Роль мотивации в поведении организации ( Анализ системы мотивации персонала организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной работы определяется тем фактом, что одной из четырех функций управления (планирование, организация, мотивация и контроль) является мотивация. Основная ее задача - побуждение работников и коллективов к эффективному труду, активизация всей системы управления.

Таким образом, если руководитель предприятия ставит своей целью повысить эффективность использования труда работников, перед ним стоит важная задача - мотивировать персонал.

Однако, в то же время, кадровые работники и руководители высшего звена однобоко подходят к вопросу создания системы мотивации. В итоге, основная цель в повышении эффективности использования персонала без дополнительных финансовых вложений становится недосягаемой, а задачи неразрешимыми. Поэтому для достижения поставленной цели становится необходимым применение анализа тех сторон системы мотивации, которые невозможно контролировать со стороны руководителя.

Следовательно, тема данной работы является актуальной в современном обществе, а также имеет немаловажную значимость на практике.

Целью исследования является анализ роли мотивации в поведении организации.

В соответствии с поставленной целью в ходе исследования были определены следующие задачи исследования:

- определить теоретические основы мотивации персонала организации;

- провести анализ системы мотивации персонала организации;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала организации.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Спецмонтаж».

Предметом исследования курсовой работы является система мотивации персонала в компании.

Теоретической основой исследования стали работы таких отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами мотивации персонала, в частности, как: А.И. Белошапкина, Т.И. Бекова, А.Е. Боковня, М.И. Бухалков, В.Р. Веснин, Р.М. Гайнутдинов, Ю.Ф. Гордиенко, А.П. Егоршин, А.И. Кравченко, А.Я. Кибанов, А.И. Кочетков, Н.В. Кротова, ВВ. Лукашевич, П.А. Малуев, Н.Л. Маренков, Ю.Г. Одегов, В.А. Спивак, И.М. Суслова, Г.А. Федорова, С.А. Шапиро, а также материалы специализированных журналов.

Для решения поставленных в данной работе задач использовались общенаучные и специальные методы исследования: анализ научной и учебной литературы, в том числе материалы периодических изданий и ресурсы в сети Интернет; анализ и систематизация информации, методы сравнения и обобщения, метод классификации, наблюдение.

Практическая значимость работы состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике, которые могут быть использованы организацией для совершенствования применяемой системы мотивации персонала в компании, что благоприятно скажется на результатах деятельности предприятия.

Цель и задачи исследования определили структуру работы.

В первой главе работы приведены теоретические основы мотивации персонала в организации.

Во второй главе дается анализ системы мотивации персонала в ООО «Спецмонтаж»

В третьей главе описывается разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Спецмонтаж».

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала организации

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

Мотивация трудовой деятельности изучается специалистами с середины ХХ в., с появления содержательных теорий мотивации труда, пер - вой из которых явилась иерархия потребностей А. Маслоу (1954 г.)^[1]. Это считается возникновением школы научного управления, которая продолжает свое развитие в настоящее время.

Значительный вклад в развитии науки о мотивации, которая изучает потребности людей, внесли такие ученые, как Ф. Герцберг, Д. Макклелланд, К. Алдерфер. Определенную роль сыграли и труды отечественных ученых: А.Н. Леонтьева, уделявшего в рамках созданной им теории деятельности внимание смыслообразующим мотивам, и В.А. Ядова, разработавшего диспозиционную концепцию трудовой мотивации^[2].

К сожалению, в наши дни к содержательным теориям мотивации труда обращаются все меньше. Но это можно объяснить тем, что в процессе развития человеческой цивилизации постоянно возникают новые мотивационные факторы, они влияют на поведение людей не только в процессе труда, но и в повседневной жизни. Поэтому, такой сложный процесс как мотивация труда, требует постоянного совершенствования с учетом особенностей конкретного времени.

Отношение людей к труду определяется различными побудительными силами. Такие силы могут быть как внутренними, так и внешними. К внутренним побудителям относят потребности, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы, интересы; к внешним - разные средства экономического и морального воздействия - стимулы, которые используются государством и частными предприятиями, с целью повышения трудовой активности работников. Образование и развитие побудительных сил являются основой сложного процесса мотивации трудовой деятельности.

В трудовой сфере целесообразно будет отметить такой двигатель деятельности, как мотив. Мотивы т.е. то, что непосредственно побуждает людей к действиям, формируются на основе потребностей и оценки возможностей (Рисунок 1).

Рисунок 1. Схема мотивации^[3]

Мотив находится внутри человека и имеет персональный характер. Мотив определяет, что нужно сделать и как будет осуществлено это действие^[4]. К примеру, мотивом построения карьеры может быть стремление к профессиональному росту.

При этом сотрудник в нормальных условиях стремится к удовлетворению своих потребностей в самоутверждении, реализации своих возможностей и получении высокого положения в организации, вместе с этим он предопределяет этапы своих действий в соответствии с требованиями руководства.

Человек может браться за более легкую и понятную работу, а может сконцентрировать силы и инвестировать свое время на выполнение более сложной и трудоемкой задачи. Это обусловлено тем, насколько хорошо работник замотивирован.

Исходя из этого, можно сказать, что человеческий фактор значительной степени определяет успех деятельности любой организации. Поэтому, такая система, как мотивация трудовой деятельности персонала, важна в любой организации и требует постоянного внимания, анализа, совершенствования и контроля.

