Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно - технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Мотивация персонала в значительной степени определяет, как непосредственно успех деятельности предприятия, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния, что предопределяет актуальность и важность изучения проблем мотивации персонала.

Цель работы – совершенствование системы мотивации труда предприятия ООО «Промстрой».

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

раскрыть сущность понятия мотивация;
рассмотреть современные методы мотивации на предприятии;
проанализировать существующую систему мотивации предприятия;
совершенствовать систему мотивации труда для предприятия

ООО «Промстрой»;

оценить эффективность разработанной системы.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации персонала

1.1 Сущность понятия мотивация

Значимость мотивации трудовой деятельности является необходимым условием для преодоления кризиса в сфере труда, что требует глубокого осмысления его сущности. Мотивация многофакторна и ее проявления очень сложны и многоаспектны. При этом теоретические представления о характере факторов мотивации не совпадают с их реальным практическим проявлением. Понятие мотивации многогранно, поэтому существует разнообразие ее определений. Ниже представлены некоторые определения мотивации из работ отечественных исследователей в этой области.

Так, по мнению Т.С. Гермаш, мотивация - одной из центральных функций деятельности любого руководителя является мотивация, так как за счет нее оказывается воздействие на персонал предприятия [3, c. 32].

Как пишет К.В. Маечев, мотивация является процессом побуждения себя и других к работе, чтобы достичь личные цели или цели организации [8, c. 10].

А.А. Анисимов определил мотивацию как процесс осознанного предпочтения человеком того или иного типа поведения, определяющийся комплексным влиянием факторов. Факторы бывают внешние это стимулы и внутренние –мотивы. Мотивация в процессе деятельности производства должна дать возможность подчиненным путем выполнения своих трудовых обязанностей удовлетворить свои основные потребности [2, c. 6].

В работе И.А. Николаевой мотивация рассматривается как побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, определяющее активность и направленность человека в определенной ситуации.

А.Е. Фролова дает следующее определение: мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающие человека к деятельности, которые имеют установленную целевую направленность [14, c. 13].

Н.Н. Кондрашева говорит о том, что «мотивация является процессом образования условий, оказывающих воздействие на поведение человека и которые позволяют направить его в необходимую сторону для организации, которые должны вызвать интерес к активному и добросовестному труду, к старанию при исполнении порученных ему обязанностей». Таким условиям дали название «мотивы». У мотива« индивидуальный» характер, зависящий от массы внешних и внутренних факторов по отношению к человеку, и конечно от влияния иных, параллельно возникающих с ним мотивов. Мотивы не только побуждают человека к деятельности, но и определяют, что нужно сделать и как осуществить действие. Приглушение мотивов или даже устранение их из своей мотивационной совокупности определяется воздействием человека на свои мотивы. [6, c. 33].

Пономаренко А.П. предлагает под мотивацией понимать «систему мотивационного управления как процесс внешнего и внутреннего побуждения себя и других экономических субъектов к определённой деятельности для достижения конечных целей организации и удовлетворения личных потребностей через трудовую деятельность» [9, с. 23].

Такое определение, на наш взгляд, достаточно полно отображает сущность мотивации, отличающуюся комплексностью понятия, которое включает достижение поставленных целей организации и удовлетворение личных потребностей экономическими субъектами через трудовую деятельность в процессе внешнего и внутреннего управления их побуждениями.

По мнению Турчинова А.И. «под мотивацией понимает процесс побудить человека при содействии внутриличностных и внешних факторов к установленной деятельности, обращенной на достижение персональных и общих целей. Можно говорить о противоречивости мотивации: с одной стороны, она выступает как внешнее по отношению к индивидууму побуждение, а с другой - применяются внутренние «толчки». Помимо того, мотивация играет одну из функций управления и как побудительная сила»

[15, c.34].

С помощью мотивации начальство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения.

Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал. Таким образом, цель функции мотивации – обеспечить добросовестное выполнение работников своих обязанностей.

Хорошая мотивация гарантирует успех предприятия: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели, поставленные организацией, и им небезразлично её будущее.

На рисунке 1 представлены различные виды мотивации.

Рисунок 1 – Классификация видов мотивации и их объяснение

Значимость мотивации работников в том, что она определяет будущее предприятия. Руководители должны понимать, что мотивирует работников к труду, чтобы мотивировать их в дальнейшем. Таким образом, мотивируя себя , каждый работник задаётся вопросом: «Что я хочу получить от работы?»: заработную плату, карьеру, общение и т.д. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, на которые ориентируется руководство компании.

Подводя итог вышеизложенным выводам, понятие «мотивация» рассматривается, с одной стороны, как система разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации, с другой стороны, мотивация труда – это формирование условий, регулирующие трудовые отношения, в следствие чего должна появится потребность усердно работать, так как для него это единственный пусть достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

1.2 Современные методы мотивации и стимулирования персонала

Перечислим и охарактеризуем наиболее часто используемые методы мотивации и стимулирования труда на предприятии [7, c. 12]. Традиционно их принято разделять как материальные и нематериальные. Материальные в свою очередь подразделяются на денежные и неденежные. К денежным стимулам относят:

1. Заработная плата - компенсация трудовой деятельности сотрудника.

Она является основой стимулирования эффективности труда работника, одной из сильнейших инструментов, так как может достигать относительно больших размеров по сравнению с другими компонентами, как следствие, является одним из самых привлекательных инструментов для сотрудников. Высокий уровень заработной платы способствует закреплению положительного имиджа компании и привлечению компетентных специалистов.

Среди недостатков этого метода можно назвать, например, сложность однозначной оценки результатов выполненной работы. Обычно трудности возникают тогда, где результаты труда работника нужно посчитать. К примеру, на производстве не возникает проблем при установлении сдельной оплаты труда - сколько сделал годных деталей, такая и заработная плата. Но как посчитать интеллектуальный труд, в том числе коллективный?

Повременная система оплаты не так эффективна, потому что можно работать разное количество часов с различной производительностью. Самым очевидным способом оценки такой деятельности становится разработка различных систем показателей [4, c. 23].

Еще одним недостатком является тот факт, когда работник сталкивается с более весомыми явлениями, чем какая бы то ни было высокая заработная плата. К таким явлениям можно отнести сильные физические перегрузки, постоянные многочасовые переработки, считающиеся нормой и никак не поощряющиеся, низкие условия труда, постоянные конфликтные ситуации в коллективе.

2. Премии, надбавки, доплаты - материальное поощрение за высокие результаты труда, опыт и знания, инициативность, рационализаторские предложения.

Положительным моментом использования этого метода является то, что сотрудник непосредственно отмечает связь между эффективностью своего труда и вознаграждением. Система с применение данного метода способствует росту производительности, вдохновляет сотрудников на получение новых знаний и навыков и применения их в своей деятельности для достижения наибольших результатов.

К недостаткам можно отнести, как уже было сказано выше, сложность оценки, прежде всего, индивидуального вклада в общий результат и возникновения конфликтов в коллективе на этой почве. Кроме того, если основной доход сотрудника целиком будет зависеть от премий, иными словами не будет какого-то стабильного минимального гарантированного заработка, который покрывал хотя бы общие потребности, скорее всего такой сотрудник рано или поздно уйдет другую организацию, причем независимо от того, насколько высокими могут быть премии.

