Роль мотивации в поведении организации ( АНАЛИЗ ХАРАКТЕРИСТИК ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «КАЛУЖСКИЙ ЭЛЕКТРОМЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В условиях рыночной экономики возрастают роль и значение перестройки системы мотивации и социально-трудовых отношений как основного источника повышения эффективности производства и благосостояния населения. При таких условиях важным является системный подход к определению сущности социально-экономической мотивации персонала, механизма ее регулирования и оптимизации на уровне взаимодействия интересов предприятия и работника.

Мотивация - это процесс стимулирования какого-либо человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей как своего предприятия, так и личных целей. Это внутренняя сила, побуждающая индивида к действию.

Мотивация труда - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Значительный вклад в развитие теории и практики мотивации трудовой деятельности сделали Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет и Л.Гилбрет, Г. Эмерсон, М. Фоллет, а также О. Шелдон, А. Файоль, Э. Мэйо.

Известными авторами современных теорий мотивации на Западе стали А. Маслоу, Ф.Герцберг, Л. Портер, Е. Лоулер, Др. Мак-Грегор, Д. Мак-Клелланд, В. Врум и другие.

Значительный вклад в создание и развитие теорий мотивации сделано российскими учеными. Так, М. Вольский считал необходимым улучшать физические, моральные и интеллектуальные условия существования человека. А по мнению Г.Цехановецкого, многие стремятся это сделать, прежде всего, за счет других.

М. Туган-Барановский один из первых в мире разработал четкую классификацию потребностей, выделив пять основных групп: 1) физиологические; 2) половые; 3) симптоматичные инстинкты и потребности; 4) альтруистические; 5) потребности практического характера. Он также один из первых акцентировал внимание на значимости духовности человека в развитии экономики.

Весомый вклад в развитие мотивационной теории внес основатель «школы научного управления» американский инженер Ф. Тейлор, который считал, что основой эффективной работы являются два основных компонента: высокая заработная плата и низкие затраты.

Для материальной заинтересованности рабочих Ф. Тейлор разработал специальную систему сдельной заработной платы, согласно которой работники, что выполнили и перевыполнили норму, оплачивались по повышенным, против обычных тарифных ставок и расценок, а те, что не выполнили норму оплачивались по пониженным ставкам, то есть подвергались штрафу.

В условиях современности проблема мотивации трудовой деятельности в России приобрела важное значение, поскольку решения насущных общественных потребностей возможно лишь при условии создания надлежащей мотивационной основы, способной побудить персонал предприятий к эффективной деятельности. Речь идет о применении таких форм и методов стимулирования личности, которые бы способствовали высокой результативности ее работы.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Предметом исследования явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе развития мотивации персонала как функции управления предприятием.

Объект исследования является мотивация персонала на предприятии ОАО «Калужский электромеханический завод».

Цель работы заключается в изучении процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- охарактеризовать теории и методы мотивации;

- изучить современные инструменты мотивации труда персонала;

- выявить социальные показатели мотивации труда;

- рассмотреть организационно-экономический характер предприятия;

- проанализировать недостатки предприятия ОАО «Калужский электромеханический завод»;

- составить план устранения недостатков на предприятии ОАО «Калужский электромеханический завод»;

- предоставить предложения по реализации мероприятий по аттестации, адаптации и развитию человеческих ресурсов в организации;

- рассмотреть выбор оптимальной системы мотивации.

Методы исследования. Для решения поставленных задач использовался комплекс взаимодополняющих методов исследования: методы теоретического анализа литературы по исследуемой проблеме; методы изучения, обобщения и анализа опыта существующих результатов.

Структура работы: введение, основная часть, заключение, список использованных источников.

Объем работы: 56 страниц печатного текста.

Список литературы содержит 32 источника.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1. Теории и методы мотивации

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют ее формы, придают этой деятельности направленности, ориентированной на достижение личных целей и целей организации [18, c.33].

Теории мотивации разделяют на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации анализируют факторы, влияющие на поведение человека и его трудовую активность. Основное внимание в этих теориях сконцентрировано на анализе потребностей, которые превращаются в сознании человека на интересы или мотивы, побуждающие к трудовой деятельности. Самые известные содержательные теории мотивации - теория иерархии потребностей Маслоу, теория Альдерфера, теория двух факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда. Недостатком содержательных теорий является недостаточный учет индивидуальных психологических особенностей людей и их влияния на мотивацию труда [22, c.93].

Согласно процессуальным теориям, поведение человека является функцией его восприятия и ожиданий. Эти теории анализируют распределение человеком усилий для достижения определенных целей и процесс выбора им конкретного вида поведения. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера-Лоулера [23, c.183]. Каждая рассматриваемая теория имеет свои преимущества и недостатки, а потому сформировать объективное представление о механизме мотивации можно только рассмотрев их в совокупности.

Методы мотивации представляют собой совокупность приемов и способов воздействия на персонал, которые побуждают его к эффективному труду. По своему содержанию и направленности методы мотивации могут быть объединены в три группы: методы административной мотивации, методы социально-экономической мотивации и методы морально-психологической мотивации [13, c.29].

Административные методы в основном являются принудительными и карающими, ведь представляют собой приказы, распоряжения, инструкции, нормы по выполнению работы с соответствующими санкциями в случае невыполнения, нарушения трудовой дисциплины.

Следующую группу методов следует рассматривать как единство методов социальной и экономической мотивации.

Методы экономической мотивации можно разделить на экономические прямые (сдельная оплата, повременная оплата, премии за рационализацию, участие в прибыли, оплата обучения, выплаты за максимальное использование рабочего времени) и экономические косвенные (льготное питание, доплаты за стаж, льготное пользование транспортом, оплата больничных листов, компенсации при несчастных случаях, страхование жизни, медицинское страхование, персональные услуги, кредитование работников, консультативные услуги, программы предоставления материальной помощи, аренда квартиры за счет предприятия, оплата телефонной связи, оплата использования личного автомобиля) [21, c.339].

Методами социальной мотивации труда является обогащение труда, гибкие рабочие графики, программы повышения качества труда, участие в принятии решений на более высоком уровне [20, c.338]. Последняя группа - методы морально-психологической мотивации проявляется, прежде всего, в создании благоприятного психологического климата, поддержке инициативы, объявлении благодарности. Методы мотивации необходимо внедрять в комплексе, что обеспечит их взаимодополнение и синергетический эффект.

Перед разработкой мотивационной модели на крупном предприятии целесообразно проанализировать социальную структуру коллектива. Она характеризует трудовой коллектив как совокупность социальных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному составу, уровню образования, семейному положению. Для выбора мотивационных методов нужно определить структуру коллектива по признаку «прогрессивности» и «мотивации». По признаку «прогрессивности» трудовой коллектив можно разделить на три основные части: передовая часть, в которую входят творческие личности с ярко выраженной самомотивацией деятельности; средняя часть, в которую входят трудолюбивые, исполнительные работники, мотивированные на материальное поощрение; отсталая часть, в которую входят нарушители дисциплины, способные работать только под воздействием административного принуждения [1, c.221].

Первым этапом разработки мотивационной модели является анализ целей, которых компания хочет достичь в соответствии с бизнес-планом и стратегическим планом. Далее целесообразно исследовать особенности существующих моделей на других предприятиях и обосновать целесообразность их адаптации с учетом особенностей микро - и макросреды деятельности предприятия-реципиента [30, c.34]. Заметим, что ни в коем случае речь не идет о механическом копировании: необходимо детально проанализировать основные факторы внешней (профсоюзы, акционеры, рынок рабочей силы, государственные органы) и внутренней среды предприятия (производство, финансы и учет, персонал, организационная структура управления) и действовать в соответствии с ним. Следующими важными шагами является обоснование мотивационной политики, подбор комплекса соответствующих методов и составление бюджета расходов на управление персоналом [9, c.59].

В заключение следует назначить лиц, ответственных за реализацию разработанной модели мотивации, ознакомить их с особенностями ее функционирования и их обязанностями. Важно четко установить временные рамки внедрения данной модели и разработать систему критериев диагностики эффективности ее функционирования [23, c.46].

