Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( Характеристика теорий мотивации )

Содержание:

Введение

За тысячи лет до того, как слово "мотивация" вошло в нашу жизнь, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей и добиваться от них нужного результата. Самым первым из применяемых методов мотивации был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях, античных мифах и русских народных сказках можно найти множество историй, в которых короли предлагают полцарства в награду или обещают отрубить голову герою. Постепенно жизнь менялась, и сегодня только кнутом и пряником мы уже не можем в достаточной мере мотивировать человека.

Термин "мотивация" используется в двояком смысле: как обозначающий систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. C точки зрения психологии мотивация рассматривается как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.

Под мотивацией в менеджменте принято рассматривать процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей своей группы.

Как синоним понятию "мотивация" в менеджменте, экономике труда, управлении персоналом используют понятие "стимулирование". Мотив и стимул – это две параллельные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности. Понятия близки по своему значению, но не равнозначны. Во-первых, чаще всего внутреннее побуждение (мотив) перерастает в определенную фактически осуществляемую деятельность под влиянием внешнего побуждения (стимула). Во-вторых, если рассматривать стимулирование как активизацию деятельности извне, то можно использовать понятие "стимул" как синоним понятию "внешняя мотивация" в противовес понятию "внутренняя мотивация".

Объектом исследования является туроператор «Библио-Глобус».

Предметом исследования является мотивация персонала.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- отразить сущность и виды мотивации персонала;

- охарактеризовать теории мотивации;

- провести анализ системы мотивации на примере туроператора «Библио-Глобус».

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, сравнения, социологический, детализации и синтеза.

Рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

Глава 1. Сущность и виды мотивации персонала

Мотивация – это функция управления, которая связана с активизацией деятельности работников и созданием мотивов для эффективного труда для выполнения целей, которые определены в планах организации. Только владея знаниями, что побуждает человека к деятельности, что им движет, какие мотивы находятся в основе его поведения можно эффективно на него воздействовать. Следует понимать, что человеком движет не единственная изолированная потребность, а их комбинация, при этом приоритеты потребностей в разный момент времени могут изменяться. Помимо этого, необходимо учитывать, что «истинные побуждения, заставляющие человека прилагать максимум усилий, весьма сложны и неопределенны».

Руководителю необходимо знать, что работник, который получает определенное задание, реагирует на него по-своему, иногда непредсказуемо. Это связано с тем, что поведение людей зависит не только от явных желаний или определенной необходимости, но и от приобретенных в результате воспитания или скрытых в подсознании различных субъективных факторов, например, традиции, привычки, системы стереотипов и предрассудков, нравственные принципы, политические или социальные идеалы и т.д. Поэтому человек может реагировать на внешние события импульсивно, без глубинного анализа причин и следствий.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации[1].

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает ощущение дискомфорта. Последнее влияет на чувства, поведение и мышление людей.

Демокрит рассматривал нужду (потребность) как основную движущую силу, которая сделала ум человека изощренным, позволила приобрести язык, речь, привычку к труду

По мнению Гераклита, потребности определяются условиями жизни, поэтому свиньи радуются грязи, ослы предпочитают солому, птицы купаются в пыли и золе и т. д. Он считал, что умеренность в удовлетворении потребностей способствует развитию и совершенствованию интеллектуальных способностей человека.

Сократ писал о том, что каждому человеку свойственны потребности и стремления. Причем главное состоит не в том, каковы они, а в том, какое место они занимают в его жизни. Человек не может выйти из-под зависимости других людей, если он не в состоянии управлять своими желаниями, привычками. Люди, не способные укрощать свои побуждения, являются рабами телесных страстей и внешней действительности.

О потребностях говорил и Аристотель. Он полагал, что стремления всегда связаны с целью, в которой в форме образа или мнения представлен объект, имеющий для организма полезное или вредное значение.

Потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существовании окружающим можно узнать только по поведению людей, причем зачастую лишь в определенной ситуации.

Нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.

По происхождению потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания.

