentals of Management / M.Kh. Meskon, M. Albert, F. Hedouri; Trans. with English. O.I. Bear. - M .: Williams, 2012. - 672 p.
Thompson A. Strategic Management. The art of development and implementation / A. Thompson, J. Strickland. - Moscow: Unity, 2011. - 576 p.
Kleiner T.V. Enterprise in an unstable economic environment: risks, strategy, security / T.V. Kleiner, VL Tambovtsev, RM Kachalov. - Moscow: Economics, 2012. - 286p.