Перед апробацией необходимо проверить соответствие мотивационной модели следующим требованиям:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватным трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника ценной;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с точки зрения самих сотрудников [14, c.38].

Если мотивационная модель удовлетворяет все эти требования, ее можно апробировать непосредственно на предприятии, после чего осуществить мониторинг последствий, выявить недостатки и устранить их. В дальнейшем мотивационную модель постоянно необходимо поддерживать, следя за ее соответствием уровню развития предприятия и изменениям на нем [17, c.38].

1.2. Современные инструменты мотивации труда персонала

Современный процесс трансформационных изменений в экономике России осложняется многими проблемами, среди которых особое место занимает необходимость активизации роли человеческого фактора. Недооценка этой проблемы на практике привела к обострению между интересами наемных работников и работодателей, а также к «отдалению» системы мотивации трудовой деятельности персонала от системы эффективного управления предприятиями. Классическая школа менеджмента учит, что необходимыми условиями обеспечения успешной работы компании является: удачное формулирование системы целей компании, доведение ее до каждого работника, мотивация персонала на основе оценки вклада каждого работника в достижение поставленных целей [16, c.77].

Проблема поиска и удержания квалифицированных специалистов сегодня как никогда приобретает исключительно важное значение для предприятий. Ведь именно люди и их заинтересованность в успехе – тот основной актив, который во многом определяет успешность той или иной компании [18, c.94].

Рынок труда диктует как требования к человеку, который занимает определенную позицию, так и условия оплаты его труда. Однако этот внешний фактор является далеко не единственным и, как показывает практика, не всегда решающим. Ведь всегда найдется конкурент, который сможет предложить оклад выше. Кроме того, вряд ли найдется человек, который будет полностью доволен своей заработной платой.

Мотивационный механизм управления персоналом должен включать интересы работников; приводить в соответствие желания работников с целями предприятия; повышать производительность труда; поощрять инициативу работников при решении их собственных проблем и проблем предприятия; улучшать микроклимат в коллективе, удовлетворение базисных потребностей.

Основа мотивационной политики организации - принцип комплексности, согласно которому мотивация персонала должна базироваться на трех основных компонентах [20, c.324]: потенциальные возможности сотрудника, личностные мотивационные компоненты; цель и задачи бизнеса.

При этом мотивация персонала предполагает учет основных базисных потребностей и физиологических: возбудимость, потребность в экзогенных раздражителях; потребность в поддержании гомеостаза и др.; потребность в безопасности и защищенности; потребность в любви и привязанности; потребность в достижениях; потребность в социальном одобрении (карьера, социальный статус) [10, c.32].

Набор базисных потребностей качественно и количественно разный у каждого человека и определяется генотипом, физиологическим функциональным состоянием, воспитанием, обусловленным опытом и множеством других составляющих. Индивидуальный базисный набор потребностей - основа мотивации труда каждого сотрудника [20, c.393].

С развитием внутренних экономических отношений на предприятиях возникли современные инструменты мотивации, к которым можно отнести:

1. Систему отложенных бонусов, что уже давно широко применяется на Западе и не раз доказала на практике свою эффективность. Если краткосрочные выплаты эквивалентны 10-100% годового оклада, то долгосрочные составляют около 20-30% от тех, что реально выплатили за этот период годовых премиальных. Фактор получения после окончания определенного срока такого солидного бонуса серьезно снижает риск оттока сотрудников из предприятия [21, c.89]

2. Программу корпоративного страхования жизни, широко применяется во многих западноевропейских странах и США, сейчас становится популярной и в России. Накопительное страхование является неотъемлемым элементом современного НR-менеджмента. Такие программы не только помогают руководителю с минимальными затратами решить кадровый вопрос, но и позволяют эффективно управлять финансовыми потоками предприятия.

3. Предоставление социальных пакетов. Наиболее распространенный путь - заключение договоров добровольного медицинского страхования работников. Работа в тандеме со страховщиком имеет массу преимуществ. Например, открытие на сотрудника накопительного счета в компании, который будет увеличиваться с каждым годом его работы, прочно «привяжет» человека к предприятию и станет дополнительным стимулом, повышающим эффективность ее работы.

Также, воспользовавшись услугами страховщика, организация может даже сэкономить средства [16, c.43]. Так, если предприятие заключит со страховой компанией 10-летний и более договор, оно получит возможность накапливать фонды для сотрудников не из прибыли, а относить такие расходы на валовые затраты. Кроме того, имея в своем распоряжении квалифицированных специалистов, страховая компания возьмет на себя все хлопоты по персонификации счетов и проведению всех расчетов, в деталях просчитав суммы, которые предприятию необходимо вносить в течение всего срока действия договора, чтобы его сотрудники получили в необходимый срок, обусловленный контрактом, бонус. И, конечно же, страховщик займется инвестированием средств, ежегодно начисляя на них проценты.

Еще один важный аргумент в пользу заключения договоров корпоративного страхования жизни - то, что аккумулированные у страховщика средства предприятие может в любой момент можно пустить в оборот. Оценив ситуацию, страховщики уже давно разработали и предложили работодателям специальные корпоративные программы долгосрочного накопительного страхования сотрудников, так называемые «золотые наручники» [9, c.89]. Суть таких продуктов заключается в том, что предприятие страхует своих сотрудников на определенную сумму (она определяется руководителем для каждого организационного уровня компании индивидуально), которая может быть выдана им только после истечения срока, указанного в договоре. Как правило, этот срок равен тому периоду времени, который сотрудник согласен проработать на предприятии [23, c.77].

Таким образом, мотивация труда должна учитывать и потребность в достижениях. Люди, которые обладают определенным стремлением, ставят перед собой задачи, выполнить которые значит для окружающей обстановки достичь успеха. Они хотят быть на высоте и любят получать положительные отзывы о своей деятельности от окружающих. Для выявления таких сотрудников нет необходимости в психологическом тестировании, даже свое свободное время они посвящают основной работе [11, c.39].

Но из данных экспертного опроса, проведенного на территории России следует вывод о недостаточно широком наборе внутренних мотивационных факторов, к которым может прибегнуть руководитель отечественного предприятия. В нашей стране реальный стимул - материальная заинтересованность, что выражается в размере оплаты труда, премиях и других видах поощрений. С точки зрения сегодняшнего дня, когда уровень дохода работников очень низкий, находит объяснение высокий уровень влияния этого фактора [24, c.8].

Каждая разработанная система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Очень полезным на предприятии станет определение типа работников, который преобладает в компании. Благодаря этому можно будет произвести рекомендации по, созданию оптимальных условий при которых будет обеспечена максимальная отдача [18, c.49].

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящие в организации.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации персонала, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личной и коллективной цели [4, c.3].

Также будет эффективным применение следующих принципов при организации мотивационных программ на отечественных предприятиях:

1) системы мотивационного стимулирования менеджеров должны быть конкурентоспособными относительно других компаний, с которыми данная организация ведет борьбу за ценные кадры;

2) механизм материального стимулирования должен ориентировать руководство на достижение конечных результатов, как в собственной работе, так и в работе предприятия и компании в целом;

3) часть прибыли надо использовать для гибкого реагирования на результаты деловой активности в управлении, то есть премии и дополнительные выплаты должны расти по мере повышения ранга руководителя корпоративной иерархии;

4) предоставить возможность работнику реализовать накопленный опыт, профессиональные навыки и жизненные ценности, работая на благо компании;

5) необходимо выдержать разумный баланс между материальной и нематериальной сторонами вознаграждения [6, c.48].

Итак, процесс создания современного эффективного мотивационного механизма является очень сложным, его следует рассматривать как многокомпонентную систему экономических, социальных, психологических, организационных мер и методов воздействия на удовлетворение актуальных потребностей персонала в интересах достижения индивидуальных и коллективных целей работников и организаций. Важное место занимает мотивация труда в сопоставлении с базисными потребностями, имеющие индивидуальные, типологические и возрастные особенности. Их игнорирование может негативно повлиять на эффективность управления. Данный комплекс является одним из наиболее сложных в применении, но в то же время наиболее перспективным в силу минимальных расходов [12, c.55].

1.3. Социальные показатели мотивации труда

Социальную эффективность управления целесообразно оценивать с помощью системы показателей, которые можно объединить в следующие группы [14, c.220].