Мотивация — это побуждение человека или организации к изменению их состояний^[5]. Трудовая мотивация является одним из видов мотивации и обуславливается значимостью проделанной сотрудником работы и ее полезностью. Анализируя труды ученых, мы делаем вывод о том, что существует несколько определений понятия «трудовая мотивация». Несколько из них представлены в таблице 1.

Таблица 1

Определение понятия «трудовая мотивация»^[6]

Автор	Понятие
Булкина Н.В.	Трудовая мотивация - это различного рода внешние воздействия, оказываемые в процессе управления на персонал с целью получения желаемых результатов
Савенков И.Е.	Трудовая мотивация - это метод воздействия на трудовое поведение работника через его мотивы.
Бердиёров Т.А, Ортиков Ё. Ю.	Трудовая мотивация - призвание к тому, чтобы заинтересовать работника в результате труда, повысить его эффективность в производственном процессе.
Генкин Б.М.	Экономическая мотивация- предполагает оплату труда в соответствии с его затратами и результатами, а также в соответствии с отношениями собственности и принадлежности к определенной социальной группе.

Из представленных в таблице 1 понятий можно прийти к выводу о том, что трудовая мотивация основывается на следующих задачах:

1. Заинтересовать работника в результатах труда.

2. Воздействовать на работника через его мотивы.

3. Повышать эффективность труда в производственном процессе.

4. Оплачивать труд равноценно затратам и результатам сотрудника.

Основываясь на представленных задачах, более содержательным будет сформулировать: трудовая мотивация - действия внутренних побудителей человека, вызванные внешним воздействием соответствующим его потребностям, которые концентрируют его силы и активность на достижение конкретных организационных целей. Также, мы определили цель трудовой мотивации - максимально повысить эффективность производственных ресурсов персонала.

Поведение человека всегда обусловлено мотивированием в любых сферах. В трудовой сфере мотивировать персонал - это обозначить награду по достижению поставленных целей, соответствующую его интересам и потребностям в чем-либо.

Одной из задач руководящих кадров является максимально эффективное использование ресурсы и возможности персонала. Насколько бы основательно не было принято решение персонала, свою весомость оно будет иметь только тогда, когда оно удачно воплощено в деятельность сотрудников организации.

Такой результат можно получить лишь тогда, когда сотрудники заинтересованы в результате своих усилий. В этом и заключен основной аспект мотивации труда. Практика показывает, что навыки сотрудника не принесут своих плодов, если он сам не будет заинтересован в результатах.

Тогда появляется необходимость знания о том, насколько работник способен выполнить установленные задачи, насколько он мотивирован на их реализацию. Качественно работающая, система трудовой мотивации в организации определяется детальным подходом к ней, который основан на углубленном подходе и комплексоном изучении положений дел процесса мотивации труда.

Чем больше стали уделять внимание непосредственно процессу мотивации труда, многие ученые и специалисты стали говорить о важности потребностей и мотивационных факторов. Они изучали особенности поведения людей в процессе труда в моментах распределения усилий, акцентируя том, как сильно в процессе труда влияют ожидания, справедливость вознаграждения, ценность поощрения для работников.

Уже хрестоматийными, описываемыми во всех учебниках стали теории, созданные такими учеными, как В. Врум, С. Адамс, Р. Лайкерт, Л. Портер, Э. Лоулер и др. Эти теории, именуемые процессуальными, активно развиваются, их на сегодняшний день существует более 50-ти.

Особо следует отметить вклад крупного отечественного социолога В.И. Герчикова, разработавшего типологическую модель трудовой мотивации и тестовую методику для определения типа мотивации работников^[7]. Мотивирование труда выполняет несколько функций: нравственная, экономическая и социальная.

Нравственная направляет стимулы к труду, который формируют активную жизненную позицию, благоприятный климат в коллективе. Экономическая обеспечивает действие мотивирования труда на повышение эффективности и качества производства. Социальная функция обеспечивает формирование структуры персонала через разный уровень дохода, который зависит от влияния стимулов на разных людей.

Таким образом, можно сказать, что понятие трудовой мотивации заключается в действии внутренних побудителей человека, которые вызваны внешним воздействием соответствующим его потребностям, потребности, в свою очередь, концентрируют силы и активность на достижение конкретных организационных целей.

1.2. Описание технологий мотивации персонала

В зависимости от таких факторов как увлеченность трудом, ориентация на получение материальных благ, осознание важности трудовой деятельности сотрудником даже не слишком материально вознаграждающей выделяют несколько типов сотрудников:

1. Инструментальный.

2. Профессиональный.

3. Патриотический.

4. Избегательный.

Для инструментального типа работа не представляет особого интереса, главным его вознаграждением будут материальные блага. У сотрудников такого типа есть положительная черта — если за поручение предложат весомую награду, он выполнит его с максимальной отдачей и эффективностью.

Профессиональный тип является противоположностью инструментальному. Данный тип заинтересован самим содержанием и процессом работы, а не получением награды за потраченные усилия. Ему важно показать себе и коллективу способность выполнить работу лучше, чем другие. Такие работники могут показаться идеальными служащими, однако в них есть подводные камни - сложно отслеживать их деятельность, потому что они уверены в способности контролировать как свою работу, так и работу коллег.

Для сотрудников патриотического типа важна оценка за их старание со стороны начальства. Вознаграждение здесь уходит на второй план. Таким людям важно чувствовать причастность к организации и коллективу.

К избегательному типу относятся люди, которые совсем не заинтересованы в работе и делают только базовые задания, чтобы не быть наказанными начальником. У них обычно низкая квалификация и они не стремятся ее повышать. Такие работники безответственны, не проявляют никакой активности и негативно относятся к активности других^[8].