Стоит отметить, что правильно разработанная материальная часть системы мотивации является основой всей программы. Именно эта часть привлекает основное большинство работников, то есть при выборе организации человек, прежде всего, ориентируется на уровень заработной платы, который предлагает та или иная компания [11, c. 9].

Только у материально обеспеченных работников эффективность труда зависит от неденежных и нематериальных методов стимулирования трудовой деятельности.

Если рассматривать неденежные формы мотивации труда, то к ним обычно относят социальные - медицинское обслуживание, страховка, путевки, питание, оплата транспортных расходов и мобильной связи, абонементы в спортзал, место на парковке, дополнительный отпуск, предоставление служебного транспорта и т.п., и функциональные - улучшение организации и условий труда.

Обычно неденежные формы мотивации используются специалистами по управлению человеческими ресурсами при разработке системы стимулирования трудовой деятельности в зависимости от целей и задач компании, ее стратегии. К примеру, существуют такие организации, где в кадровой политике заложены постоянные спортивные конкурсы между филиалами компаний. Как следствие, HR-менеджеры филиалов отдавали предпочтения соискателям, имеющим те или иные достижения в спорте, причем в ущерб основным профессиональным компетенциям. Разумеется, производительность труда отделов падала, поскольку решение основных задач было на ответственности более квалифицированных сотрудников. Зато прибегая к таким ухищрениям отделы добивались высоких результатов в спортивных состязаниях, за что получали вознаграждение, иными словами поощрение и дальше так делать.

Как уже было сказано выше, неденежные формы мотивации обычно являются приятным бонусом. Действительно, учеными давно замечено, что когда сотрудник достигает определенного уровня заработной платы, ее изменение практически не влияет на производительность, даже если сначала результаты были абсолютно противоположными.

Среди наиболее популярных методов нематериального мотивации трудовой деятельности являются [10, c. 37]:

Социально-психологические - обычно их связывают с потребностью человека в самоутверждении, с их стремлением занять определенное общественное положение.

Реализовать данные потребности можно с помощью участия сотрудников в управлении организацией, в принятии решений. Молодых специалистов обычно привлекают быстрым продвижением по карьерной лестнице и возможностью заниматься интересными и перспективными проектами.

Моральные - связаны с одобрением деятельности сотрудника. К этим стимулам можно отнести похвалу и критику. К примеру, помимо личной благодарности руководитель может отметить особо отличившихся сотрудников на докладах высшему руководству. Похвалу можно выразить публично, иными словами информация о благодарности лучшим сотрудникам должна быть распространена посредством специальных стендов, знаков, грамот. Еще к моральным формам мотивации относят критику. Однако с негативными методами воздействия необходимо обращаться очень аккуратно. Нередки случаи, когда эффективность положительных методов мотивации гораздо выше, чем от отрицательных.

Еще к нематериальным методам мотивации и стимулирования труда можно отнести повышение квалификации и стажировки за счет организации. Очевидным преимуществом данного вида воздействия на сотрудников является выработка стремления у персонала к постоянному повышению уровня своей квалификации. То есть, если нужно, чтобы у сотрудника было не только желание повышать эффективность своей трудовой деятельности, но и возможность.

Кроме того, интересным методом мотивации является предоставление гибкого или свободного графика работы своим работникам. Как правило, данный инструмент применяется в тех компаниях, которые тесно связаны с информационными технологиями и где задействован высокоинтеллектуальный труд. Кроме того, к этому инструменту прибегают менеджеры, когда хотят привлечь перспективных студентов последних курсов, чтобы однозначно обеспечить своей компании квалифицированного специалиста в будущем.

Среди особенно неожиданных рекомендаций является предоставление работникам бессрочного отпуска. Такой метод действительно эффективен, правда, пока только в США. Там сотрудники не спешат пользоваться продолжительными отпусками [16, c. 43].

Можно также попробовать отменить дресс-код или, наоборот, внедрить его. К примеру, в тех компаниях, где форма одежды и так свободная, для разнообразия имеет смысл попробовать приходить в офис в установленной одежде хотя бы один день, например, понедельник. Это будет способствовать росту дисциплины, и настраивать на рабочее настроение. На тех предприятиях, где установлена строгая форма одежды, стоит попробовать внести разнообразие, это стимулирует рост творческого потенциала.

Еще одним интересным инструментом является внутренняя социальная сеть. Она позволяет быстро обмениваться новостями, видеть результаты труда других команд, их идеи и инициативы и даже поучаствовать в них. Кроме того, внутренняя социальная сеть является инструментом обмена корпоративной культуры. Заметим, если говорить о корпоративной культуре, то она также является одним из эффективных методов мотивации. Действительно, должностные инструкции не всегда могут четко описать все обязанности, которые должен выполнять сотрудник. Корпоративные ценности жеспособствуют появлению большей мотивации для выполнения определенных правил.

Примером такого поведения в повседневной жизни может служить превосходство традиций над формальностью в некоторых предприятиях. То есть, корпоративная культура как бы заполняет те пробелы, которые не в силах предсказать и описать должностная инструкция.

Таким образом, добиться высокой эффективности труда поможет только умелое сочетание различных методов мотивации трудовой деятельности в кадровой и управленческой политике предприятия. Кроме того, нужно сказать, что работа в крупных межнациональных компаниях всегда связана с жесткими требованиями и регламентами, это, безусловно, может демотивировать. Как следствие, нужны дополнительные стимулирующие факторы. Нужно также понимать, что мотивация – это сугубо субъективная вещь. Для одних стабильная заработная плата и личная благодарность является отличным стимулом к эффективной деятельности, для других необходимо только возможность карьерного роста.

Глава 2. Система мотивации персонала на предприятии ООО «Промстрой»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Промстрой" зарегистрировано в г. Томске в феврале 2013 года, создано в соответствии с законодательством Российской Федерации. Сферой деятельности компании является проектирование и строительство малоэтажных зданий, монтажные работы, внутренняя отделка, линии связи и электроснабжение, торговля строительными материалами. Данное предприятие является коммерческим, что означает, что в качестве основной цели предпринимательской деятельности компании является извлечение прибыли.

Компания занимается поставкой строительных материалов на север Томской области таких как песчаногравийная смесь, щебень, гравий, песок. А так же проводит строительно-монтажные работы на промышленных предприятиях нефтегазовой отрасли (Томскнефть, Газпромнефть, Империал Энерджи). В перечень работ входит: обустройство нефтегазовых месторождений, коммуникации (трубопроводы, опорные вышки, строительство дорог), строительство модульных жилых блоков, ремонт существующих зданий и сооружений.

На данный момент штат сотрудников компании составляет 46 человек. В него входят директор, главный инженер, бухгалтер, менеджеры по продажам, секретарь, специалист по сметам, специалист по тендерным закупкам, инженер качества контроля, инженер по технике безопасности, бригадиры, рабочие бригады (монтажники от 4 разряда и выше, электрогазосварщики, маляры, каменщики).

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Промстрой»

Анализ кадрового состава организации предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием.