1. Показатели, характеризующие условия труда работников предприятия:

- морально-психологический климат;

- уровень конфликтности в коллективе предприятия;

- удовлетворенность работников своим трудом;

- нервно-эмоциональная нагрузка;

- удельный вес творческих операций;

- уровень заболеваемости и травматизма работников;

- обеспеченность работников предприятия санитарно-гигиеническими помещениями;

- соблюдение температурного режима в рабочих помещениях;

- освещенность рабочих мест;

- интенсивность труда;

- уровень шума, вибрации, запыленности помещений;

- удельный вес нормируемых операций;

- рациональность режимов труда и отдыха;

- доля неквалифицированного труда;

- корпоративная культура на предприятии;

- уровень механизации и автоматизации труда;

- степень компьютеризации административно-управленческого труда [19, c.99].

2. Показатели, характеризующие социально-бытовые условия работников организации [15, c.84]:

- жилищные условия (обеспеченность жильем) работников и членов их семей;

- обеспеченность детскими дошкольными и культурно-образовательными учреждениями;

- обеспечение учреждениями здравоохранения;

- обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения;

- уровень социальной активности работников;

- средняя заработная плата работников предприятия;

- показатели текучести кадров.

3. Показатели социальной эффективности управления, характеризующие квалификацию работников [22, c.37]:

- общеобразовательный уровень работников;

- профессиональный уровень работников;

- квалификационный уровень кадров;

- степень экономической и правовой грамотности кадров;

- уровень общей культуры работников.

4. Показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие организацию и мотивацию труда [7, c.193]:

- дисциплина труда;

- исполнительская дисциплина;

- участие работников в принятии управленческих решений;

- уровень организации и оснащенности рабочих мест;

- обеспеченность работников нормативной документацией;

- материальное и моральное стимулирование работников;

- трудовая активность работников;

Показатели социальной эффективности менеджмента определяют с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников, метода экспертных оценок и других.

Приведенные показатели социальной эффективности управления, характеризующие состояние или уровень тех или иных явлений, являются статическими. Их могут дополнять динамические показатели, характеризующие развитие социальных явлений. Причем рост одних показателей (уровня квалификации кадров, обеспеченности работников жильем, уровня механизации труда и др.) свидетельствует о повышении социальной эффективности управления, роста других (уровня заболеваемости работников, уровня конфликтности и др.) - о ее снижении. При этом можно делать сравнения фактически достигнутых показателей с базовыми, что позволяет реально представить степень социальных изменений в коллективе данного предприятия [13, c.33].

Однако оценка социальных результатов требует сравнения фактически достигнутых показателей с общественно необходимыми, которые отражают необходимый уровень социального развития коллектива.

Для оценки уровня социальной эффективности управления нужно использовать следующие показатели [16, c.83]:

1. Состояние морально-психологического климата на предприятии. Данный показатель позволяет сделать вывод о состоянии мотивации труда, потребности и конфликтность в трудовом коллективе.

2. Показатели, характеризующие влияние социальных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом (повышение производительности труда, улучшения качества товаров и услуг, экономия ресурсов).

3. Степень удовлетворенности персонала работой (оценивается на основе анализа мыслей и реакции работников на кадровую политику предприятия и ее отдельные направления).

4. Средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника [6, c.49].

Влияние различных факторов на производительность труда является очень важным, поэтому нужно изучать все стороны деятельности, чтобы понять, в каком направлении двигаться для достижения желаемого результата [14, c.88].

Разрабатывая мероприятия, следует четко определить, какие именно услуги востребованы теми или иными категориями работников. Запросы людей имеют свойство меняться в зависимости от их возраста. В частности, эксперты утверждают, что молодого перспективного специалиста легко мотивировать возможностью получить второе образование и оплаченным посещением спортзала. Тогда как для профессионала актуальными могут быть беспроцентные кредиты на покупку недвижимости, этот способ является чрезвычайно эффективным в случае, когда компании нужно удержать ценного специалиста. Работники, которым за сорок, более ориентированы на лечение в санаториях и обучения детей средствами компании. Сосредоточиться стоит на удовлетворении потребностей тех работниках, которые совпадают с целями и возможностями компании [16, c,63].

В странах с развитой рыночной экономикой на предприятиях распространенные системы балльной оценки результатов и качества труда работников. Эти оценки имеют определенное направление и соответствующее название. Для рабочих – это «оценка результатов и личного вклада», а для служащих – «оценка заслуг». Суть таких систем материального стимулирования заключается в том, что на каждого работника заполняется соответствующая карточка, которая позволяет получить балльную оценку результатов его труда и дифференцировать размер вознаграждения согласно величины оценки [17, c.35].

Система оценивания строится на основе соответствующих факторов (для рабочих их три, для служащих – четыре), каждый из которых имеет соответствующее количество показателей оценки (для рабочих от двух до пяти, для служащих от двух до трех). Каждый показатель имеет базовый коэффициент весомости и пятибалльную оценку.

Технология оценки и определения вознаграждения при материальном стимулировании по этой системе такова [18, c.26]:

1) разработка шкалы балльной оценки каждого показателя;

2) ввод карты оценки на каждого работника;

3) установление минимального уровня оценки и размера вознаграждения за этот уровень.

Эта система довольно сложная, но ее применение, как показывает практика зарубежных предприятий, дает значительный социально-экономический эффект за счет повышение мотивации и стремления работников добиться максимальной границы в материальном стимулировании их труда.

Заслуживает внимания система мотивации персонала, которая применяется в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций.

Основные направления мотивации защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях. Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения [20, c.493].

Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику предоставляется два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту. Итак, формирование эффективной социально-экономической мотивации персонала предприятия является неотложным требованием сегодняшнего дня [24, c.27]. Сейчас на большинстве предприятия такого механизма не существует, об этом свидетельствует их убыточность, значительная текучесть кадров и другие негативные процессы, первопричиной которых является низкий уровень удовлетворенности трудом, низкий уровень удовлетворения основных потребностей работников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХАРАКТЕРИСТИК ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «КАЛУЖСКИЙ ЭЛЕКТРОМЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

2.1. Организационно-экономический характер предприятия

Калужский Электромеханический завод, основанный в 1917 году большое внимание уделяет техническому перевооружению предприятия.

На сегодня благодаря собственным средствам, а также средствам Федерального бюджета на предприятии появились современные гальванические линии, которые используются для оцинкования различных видов изделий и для никелирования деталей из алюминиевых сплавов, ряд обрабатывающих центров, электрозионное оборудование, координатно-пробивной и гибочные прессы с ЧПУ.

Миссия данного предприятия - производство высококачественных средств связи для оборонной промышленности ТНК.

Целями предприятия являются увеличение доли рынка, технического перевооружения предприятия, оптимизации рабочих процессов предприятии, получение прибыли с наименьшими затратами.

Численность работников на предприятии составляет более полутора тысячи. Продолжительность рабочего времени менеджера составляет 8 часов (в день) 5-дневная рабочая неделя, соответственно не превышает 40 часов в неделю.

В структуре заказов 70% составляет средства связи и 30% - товары народного потребления (замки). Продукция данного предприятия пользуется большим спросом. Предприятие является единственным поставщиком всей основной номенклатуре выпускаемых изделий.

В ходе изучения методов управления на предприятии ОАО «Калужский электромеханический завод» выявилось, что данное предприятие использует все методы управления, в той или иной сфере затрагивая каждый.

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Можно выделить следующие методы управления:

1. Организационно - административные - это способ воздействия на объект управления, основанный на прямых директивных указаниях.

2. Экономические - обусловлены экономическими стимулами.

3. Социально -- психологические - основаны на использовании социального механизма и представляют систему социальных, психологических, идеологических и этических отношений. Эти методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников [23, c.77].

На наш взгляд, данное предприятие нуждается в совершенствовании стимулирования персонала в организации.

Для того, чтобы определить финансовое состояние предприятия необходимо проанализировать отчет о прибылях и убытках.