По характеру бывают естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания - материальными и нематериальными.

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

1) минимальный обеспечивает выживание;

2) нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

3) уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных[2].

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т. е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Мотивы (от лат. moveo – двигаю) – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов.

Речь может идти, например, о желании человека обладать чем-то или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он хочет сохранить, или избавиться от него.

Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает. Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Выделяют следующие основные виды мотивов:

1) мотив как внутренне осознанная потребность (интерес), побуждающая к действиям (чувство долга), связанным с ее удовлетворением;

2) мотив как неосознанная потребность (желание);

3) мотив как инструмент удовлетворения потребности. Например, мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;

4) мотив как намерение, побуждающее поведение;

5) мотив как комплекс перечисленных факторов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и проч.

Выделяют следующие виды мотивированности:

1) трудовой (ориентация на заработок);

2) профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении);

3) властный (приобретение высокой должности);

4) идейный (готовность трудиться ради общего блага);

5) хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);

6) творческий (поиск нового);

7) коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);

8) люмпенизированный (упор на уравнительность).

Исследования, например, показали, что при условии обладания достаточными средствами 20 процентов людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных 36 процентов готовы работать в случае интересной работы, 36 процентов – чтобы избежать скуки и одиночества, 14 процентов – из-за боязни потерять себя, 9 процентов – потому, что работа приносит радость. Лишь 12 процентов людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45 процентов предпочитают им славу, 35 процентов – удовлетворенность содержанием работы, а около 15 процентов – власть[3].

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Процесс, в рамках которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивации.Этот процесс состоит из двух элементов: внешнего целенаправленного воздействия на человека с помощью соответствующих средств, рычагов (стимулов) и его внутренней психологической деятельности (отношение к делу, чувство долга, моральные обязательства и пр.). Итак, структура мотивов трудового поведения формируется из трех основных компонентов:

1. Осознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда.

2. Представление о вознаграждении за свой труд.

3. Выбор человеком варианта своего поведения для удовлетворения своих потребностей в процессе трудовой деятельности.

В управленческой науке предлагается следующая типология мотивации:

- инструментальная – сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок;

- профессиональная – сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя, самореализоваться как специалист;

- патриотическая – основана на убеждении работника в своей необходимости организации, более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха;

- хозяйская – выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. «Хозяин» нуждается в самостоятельности и не терпит приказов и указаний.

- люмпензированная – свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация, и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет инициативы и негативно относится к активности других.

Согласно этой концепции каждой позиции в организационной структуре соответствует свой тип мотивации:

- исполнитель работ с измеримым результатом – инструментальная;

- исполнитель на автономной работе – хозяйская, профессиональная;

- исполнитель на простых работах – инструментальная, люмпензированная;

- специалист функционального подразделения – профессиональная;

- руководитель подразделения – хозяйская, патриотическая;

- топ-менеджер – хозяйская.

По результатам исследования успешным топ-менеджерам свойственны следующие типы мотивации: 30-40% – профессиональная, 30% – хозяйская, 20-30% – патриотическая.

Самым первым из применяемых приемов мотивации был метод кнута и пряника. Но только с появлением работы Элтона Мэйо в 20-е гг. ХХ века стало ясно, что мотивации по типу кнута и пряника уже недостаточно, и какие потенциальные возможности заложены в управлении на основе стимулирования труда работников.

Современные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Перейдем к рассмотрению наиболее известных содержательных теорий мотивации.

Глава 2. Характеристика теорий мотивации

2.1 Содержательные теории мотивации

В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии. Первоначально при управлении экономическими системами эмпирически применялся общеизвестный метод "кнута и пряника", т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.

В начале XX в. усилиями Э. Мэйо в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

Следующим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 1940–1950-х гг. А. Маслоу, Д. МакКлелландом и Ф. Герцбергером, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным элементом изучения были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, как необходимо организации, а не иначе.

И наконец, с 1960-х гг. начался современный, четвертый этап эволюции теории мотивации, связанный с разработанными М. Врумом, Д. МакГрегором, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения.