Проанализируем персонал по категориям в Таблица 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ персонала по категориям в ООО «Промстрой

Категории персонала	Численность, чел.					Структура,%
Категории персонала	Изменения			2015	2016	Изменения	2015	2016
Административно – управленческий персонал (руководитель)			1	1	0	2,2	2,2	0
Бригады (специалисты)		34		36	2	73,9	78,2	4,3
Хозяйственно– обслуживающий персонал( рабочие)		11		9	-2	23,9	19,6	-4,3
Итого:		46		46	0	100	100	0

Значительных изменений в численности и структуре по категориям не произошло за два года, в 2016 году было убрано две штатные единицы у рабочих, но было добавлено две единицы специалистов. Как видно из таблицы 2.2., преобладает категория специалистов 73,9 % в 2015 году и 78,2 % в 2016.

Таблица 2.2 - Анализ состава персонала по образованию в ООО «Промстрой

Образование	Численность, чел.			Структура,%
Образование	Изменения	2016	2017	Изменения	2016	2017
Высшее	22	23	1	47,8	50	2,2
Среднее-специальное	14	16	2	30,5	34,8	4,3
Начальное– профессиональное	8	6	-2	17,3	13	-4,3
Среднее	2	1	-1	4,4	2,2	- 2,2
Итого:	46	46	0	100	100	0

Исходя из анализа состава персонала по образованию (Таблица 2.2), видно, что изменился уровень образования в лучшую сторону. Добавился один человек с высшим образованием, двое со средним–специальным, следовательно, уменьшилось количество работников с начальным–профессиональным и средним образованием на три человека.

Проведем анализ персонала по возрасту в таблице 2.3).

Таблица 2.3 - Анализ состава персонала по возрасту в ООО «Промстрой

Возраст, лет	Численность, чел.			Структура,%
Возраст, лет	Изменения	2016	2017	Изменения	2016	2017
До 20	1	1	0	2,2	2,2	0
21-30	21	23	2	45,6	50	4,4
31-40	15	17	2	32,5	36,9	4,4
41-50	4	2	-2	8,8	4,4	-4,4
50 и выше	5	3	-2	10,9	6,5	-4,4
Итого:	46	46	0	100	100	0

По данным таблицы 1.1.3. самая многочисленная возрастная группа – от 21 года до 40 лет. Самая малочисленная группа – до 20 лет, так как на предприятии нет условий учиться и работать, сессии не оплачиваются, отпуска на время учебы не предоставляются. По отношению к 2015 году увеличилось количество сотрудников в возрасте от 21 года до 40 лет.

Проведем анализ персонала по полу в таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Анализ состава персонала по полу в ООО «Промстрой

Пол	Численность, чел.			Структура,%
Пол	Изменения	2016	2017	Изменения	2016	2017
Мужчины	36	38	2	78,2	82,6	4,4
Женщины	10	8	-2	21,8	17,4	-4,4
Итого:	46	46	0	100	100	0

Исходя из таблицы 2.4. на предприятии преобладает мужской персонал, изменения за два года произошли незначительные. Анализ кадрового состава показал, что в организации преобладает мужской персонал (87 % от общего количества сотрудников). Работники с высшим образованием составляют 52,2% и основная категория сотрудников – это специалисты, 78,2% от общего количества.

2.2. Анализ системы мотивации на предприятии ООО «Промстрой»

Характеризуя систему мотивации труда в ООО «Промстрой» следует отметить, что она представлена системой, основанной в основном на материальном стимулировании. Для анализа системы мотивации персонала предприятия ООО «Промстрой», были использованы следующие методы: интервью с директором предприятия для выявления проблем в мотивации, сбор информации из открытых источников сети Интернет о программах мотивации сотрудников, а также непосредственное анкетирование сотрудников.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Заработная плата выплачивается в зависимости от договоренности с работниками и заказчиками. Аванс 5 и 20 числа каждого месяца, заработная плата по завершению и сдаче объекта.

Должностные оклады сотрудникам устанавливаются генеральным директором организации в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих действуют: сдельно-премиальная и повременно-премиальная системы оплаты труда:

Рабочих-сдельщиков на основании нормированных заданий, расчетной трудоѐмкости на сумму продукции, установленной по технологическому процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда.

Рабочих-повременщиков, исходя из тарифной ставки установленного работнику разряда, производственного задания, рассчитанного, по нормативам численности, нормам обслуживания и фактически отработанному времени.

Оплата труда рабочих отдельных категорий, а также отдельных работников непромышленной группы производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени.

Премирование работников осуществляется на постоянной основе и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.

В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

- премия за производственные результаты (выполнение и

перевыполнение производственных заданий);

- единовременное поощрение за выполнение особо важных

производственных заданий;

- премия за досрочно сданные объекты;

- премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности; - вознаграждение по итогам года.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются: - производственно-технические курсы; - экономическое обучение.

Кроме того, производятся следующие доплаты: в случае смерти в результате несчастного случая на производстве; за вредные условия труда; за вечерние и ночные часы; за выходные и праздничные дни; за сверхурочные работы и д.р.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия.

В рамках исследования системы стимулирования в ООО «Промстрой» был проведен опрос. В нѐм участвовали 45 сотрудников.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования Приложение 1.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 и низкой - 3. Однако следует учитывать, что один параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

В системе мотивации персонала заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального стимулирования в ООО «Промстрой» оценивается как удовлетворительная.

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников. В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности. В опросе участвовали 45 сотрудников. Шкала оценки вопросов аналогична по анализу материального стимулирования.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования Приложение 2.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 параметров; низкой - 3 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Промстрой» оценивается как низкая. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В результате анализа выяснилось, что высокой степени удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования. Прежде всего, они не удовлетворены существующей системой вознаграждения и условиями труда. На основании этого, было принято решение совершенствовать систему мотивации труда персонала.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации труда для предприятия ООО «Промстрой»

3.1. Пути совершенствования системы мотивации труда на предприятия

Исходя из обобщения изученных данных и проведенных исследований можно сделать вывод о том, что для получения наибольшей эффективности следует усовершенствовать систему мотивации персонала на предприятии.

При совершенствовании системы мы опирались на системный подход мотивации персонала.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход в мотивации предполагает использование всех видов мотивации в комплексе. При этом, можно выделить три взаимосвязанных уровня, на которых осуществляется мотивация: личностный, групповой и организационный.

На личностном уровне особое значение приобретает классификация мотивации в зависимости от временных рамок. Может осуществляться сиюминутная, краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная мотивация конкретного работника. Ключевое значение на личностном уровне имеют такие принципы мотивации, как связь с интересами работника и своевременность. Следует найти баланс материальных интересов работодателя и работника. Часто при выполнении должностных обязанностей работник не в полной мере использует все свои личностные умения, навыки, качества и знания. При этом, мотивация работника будет постепенно снижаться, если большинство его способностей не будет использоваться при выполнении заданий. Поэтому, для развития мотивации необходимо, чтобы потенциал работника мог быть реализован и оценен.

Кроме этого, повышение требований к профессиональным качествам работника должно сопровождаться с обеспечением возможности для его карьерного и личностного развития.