Для того чтобы раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить его деятельность в нужное русло, необходимо выбирать метод мотивирования исходя их представленных типов. Как мы уже говорили, на сегодняшний день существует разделение мотивирования трудовой деятельности на материальное и нематериальное. Рассмотрим более детально каждое из них.

Материальное мотивирование. Одним из эффективных методов вознаграждения и мотивации персонала на повышение производительности труда является материальная мотивация. Причины высокой заинтересованности у сотрудников в материальном вознаграждении могут быть самыми разными, но основная - удовлетворение первичных потребностей согласно теории А. Маслоу. Также, фактором внедрения системы материальной мотивации является частое отсутствие интереса к собственному качественному трудовому процессу и к профессиональной реализации.

Материальное мотивирование включает все виды денежных выплат, которые применяются в организации и все формы материального не денежного стимулирования^[9]. Основным методом материального денежного мотивирования является выплата повышенной заработной платы с целью привлечения или удержания ценных кадров. Заработная плата, как инструмент, имеет реальный мотивирующий эффект если:

- Реально повышает доход сотрудника;

- Имеет сдельный характер;

- Работник физически не перегружен, работает в психологически комфортных условиях;

- Оплата труда происходит своевременно, без длительных задержек;

В структуру заработной платы могут входить следующие элементы:

- Социальные выплаты;

- Дивиденды;

- Премии за результаты труда;

- Выплаты за условия и тяжесть труда;

Формы выплаты заработной платы, являющиеся мотивационным рычагом для сотрудников:

1. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные показатели. Результаты труда напрямую связаны с вознаграждением, что способствует росту производительности. Но такая форма может стать причиной конфликта внутри коллектива и снижает показатели производительности групповых сил.

2. Ставка + надбавка на группу (бригады, отдела). Если вознаграждение соответствует затраченным силам индивидуально каждого, мотивация труда присутствует в значительной мере. Недостаток - сложность использования в трудовом процессе неравных усилий, что в последствии вызывает конфликты внутри группы.

3. Ставка + надбавка за трудовые показатели всей организации. Способствует командообразованию, повышению сотрудничества между работниками, что сулит благоприятный психологический климат. Недостатком здесь является отсутствие четкой связи индивидуального вклада сотрудников при достижении общих целей.

4. Премиальная надбавка соответственно заслугам работника. Основывается на трудовом стаже либо рейтинге. Помимо производственных показателей мотивирует многие другие. Сложность такой формы в трудности при формулировке общей методике. Большая вероятность субъективной оценки труда сотрудника.

Дополнительными методами являются выплата бонусов, участие сотрудников в акционерном капитале, цель таких методов - поощрение специалистов за внесенный вклад в развитие организации.

Неденежное материальное стимулирование осуществляется в предоставлении медицинского страхования, обеды за корпоративный счет, оплате транспортных расходов в черте города, предоставлении абонементов в спортивные клубы, бассейны, оплата путевок в санаторно-курортный комплексы сотрудникам и членам их семьи, оплате мобильной связи.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала организации

2.1. Общая характеристика деятельности организации

Объектом исследования выступило ООО «Спецмонтаж». Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли в результате осуществления розничной и оптовой продажи строительных материалов.

Анализируемое предприятие является небольшим, численность работников составляет 29 человек. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Спецмонтаж»

Из схемы можно заметить, что структура управления анализируемым предприятием является линейной. Такая структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель- единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Линейная структура проста, но соответствует целям деятельности и стратегии предприятия.

Для осуществления деятельности предприятия каждый отдел выполняет определенные функции. Директор решает все вопросы, связанные с деятельностью предприятия.

Заместитель директора по коммерческим вопросам курирует отдел продажи (прямая продажа в магазине ООО «Спецмонтаж»), ведет учет выборки продукции; принимают заявки на поставки товаров; участвуют в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Кроме того, подготавливает все необходимые данные для заключения договоров с поставщиками; ведет учет исполнения договоров; контролирует выполнение заявок поставщиками; изучает спрос на товары и услуги. Также на руководителя возложена обязанность по обеспечению кадровыми ресурсами с целью достижения поставленных стратегических и тактических целей развития предприятия при соблюдении трудового законодательства.

Аналогичные функции выполняет заместитель директора по интернет- торговле с учетом специфики данной деятельности.

Главный бухгалтер осуществляет бухгалтерскую обработку отчетов, контроль за полнотой оприходования и обоснованностью списания товарно-материальных ценностей и денежных средств путем товарных, тарных, кассовых отчетов; выводит результаты инвентаризации товарно-материальных ценностей, денежных средств с учетом применения норм естественной убыли и потерь на самообслуживание; осуществляет контроль за полнотой и своевременностью сдачи выручки в банк, соблюдение лимита остатка денежных средств и т.д.

Важным показателем, характеризующим работу любого предприятия, является себестоимость продукции, работ, услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов. За 2018г. затраты предприятия составили 72888,4 тыс. руб.

В структуре себестоимости продукции, работ и услуг по экономическим элементам в 2018г. основное место занимают материальные затраты - 54,4% (таблица 2).

Из данных таблицы 2 видно, что по сравнению с 2016г. доля материальных затрат сократилась на 2,7 процентных пункта. На втором месте находятся прочие затраты (22,7%). При этом, доля прочих затрат увеличилась на 5,5 п.п.