В целом в эволюции теорий мотиваций можно четко выделить два основных направления:

- все большее углубление внимания на вопросах, связанных с индивидуальным подходом к мотивации труда каждого работника;

- расширение числа существенных факторов, определяющих мотивацию труда, в том числе и ситуационного характера[4].

Рассмотрим наиболее признанные содержательные теории мотивации. В первую очередь к ним следует отнести иерархическую теорию А. Маслоу, теорию мотивации Д. МакКлелланда, двухфакторную теорию Ф. Герцберга и К. Альдельфера.

I. Теория мотивации А. Маслоу.

Иерархическая теория мотивации А. Маслоу была сформулирована автором еще в 1940-е гг. на основе классификации потребностей, предложенной в тот же период Г. Мурреем. Основополагающей в этой теории мотивации является иерархия потребностей любого индивидуума, которую в упрощенном варианте можно представить в следующем виде:

1) физиологические потребности (пища, вода, сон, секс и т.п.);

2) потребности в безопасности от окружающей среды и ее возможных будущих изменений;

3) социальные потребности;

4) потребности как в уважении со стороны референтной группы, так и в самоуважении;

5) потребности в самовыражении, т.е. в реализации своих потенциальных возможностей как личности.

Наглядно иерархия потребностей Маслоу представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Иерархия потребностей Маслоу

Сущность теории характеризуется следующими моментами:

- человек не приходит к удовлетворению высших потребностей, не удовлетворив низшие;

- степень удовлетворения группы потребностей для каждого человека индивидуальна;

- большинство людей останавливаются в своем развитии на одной группе потребностей, что не связано с их интеллектуальным уровнем;

- группа потребностей, на которой остановился в своем развитии индивидуум (основная группа), определяет цель его деятельности;

- основная группа часто определяется сложившейся ситуацией (групповое влияние, экономическое положение, стихийные бедствия и др.);

- до пятой группы потребностей (потребность в самовыражении) редко доходят более 5-7% людей;

- с ростом уровня образования и с возрастом увеличивается вероятность достижения индивидуумом четвертой или пятой группы;

- женщины чаще, чем мужчины останавливаются в своем развитии на первичных потребностях, т.е. на первой или второй группе (группы от третьей до пятой трактуются как вторичные).

Использование теории А. Маслоу имеет два основных направления.

Во-первых, это выбор руководителем способов поощрения и наказания персонала. Они должны соответствовать смысловой характеристике основной группы.

Во-вторых, на ее основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером эффективных систем мотивации труда.

Слабые стороны теории А. Маслоу сводятся к трем основным моментам:

1) сложно определить основную группу потребностей работника, ибо человеку свойственно скрывать их от окружающих;

2) автор не смог объяснить причины перехода человека в другую группу потребностей, что не дает возможности прогнозировать сбои в системе мотивации труда;

3) большинство положений теории носит вероятностный характер и ориентировано на чисто американский менталитет, что приводит к большому числу исключений из правил.

II. Теория мотивации Д. МакКлелланда.

Теория мотивации Д. МакКлелланда была окончательно сформирована в 1950-е гг. Основная ее особенность заключается в выделении трех основных групп потребностей, которые индивидуум склонен удовлетворять одновременно. Это потребности в аффилиации, во власти и в успехе (достижении цели).

Сущность теории заключается в следующих теоретических положениях:

- каждый человек врожденно более ориентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению которой он уделяет основное внимание, не отвергая при этом и остальные;

- основная группа потребностей практически не меняется в течение жизни и легко может быть определена с помощью стандартных методов психодиагностики личности;

- лица с высокой потребностью в аффилиации (социализации), как правило, не могут хорошо работать индивидуально и руководить персоналом, но они очень эффективно выполняют работу по установлению коммуникативных связей и активно участвуют в принятии групповых управленческих решений. Они хорошо мотивируются корпоративными стимулами и целями;

- лица с преимущественной ориентацией на потребность во власти плохо выполняют работу с повышенной степенью риска, неэффективно руководят большими рабочими группами, но на достаточно высоком уровне руководят малыми группами и выступают перед аудиторией. Они наиболее эффективно мотивируются на базе уравнительной системы оплаты труда;

- лица с высокой потребностью в успехе не могут долго выполнять монотонную работу и ориентироваться в своей практической деятельности на достижение удаленных во времени целей. Они достаточно хорошо работают в условиях риска, руководят большими группами людей и хорошо мотивируются лишь при высокой степени вариации объемов вознаграждений[5].