Таблица 1 - Финансовые показатели деятельности «Калужского электромеханического завода» за 2016-2018 годы

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютные изменения (тыс. руб.)		Темп роста, %
				2017 год к 2016 году	2018 год к 2017 году	2017 год к 2016 году	2018 год к 2017 году
Выручка (тыс. руб.)	38178	39582	41685	+1404	+2103	104	105
Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг (тыс. руб.)	71687	76683	74944	+4996	-1739	107	98
Валовая прибыль (тыс. руб.)	-33509	-37101	-33259	-3592	-3842	111	90

На основании данных видно, что выручка от реализации продукции в отчетном году составила 41685 рублей, что показывает её увеличение по сравнению с 2017 годом на 2103 рубля и по сравнению с 2016 годом на 3507 рублей.

Анализируя себестоимость продукции, важно отметить, что она с каждым годом увеличивалась, всё это было связано с повышением уровня затрат, связанных с реализацией продукции: в 2016 году себестоимость проданных товаров составила 71687 рублей, что на 4996 рубля меньше по сравнению с 2017 годом и на 3257 рубля меньше по сравнению с 2018 годом.

Валовая прибыль на протяжении 2016-2018 годов отсутствовала, что подтверждается показателями со знаком «минус».

Анализируя финансовые показатели, важно отметить, что увеличился показатель численности работников, что свидетельствовало об увеличении производительности труда.

Можно представить изменение отдельных показателей за последние три года в «Калужском электромеханическом заводе» (рисунок 1).

Рисунок 1 - Изменение основных показателей деятельности «Калужского электромеханического завода» за 2016-2018 годы

На рисунке 1 видно, что такие показатели, как: выручка, себестоимость, валовая прибыль, с каждым годом увеличивались, все это прослеживается на графике.

Значение данных показателей с каждым годом увеличивается, что свидетельствует о рентабельности данного предприятия.

Для того, чтобы дать полную информацию о платежеспособности, ликвидности и финансовой устойчивости «Калужского электромеханического завода» необходимо провести анализ бухгалтерского баланса.

Для этого необходимо рассмотреть структуру и динамику бухгалтерского баланса «Калужского электромеханического завода» за последние три года.

Важно отметить, что он является одним из самых главных документов при формировании финансовой бухгалтерской отчетности.

Таблица 2 - Сравнительный аналитический баланс «Калужского электромеханического завода»

в тыс. руб.

Наименование статей	Абсолютные величины
	2016 г	2017 г	2018 г
Основные средства	21844	16685	13351
Отложенные налоговые активы	2432	2975	1158
Прочие внеоборотные активы	5	5	5
Запасы	2020	2097	2306
Дебиторская задолженность	1969	1692	1927
Денежные средства и денежные эквиваленты	737	162	706
Прочие оборотные активы	0	1200	1470
Уставный капитал	8896	8896	8896
Переоценка внеоборотных активов	5764	4835	3274
Нераспределенная прибыль	-8196	-11183	-9400
Отложенные налоговые обязательства	213	216	220
Кредиторская задолженность	8549	7734	3604
Доходы будущих периодов	1009	718	459
Оценочные обязательства	372	1200	1470

Важно отметить, что во внеоборотных активах отсутствуют отрицательные значения.

Также положительная тенденция наблюдается и в оборотных активах.

Важно отметить, что они формируются за счет запасов, краткосрочной дебиторской задолженности.

Стоимость запасов увеличилась по сравнению с 2016 годом на 286 рублей, что показывает эффективность работы «Калужского электромеханического завода».

Краткосрочная дебиторская задолженность увеличилась и в отчетном периоде она составила 1927 рублей.

Увеличена доля денежных средств по сравнению с предыдущим годом приблизительно на 544 рубля.

Доля основных средств с каждым годом уменьшается, возможно, что это связанно с процессом износа.

Прочие внеоборотные активы с каждым годом остаются неизменными и равны 5.

Отложенные налоговые активы в отчетном году составили 1158 тысяч рублей, то есть произошло снижение по сравнению с предыдущим годом на 1817 тысяч рублей.

Уставный капитал на протяжении последних трех лет не менялся и составляет 8 896 тысяч рублей.

Также «Калужский электромеханический завод» имеет свой собственный капитал и оборотные активы.

Представим структуру оборотных активов на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура оборотных активов в «Калужском электромеханическом заводе»

Необходимо отметить, значительную долю в оборотных активах занимают запасы, в которых включены:

- сырьё;

- материалы;

- другие аналогичные ценности;

- затраты в незавершенном производстве;

- готовая продукция;

- товары для перепродажи;

- расходы будущих периодов.

Наименьшая доля оборотных активов приходится на денежные средства.

После проведения анализа баланса «Калужского электромеханического завода» необходимо провести анализ платежеспособности, то есть рассчитать коэффициенты ликвидности.

Исходя из бухгалтерского баланса рассчитаем коэффициенты ликвидности и платежеспособности.

Таблица 3 - Анализ коэффициентов ликвидности и платежеспособности в «Калужском электромеханическом заводе»

в %

Коэффициенты	Норма	2016 год	2017 год	2018 год	Изменения 2017 года к 2016 году	Изменения 2018 года к 2017 году
Общий показатель ликвидности	1,5	0,73	0,74	0,96	0,01	0,22
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,05-0,1	0,09	0,09	0,019	0	-0,071
Коэффициент критической оценки	1	0,34	0,65	0,09	0,31	-0,56
Коэффициент текущей ликвидности	1-2	1,85	1,83	1,93	-0,02	0,1
Коэффициент быстрой ликвидности	2	0,53	0,58	1,13	0,05	0,55
Доля оборотных средств в активах	50%	49,12	52,88	96,6	3,76	43,72
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	10%	22	25,39	58	3,39	32,61

Динамика коэффициентов в «Калужском электромеханическом заводе» в основном положительная, исключение составляет только коэффициент текущей ликвидности, тем самым, можно отметить, что «Калужский электромеханический завод» не подвержено риску не погашения задолженности в срок.

Изменения в отрицательную сторону в 2018 году по сравнению с 2017 годом наблюдается в таких показателях, как: коэффициент абсолютной ликвидности, который является одним из самым важных показателей работы «Калужского электромеханического завода».

Чем выше данный показатель, тем платежеспособнее предприятие, а в нашем случае он равен -0,071%; коэффициент критической оценки – это своего рода, отношение ликвидной части оборотных средств к краткосрочным обязательствам, таким образом, мы наблюдаем, что данное соотношение отсутствует, так как показатель равен -0,56%.

Оценка и анализ результативности финансово-хозяйственной деятельности производится на основании оценки деловой активности «Калужского электромеханического завода».

От деловой активности зависит эффективность использования финансовых ресурсов.

Важным показателем является коэффициент оборачиваемости запасов.

В целом, чем выше этот показатель, тем лучше финансовое состояние предприятия.

По данным баланса в 2018 году он равен 32,5%, в 2016 году-35,5%.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала в 2018 году показал наибольшее значение - 4,7%, что свидетельствует, что часть собственных средств находится в действии.

Всё это позволило сделать вывод о достаточно не высокой деловой активности и снижения её уровня в динамике.

Для оценки уровня эффективности финансово-хозяйственной деятельности применяется показатель рентабельности, характеризующий прибыльность по уровню.

Рентабельность основной деятельности характеризует эффективность деятельности.

А уже насколько будет эффективно данное предприятие зависит прибыльность предприятия и его конкурентноспособность, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, что благоприятно будет сказываться на объеме продаж, а тем самым и на выручке и прибыли вместе взятых.

Показывает прибыль отнесенных затрат на производство продукции.

Таблица 4 - Показатели рентабельности в «Калужском электромеханическом заводе»,

в %

Показатели,	2016 год	2017 год	2018 год	Изменения 2017 года к 2016 году	Изменения 2018 года к 2017 году
Рентабельность продукции	0,05	0,05	0,06	0	0,01
Рентабельность основной деятельности	0,03	0,03	0,04	0	0,01
Рентабельность активов	0,15	0,15	0,08	0	-0,142
Рентабельность собственного капитала	0,12	0,13	0,13	0,01	-0,117

В ходе анализа выяснили, что на 1 рубль прибыли приходится 0,05 % объема продаж в 2016 году, 0,05 % объема продаж в 2017 году и 0,06 % объема продаж в 2018 году.