Таблица 2

Анализ структуры себестоимости услуг по экономическим элементам за 2016-2018гг., тыс. руб.

Экономи­ческие элементы затрат	Тыс. руб.			Структура, %			Отклонение уд.веса 2018г. от 2016г., п.п.
	2016г.	2017г.	2018г.	2016г.	2017г.	2018г.
Затраты	59418	67985,2	72888,4	100	100	100	-
В том числе: Материальные затраты.	37728,4	40494,6	44280,5	63,5	59,6	60,8	-2,7
Расходы на оплату труда	3991,7	4625,7	6166,6	6,7	6,8	8,5	1,7
Отчисления на социальные нужды	1197,5	1387,7	1849,9	2,0	2,0	2,5	0,5
Амортизация основных фондов	6280,5	8084,1	4081,8	10,6	11,9	5,6	-5,0
Прочие затраты	10219,9	13393,1	16509,6	17,2	19,7	22,7	5,5

По сравнению с 2016г. доля материальных затрат сократилась на 2,7 процентных пункта. На втором месте находятся прочие затраты (22,7%). При этом, доля прочих затрат увеличилась на 5,5 п. п.

На долю расходов на оплату труда приходится 8,5% совокупных затрат, отчислений на социальные нужды - 2,5%.

Успешное функционирование предприятий невозможно без наличия и укрепления материально-технической базы. Фундамент материально- технической базы составляют основные средства. Стоимость основных фондов на 1 января 2019г. составила 1603,6 тыс. руб. По сравнению с началом периода стоимость основных фондов увеличилась. Основные фонды предприятия представлены только машинами и оборудованием, и транспортными средствами, так как здания и сооружения им не принадлежат (арендуются). В 2018г. в ООО «Спецмонтаж» среднесписочная численность работников составила 29 человек.

Проанализируем, насколько эффективно используются основные фонды и трудовые ресурсы на предприятии (таблица 3).

Таблица 3

Динамика основных фондов и эффективности их использования

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Темп роста 2018г. к 2016г., %
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	98378,3	101932,1	115692,9	117,6
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	1471,3	1542,1	1603,6	109,0
Среднесписочная численность работников, чел.	21	23	29	138,1
Производительность труда, тыс.руб.	4684,6	4431,8	3989,4	85,2
Фондоотдача основных фондов, всего, руб.	66,9	66,1	72,1	107,9
Фондовооруженность работников, тыс.руб.	70,1	67,1	55,3	78,9

Анализ данных свидетельствует о том, что эффективность использования основных фондов повысилась по всем показателям. В то же время применение данных свидетельствует о снижении производительности труда на 21,1%.

Изменение численности и квалификационного состава работников ООО «Спецмонтаж» отражены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ численности и квалификационного состава работников ООО «Спецмонтаж»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп роста 2018г. к 2016г., %
1	2	3	4	5
Среднесписочная численность	21	23	29	138,1
Число лиц, имеющих: - Высшее образование	13	15	20	153,8
Уд. вес в общей численности	61,9	65,2	69,0	111,4

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5
- Среднее специальное	8	8	9	112,5
Уд. вес в общей численности	38,1	34,8	31,0	81,5

В настоящее время среднесписочная численность работников предприятия увеличилась по сравнению с 2016 годом на 8 человек и составляет 29 работников. В отчётном периоде произошли изменения в квалификационном составе работников. Удельный вес лиц, имеющих высшее образование, в 2018 году составил 69,0% и возрос на 11,4% по сравнению с 2016 годом. Соответственно, снизилась доля работников, имеющих среднее специальное образование до 31,0%.

Анализ рентабельности предполагает рассмотрение широкого круга показателей. Рассмотрим данные хозяйственной деятельности анализируемого предприятия (таблица 5).

Таблица 5

Изменение основных показателей рентабельности за 2016-2018гг., %

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение 2018г. от 2016г., п.п.
Рентабельность продаж (отношение прибыли к выручке от реализации)	24,0	34,5	37,0	+ 13,0
Рентабельность совокупного капитала	84,9	107,9	108,2	+ 23,3

Уровень рентабельности продаж (при расчете с использованием прибыли от реализации) на предприятии в течение 2016-2018гг. увеличился с 24,0% в 2016г. до 37,0% в 2018г.

Анализ показателей рентабельности свидетельствует о том, что предприятие работает успешно, получает прибыль от своей деятельности и в полной мере покрывает затраты. Показатели рентабельности на протяжении 2016-2018г. имели тенденцию к повышению.

Таким образом, анализируемое предприятие успешно развивается, наращивает объемы реализации продукции, работает эффективно и рентабельно.

2.2. Анализ существующей системы мотивации персонала

Поскольку ООО «Спецмонтаж» является предприятием с численностью работников 29 человек, работу с персоналом осуществляет заместитель директора по коммерческой работе. Основные задачи, которые стоят перед замдиректора по коммерческой работе, включают - обеспечение хозяйственной деятельности предприятия, обеспечение кадровыми ресурсами с целью достижения поставленных стратегических и тактических целей развития предприятия при соблюдении трудового законодательства.

В рамках управления персоналом замдиректора по коммерческой работе выполняет следующие функции:

- ведет учет личного состава предприятия;

- оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством;

- формирует и ведет личные дела работников;

- осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в организации и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;

- в установленном порядке представляет табель, содержащий сведения о фактически отработанном времени, сверхурочных часах работы, нарушениях трудовой дисциплины;

- регулирует вопросы развития персонала.