Теорию Д. МакКлелланда можно использовать в системе функционального разделения труда, при профессиональной ориентации, а также для проектирования индивидуальных систем материального стимулирования труда.

Слабыми сторонами рассматриваемой теории являются упрощенная система классификации потребностей, отсутствие формальных процедур принятия решений в области мотивации труда и ориентация, как и в предыдущем случае, на чисто американский менталитет и образ жизни.

III. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была сформулирована в конце 1950-х гг. Основная ее особенность заключается в том, что деятельность персонала определяется:

- гигиеническими факторами, вызывающими состояние удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;

- мотиваторами, стимулирующими рост интенсивности труда.

Сущность данной теории мотивации можно свести к следующим базовым положениям:

- основные гигиенические факторы: политика организации в отношении персонала, условия работы, объем заработной платы, межличностные отношения по вертикали и горизонтали, степень прямого контроля администрации за трудовой деятельностью персонала;

- перечень мотиваторов включает в себя вероятность достижения профессионального успеха (в том числе и карьерного роста), признание и одобрение труда со стороны окружающих, высокая степень персональной ответственности за эффективность трудовой деятельности, возможность реального повышения профессиональной квалификации;

- ориентация в организации на использование гигиенических факторов улучшает социально-психологический климат, снижает текучесть кадров, но не приводит к прямому росту эффективности труда;

- мотиваторы, наоборот, приводят к росту интенсивности трудовой деятельности персонала, но не влияют на социально-психологический климат в рабочих группах и лояльность персонала своей организации.

Слабыми сторонами двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга являются:

- ситуационный характер гигиенических факторов и мотиваторов (в одних случаях они действуют, а в других – нет);

- множество исключений из правил, например для лиц с высокой степенью индивидуализма, многие мотиваторы не действуют, зато часть гигиенических факторов трансформируется в мотиваторы;

- основные положения теории не всегда подтверждались в ходе экспериментальных исследований.

IV. Теория ERG К. Альдерфера.

Теория ERG К. Альдерфера была в окончательном виде сформулирована в конце 1960-х гг. Основополагающим моментом этой теории мотивации является постулирование наличия у любого индивидуума трех базовых потребностей.

Во-первых, это потребность в существовании, которая подразумевает физиологический и материальный комфорт.

Во-вторых, потребность в связи, т.е. желание иметь удовлетворяющий индивидуума уровень межличностных отношений с другими людьми.

В-третьих, потребность в росте, которую К. Альдерфер трактовал в форме желания индивидуума развивать себя как личность.

Сущность теории ERG можно в схематическом виде свести к двум положениям:

- в отличие от А. Маслоу К. Альдерфер полагал, что в каждый конкретный период времени у индивидуума могут быть активизированы две и более группы потребностей, однако чаще всего последовательность их активизации будет иметь следующий порядок: потребность в существовании → потребность в связи → потребность в росте;

- индивидуум склонен постоянно испытывать фрустрацию в связи с ограничением возможностей реализации своей потребности в росте, что провоцирует повторную активизацию уже удовлетворенных ранее потребностей более низкого порядка.

Основные направления использования теории К. Альдерфера в системе управления персоналом организации в целом аналогичны изложенным нами выше положениям, характерным для иерархической теории мотивации А. Маслоу. Вместе с тем признание спонтанного регресса потребностей в данной мотивационной теории дает возможность менеджеру по персоналу более гибко подходить к проектированию системы мотивации трудовой деятельности в организации. Все это объективно позволяет элимировать отрицательное влияние на эффективность труда таких отклоняющихся форм трудового поведения работников, как, например отказ от карьерного роста из-за неудовлетворенности индивидуума объемом получаемых им материальных вознаграждений и т.п.