В 2018 году наблюдается повышение показателя рентабельности продукции по сравнению с 2016 и 2017 годами.

Рентабельность основной деятельности указывает на уровень окупаемости затрат на производство и сбыт продукции, в отчетном году его значение увеличилось до 0,04, что положительно влияет на финансовую устойчивость «Калужского электромеханического завода».

Рентабельность активов на протяжении 2016-2018 годов неизменна и равна 0,15 %.

В отчетном году этот показатель снизил свои позиции и стал равен 0,08, что говорит о нецелесообразности использования собственного капитала, который в 2018 году равен 0,13 % .

Таким образом, подведем итог: «Калужский электромеханический завод» финансово-устойчивое предприятие, но, в свою очередь, сильно подвержено риску со стороны, поэтому целесообразно будет рассмотреть процесс прогнозирования данной организации, чем мы и займемся в следующем разделе.

2.2. Система мотивации персонала

Анализ обработанных в предыдущем разделе работы данных показывает, что наибольшую значимость представляют блоки требований, как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Однако уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, в целом недовольны. Отсюда прослеживается их достаточное равнодушие к выпуску продукции, наиболее пользующейся спросом, выпуск которой, в свою очередь является важнейшим направлением в стратегии предприятия.

Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека [32, c.183].

Проведя беседы с сотрудниками данной организации можно прийти к выводу что в условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе, но при этом руководители данного предприятия в моменты кризиса, не всегда мотивируют и стимулируют свой персонал. Одним из примеров является понижение заработной платы, что в итоге приводит к недовольству всех членов трудового коллектива.

Но в целях оптимизации расходов компании возникает острая необходимость сокращения постоянных и переменных издержек производства. Мотивационным фактором для специалистов должна стать стабильность выплат [28, c.392].

Кадровый состав определен в документе «Штатное расписание», которое утверждается ежегодно. Согласно штатному расписанию численность сотрудников всех категорий в «Калужском элетромеханическом заводе» составляет в 2018 году 467 человек. Для того, чтобы оценить кадровый состав, необходимо выполнить анализ профессионально - квалификационного уровня, а также структуры кадрового состава, что позволит определить наличие кадров и дать их общую характеристику.

Показатели движения персонала представлены в таблице.

Таблица 5 - Показатели движения

Показатели	Среднесписочная численность, чел.			Отклонение, чел.(+,-)		Темп роста %
	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2016	2017/2016	2018/2016
1. Руководство	9	9	9	0	0	100	100
Начальник	3	3	3	0	0	100	100
Главный инженер	3	3	3	0	0	100	100
Начальники отдела экономики и финансов	3	3	3	0	0	100	100
2. Специалисты	16	13	15	-3	2	81	115
Экономист	3	1	3	-2	2	33	300
Бухгалтер	3	3	2	0	-1	100	67
Секретарь	2	1	2	-1	1	50	200
Специалист по автоматизации	2	2	2	0	0	100	100
сотрудники отдела ПТО	6	6	6	0	0	100	100
3. Основной производственный персонал	451	453	443	2	-10	100	98
Работники цеха ремонта	286	283	281	-3	-2	99	99
Работники отдела технического обслуживания	85	85	84	0	-1	100	99
Вспомогательный персонал	54	59	53	5	-6	109	90
Обслуживающий персонал	26	26	25	0	-1	100	96
Всего работников	476	475	467	-1	-8	100	98

Данные таблицы показывают, что общее уменьшение численности в целом за период составляет 9 чел, или 2%. Наибольшее количество работников уволено в период 2016-2017г.г. - тогда снижение численности работников составило 8 чел. или 2%. Категории руководителей неизменны по численности - постоянно работает 9 чел. В категории специалистов наблюдается снижение общей численности за период на 3 чел. или 19 %, в т.ч. за счет уменьшения численности работников секретариата на 1 чел. или на 50% и экономистов на 2 человека.

Наибольшему изменению подверглась категория основного производственного персонала, в ней общее снижение численности составило 8 чел. или 2%. Во всех группах производственных рабочих наблюдается снижение, в частности:

Численность работников цеха ремонта снижается на 4 чел. или на 9,1%,

Численность работников цеха технического обслуживания уменьшается на 5 чел. или на 1%; в этой группе необходимо отметить колебания в численности работников - в 2017 году численность уменьшается на 3 чел. или на 1%, а в последующий период численность увеличивается на 2 чел. или на 1%. Численность вспомогательного персонала уменьшается на 1 чел. или на 10%. Численность обслуживающего персонала уменьшается на 1 чел. или на 4%.

В таблице отражена структура персонала.

Таблица 6 - Структура персонала по категориям работников

Показатели	Среднесписочная численность, чел.			Структура,%
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
1. Руководство	9	9	9	1,9%	1,9%	1,9%
Начальник	3	3	3	0,6%	0,6%	0,6%
Главный инженер	3	3	3	0,6%	0,6%	0,6%
Начальники отдела экономики и финансов	3	3	3	0,6%	0,6%	0,6%
2. Специалисты	16	13	15	3,4%	2,7%	3,2%
Экономист	3	1	3	0,6%	0,2%	0,6%
Бухгалтер	3	3	2	0,6%	0,6%	0,4%
Секретарь	2	1	2	0,4%	0,2%	0,4%
Специалист по автоматизации	2	2	2	0,4%	0,4%	0,4%
сотрудники отдела ПТО	6	6	6	1,3%	1,3%	1,3%
3. Основной производственный персонал	451	453	443	94,7%	95,4%	94,9%
Работники цеха ремонта	286	283	281	60,1%	59,6%	60,2%
Работники отдела технического обслуживания	85	85	84	17,9%	17,9%	18,0%
Вспомогательный персонал	54	59	53	11,3%	12,4%	11,3%
Обслуживающий персонал	26	26	25	5,5%	5,5%	5,4%
Всего работников	476	475	467	100,0%	100,0%	100,0%

Таблица показывает, что наибольший удельный вес приходится на категорию основного производственного персонала, причем доля во все года остается на уровне 94%, наблюдаются незначительные колебания. В структуре производственного персонала максимальный удельный вес приходится на группу работников цеха ремонта (60% в 2018 году), удельный вес работников отдела ТО составляет 18%, на долю вспомогательного персонала приходится 11,3%, на долю обслуживающего 5,4%. Колебания во всех группах незначительны, что связано с несущественным общим изменением численности группы основного обслуживающего персонала.

Удельный вес специалистов незначительно отклоняется от 3%, руководителей - от 1,9%.

Качественный состав работников будет рассмотрен в разрезе уровня образования, по возрасту и по трудовому стажу. Для анализа профессионально – квалификационной структуры, а также проведения качественного анализа используется таблица.

Таблица 7 – Качественный состав работников

Показатель	Среднесписочная численность, чел.			Удельный вес, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
по возрасту:
до 20 лет	12	11	10	2,5%	2,3%	2,1%
20-30 лет	128	135	142	26,9%	28,4%	30,4%
30-40 лет	238	247	238	50,0%	52,0%	51,0%
40-50 лет	45	42	38	9,5%	8,8%	8,1%
50-60 лет	28	25	24	5,9%	5,3%	5,1%
свыше 60 лет	25	15	15	5,3%	3,2%	3,2%
Итого:	476	475	467	100,0%	100,0%	100,0%
по уровню образования:
высшее	158	142	145	33,2%	29,9%	31,0%
среднее профессиональное	254	251	248	53,4%	52,8%	53,1%
начальное профессиональное	38	53	45	8,0%	11,2%	9,6%
среднее общее	26	29	29	5,5%	6,1%	6,2%
Итого:	476	475	467	100,0%	100,0%	100,0%
по трудовому стажу:
менее 5 года	13	22	19	2,7%	4,6%	4,1%
5-10 лет	121	118	112	25,4%	24,8%	24,0%
10-15 лет	185	181	193	38,9%	38,1%	41,3%
15-20 лет	97	96	106	20,4%	20,2%	22,7%
более 20 лет	60	58	37	12,6%	12,2%	7,9%
итого:	476	475	467	100,0%	100,0%	100,0%
по полу
мужчины	354	375	364	74,4%	78,9%	77,9%
женщины	122	100	103	25,6%	21,1%	22,1%
Итого:	476	475	467	100,0%	100,0%	100,0%

Максимальная доля сотрудников имеет возраст 30-40 лет (51%) и 20-30 лет (30,4%), доля работников до 50 лет составляет 8, 1% (включая до 20 лет доля работников предпенсионного и пенсионного возраста составляет 7,3%).