Спецификой мотивации на групповом уровне является мотивация групповой работы, которая сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно лишь групповым способом. Мотивирующим фактором групповой работы является проведение соревнований с другими группами. Также важно отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за итоговый результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям. При этом, снижению мотивации поспособствует отсутствие ясных критериев вклада каждого работника и персональной ответственности за результат деятельности.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Среди наиболее важных факторов эффективной мотивации на данном уровне можно выделить имидж организации, адекватность предприятия стратегическим целям и изменяющейся среде. Объединение всех категорий работников осуществляется на основе единства интересов, таких как гордость за свою организацию, результаты труда, профессию.

Итак, в условиях нестабильной экономической ситуации, а также жесткой конкуренции для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, организация должна использовать действенную систему мотивации каждого работника. Если это система выстроена грамотно, руководство предприятия имеет возможность координировать усилия персонала и реализовывать потенциальные возможности коллектива для достижения поставленной цели. Современные теории мотивации, а также практические исследования доказывают, что материальные стимулы далеко не всегда являются рычагом для того, чтобы работник начал трудиться усерднее. На первый план выходят именно нематериальные стимулы персонала. Использование перечисленных выше ряда мотивационных управленческих инструментов в совокупности будет способствовать созданию надлежащих условий для реализации потенциала каждого работника строительной организации.

Исходя из предпочтений сотрудников компании стоит исходить из того , что бонусы и поощрения не должны быть смещены в какое-то одно направление, у персонала должен быть выбор, который охватывает различные сферы жизни, тогда сотрудники будут максимально мотивированы.

Очень важно, чтобы мотивационная система положительно влияет на внутренний климат компании. То есть она должна быть направлена как на сплочение коллектива, так и на поощрения каких-то личных достижений. Одним из самых главных мотивирующих факторов командной работы является проведение соревнований с другими группами. Также важно отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за итоговый результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям.

В результате проделанной работы четко сформировались требования к системе мотивации персонала для предприятия ООО «Промстрой»:

Она должна быть системной, т.е. сочетать в себе три уровня мотивации (личностный, групповой, организационный);

Она должна охватывать различные факторы мотивации персонала, т.е.

не должна быть узконаправленной;

Она должна быть отвечать трем основным свойствам мотивационного продукта: научно-техническая новизна, производственная применимость, коммерческая реализуемость;

Она должна быть эффективной, т.е. ее внедрение должно принести коммерческий эффект.

С учетом всех этих факторов была продумана и разработана следующая система мотивации:

Сотрудники, выполняя качественно свою работу, зарабатывают баллы, как индивидуальные, так и командные, эти баллы они впоследствии могут обменять на сертификаты различных компаний г. Томска, с которыми ООО «Промстрой» заключит договора о сотрудничестве. Планируется охватить 45-50 компаний в разных сегментах рынка, заключить с ними договора о сотрудничестве. В настоящий момент на предприятии работают 5 бригад по 6 человек. Было решено использовать принцип конкурентной борьбы, поэтому члены только лучших трех бригад получат баллы за свою работу. Это должно сплотить коллективы, данный критерий направлен именно на групповой фактор мотивации. Также, стоит отметить, что каждый сотрудник заинтересован в получении максимального количества личных баллов. Во-первых, от него зависит команда, во-вторых, все результаты будут представлены в открытом доступе, соответственно все сотрудники будут следить за состоянием дел. Лучшие в своем деле получают общественное признание и уважение коллектива. Здесь учитывается личностный фактор мотивации. Предполагается, что данный критерий заставит сотрудников задуматься о том, как быстрее и качественнее выполнять свою работу, на обмен опытом, ведь если кто-то будет явным лидером своего сегмента, то остальные захотят узнать, как ему это удается и начнут совершенствовать свои профессиональные качества.

Планируется, что подсчет баллов будет учитываться раз в три месяца, так как многие проекты достаточно длительные, объем работ большой и проект сдается от 2 до 6 месяцев. Соответственно премирование сотрудников также будет происходить раз в три месяца на общем собрании в торжественной обстановке.

Материальные факторы мотивации персонала в методике, созданной на базе предприятия ООО «Промстрой»: сертификаты в компании, занимающиеся различного рода деятельностью.

Нематериальные факторы мотивации персонала в методике, созданной на базе предприятия ООО «Промстрой»:

Общественное признание (фото лучшей команды на доске почета);

Личная похвала руководства( вручение грамот и сертификатов); 3) Лучшей команде достаются наиболее перспективные проекты.

Бюджет системы мотивации, согласован с директором предприятия и первоначально будет равен 140000 руб на 3 месяца и распределяться следующим образом: 60% получает команда, занявшая первое место, 25% получает команда, занявшая второе место, 15% получает команда, замыкающая тройку лучших. При изменении бюджета руководитель может рассчитать сумму мотивационных выплат следующим образом:

Х – бюджет системы мотивации

0,6Х получает команда победитель, соответственно каждый из членов этой команды получает сертификаты на сумму равную0,6 Х/7

0,25Х получает команда, занявшая 2-ое место, соответственно каждый из членов этой команды получает сертификаты на сумму равную 0,25Х/7

0,15Х получает команда, занявшая 3-е место, соответственно каждый из членов этой команды получает сертификаты на сумму равную 0,15Х/7 Критерии системы описаны в приложении 3.

Все расчеты производятся в программах и выкладываются на интернет ресурсах, доступ открывается всем сотрудникам, люди могут видеть результаты друг друга и результаты команд на текущий момент времени.

Хочется отметить, что данная методика мотивации и стимулирования труда отвечает всем ранее заявленным требованиям:

Данная методика системна, сочетает в себе все три уровня мотивации

(личностный, групповой, организационный);

Система не узконаправленна, обменять полученные баллы сотрудник может на что угодно, удовлетворить свои потребности, своей второй половине или же своих детей.
Методика включает в себя научно-техническую новизну, в России ни в одной компании нет такой системы мотивации труда, ее легко применить и она, безусловно, коммерчески реализуема.
Методика сочетает в себе наиболее эффективные факторы мотивации и стимулирования персонала.

Совместно с директором компании ООО «Промстрой» все сотрудники были ознакомлены с новой системой мотивации, действующей на предприятии. Были проведены собрания с сотрудниками, на которых в доходчивой форме была донесена информация, розданы памятки с критериями оценки и пояснениями. Новая система была воспринята сотрудниками положительно.

3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

В данном разделе проанализируем основные показатели эффективности разработанной методики мотивации и стимулирования труда для предприятия ООО «Промстрой», посчитаем баллы каждой из команд и подведем итоги.

Решено было начать с командной оценки, т.к. в первую очередь оценивается именно командный результат, все нарушения фиксируются на бригаду, от работы бригады зависят сроки проекта, его сдача и т.д. Была составлена таблица с бригадами и критериями, по которым эти бригады оценивались. Результаты представлены в таблице 2.5.:

Таблица 2.5. - Командная оценка системы мотивации для бригад

№	Критерии оценки	Бригада 1	Бригада 2	Бригада 3	Бригада 4	Бригада 5	Максимум
1	Трудочасы	5	7	3	8	6	10
2	КПД	8	8	7	9	8	10
3	Качество работы	9	8	8	8	9	10
4	Креативные профессиональные решения	0	5	0	8	5	10
5	Прохождение медосмотров	6	8	10	8	10	10
6	Количество опозданий	8	6	6	10	8	10
7	Соблюдение техники безопасности	6	6	2	2	6	10
8	Чистота и порядок сданного объекта	4	6	5	7	8	10
9	Выполнение сроков работы на объекте	5	5	0	5	510
	Итого	51	59	41	65	65	90

По результатам командной оценки мы можем заметить, что не все команды сработали на достаточно высоком уровне, у руководства предприятия появился повод присмотреться к командам аутсайдерам и провести с ними дополнительную работу.