Кроме того, совместно с главным бухгалтером предприятия, а также директором вносит предложения и разрабатывает систему мотивации работников.

С каждым человеком, принятым на работу в ООО «Спецмонтаж» заключаются трудовые договора, в которых оговариваются основные вопросы трудовой деятельности, дисциплины, оплаты труда и т.д.

В ООО «Спецмонтаж» стараются максимально учитывать индивидуальные интересы сотрудников, поскольку малая форма организации это позволяет. В рамках управления персоналом особое внимание уделяется развитию работников, основанное на обучении. Основными целями обучения работников в ООО «Спецмонтаж» являются:

- обеспечение подготовленными работниками, заинтересованными в развитии предприятия;

- повышение потенциала работников;

- решение задач по достижению целей развития предприятия;

- повышение эффективности труда;

- снижение текучести кадров;

- адаптация к новым технологиям (программам).

Обучение персонала осуществляется с применением различных форм и методов, преобладающим среди которых выступает система наставничества. Особенность данной формы организации обучения заключается в том, что опытный работник ООО «Спецмонтаж» становится наставником для нового работника и подготавливает его под свою должность. В дальнейшем происходит совместная работа двух специалистов.

ООО «Спецмонтаж» ставит цель не только обеспечения компании квалифицированными кадрами, но также повышение мотивации работников с целью роста производительности труда.

Рассмотрим систему мотивации, применяемую к работникам предприятия.

Прежде всего, необходимо отметить, что в организации применяется как материальная мотивация, так и нематериальная.

1. Материальная мотивация.

Основу материального стимулирования составляет заработная плата. В состав заработной платы работников включены составляющие, представленные на рисунке 3.

Рисунок 3. Состав заработной платы работников ООО «Спецмонтаж»

Согласно разработанной системе, заработная плата состоит из оклада и бонусно-премиальной части.

Оклад устанавливается в размере на уровне среднерыночной величины по региону.

Премиальное вознаграждения представляет собой выплату коммерческого процента от результатов личных продаж работника.

Бонус выплачивается в виде процента от выполнения плана продаж в целом по отделу.

Коммерческий процент по предприятию установлен в размере 4% от валовой прибыли по личному плану продаж.

Однако для стимулирования ежемесячного выполнения личного плана дополнительно установлен еще плановый коэффициент, который составляет единицу (1,0), в случае, когда работник выполнил план продаж либо перевыполнил его.

В случае, если личный план выполнен частично, плановый коэффициент уменьшается, в той степени, в которой выполнен план (таблица 6).

Коммерческий процент умножается на плановый коэффициент. В результате, даже в случае невыполнения плана, коммерческий процент будет начислен, но в меньшем размере.

Таблица 6

Порядок расчета планового коэффициента

Процент выполнения личного месячного плана продаж	Плановый коэффициент
100% и свыше	1,0
90 - 99,99%	0,9
80 - 89,99%	0,8
70-79,99%	0,7
60-69,99%	0,6
Менее 60%	0,5

Так, например, работник по итогам месяца обеспечил поставку продукции на сумму 275 тыс. руб. при личном плане продаж в 250 тыс. руб. То есть, выполнение плана составило [275 тыс. руб./250 тыс. руб.] 110%. Соответственно, работнику начислен коммерческий процент в полном объеме 4%.

В другом случае, при личном плане в 250 тыс. руб. работником обеспечено только 235 тыс. руб. продаж. То есть, процент выполнения задания составил [235 тыс. руб./ 250 тыс. руб.] 94%. Соответственно, коммерческий процент по итогам месяца будет начислен в размере: 4% * 0,8 = 3,2%.

Начисление бонуса производится в ООО «Спецмонтаж» в следующем порядке. Бонусное вознаграждение для работников отдела составляет 15 тыс. руб. в месяц и разбивается на 3 части:

- первая часть бонуса в 5 тыс. руб. начисляется только в случае, когда к 15-му числу отчетного месяца план продаж на отдел выполнен на 50 % или более;

- вторая часть бонуса в размере 5 тыс. руб. начисляется в случае, когда к 25-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 90 % или более,

- третья часть бонуса в размере 5 тыс. руб. начисляется в случае, когда по итогам отчетного месяца план продаж на отдел выполнен полностью или перевыполнен.

Кроме того, в рамках оплаты труда в организации за работниками сохраняется социальный пакет в виде выплаты пособий по временной нетрудоспособности и т.д.

Также к инструментам материальной мотивации относятся:

- оплата мобильного телефона;

- оплата проездных документов;

- оплата абонементов в фитнесс-клуб/бассейн, по выбору.

2. Нематериальная мотивация.

В рамках нематериальной мотивации работников ООО «Спецмонтаж» можно выделить следующие:

- обучение персонала;

- наличие комнаты отдыха, меблированной и оборудованной техникой для приготовления/разогрева пищи, принадлежностями для чая и кофе и т.д.;

Одним из важных инструментов нематериальной мотивации в организации является обучение персонала. Обучение производится на специализированных курсах по управлению продажами. Руководство ООО «Спецмонтаж» понимает, что постоянное совершенствование и улучшение навыков в сфере продаж является основой развития не только работника, но также и компании в целом. Кроме того, благодаря повышению квалификации и повышению качества работы, формированию способности автономной работы сотрудник может рассчитывать на повышение в должности, и соответственно, материальной составляющей мотивации.

Таким образом, в ООО «Спецмонтаж» применяется достаточно понятная система мотивации работников, основанная на материальном и нематериальном стимулировании.