Уровень образования у больше части работников - среднее профессиональное образование (53,1%), а также начальное профессиональное образование (9,6%), что характерно для рабочих профессий, которые имеют рабочие в цехах ТО и ремонта. Высшее образование имеет 14 человек или 31% - это в основном руководители и специалисты. Также есть работники, имеющие среднее общее образование (11 классов), их доля составляет 15,7%, они относятся к категории обслуживающего персонала - уборщики, водители, вахтер.

Также необходимо отметить факт, что 21 человек из состава ремонтных рабочих, которые имеют среднее профессиональное образование, обучаются в ВУЗах на заочной форме обучения. Это характеризует стремление работников к повышению образовательного уровня.

В 2018 году максимальная доля приходится на имеющих трудовой стаж 15-20 лет – 22,7%, также велика доля работников, которые имеют трудовой стаж 10-15 лет (41,3%). Сопоставляя данные с возрастом, можно отметить, что большая часть работников трудится практически постоянно в «Калужском электромеханическом заводе», так как выбора работы нет, однако, этот факт отражает положительные стороны - работники опытные специалисты, гарантируют качественное выполнение работы, оперативное и профессиональное решение задач. Менее 5 лет работает 4,1% работников, 5-10 лет - 24%.

Анализ данных по трудовому стажу необходимо дополнить данным, касающимися стажа именно в «Калужском электромеханическом заводе», которые представлены в таблице на основании расчетов с использованием методов статистического анализа.

Таблица 8 - Стаж работы сотрудников в «Калужском электромеханическом заводе»

Трудовой стаж	Количество человек (f)	Удельный вес, %	Х	Xf
менее 5 года	19	4,07%	2,5	47,5
5-10 лет	112	23,98%	7,5	840
10-15 лет	193	41,33%	12,5	2412,5
15-20 лет	106	22,70%	17,5	1855
более 20 лет	37	7,92%	22,5	832,5
Итого:	467	100,00%	62,5	5987

Данные таблицы показывают, что структура по стажу работы в «Калужском электромеханическом заводе» отличается от общего трудового стажа. 22,7% или 106 чел. работают в «Калужском электромеханическом заводе» 15-20 лет, то есть достаточно длительное время. Также достаточно велика доля работников, которые работают 5-10 лет, их 22,7%. Менее 5 лет, то есть не так давно трудоустроены в «Калужском электромеханическом заводе», проработало 4,7%, незначительное количество работников или 37 чел. работают более 20 лет. Распределение по группам позволяет увидеть, что работники достаточно профессиональны. Средний стаж работы в «Калужском электромеханическом заводе»

Хср = ΣXf/Σf=5977/467=12,7 лет.

В силу специфики работы в организации работают преимущественно мужчины - их 77%.

Таким образом, характеризуя кадровый состав, необходимо отметить следующие его особенности: кадровый состав среднего возраста, большая часть работников достаточно длительное время работают в «Калужском электромеханическом заводе», что формирует их психологическое отношение к работе и восприятию организации.

Далее рассмотрим движение кадров в период 2016 - 2018 года. Для этого рассчитываем коэффициенты, характеризующие мобильность персонала:

Коэффициент постоянства кадрового состава:

К_пост = работающие постоянно/среднесписочная численность

Коэффициент текучести:

К_тек= Уволено/ среднесписочная численность

Коэффициент оборота по приему

К_пр=Принято/ среднесписочная численность

Коэффициент оборота по выбытию

К_выб=Уволено/ среднесписочная численность

Где Чср.сп. - среднесписочная численность работников за период.

Результаты расчетов представлены в таблице 5.

Таблица 9 - Характеристика движения кадров

Показатель	2016	2017	2018
Среднесписочная численность персонала, чел.	476	475	467
Число уволившихся с работы, чел.	29	83	68
в т.ч.число уволившихся по собственному желанию и по причине	29	64	58
сокращения штата, чел.	0	20	10
Число принятых на работу, чел.	24	44	73
Число постоянно работающих, чел.	447	392	399
Коэффициент стабильности	0,94	0,82	0,85
Коэффициент текучести	0,06	0,13	0,12
Коэффициент оборота по приему	0,05	0,09	0,16
Коэффициент оборота по выбытию	0,06	0,18	0,15

Как показывают данные таблицы, стабильно работающих на предприятии за последний год - 399 человек, это характеризует и создание условий, способствующих тому, чтобы люди работали в организации постоянно, и внешней обстановке, которая создает предпосылки для этого. Коэффициент стабильности достаточно высокий - 85%, коэффициент текучести составляет 12%. Принято 16% работников, выбыло 15% работников.

Характеристика кадрового состава отражает достаточно благоприятную ситуацию в «Калужском электромеханическом заводе», подтверждает эффективность проводимой кадровой политики, однако, в рамках данной работы необходимо провести анализ причин увольнений работников для того, чтобы выявить, какие проблемы существуют в этой области.

Прежде всего, необходимо рассмотреть, какие работники увольняются преимущественно, что отражает таблица.

Таблица 8 - Численность уволившихся по всем причинам работников и их квалификационная характеристика

Показатель	2016	2017	2018
Среднесписочная численность персонала	476	475	467
выбыли, в том числе:	29	83	68
по собственному желанию, по сокращению штата	29	64	58
уволены за нарушение трудовой дисциплины	10	20	0
коэффициент текучести кадров	0,06	0,13	0,12
количество уволившихся по возрасту
20-30 лет	34	49	10
30-40 лет	19	0	10
40-50 лет	10	24	0
50-60 лет	5	10	10
количество уволившихся по разрядам
5 разряд	10	20	26
6 разряд	44	49	32

Как показывает таблица, больше всего работников уволилось в 2018 году. Увольняются преимущественно мужчины в возрасте от 20 до 30 лет, которые имеют 6 разряд и среднее профессиональное образование. В 2017 году структура увольнений следующая: мужчины в возрасте 20-30 лет, 6 разряд, среднее профессиональное образование. В 2016 году структура увольнений следующая: мужчины возраст 20-30, 30-40 и 50-60 лет, 5 разряд, имеют среднее профессиональное образование. То есть увольняются в основном работники, относящиеся к категории основного производственного персонала, что плохо сказывается на работе организации, так как в процессе проведения ремонта очень важны навыки, опыт, подготовка, физическая сила. То есть, в «Калужском электромеханическом заводе» происходит увольнение работников наиболее трудоспособного возраста 20 - 40 лет. Все увольняющиеся имеют среднее профессиональное образование, которые обучаются в ВУЗах, повышают свою квалификацию. Разряд работников 6 - это не слишком высокий разряд, но необходимо учитывать, что все работники ежегодно проходят аттестацию, позволяющую повысить разряд, то есть увольняющиеся - это перспективные работники.

Чтобы выявить причины этого, необходимо определить, почему люди увольняются. Чтобы выявить причины, был проведен анкетный опрос, который позволил выявить потенциальные причины увольнений, так как не было возможности связаться с уже уволившимися работниками, был произведен опрос начальника (отвечает за передачу информации покадрам в отдел кадров), а также беседа с некоторыми работниками. Вопросы анкеты включали в себя опрос по 11 основным направлениям:

- причины ухода,

- возможные занятия после увольнения,

- оценка пребывания,

- причины «провалов» в трудовой деятельности,

- оценка организации рабочего места,

- удовлетворенность уровнем оплаты труда,

- наличие нарушений,

- социально - психологический климат,

- отношения с руководством,

- социальная удовлетворенность.

Вопросы анкеты закрытые, то есть работники предлагалось от 5 до 15 вариантов ответов, из которых он должен был выбрать подходящий.

Для достоверности данных количество опрошенных среди сотрудников было равно количеству уволившихся работников по периодам, что позволило определить общий количественный результат. Основанием для заполнения критериев послужили наиболее часто выбираемые ответы анкеты по разным вопросам.