Что касается анализа по критериям оценки, то можем заметить, что практически все команды выработали положенные им часы, три из них даже переработали, ввиду того, что трудились в праздничные и выходные дни, так как им необходимо было сдать объекты точно в срок. По КПД и качеству работу делаем вывод, что бригады отработали достаточно хорошо. Не может не радовать, что за время тестового периода рабочими было предложено 4 креативных профессиональных решения, а, проще говоря, предложений по наиболее эффективному использованию рабочего времени. Безусловно, это не так много, но тенденция в этом отношении положительная.

По результатам командной оценки первое и второе место делят бригады номер 4 и номер 5, они набрали по 65 баллов. Совсем ненамного отстала от них бригада номер два, она набрала 59 баллов. Максимальное количество баллов, которое могли получить бригады за командную оценку 90. В связи с этим, можем сделать вывод о том, что бригады отработали на достаточно высоком уровне, но им есть к чему стремиться, так как лидера набрали только 72% всех возможных баллов.

Теперь переходим к персональной оценке прораба. Результаты представлены в таблице 2.6.:

Таблица 2.6. - Персональная оценка системы мотивации для прорабов

Критерии оценки	Любарец (1 бригада)	Проценко (2 бригада)	Проскурин (3 бригада)	Ахмедов (4 бригада)	Антонов (5 бригада)	Максим ум
Вся отчетность сдается в утвержденны е сроки.	2	10	5	10	7	10
Часы простоя	4	10	4	10	6	10
Количество нарушений техники безопасности У сотрудников	6	6	2	2	6	10
Объект должен быть сдан не позднее установленно го срока	5	5	0	5	5	10
Качество работ	9	8	8	8	9	10
Отзыв клиента	3	8	5	8	7	10
Чистота и порядок сданного объекта	4	5	5	7	8	10
Итого:	33	52	29	50	48	70

По результатам данной оценки, можно сделать вывод о том, что прорабам стоит поработать над своей эффективностью. Лишь два человека из 5-ти сдавали всю отчетность в срок согласно разработанным планам. Также у трех из пяти прорабов были часы простоя, что вызывает большие вопросы у руководства. Количество нарушений техники безопасности небольшое, но все же они есть. Практически все прорабы сдали свои работы вовремя, по качеству работ также вопросов не возникает. Что касается отзывов клиентов, то здесь оценки достаточно сильно рознятся, три бригадира получили высокие оценки, двое на порядок ниже, заказчики остались ими недовольны. Чистоте и порядку сданных объектов также стоит уделить внимание, так как только два из пяти прорабов получили высокие оценки.

По результатам личной оценки бригадиров первое место занял бригадир Проценко с 52 баллами, следом за ним идет Ахмедов с 50 баллами, ненамного отстал и замкнул тройку лидеров бригадир Антонов. Именно бригады этих прорабов заняли первые места в результате командной оценки. Бригадиры Проскурин и Любарец проявили себя не лучшим образом, набрав менее 50 процентов возможных баллов. Им, безусловно, нужно исправляться в следующем месяце, иначе в дальнейшем они могут потерять работу.

Далее оцениваем лично каждого сотрудника. Баллы за личную оценку являются определяющими в борьбе за первое место.

Результаты представлены в таблице 2.7:

Таблица 2.7. - Персональная оценка системы мотивации для рабочих бригад

№ Бригады	Рабочие бригад	Итого	Итого бригады
Бригада №1	Мокин В.А.	42	312
	Шульц А.С.	53
	Комаров И.В.	52
	Алексеев И.А.	58
	Петров П.А.	50
	Паутов Г.Е.	57
Бригада №2	Дворянкин Е.А.	53	327
	Шматок А.Н.	65
	Саванюк Г.А.	47
	Романов В.Я.	57
	Борисов К.П.	53
	Никитин А.В.	52
Бригада №3	Майданюк Е.А.	38	299
	Андреев С.И.	57
	Лукьянчиков А.С.	47
	Баев Р.Н.	43
	Черновец Р.В.	60
	Зубрилин М.Н.	54
Бригада №4	Степанов В.А.	70	426
	Мусаев И.С	79
	Баращян А.Э.	65
	Рахимов С.М.	75
	Мумедолиев Н.М.	67
	Мансимов Р.Э.	70
Бригада №5	Колесников А.В.	67	377
	Брагин О.Е.	69
	Агеев Н.А	59
	Зажимаров Д.Н.	59
	Лебедев Д.И.	63
	Савушкин Н.В.	60

Лучшие индивидуальные компетенции продемонстрировал Мусаев И.С с 79 баллами, следом за ним идет Рахимов С.М. с 75 баллами, замыкают тройку сразу два человека Степанов В.А. и Мансимов Р.Э. они набрали по 70 баллов.

Все сотрудники, показавшие лучшие индивидуальные показатели являются членами 4-ой бригады, эта бригада и набрала самый высокий суммированный балл всех членов бригады, он равен 426. Ненамного отстала 5-ая бригада, у нее 377 баллов. Именно между этими командами и развернется борьба за первое место в разработанной системе мотивации.

Для определения команды победителя нам потребуется сложить командные результаты, личные результаты прорабов и личные оценки всех членов бригад. Результаты представлены в Таблице 2.8.:

Таблица 2.8. - Сводная таблица оценок системы мотивации для рабочих бригад, прорабов и команд

	Бригада 1	Бригада 2	Бригада 3	Бригада 4	Бригада 5
Командная оценка	51	59	41	65	65
Оценка прораба	33	52	29	50	48
Сумма индивидуальных оценок членов бригады	312	327	299	426	377

Первое общекомандное место с результатом 541 балл занимает бригада №4, она получается возможность выбрать сертификаты от компаний – партнеров на сумму равную 60% бюджета системы мотивации. Второе общекомандное место с результатом 490 баллов занимает бригада №5, она получается возможность выбрать сертификаты от компаний – партнеров на сумму равную 25% бюджета системы мотивации. Третье место с результатом 438 баллов занимает бригада №2, она получается возможность выбрать сертификаты от компаний – партнеров на сумму равную 15% бюджета системы мотивации.

Далее перейдем к оценке показателей эффективности внедренной системы.

На основе тестового периода внедренной системы мотивации решено было оценить положительный эффект от внедренной методики мотивации и стимулирования труда на базе предприятия ООО «Промстрой». Совместно с руководством были отобраны наиболее объективные критерии оценки работ бригад за период с 01.12.2017 по 01.05.2017. Все критерии, по которым велась оценка бригадиров и их сотрудников мы сравнить не можем, ввиду отсутствия должного контроля за некоторыми из них и субъективности результатов.