Слабыми моментами теории ERG являются ее следующие аспекты:

- автор не смог выработать четкие количественные критерии управленческих ситуаций, приводящих к регрессу потребностей;

- как и А. Маслоу, К. Альдерфер не предложил методику выявления актуальной для индивидуума группы мотивирующей его трудовую деятельность потребностей.

Все четыре содержательных теории мотивации используют во многом схожую структуру потребностей. Например, вторичные потребности по Г. Муррею практически идентичны по смыслу мотиваторам Ф. Герцберга и потребностям, выделяемым Д. МакКлелландом. Структура потребностей К. Альдерфера в целом может быть сведена к агрегированной структуре потребностей, используемой в иерархической теории А. Маслоу. Их основные различия заключаются в следующем:

- в отличие от А. Маслоу Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг и К. Альдерфер менее упрощенно подходили к очередности удовлетворения потребностей, допуская ее одномоментность, что усложняет практическое использование сформулированных ими положений, но обеспечивает их бо́льшую эффективность;

- Д. МакКлелланд, в отличие от других авторов содержательных мотивационных теорий, игнорировал использование в управлении первичных потребностей индивидуума, так как считал, что в современном мире они, как правило, уже удовлетворены;

- Ф. Герцберг, в противовес другим содержательным теориям мотивации, использовал в своих допущениях не только внутренние потребности индивидуумов, но и параметры рабочей среды и условий труда.

2.2 Процессуальные теории мотивации

Если содержательные теории сконцентрированы на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, то процессуальные изучают динамику взаимодействия различных мотивов, т.е. то, каким образом инициируется и направляется поведение человека.

Рассмотрим основные процессуальные теории мотивации. К ним относится теория экспектаций В. Врума, X-Y-теория Д. МакГрегора, теория справедливости П. Гудмэна и модель Портера – Лаулера.

В начале 1960-х гг В. Врум разработал теорию экспектаций. Ее суть заключается в том, что деятельность человека определяется не имеющимися потребностями, а вероятностью их достижения, таким образом, сильные, но при этом недостижимые потребности работников не мотивируют.

Концепция М. Врума включает следующие положения:

- степень мотивации труда работников на его высокую эффективность (Е) можно определить по следующей формуле[6]:

- валентность – это сила относительного предпочтения определенных результатов деятельности человека; на валентность влияет структура личности и конкретная ситуация, а для ее количественного определения используются стандартные методы психодиагностики;

- параметр Р зависит от деятельности руководителя, в отличие от валентности он выступает управляемым фактором;

- зная величину V, можно максимизировать показатель Е методом сознательных изменений системы стимулирования труда персонала.

Теорию экспектаций используют в компаниях для постоянной коррекции системы стимулирования труда, так же используют при определении условий контракта при найме рабочей силы.

Слабые стороны концепции М. Врума:

- трудоемкость, сложность и слабая корректность проводимых в ее рамках расчетов;

- показатель валентности нестабилен во времени;

- невозможно применить лицам с высокой индивидуальной склонностью к риску.

X-Y-теория Д. МакГрегора. Была сформулирована в то же время, что и теория экспектаций. Особенностью этой теории является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персонала, которые обозначены автором как X или Y теория.

На основе описания 2-х вариантов мотивации можно уяснить сущность концепции. Теория X опирается на следующие предпосылки:

- стремление среднего человека заключается в том, чтобы поменьше работать;

- человек не хочет брать на себя ответственность и более предпочтительно ему находиться под руководством;

- среднему человеку глубоко безразлично на потребности организации;

- не любит нововведения;

- средний человек слишком доверчив, он "легкая добыча" для демагогов;

- только на основе политики "кнута и пряника" им можно эффективно руководить.