Вопрос о мотивах, побуждающих людей к работе, считается довольно простым и часто сводится к предложению денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Чтобы создать реальную и эффективную мотивацию работников, следует определить, каковы же на самом деле потребности и обеспечить способ их удовлетворения при условии хорошей работы.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала организации

На любом предприятии в современных условиях грамотный подход к формированию системы мотивации работников позволяет повысить эффективность работы организации при одновременном снижении уровня текучести кадров. В свою очередь отсутствие должного внимания к системе мотивации ведет к краху предприятия. Соответственно, возникает вопрос о совершенствовании системы мотивации.

Прежде всего, необходимо указать на необходимость создания мотивационной среды в организации. Мотивационная среда - это совокупность всех имеющихся условий, которые оказывают влияние на усилия работников и направленность их действий для достижения цели предприятия.

Оптимальная мотивационная среда должна обеспечить понимание работником взаимосвязи между результатом его деятельности и уровнем вознаграждения, который он ожидает.

Однако для формирования мотивационной среды должны быть созданы определенные условия:

- прежде всего, результаты вознаграждения должны быть зафиксированы. То есть каждый работник должен четко понимать и знать, какие цели являются для предприятия главными, цель должны быть определена в измеримых величинах, чтобы сотрудник был уверен в однозначности и объективности оценки результативности его труда по известным показателям;

- важным является также, чтобы требования к работникам также были зафиксированы документально. Поскольку достигнуть целей организации можно не только в виде конкретного результата, но также и благодаря участию в деятельности в определенной форме. Соответственно, четко должно быть прописано, какое участие и какие результаты будут поощряться и вознаграждаться;

- это же касается и ожидаемых последствий. При оценке последствий своей деятельности сотрудник предприятия должен быть уверен, что существует определенная и не случайная связь между необходимым результатом и ожидаемыми последствиями.

Проведенное исследование системы мотивации работников ООО «Спецмонтаж» показало, что она не является эффективной, поскольку производительность труда в компании снижается на протяжении 3 лет (за период 2016-2018 гг.). Кроме того, в процессе исследования выявлено недовольство работниками уровнем своей оплаты труда.

Среди возможных последующих недостатков применяемой в ООО «Спецмонтаж» системы мотивации можно указать также на следующие:

- работник может быть не заинтересован в расширении имеющейся клиентской базы, поскольку для выполнения личного плана, а также плана продаж по отделу достаточно тех клиентов, которые уже есть;

- при использовании фактической системы мотивации в организации не развивается система продвижения продукции, поскольку работнику абсолютно неважно, какую продукцию продавать для того, чтобы выполнять план. В результате на складе происходит накопление продукции, пользующейся меньшим спросом;

- в системе мотивации ООО «Спецмонтаж» отсутствуют штрафы, что сказывается на своевременности выполнения заданий;

- в организации внутри отделов возможно назревание конфликтов, поскольку у работника, который ведет более крупных клиентов, план выполняется быстрее;

- работа в ООО «Спецмонтаж» по своей сути достаточно однообразна вследствие ее специфики, в результате возможно возникновение ситуации с «выгоранием» сотрудников и эмоциональной нестабильностью.

С целью совершенствования системы мотивации нами предлагаются следующие мероприятия.

Прежде всего, часть недостатков можно ликвидировать путем

применения некоторых нововведений:

- при получении премии за выполнение личного плана используемый процент распределить на составляющие: процент от продаж по новым клиентам + процент от повторных продаж. Данное мероприятие позволит повысить заинтересованность работников в поиске и привлечении новых клиентов, но также одновременно и уровень качества их облуживания, поскольку от этого зависит, какое количество клиентов повторно вернется за покупкой;

- разработать и применять индивидуальные показатели выполнения работы для различных отделов.

Так, например, для работников по привлечению клиентов в качестве показателей можно использовать следующие:

1. Количество дозвонов.

2. Количество отправленных ИКП (индивидуальные корпоративные программы - специальное предложение компании, позволяющее физическим лицам обслуживаться по корпоративным тарифным планам).

3. Количество клиентов, которые сделали запрос на продукцию.

4. Количество премиум клиентов (премиум - это те покупатели, которые сделали оплаченный заказ).

При этом, премию следует установить в определенной сумме, например, 10 тыс. руб., которая выплачивается в той доле, согласно которой выполнен план по установленным показателям.

Так, согласно примера, работнику по привлечению покупателей доведены следующие плановые значения показателей в течение месяца (таблица 7).

Таблица 7

Предлагаемые плановые показатели работника по привлечению клиентов

Показатель	Плановое значение (в месяц)
Дозвоны	50 (в течение дня)
Отправленные индивидуальные корпоративные программы	100
Заинтересованные клиенты	50
Количество премиум клиентов	10

При этом, предлагаемая премия в 10 тыс. руб. разбивается на 4 части:

- при выполнении плана по показателю дозвона на 100%, работник получает 100% от четверти премии, что равняется [10000*1/4 * 100%] 2500 руб.;

- при выполнении плана по показателю отправленных ИКП на 90%, работник получает 90% от второй четверти суммы премии, то есть [10000*1/4 *90%] 2250 руб.;

- при выполнении плана по показателю привлеченности клиентов на 50%, работник получает 50% от третьей части четверти премии, то есть [10000*1/4 * 50%] 1250 руб.;

- при выполнении плана по показателю премиум клиентов на 60%, работник получает 60% от последней четверти, то есть [10000*1/4 * 60%] 1500 руб.