Совместно с директоров предприятия и главным инженером, были отобраны 4 основных критерия, по которым и был проведен сравнительный анализ. Будем рассматривать каждый из них до внедрения методики и после внедрения.

Первый критерий – количество трудочасов. Результаты представлены на рисунке 3:

Рисунок 3 – Количество часов сотрудников бригад за период до и после внедрения

Количество трудочасов рабочих увеличилось на 348 часов, что составляет 7,2% прироста.

По информации, предоставленной руководством предприятия ООО «Промстрой» в среднем после внедрения методики объем выполненных работ увеличился на 11,3% по сравнению с апрелем месяцем до внедрения методики.

Соотношение роста количества трудочасов в сравнении с выполненным объемом работ представлено на рисунке 4:

Рисунок 4 – Сравнение роста трудочасов рабочих и объема

выполненных работ до и после внедрения

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что члены бригад стали больше работать по сравнению с отчетным периодом, количество трудочасов выросло на 7,2%, а объем работ увеличился на 11,3%.

Качество осталось на прежнем уровне.

Второй критерий – нарушения при прохождении медосмотров (алкогольное опьянение, плохое физическое состояние и т.д.). Результаты представлены на рисунке 5:

Рисунок 5 – Количество нарушений среди рабочих бригад за период до и после внедрения

Количество нарушений при прохождении медосмотров за отчетные периоды не изменилось. Над этим показателем стоит работать и уделить ему особое внимание, так как нарушений быть не должно.

Следующий критерий – Количество нарушений техники безопасности.

Результаты представлены на рисунке 6:

Рисунок 6 – Количество нарушений техники безопасности среди рабочих бригад до и после внедрения

Количество нарушений техники безопасности за отчетный период сократилось с 11 до 9, что составляет 18%. Это достаточно значимый показатель, над которым необходимо продолжать работать.

И последний критерий – количество дней срыва сроков сдачи объекта.

Результаты представлены на рисунке 7:

Рисунок 7 – Количество дней срыва сроков сдачи объекта до и после внедрения

Мы видим, что количество дней срыва сроков уменьшилось на 3 дня, что является достаточно значимым временем для специфики строительного бизнеса.

В результате мы получили следующее: количество трудочасов рабочих увеличилось на 348 часов, что составляет 7,2% прироста при увеличении в среднем объема работ на 11,3%; количество нарушений при прохождении медосмотров не изменилось; количество нарушений техники безопасности сократилось на 18%; количество дней срыва сроком проекта уменьшилось на 3 рабочих дня. Уже сейчас видна положительная динамика из-за внедрения системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО

«Промстрой».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

В основе любой человеческой деятельности лежат мотивы, которые определяют поведение человека. Действия человека по отношению к потребности могут полностью или частично удовлетворять их, либо не удовлетворять вовсе. Иными словами, мотивация определяет целенаправленность действия, а деятельность обуславливает мотивацию.

Методы мотивации и стимулирования труда на предприятии принято разделять как материальные и нематериальные. Материальные в свою очередь подразделяются на денежные и неденежные. К денежным стимулам относят: заработная плата, премии, надбавки, доплаты, в свою очередь к неденежным относится: питание, путевки, страховой медицинский полюс, мобильная связь, транспортные расходы и т.д.

Большинство руководителей российских предприятий считают:

материальное стимулирование является основным фактором развития коммерческих предприятий.

В условиях нестабильной экономической ситуации, а также жесткой конкуренции для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, организация должна использовать действенную систему мотивации каждого работника. Если это система выстроена грамотно, руководство предприятия имеет возможность координировать усилия персонала и реализовывать потенциальные возможности коллектива для достижения поставленной цели. Современные теории мотивации, а также практические исследования доказывают, что материальные стимулы далеко не всегда являются рычагом для того, чтобы работник начал трудиться усерднее.

Анализ существующей системы мотивации на предприятии ООО «Промстрой» показал, что большинство сотрудников недовольны действующей системой мотивации персонала. Следовательно, необходимо было совершенствовать систему мотивации, удовлетворяющую запросам сотрудников и руководителя предприятия. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинѐнных, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Было выявлено, что целесообразным является использование системного подхода в мотивации персонала, использовать различные методы на каждом уровне мотивации. Системный подход предусматривает учет особенностей мотивации персонала на личностном, групповом и организационном уровнях.

Целью работы была в совершенствовании системы мотивации предприятия ООО ООО «Промстрой» система усовершенствована и успешно внедрена на предприятии.

Основные показатели эффективности методики: количество трудочасов рабочих увеличилось на 348 часов, что составляет 7,2% прироста при увеличении объема выполненных работ в среднем на 11,3%; количество нарушений техники безопасности сократилось на 18%; количество дней срыва сроком проекта уменьшилось на 3 рабочих дня.

Уже сейчас видна положительная динамика из-за внедрения системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «Промстрой». По результатам работы можно сделать вывод о том, что все поставленные цели и задачи работы выполнены.

Список используемых источников

Конституция Российской Федерации" (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2016 N 11-ФКЗ [Электронный ресурс]. URL:http//www.consultant.ru
Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) [Электронный ресурс]. URL:http//www.consultant.ru
Абрютина, М.С. Анализ финансово–экономической деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело и сервис, 2015. – 265 с.
Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник. [Электронный ресурс] : Учебники / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. — Электрон. дан. — М. : Дашков и К, 2014. — 400 с.
Алиев, И. М. Экономика труда в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 228 с.
Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: 2016. – 425 с
Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2016. – 274 с.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 192 c.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? – М.: Издательство "Альпина Паблишер", 2015. – 285с.
Иванюженко Р. С., Блинов А. П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. - СПб.: Наука, 2016г. - 302с.
Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в России / Клочков А. // Управление персоналом. – 2015. – 55с.
Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования "человека работающего": учебное пособие. - Москва: РИОР Инфра-М, 2015. — 135 с.
Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М. -2017г. - 512с.
Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 300 с
Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 482 с
Мерманн Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации; Гуманитарный центр - Москва, 2015. - 184 c.
Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия – Москва, 2017. – 338 c.
Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности :учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. – 323 с

Приложение 1

Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего работников числа	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	32	72%	0,71	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	26	58%	0,57	Средняя
1в	Представляет ли ценность для вас получаемое вознаграждение	36	80%	0,8	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	18	40%	0,4	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом	11	24%	0,24	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	13	29%	0,29	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	20	44%	0,44	Средняя
	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	22	49%	0,49	Средняя
4	Считаете ли вы себя способным работником	41	91%	0,91	Высокая
5	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	38	85%	0,85	Высокая
6	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	9	20%	0,20	Низкая

Степень удовлетворенности (индекс удовлетворенности)

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4 [13]