Теория Y базируется на следующих предпосылках:

- люди безразличны не по причине их природы, а из-за неграмотного руководства ими;

- важной задачей менеджера является – дать каждому сотруднику раскрыть свои способности;

- не надо заставлять людей работать, надо совмещать цели их деятельности с целями предприятия.

Эффективно использовать концепцию Д. МакГрегора можно по следующим направлениям:

- стиль лидерства зависит от качеств персонала (при применении X-теории стиль должен быть авторитарным, а F-теории – демократическим);

- пооперационный контроль и контроль трудовой деятельности по конечным результатам;

- линейная и матричная организационная структура управления.

Слабые стороны X-Y-теории:

- отсутствуют четкие рекомендации по выбору менеджером между X- и Y-теорией;

- сложно сформулировать промежуточные варианты управления персоналом между X- и Y-теориями, хотя они и имеют место в реальной практической деятельности.

- принимаемые в ее рамках решения очень статичны, т.е. почти не увязаны с изменениями внешней среды.

Мотивационная теория справедливости П. Гудмэна. В начале 1970-х гг. П.Гудмэн сформулировал теорию справедливости. Главной особенностью этой теории, является то, что основой мотивации для человека является справедливость вознаграждений.

Сущность теории справедливости заключается в следующем:

- напряжение нервной системы и психологический дисбаланс у людей вызывает невыполнение вышеприведенного соотношения, это приводит к снижению затрат труда для установления константы, т.к. путь увеличения вознаграждения является психологически более сложным, чем уменьшение интенсивности и качества своей деятельности;

- "тайна заработков" вызывает у сотрудников ложное чувство дисбаланса, которое порождает слухи, сплетни, скрытое сопротивление руководству и т.п.;

- работникам принято объяснять наличие дисбаланса субъективно по таким критериям, как нация, пол, возраст, религия, внешность, физические данные, интимный характер отношений с менеджером и т.п., вызывающие разного рода конфликтные ситуации и снижающие производительность труда.

В практике теорию справедливости применяют для того, чтобы:

- установить и обосновать систему "прозрачности" в мотивации трудовой деятельности коллектива (скрытый характер заработков является основным косвенным критерием низкой профессиональной компетентности менеджеров компаний);

- решать конфликты в системе стимулирования труда.

Слабые стороны концепции П. Гудмена:

- трудно ее использовать по отношению к количественно неопределяемым нематериальным вознаграждениям;

- не учитывает квалификационные и интеллектуальные неравенства работников, ориентированные на формальные критерии оценки объема трудовых затрат;

- последовательное ее применение не вызывает у персонала заинтересованности в повышении собственной квалификации[7].

В середине 1970-х гг. Л. Портером и Э. Лоулером была сформулирована модель мотивации Портера-Лоулера. В ее основе лежит синтез теории справедливости П. Гудмэна и теории экспектаций В. Врума.

Ключевые положения данной модели следующие:

- результаты труда работников зависят от 3-х переменных: затраченные усилия, способности работника, осознание работником собственной роли в трудовом процессе;

- количество затраченного труда зависит как от ценности вознаграждения, так и от веры в то, что между затраченным трудом и величиной вознаграждения существует прямая связь;

- вознаграждение бывает 2-х видов: внутреннее (компетентность, чувство самоуважения) и внешнее (оклад, премия, похвала и т.п.);

- у каждого человека есть свое собственное мнение насколько вознаграждение справедливо;

- если нет удовлетворения трудом, то у сотрудников отсутствует и желание эффективно повторять трудовые операции;

- основной задачей менеджера – создать условия для постоянного удовлетворения трудом со стороны сотрудников.

В практике модель Портера-Лоулера используют для развития ролевой функции руководителя и для поддержания высокой эффективности труда персонала в течение длительного времени.