В результате полученная сумма премии составит = 2500 + 2250 + 1250 + 1500 = 7500 рублей.

Таблица 8

Порядок расчета суммы премии за выполнение плана (пример)

Показатель	Плановое	Сумма	Выполнение	Сумма
	значение (в	премии, по	плана, %	премии за
	месяц)	показателю, руб.		выполнение, руб.
Дозвоны	50 (в течение дня)	2500	100	2500 * 100% = 2500
Отправленные	100	2500	90	2500*90% =
индивидуальные				2250
корпоративные
программы
Заинтересованные	50	2500	50	2500*50% =
клиенты				1250
Количество	10	2500	60	2500*60% =
премиум клиентов				1500
ИТОГО	х	10000	х	7500

Следует указать, что можно изменить удельный вес каждого рассчитываемого показателя, в зависимости от того, какие цели преследует организация. В рассматриваемом случае нами приняты одинаковые удельные веса: по 25% общей суммы премии. Но можно выделить какой-либо един показатель, увеличив его удельный вес. Например, по показателю премиум клиентов увеличили удельный вес до 40%, по показателю дозвона процент премии в общей доле составил 10%, остальные, соответственно, также изменились. В результате распределение будет таким: 10 % + 25 % + 25 % + 40 % (таблица 9).

Обязательным условием грамотной системы мотивации должно стать наличие двух типов показателей:

- показателей усилий - отражают, что и в каком объеме выполнил работник для достижения результатов (количество дозвонов, количество отправленных индивидуальных корпоративных программ). При использовании показателей усилий работник получить премию даже в том случае, если результат не будет достигнут, поскольку известно, сколько усилий было приложено;

- показателей результативности (количество клиентов. Заинтересованных в заказе и количество премиум-клиентов). Указанные показатели необходимы, поскольку усилия без результатов бессмысленны.

Таблица 9

Порядок расчета суммы премии за выполнение плана (пример)

Показатель	Плановое	Сумма	Выполнение	Сумма
	значение (в	премии, по	плана, %	премии за
	месяц)	показателю, руб.		выполнение, руб.
Дозвоны	50 (в течение дня)	1000 (10%)	100	1000 * 100% = 1000
Отправленные	100	2500 (25%)	90	2500*90% =
индивидуальные				2250
корпоративные
программы
Заинтересованные	50	2500 (25%)	50	2500*50% =
клиенты				1250
Количество	10	4000 (40%)	60	4000*60% =
премиум клиентов				2400
ИТОГО	х	10000	х	6900

Для руководства отделов целесообразно перейти на систему мотивации, основанную на целях организации. Основными преимуществами данной концепции являются следующие: сбалансированность разработанных показателей, стимулирование их выполнения; гибкость, прозрачность и понятность применяемой системы; стимулирование активных продаж; фактическое отсутствие ограничения по сумме фонда заработной платы.

Следует также указать на то, что в ООО «Спецмонтаж» имеет место такой недостаток: план по отделу формируется в виде суммы личных планов работников. В результате, если какой-нибудь работник не выполнит свой личный план, происходит срыв плана и в целом по отделу. В связи с этим план по отделу должна быть примерно на 20% ниже суммы личных планов работников.

Еще одним недостатком является то, что в ООО «Спецмонтаж» не учитывается возраст как один из факторов формирования системы мотивации (прежде всего, нематериальной).

Поэтому в качестве совершенствования построим примерную систему нематериальной мотивации для каждой из групп (таблица 10).

Таблица 10

Предлагаемая система мотивации для разных возрастных групп в ООО «Спецмонтаж»

Возрастная группа	Характеристика группы	Система мотивации
1	2	3
17 - 23 года	студенты, практиканты, стажеры в период профессионального обучения в средне-специальном или высшем учебном заведении, а также на рабочем месте.	-получение практических навыков и информации от наставников -предложение условий для самоопределения; - регулярные тренинги по Team building, организуемые в игровой форме с выездами на природу
24 - 35	молодые специалисты после окончания учебных заведений, в начале профессиональной карьеры.	-возможность построения карьеры. -посещение профессиональных образовательных курсов с целью повышения профессиональной компетентности; использование новых методов работы, инновационных технологий в работе; разработка и внедрение нового проекта
от 36 и более	зрелые и опытные профессионалы	-повышение должностного статуса; расширенный социальный пакет; долгосрочный контракт; работка в качестве наставника

Таким образом, для наиболее молодых сотрудников предприятия целесообразно предоставить возможность работы на различных участках работы с тем, чтобы он мог определиться с профессиональной точки зрения. Кроме того, такого работника следует прикрепить к наставнику, который поспособствует решению различных задач особенно в навыках практической работы.

Работники второй группы в большей степени будут мотивированы возможностями карьерного роста и профессионального самоутверждения. В этом случае работник более заинтересован в повышении квалификации и росте компетентности. Кроме того, сильнейшим мотиватором для группы работников в возрасте 24-35 лет является работа над инновационным проектом, применении новых технологий в работе и т.д.

В свою очередь, работники в возрасте 36-60 лет больше всего заинтересованы в получении более высокого должностного статуса, который соответствует его квалификации. Одним из мотиваторов является применение расширенного социального пакета, включающего дополнительно, например, дополнительную медицинскую страховку, оплату обедов, и т.д.

Наиболее серьезным мотиватором выступает возможность передачи накопленного профессионального опыта, то есть работа коуч-руководителем (наставником).