Приложение 2

Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов		Доля уд. Ответов от общего числа работников		Индекс удовлетв.		Степень удовлетв.
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к возможности карьерного роста	31		69%		0,69		Средняя
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемому вниманию со стороны коллег за этот результат	32		71%		0,71		Высокая
1в	Какую ценность представляет для вас организация отдыха	32		71%		0,71		Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известны ли вам случаи похвалы ваших коллег со стороны руководства, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	19		43%		0,43		Средняя
2б	Ваша реакция на более комфортные условия труда работника, который выполняет аналогичную работу в другом подразделении	9		20%		0,2		Низкая
2в	Считаете ли вы справедливым степень внимания со стороны руководства за проявленную вами инициативу		16		35%	0,35		Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого морального поощрения		18		40%	0,4		Средняя
3	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие		21		47%	0,47		Средняя
4	Считаете ли вы себя способным работником		41		91%	0,91		Высокая
5	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии		38		85%	0,85		Высокая
6	Уверены ли вы в том, что получаемое вами признание со стороны коллег и руководства справедливо по отношению к результатам вашего труда		18		40%		0,40	Низкая

Степень удовлетворенности (индекс удовлетворенности)

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4 [13]

Приложение 3

Критерии персональной оценки инновационной системы мотивации для рабочих бригад:

Трудочасы (количество отработанных часов за период оценки)
КПД (количество выполненной работы в сравнении с планами работ и с работой людей аналогичной деятельности)
Качество работы (у сварщиков – дефектоскопия, у маляров и монтажников – уровень, отклонение по системе Кнауф и т.д.)
Креативные профессиональные решения (внесение идей по более эффективному и рациональному распределению рабочего процесса)
Прохождение медосмотров (на крупных объектах каждый день проводится медосмотр, измеряется давление и температура, трезвость)
Опоздания (суммарное время опозданий не должно превышать 2-ух часов в месяц без уважительной причины)
Баллы за вредное производство (специфика работа, например, в емкости нельзя работать более 6-ти часов)
Соблюдение техники безопасности (рабочий должен быть в полном обмундировании, нарушений быть не должно)
Выполнение сроков работы на объекте

За каждый из критериев рабочий может получить от 0 до 10 баллов. Соответственно суммируется показатель за каждый из критериев эффективности. Теперь более подробно рассмотрим каждый из критериев.

Первый из них - количество отработанных часов за период оценки (трудочасы). В данном критерии будет рассматриваться сумма отработанных часов всех членов бригады. В результате подсчетов, было выявлено, что среднее количество часов бригады за месяц без простоев и переработок равняется 1056 часов. Из расчета трудового законодательства нормированный рабочий день составляет 8 часов, трудовая рабочая неделя равна 5 дней, в бригаде 6 человек. Каждый сотрудник обязан отработать 176 часов в месяц. В зависимости от отработанных часов бригады получают следующие оценки:

1 балл – 96 часов

6 баллов – 176 часов

8 баллов – 208 часов

10 баллов - 240 часов и выше.

В данном случае шаг равняется 16 часов – 2 рабочих дня члена бригады.

Вторым критерием является КПД. Он рассчитывается исходя из отработанных часов и выполненной работой в соответствии с графиком выполнения работ в виде коэффициента от 0 до 1. Учитывается КПД каждого члена бригады. В зависимости от коэффициента КПД сотрудник получает следующие оценки (шаг 0,05):

1 балл – 0,5 КПД (50%)

5 баллов – 0,7 КПД (70%)

10 баллов – 1 КПД (100%)

Третий критерий оценки – качество выполненных работ. Оценки за качество выставляет бригадир непосредственно на объектах. Оценка варьируется по коэффициенту брака/отклонений от заданных стандартов. бригадир выставляет коэффициент качества от 0 до 1 (шаг 0,05).

1 балл – 0,5 (50%)

5 баллов – 0,7 (70%)

10 баллов – 1 (100%)

Четвертым критерием являются креативные профессиональные решения. Если ктото из членов бригады вносит идеи по более эффективному и рациональному распределению рабочего процесса и эти идеи приносят реальный положительный эффект, то сотрудник получает баллы. В зависимости от количества предложенных и внедренных идей рабочий получают следующие баллы:

0 баллов – ни одного креативного решения

10 баллов – одно креативное решение и более

Пятый критерий успешное прохождение медосмотров. В данном критерии учитывается трезвость члена бригады, состояние его здоровья/эффективность труда. Оценка складывается из количества нарушений по состоянию алкогольного опьянения и выходов на работу в плохом физическом состоянии и пропуска рабочих часов. Если у рабочего нет нарушений и пропущенных часов ввиду этих нарушений, то он получает 10 баллов. Соответственно, исходя из этого, выделяем следующие виды оценок:

0 баллов – более 2 нарушений, 16 часов пропуска работы за месяц

5 баллов – 1 нарушение, 8 часов пропуска работы за месяц

10 – нет нарушений, нет пропуска часов

Теперь рассмотрим шестой критерий – опоздания на работу. Суммарное время опозданий не должно превышать 1-ого часа в месяц без уважительной причины, в этом случае сотрудник получает 5 баллов. Следовательно:

0 баллов – более одного часа опозданий в месяц

5 баллов – менее одного часа опозданий в месяц

10 баллов – нет опозданий за месяц

Седьмым критерием выступает работа на вредном и опасном производстве. Здесь мы учитываем вредность и опасность на производстве в соответствии с трудовыми нормами.

0 баллов – не вредное и не опасное производство

5 баллов – вредное производство

10 баллов – опасное производство

Соблюдение техники безопасности – восьмой критерий, который мы рассматриваем для личной оценки каждого члена команды. Баллы выставляют следующим образом:

0 баллов – более одного нарушений

5 баллов – одно нарушение

10 – 0 нарушений

Последний критерий, по которому происходит личная оценка рабочего – выполнение сроков своей работы на объекте. Так как данный критерий является одним из самых основных, то оценка будет рассчитываться следующим образом:

0 баллов – работа в срок не выполнена

баллов – работа выполнена точно в срок
баллов – опережение графика на 1 день

8 баллов – опережение графика на 3 дня

10 баллов – опережение графика более чем на 4 дня

Таким образом, каждый из членов бригады может получить максимум 10 баллов за каждый из критериев оценки. Максимум баллов для индивидуальной оценки 90 баллов.

Критерии персональной оценки прорабов:

Вся отчетность сдается в утвержденные сроки.
Часы простоя (в идеале их быть не должно)
Количество нарушений техники безопасности у сотрудников 4) Объект должен быть сдан не позднее установленного срока.
Качество работ (оценивают надзорные органы со стороны исполнителя и заказчика)
Отзыв клиента
Чистота и порядок сданного объекта

Поговорим более подробно о критериях оценки прорабов.