В таблице приведены результаты устного анкетирования.

Таблица 10 - Причины увольнений

Показатель	2016	2017	2018	Итого
Среднесписочная численность персонала	476	475	467	Х
выбыли, в т.ч.:	29	83	68	Х
по собственному желанию, по сокращению штата, в т.ч.:	29	64	58	Х
Не удовлетворен уровнем оплаты труда, сдельная оплата рассматривается как более эффективная, указывается «уравниловка» в уровне оплат труда по сравнению со специалистами (у них не тяжелый физический труд)	5	15	26	46
Слишком интенсивный труд, высока напряженность, физическая усталость, частота сверхурочных работ	5	20	10	35
Неудобный график работы, работа далеко от дома	0	5	10	15
Найдено новое место работы, меньшая нагрузка при незначительном изменении заработной платы	10	20	5	35
Конфликт с руководством, тяжелая атмосфера в коллективе, либеральное отношение руководителей, частое неуважение и отсутствие помощи	5	0	0	5
отсутствуют формы социального обеспечения и поддержки, нет перспектив в карьерном росте, не повышается квалификация	0	5	5	10
сокращены	0	0	0	0
уволены за нарушение трудовой дисциплины	0	20	10	Х

Таблица показывает, что чаще всего увольняются из-за отсутствия материальной неудовлетворенности (естественный фактор в экономической системе большинства организаций), сложности труда, возможности в изменении места работы. Также отмечено, что слишком неудобен график работы, сложная психологическая атмосфера в коллективе, нет нематериальных форм поддержки и мотивации для работы.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА УСТРАНЕНИЯ НЕДОСТАТКОВ В ПОВЫШЕНИИ МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ

3.1. План устранения недостатков на предприятии ОАО «Калужский электромеханический завод»

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих [25, c.19].

Цель данной главы, является рассмотрение возможно простых изменений работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Если же выделить пути устранения недостатков, то их получится несколько.

Повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества);

повышение целостности работы (работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми);

повышение важности работы (если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве);

увеличение автономии (работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников);

усиление обратной связи (бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы).

Мотивация - активизация работников, побуждения их эффективно работать ради достижения целей организации с помощью экономического и морального стимулирования [27, c.71].

Для того, чтобы сделать правильный выбор относительно формы и метода стимулирования рассмотрим зарубежный и отечественный опыт стимулирования деятельности персонала предприятия.

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ОАО «Калужский электромеханический завод» разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Однако уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, в целом недовольны.

Отсюда прослеживается их достаточное равнодушие к выпуску продукции, наиболее пользующейся спросом, выпуск которой, в свою очередь является важнейшим направлением в стратегии предприятия.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ОАО «Калужский электромеханический завод» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Что касается повышению квалификации и мотивации предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям [21, c.88]:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

3.2. Предложения по реализации мероприятий по аттестации, адаптации и развитию человеческих ресурсов в организации

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы [31, c.36].

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

-стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

-трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты;

-предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отличникам труда»;

-предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

-воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ;

-предоставление работнику возможности участи в процессе принятия решений, в управлении предприятием [32, c.89].

На предприятии предполагается проведение реорганизации, заключающееся в создании новых цехов по электрозийному оборудованию и выпуску замков.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов [10, c.35].

Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей.

3.3. Выбор оптимальной системы мотивации

1. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны [12, c.56]:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками [16, c.99].

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций, работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако, конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива [18, c.293].

Материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников ОАО «Калужский электромеханический завод» копровый цех, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим. Фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда на втором месте.

Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Несмотря на своевременность для ОАО «Калужский электромеханический завод» использования премии за профессионализм и премии за выслугу лет, основная цель системы мотивации - стимулирование производительности труда.

Эффективно управлять персоналом невозможно без системы мотивации, которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании. Отечественные руководители считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда, основанную на фиксированных тарифных ставках и окладах. Однако зарубежный опыт мотивации персонала опровергает такой односторонний, упрощенный подход. Разумеется, слепое копирование практики стран Западной Европы или Японии – не лучшее решение, однако отдельные элементы системы мотивации и поощрения вполне применимы и в России.

Система мотивации персонала строится на измерении и грамотной оценке трудовых показателей [29, c.91].

Различия отечественного и зарубежного подхода

Российские работодатели чаще всего ставят знак равенства между уровнем зарплаты и уровнем вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Конечно, «цена вопроса» стоит на первом месте, волонтеров и энтузиастов, готовых трудиться за идею, – единицы. Но и упрощать идею до того, что сотрудник приходит на работу только из-за зарплаты, как минимум, недальновидно. Простой, казалось бы, прием: оплатить сотрудникам абонемент в спортзал или организовать курсы иностранного языка в офисе – отлично работает на укрепление мотивации и повышает лояльность коллектива.

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала – залог успешного бизнеса [32, c.37].

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции. Разберемся, какая система мотивации наиболее эффективна, на чем концентрируют внимание зарубежные руководители и как применить передовой опыт в российских реалиях.

Реализация стратегии развития на период до 2030 г. требует комплексного стратегического управления производственными процессами компании. Продолжительное реформирование системы управления и организационной структуры привело к недопустимому увеличению доли оперативного управления в решении производственных задач и росту трансакционных издержек внутрифирменной контрактации. Как следствие, достижение качественного операционного управления — есть необходимое условие устойчивого развития. Вместе с тем, реализация стратегических целей компании в условиях экономического кризиса требует активного внедрения технологии управления проектами.

На сегодняшний день в компании реализуются, как масштабные инвестиционные проекты в сфере организационной трансформации и технологического развития, так и функциональные проекты, направленные на качественное улучшение существующих производственных процессов. Если первые выполняются, преимущественно, специальными проектными командами во главе с независимыми организациями, то вторые максимально интегрированы в повседневную деятельность фирмы. Что обуславливает особую ценность функционального проекта для бизнеса, с точки зрения развития кадрового потенциала.

Функциональный проект является удобной единицей организации знания о том, как установить неудовлетворительное состояние системы, диагностировать проблему, сформулировать цель и задачи, достигнуть результата и оценить возможности его дальнейшего тиражирования в компании. Обладание персоналом подобными навыками дает возможность для более качественной реализации проектного подхода в компании и его дальнейшего внедрения с учетом современных итерационных методик.

Наряду с положительными моментами проектная деятельность, реализуемая в рамках идеи функционального проекта, обладает рядом специфических характеристик и проблем, в частности:

- инициация проектов — следствие директив о планах по проектам улучшений;

- значительные ежегодные темпы роста плановых показателей  (как по числу выполняемых проектов, так и экономическому эффекту от реализации);

- априори полагаемый малый бюджет проекта с фактическим игнорированием затрат труда и времени команды проекта;

- ограниченные ресурсы и полномочия менеджера  проекта;

- концентрация усилий на стадии инициации проекта.

В результате наблюдается тенденция формализации (вплоть до имитации) проектной деятельности.

Функциональная организационная структура компании оказывает серьезное влияние на деятельность по управлению проектами. В настоящий момент «Калужский электромеханический завод» является компанией холдингового типа, ее организационная структура может быть охарактеризована, как слабая матричная, где жесткая специализация подразделений компании по функционалу дополнена горизонтальной координацией по территориальному признаку в рамках Региональных центров корпоративного управления (РЦКУ). Как следствие, проектной деятельности свойственны следующие черты: частичная занятость проектной команды на проекте; серьезные ограничения на доступность ресурсов; полномочия менеджера проекта незначительны, при полной ответственности за реализацию; бюджет и персонал проекта назначаются и контролируются функциональным руководителем. Налицо трудности, свойственные  проектам, реализуемым в рамках функциональной организационной структуры (наименее подходящей для проектного управления).  Ситуация усугубляется в случае осуществления межфункциональных проектов.

Существующая модель офиса управления проектами (ОУП) может быть охарактеризована, как централизованная с чертами информационной. Для данного типа ОУП характерны высокая степень регламентированности и малая степень «отзывчивости» на потребности внутренней среды. ОУП напоминает «контрольно-диспетчерский» пункт, где планы, отчеты, методологии и процедуры, имеют первостепенное значение. Подобная модель ОУП соответствует, как характеру производства, так и организационной культуре, которые в свою очередь обусловлены отраслевой принадлежностью компании.