Таким образом, в ООО «Спецмонтаж» имеются возможности по формировании более совершенной системы мотивации работников, основанные не только на улучшении материального стимулирования, но также и нематериального.

Заключение

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала.

Под мотивацией понимают динамическую систему, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами понимаются потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности. В настоящее время отсутствует четкое и единое понятие мотивации, поскольку разные специалисты в области менеджмента дают свое определение.

На протяжении времени подходы к пониманию мотивации изменялись. И если ранее эффективными считались более простые способы стимулирования (материальные и т.д.), то в современных условиях мотивы работников являются более сложными и трудными для воздействия в процессе управления.

В основе современного развития предприятий лежат инновационные процессы. Разработка и внедрение системы инновационных технологий управления мотивацией работниками предприятия включает выполнение определенных мероприятий по двум направлениям: выработка и обеспечение наиболее комфортных условий трудовой деятельности, а также система мер, направленных на прямое воздействие на выполнение работы сотрудниками.

Управление мотивацией персонала является сложным аналитическим процессом и имеет свои качественные особенности в различных организациях. В связи с этим анализ системы мотивации персонала, оперативное и эффективное управление ею являются залогом благополучия организации в будущем.

Разработка эффективной системы мотивации на предприятии - сложный, трудоемкий процесс. Поэтому важным является особо тщательная ее разработка, необходимо учитывать особенности деятельности предприятия. В любом случае, разработка системы должна быть оптимальной с точки зрения профессионализма и производительности труда работников, но и также с точки зрения экономической целесообразности.

Список литературы

1. Конституция Российской федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (последняя редакция)// СПС «Консультант Плюс»

3. Белошапка, А. И. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие/ А.И.Белошапка. – М: ИНФРА-М, 2017. – 798с.

4. Бекова, Т.И. Проблема адаптации работников на предприятии [Текст]/ Т.И.Бекова// Кадровый менеджмент.- 2017.- №6.- С.24-30.

5. Бирюзкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст]: учебное пособие/ И.В.Бирюзкова. – М.: Экономика, 2018.- 264 с.

6. Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии : учеб. пособие / М. И. Бухалков, Н. М. Кузьмина, О. А. Бабордина; под ред. М. И. Бухалкова. - М. : Экзамен, 2017. - 320 с.

7. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадро­. вой работе. — М.: Юристъ, 2017. – 287 с.

8. Гайнутдинов, Р.М. Управление персоналом: учеб. пособие / Р. М. Гайнутдинов, Л. И. Гайнутдинова ; МУБиНТ. - Ярославль : Изд-во МУБиНТ, 2018. - 179 с.

9. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом : учеб. пособие / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. - Ростов н/Д : Феникс, 2018. - 346 с.

10. Егоршин, А.П. Управление персоналом : учеб. / А. П. Егоршин. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород : НИМБ, 2017. - 720 с.

11. Егоршин, А.П. Управление персоналом ; Учебник для вузов, 6-е изд. Доп. И перераб. – Н. Новгород : НИМБ, 2017. – 1100с.

12. Кравченко, А. И., Кравченко К. А. Основы менеджмента: Управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2017. – 400с.

13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. 2-е изд.стер. – М.: КноРус, 2017. – 359 с.

14. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л. Ивановская. – М.: Проспект, 2018. – 60 с.

15. Кибанов, А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС, 2018.- 416 с.

16. Кочеткова, А.И. Основы управления персоналом / А. И. Кочеткова. - М. : ТЕИС, 2018. - 88 с.

17. Кротова, Н.В. Управление персоналом : учеб. / Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер. - М. : Финансы и статистика, 2018. - 320 с.

18. Кулапов, М.Н. Управление персоналом : практикум: упражнения, тесты / Под ред. М. Н. Кулапова. - М. : Экзамен, 2018. - 256 с.

19. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом : учеб. пособие / В. В. Лукашевич. - М. : КНОРУС, 2017. - 229 с.

20. Малуев, П.А. Управление персоналом / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. - М. : Альфа-Пресс, 2017. - 184 с.

21. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций : учеб. пособие / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко. - М. : Трикста : Академический Проект, 2017. - 464 с.

22. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / Е. В. Маслов ; Новосиб. гос. акад. экономики и упр. - М. ; Новосибирск : ИНФРА-М, 2017. - 312 с.

23. Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / В. М. Маслова. - М. : ЮНИТИ, 2018. - 159 с.

24. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий: учеб.-практич. пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. - М. : Дашков и К, 2017. - 343 с.

1. Резник С.Д. Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты...): Учеб. пос. / С.Д.Резник и др.; Под ред. С.Д.Резника - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – С. 57 ↑

2. Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия : учеб. пособие / В. М. Маслова. - М. : ЮНИТИ, 2018. – С. 98 ↑

3. Малуев, П.А. Управление персоналом / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. - М. : Альфа-Пресс, 2017. – С. 133 ↑

4. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л. Ивановская. – М.: Проспект, 2018. – С. 33 ↑

5. Омельченко, Н. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавров / Н. Омельченко. – М.: Юрайт, 2018. – С.125 ↑

6. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий: учеб.-практич. пособие / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. - М. : Дашков и К, 2017. – С.113 ↑

7. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом : учебник / Б. Ю. Сербиновский. - М. : Дашков и К, 2017. – С. 98 ↑

8. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л. Ивановская. – М.: Проспект, 2018. – С.34 ↑

9. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю. Одегов, М. Лабаджян. – М.: Юрайт, 2018. – С.78 ↑