Слабые стороны данной концепции:

- предъявляются высокие требования к квалификации руководителя, что зачастую не всегда возможно практически осуществить в связи с ограниченным числом кандидатов или же ограниченными возможностями организации, что не позволяет установить высокий оклад даже для высококвалифицированного специалиста;

- увеличение потребности в трудовых ресурсах, так как если использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику необходимо иметь в штате значительное число менеджеров по персоналу;

- в организациях, в которых система мотивации построена в соответствии с моделью Портера-Лоулера зачастую имеет место "эффект привыкания" персонала к установленным стимулам трудовой деятельности.

Таким образом, процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает. Можно сказать, что они больше ориентированы на процесс достижения цели (потому и называются процессуальными теориями), а не на содержание цели (как содержательные теории мотивации). Но при этом процессуальные теории вовсе не отвергают роль потребностей в мотивации человеческой деятельности, просто согласно им не менее важны и условия удовлетворения потребностей: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

Глава 3. Анализ системы мотивации на примере туроператора «Библио-Глобус»

3.1 Краткая характеристика туроператора «Библио-Глобус»

В качестве исследуемого предприятия выступает офис туроператора «Библио-Глобус», расположенный по адресу: г.Москва, ул. Мясницкая, д.6/3. Туроператор «Библио-Глобус» начал деятельность в 1994 году с туристического направления Кипр и в настоящий момент отправляет туристов в более чем 50 стран мира.

Официальные представительства Библио-Глобус расположены в 11 городах России и Беларуси: Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Симферополе, Минске, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Перми, Самаре, Уфе. Организовано 9 собственных офисов по приему и обслуживанию туристов: в Краснодарском крае (Сочи, Анапа, Геленджик), в Крыму (Севастополь), на Кипре, в Греции, Чехии, Черногории, Тунисе, Болгарии, Вьетнаме. Количество турагентств, работающих с Библио-Глобус в России, превышает 25 тысяч.

Свою деятельность на рынке туристических услуг компания осуществляет на основании лицензии на проведение туристической деятельности, выданной Государственным комитетом Российской Федерации по физической культуре, спорту и туризму (в настоящий момент данное учреждение переименовано в Федеральное агентство по туризму)

Библио-Глобус сегодня – это современная универсальная туристская компания, которая предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны.

Компания предлагает следующие варианты туров:

- пакетные туры;

- пляжный отдых;

- экскурсионные туры;

- горнолыжные туры;

- лечебные и оздоровительные туры.

Туроператор предлагает пакетные туры, пляжный отдых, экскурсионные туры, горнолыжные туры, лечебные и оздоровительные туры.

У компании Библио-Глобус имеется масса вариантов отдыха на море, решений по выездным конференциям и семинарам, предложений, приуроченных к мировым событиям (спортивным матчам, выставкам). В Библио-Глобус также можно заказать детские туры, VIP-обслуживание с индивидуальным подходом и др.

Компания Библио-Глобус имеет уникальные туры по территории России; на некоторых туристических направлениях (Турция, Тунис, Таиланд, Куба) компания имеет эксклюзивные договоренности с отелями, забронировать которые возможно лишь в офисах компании.

Отличительной чертой туроператора является то, что в собственных принимающих офисах, которые расположены за рубежом, практически все гиды-трансфермены и отельные гиды – российские граждане, что очень немаловажно для туристов из России и стран СНГ.

Партнерские отношения позволяет компании самостоятельно разрабатывать уникальные туристические маршруты и формировать чартеры в зависимости от спроса на те или иные направления.

Конкурентные преимущества Библио-Глобус:

- присутствие собственного эксклюзивного продукта на направлениях;

- собственные полетные программы на крыльях стратегическое партнера авиакомпании «Россия»;

- широкий выбор отелей, авиаперелетов, экскурсий, услуг;

- разнообразие вариантов отдыха (пакетные туры полного спектра: авиаперелет/ наземный переезд (поезд, автобус), проживание, страховка, трансфер, оформление визы, при необходимости);

- эксклюзивные контракты, демократичные цены;

- расширенные региональные полетные программы;

- автоматизированная система онлайн-бронирования в режиме одного окна;

- динамичное ценообразование;

- лояльные бонусные программы;

- различные способы оплаты туров (в том числе, кредитными картами через интернет);

- постоянное расширение ассортимента турпродукта;

- собственные инновационные разработки;

- лидирующие позиции в рейтингах предпочтения сотрудничества по итогам голосований среди туристических агентств.