Рассмотрим первый критерий - вся отчетность должна быть сдана в утвержденные сроки. Соответственно, баллы рассчитываются следующим образом:

0 баллов – просрочка более чем на 7 дней

2 балла - просрочка на 5-7 дней

5 баллов – просрочка на 3-5 дней

7 баллов – просрочка на 1-2 дня

10 баллов – документы сданы точно в срок

Второй критерий – часы простоя (дни простоя), в идеале их быть не должно. Баллы рассчитываются следующим образом:

0 баллов – более трех дней простоя бригады

2 балла – три дня простоя

4 балла – два дня простоя

6 баллов – один день простоя

10 баллов – без простоя

Соблюдение техники безопасности – третий критерий, который мы рассматриваем для бригадиров. Оценка будет выставляться исходя из суммарных нарушений техники безопасности всеми членами бригады. Баллы выставляют следующим образом:

0 баллов – более трех нарушений на бригаду

2 балла – 3 нарушения на бригаду

4 балла – 2 нарушения 6 баллов – 1 нарушение

10 – 0 нарушений

Четвертый критерий, по которому происходит оценка эффективности прораба – выполнение сроков на объекте. Так как данный критерий является одним из самых основных, то оценка будет рассчитываться следующим образом:

0 баллов – работа в срок не выполнена

баллов – работа выполнена точно в срок
баллов – опережение графика на 3 дня

8 баллов – опережение графика на 6 дней

10 баллов – опережение графика более чем на 7 дней

Пятый критерий оценки – качество выполненных работ. Оценки за качество выставляет инженер по качеству и контролю непосредственно на объектах и надзорные органы со стороны заказчика. Оценка варьируется по коэффициенту брака/отклонений от заданных стандартов. Инженер и специалисты выставляют коэффициент качества от 0 до

1. Шаг равняется 0,05.

балл – 0,5 (50%)

5 баллов – 0,7 (70%)

10 баллов – 1 (100%)

Шестым критерием выступает непосредственная оценка заказчиком прораба и его компетенций с помощью личного контакта и посредством анкетирования. Какую оценку от 1 до 10 выставит заказчик прорабу, такая и идет в зачет.

Седьмым критерием является чистота и порядок сданного объекта. Оценкой будет служить непосредственная оценка заказчика.

За каждый из критериев прораб получает максимум по 10 баллов и может принести своей бригаде до 70 баллов.

Критерии командной оценки:

Трудочасы (количество отработанных часов за период оценки)
КПД (количество выполненной работы в сравнении с планами работ и с работой людей аналогичной деятельности)
Качество работы (у сварщиков – дефектоскопия, у маляров и монтажников – уровень, отклонение по системе Кнауф и т.д.)
Креативные профессиональные решения (выход из затруднительного

положения, взаимозаменяемость и т.д.)

Успешное прохождение медосмотров
Количество опозданий
Соблюдение техники безопасности (рабочий должен быть в полном обмундировании, нарушений быть не должно)
Чистота и порядок сданного объекта
Сроки выполнения работ

Кол-во нарушений режима (алкоголь, нахождение без специальной одежды)

За каждый из критериев бригада может получить от 0 до 10 баллов. Соответственно суммируется показатель за каждый из критериев эффективности. Теперь более подробно рассмотрим каждый из них.

Первый из них - количество отработанных часов за период оценки (трудочасы). В данном критерии будет рассматриваться сумма отработанных часов всех членов бригады. В результате подсчетов, было выявлено, что среднее количество часов бригады за месяц без простоев и переработок равняется 1056 часов. Из расчета трудового законодательства нормированный рабочий день составляет 8 часов, трудовая рабочая неделя равна 5 дней, в бригаде 6 человек. Каждый сотрудник обязан отработать 176 часов в месяц, следовательно, бригада должна выработать 1056 часов. В зависимости от отработанных часов бригады получают следующие оценки:

1 балл - 576

6 баллов – 1056 часов

8 баллов – 1248 часов

10 баллов - 1440 часов и выше.

В данном случае шаг равняется 96 часов – 2 рабочих дня бригады.

Вторым критерием является КПД. Он рассчитывается исходя из отработанных часов и выполненной работой в соответствии с графиком выполнения работ в виде коэффициента от 0 до 1. Учитывается КПД каждого члена бригады, все КПД суммируются и делятся на количество человек в бригаде. В зависимости от коэффициента КПД бригада получает следующие оценки:

1 балл – 0,5 КПД (50%)

5 баллов – 0,7 КПД (70%)

10 баллов – 1 КПД (100%)

Третий критерий оценки – качество выполненных работ. Оценки за качество выставляет инженер по качеству и контролю непосредственно на объектах. Оценка варьируется по коэффициенту брака/отклонений от заданных стандартов. Инженер выставляет коэффициент качества от 0 до 1.

1 балл – 0,5 (50%)

5 баллов – 0,7 (70%)

10 баллов – 1 (100%)

Четвертым критерием являются креативные профессиональные решения. Если кто-

то из членов бригады или прораб вносит идеи по более эффективному и рациональному распределению рабочего процесса и эти идеи приносят реальный положительный эффект, то бригада получает баллы. В зависимости от количества предложенных и внедренных идей бригады получают следующие баллы:

0 баллов – ни одного креативного решения

5 баллов – одно креативное решение

8 баллов – два-три креативных решения

10 баллов – 4 и выше креативных решения

Пятый критерий успешное прохождение медосмотров. В данном критерии учитывается трезвость каждого члена бригады, состояние его здоровья/эффективность труда. Оценка складывается из количества нарушений по состоянию алкогольного опьянения и выходов на работу в плохом физическом состоянии и пропуска рабочих часов. Если у бригады нет нарушений и пропущенных часов ввиду этих нарушений, то бригада получается 10 баллов. Соответственно, исходя из этого, выделяем следующие виды оценок:

0 баллов – более 5 нарушений, 40 часов пропуска работы за месяц

балла – 4 нарушения, 32 часа пропуска работы за месяц

8 баллов – 1 нарушение, 8 часов пропуска работы за месяц

10 – нет нарушений, нет пропуска часов

Теперь рассмотрим шестой критерий – опоздания на работу. Суммарное время опозданий не должно превышать 2-ух в месяц без уважительной причины всех членов бригады, в этом случае команда получает 10 баллов. Следовательно:

0 баллов – более 5 часов опозданий в месяц

4 балла – 4-5 часов опозданий в месяц

6 баллов – 3-4 часа опозданий в месяц

8 баллов 2-3 часа опозданий в месяц

10 баллов – менее 2 часов опозданий в месяц

Соблюдение техники безопасности – седьмой критерий, который мы рассматриваем для групповой оценки бригады. Оценка будет выставляться исходя из суммарных нарушений техники безопасности всеми членами бригады. Баллы выставляют следующим образом:

0 баллов – более трех нарушений на бригаду

2 балла – 3 нарушения на бригаду

4 балла – 2 нарушения

6 баллов – 1 нарушение

10 – 0 нарушений

Восьмым критерием является чистота и порядок сданного объекта. Оценкой будет служить непосредственная оценка заказчика.

Последний критерий, по которому происходит групповая оценка бригады – выполнение сроков на объекте. Так как данный критерий является одним из самых основных, то оценка будет рассчитываться следующим образом:

0 баллов – работа в срок не выполнена

баллов – работа выполнена точно в срок
баллов – опережение графика на 3 дня

8 баллов – опережение графика на 6 дней

10 баллов – опережение графика более чем на 7 дней

Таким образом, каждая из бригад может получить максимум 10 баллов за каждый из критериев оценки. Максимум баллов для бригады 90 баллов.

Команда победитель будет определена следующим образом: будут складываться баллы за командную оценку (максимум 90), баллы прораба этой бригады (максимум 70) и сумма индивидуальных баллов всех членов бригады (максимум 600). Таким образом, максимальное количество баллов, которые можно получить 760 баллов. Соответственно, все зависят друг от друга, если кто-то один подведет, проиграет вся команда.