Дальнейшая реализация проектного подхода в рамках функциональных проектов предполагает следующее:

- легализацию усилий и трудозатрат участников проектов;

- совершенствование системы мотивации;

- разработку методик расчета экономической эффективности проектов, с учетом функциональной специализации;

- разработку системы анализа результатов проектной деятельности;

- наличие соответствующего программного обеспечения и единой информационной базы проектов.

Что касается разработки плановых показателей по проектам улучшений, оптимальным вариантом на сегодняшний день представляется их привязка к разрешению проблем, обнаруженных в ходе картирования в рамках процессного подхода.

 Для повышения эффективности функционирования и достижения стратегических целей, компания должна выйти за рамки функциональных проектов и создать КСУП, способную обеспечить интегрированную реализацию межфункциональных инвестиционных проектов и проектов с участием субъектов РФ в сфере развития транспорта.

Организация КСУП на базе существующей системы управления проектами не представляется возможной, прежде всего, в силу отличия целей и задач, стоящих перед данными структурами. Наиболее оптимальными площадками развития КСУП представляются территориальные филиалы (РЦКУ)  и отдельные функциональные дирекции.

При создании КСУП, как самостоятельной структуры, необходимо тщательно проанализировать существующий опыт функционального проектного управления, обратить внимание не только на проблемы, но и достижения, в частности:

- массовое ознакомление сотрудников компании с понятием «проект»;

- трехуровневый проектный офис;

- узловые рабочие группы;

- опыт реализации межфункциональных проектов;

- отдельные элементы методологии и документации;

- элементы системы мотивации команды проекта;

- оценка результатов проектов на предмет тиражирования.

Создание КСУП на базе РЦКУ (координационного элемента в структуре холдинга) позволит избежать традиционного конфликта проектного управления и функциональной организационной структуры, будет способствовать расширению возможностей проектного управления и поддержке продуктивной  проектной культуры в компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении работы, в соответствии с целью исследования которой являлось изучение мотивации персонала как функции управления на предприятии, следует сделать такие выводы.

Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Существенный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, а ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т. е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.

Мотивами к труду являются: мотив социальности (потребность быть в коллективе), мотив самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.), мотив справедливости.

В ходе анализа современных научных подходов к управлению мотивацией персонала определено, что мотивация – это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность, и что стимулирование выступает основным фактором мотивации основной деятельности персонала, представляя собой целенаправленное воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению.

Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса мотивов и стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

На основе анализа и обобщения исследований ученых в области мотивации труда, систематизирована классификация стимулов трудовой деятельности работников предприятий. Важнейшим видом мотивации является материальный. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования.

Вторым видом является моральная мотивация, которая содержит в себе социальные, эстетические, социально-политические стимулы.

В рамках достижения цели был проведен анализ системы мотивации труда ОАО «Калужский электромеханический завод». На основании полученных данных можно с уверенностью сказать, что существующая на данный момент система морального и материального стимулирования работников на данном предприятии нуждается в корректировке и совершенствовании.

На основе выводов проведенного исследования нами были предложены рекомендации для более эффективной мотивации персонала предприятия. Внедрение данных рекомендаций позволит повысить эффективность использования трудового потенциала работников предприятия, увеличить производительность и результативность труда.

Таким образом, поставленная цель курсовой работы - провести анализ системы управления целевой мотивацией персонала предприятия на примере ОАО «Калужский электромеханический завод» выполнена.

Таким образом, предложены меры по совершенствованию системы мотивации на предприятии ОАО «Калужский электромеханический завод», а как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности предприятия, на примере предприятия ОАО «Калужский электромеханический завод», а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вербицкий А.А. Личностный и компетентностный подходы в образовании. Проблемы интеграции / А.А.Вербицкий, О.Г.Ларионова. – М.: Логос, 2009. – 336 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2002 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 30 июня 2006 г.)2. Комментарий к ТК РФ. / под ред. Бриллиантова А.В. -М, 2002. - С.12.3. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В.М. Анисимов. - М.: 2004. - 425 с
3. Аликина Е.В. Экономика труда и социально-трудовые отношения: Учебное пособие / Е.В. Аликина, Л.М. Ильич. – К.: Алерта, 2010. – 734 с
4. Бакулина Е. С. Мотивация персонала предприятий: теоретический аспект / Е. С. Бакулина // Весн. нац. университета: сб. наук. пр. – 2016. - Вып. 4 (44), ч. 5. – С. 3-10
5. Бердников А. Система стимулирования труда / А. Бердников // Кадровик. – 2017. - № 9. – С. 23-25.
6. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А.Бурмистров // Управление персоналом. – 2014. - №7. – С. 48-49
7. Бойко Е.В. Мотивация персонала: Учебное пособие / Е.В. Бойко и др. – ЗДИА, 2014. – 310 с
8. Гавкалова Н.Л. Менеджмент персонала: Учебное пособие / Н.Л. Гавкалова, Н.С. Маркова. – Х.: ИД «ИНЖЭК», 2011. – 304 с.
9. Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала: учеб. пособ. / В. И. Герчиков. – М.: ГУ ВШЭ, 2011. – 280 с.
10. Данюк В. Мотивация как фактор активизации трудового поведения / В. Данюк, А.Чернушкина // Аспекты труда. – 2015. - № 4 – С. 32-36.
11. Дмитриева В. Совершенствование системы мотивации работников / В. Дмитриева // Человек и труд. – 2016. - № 2. – С. 38-39.
12. Жуковский И. В. Методика развития мотивации / И. В. Жуковский // Управление персоналом. – 2017. - № 13. – С. 55-56.
13. Иванова С. В. Мотивация на 100% / С. В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 288 с
14. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.
15. Колот А. М. Мотивация персонала: Учебник / А. М. Колот. – К.: КНЭУ, 2012. – 345 с.
16. Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учебное пособие / Е.И. Комаров. – Москва: ИНФРА-М, 2010. – 134 c.
17. Липер Р.У. Мотивационная теория эмоций / Р. У. Липер. – СПб.: Питер, 2014. – С. 210.
18. Лукьянченко Н.Д. Мотивация персонала: Учебное пособие / Н.Д. Лукьянченко, Л.Л. Бунтовская. – Донецк, ДонНУ, 2013. – 302 с.
19. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции / А.Н.Леонтьев. – М.: Изд-во Моск. Ун-та, 2014. – 168 с.
20. Магура М. И. Секреты мотивации / М. И. Магура, М. Г. Курбатова. – М.: Управление персоналом, 2011. – 656 с.
21. Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум) / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. – Москва: Альфа-Пресс, 2011. – 633 с.
22. Москвичев С. Г. Проблемы мотивации в психологических исследованиях / С. Г. Москвичев. – К.: 2012. – 143 с
23. Палеха Ю.И. Менеджмент персонала: Учебное пособие / Ю.И. Палеха. – М.: Изд-во «Лира-К», 2010. – 338 с.
24. Ричи Ш. Управление мотивацией: Учеб. пособие / Ш. Ричи. – М.: Юнити, 2014. – 56 с
25. Семыкина Н. В. Социально - экономическая мотивация труда: методологические оценки эффективности и принципы регулирования: Монография / М.В. Семыкина. – М.: Мавик, 2013. – 49 с.
26. Травин В. В. Мотивационный менеджмент: модуль III. учеб.-практич. пособ. / В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М.: Дело, 2012. – 96 с.
27. Управление персоналом / Под ред. В.А.Спивак. – М.: Высь, 2015. – 354 с.
28. Управление персоналом организации / Под ред.А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 441с.
29. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. – М.: Приор, 2016. – 432 с.
30. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента / Э. А. Уткин. – М.: Издательство ЭКМОС, 2016. – 352 с.
31. Червинская Л.П. Экономика труда: Учебное пособие / Л.П. Червинская. – М.: Центр учебной литературы, 2010. – 288 с.
32. Шаховой В. А. Мотивация трудовой деятельности / В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 332 с.