Задачи компании:

- предоставлять качественное обслуживание;

- оказывать услуги в соответствии с современными стандартами сервиса;

- уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную заботу;

- стараться, чтобы каждое решение принималось в интересах клиентов;

- предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.

3.2 Особенности системы мотивации в «Библио-Глобус»

Организационная структура туроператора «Библио-Глобус» наглядно представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура управления туроператора «Библио-Глобус»

Данная организационная структура управления является линейно-функциональной.

Можно выделить следующие основные недостатки управления у туроператора «Библио-Глобус»:

- руководитель слишком перегружен информацией и наложенными на него обязательствами по управлению фирмой, множеством контактов с подчиненными;

- функции распределены негласно и не закреплены в должностных инструкциях, что приводит к дублированию функций;

- двойное подчинение курьера;

- концентрация власти в высшем уровне управления.

Мотивация персонала в «Библио-Глобус» осуществляется с помощью сочетания административных и экономических методов управления. Используемые «Библио-Глобус» социально-психологические методы направлены на создание благоприятного психологического климата в коллективе и развитие чувства принадлежности к организации.

Весь персонал – специалисты своего дела, имеют высшее профессиональное образование. У менеджеров по продажам турпродуктов установлены система оплаты труда на комиссионной основе, при которой размер заработной платы составляет процент от выручки, которую получает организация. Данная система достаточно часто используется на предприятиях туриндустрии. Проценты от выручки, выплачиваемые работнику, определяет руководитель организации в соответствии с Положением об оплате труда и утверждает своим приказом. Работнику также может быть установлен минимальный размер зарплаты, который выплачивают независимо от количества проданных турпродуктов. Для бухгалтера установлена повременно-премиальная система оплаты труда, так как бухгалтер не продает турпродукты, и результат его деятельности не зависит от размера продаж.

Сотрудникам «Библио-Глобус» было предложено ответить на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными?». При этом сотрудники имели возможность отметить одновременно несколько наиболее значимых, с их точки зрения, методов повышения мотивации (рис. 3).

Рисунок 3 – Результаты опроса сотрудников «Библио-Глобус» на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными»

Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (100% сотрудников). На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, предоставление большей свободы и полномочий, затем идет улучшение условий труда, привязка зарплаты к результатам труда и мероприятия по сплочению коллектива. Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 25% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно. В целом, методы стимулирования, практикуемые в «Библио-Глобус», совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных.

Следует отметить что в «Библио-Глобус» что не предается серьезного значения должностным инструкциям, некоторые трудовые функции официально не прописаны и распределены между сотрудниками негласно.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Поэтому вопросу пересмотра должностных инструкций в «Библио-Глобус» необходимо уделить серьезное внимание.

Основными направлениями развития системы мотивации и стимулирования персонала на «Библио-Глобус» в сложившихся условиях могут стать:

- применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

- развитие системы оценки качества труда работников;

- применение новых нематериальных форм стимулирования.

Также можно уделить внимание повышению информированности работниках о делах предприятия, формированию психологической уверенности в личных возможностях карьерного роста (к примеру, за счет периодического проведения тренингов), проведению мероприятий по сплочению коллектива. Возможным способом реализации данных направлений может стать построение в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников и возможности их сотрудничества.

3.3 Формирование системы мотивации в организации

На современном этапе развития экономики любая организация считает своей первоначальной целью конкурентоспособность выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Цель эта, как правило, не зависит от масштабов организации, ее специализации или формы собственности. Для современного руководителя такой показатель, как «конкурентоспособность организации», – основа успешной деятельности[8].

Разрабатывая планы по развитию и стратегии, руководители зачастую полностью или частично упускают из поля зрения вопрос персонала и мотивации его труда. А ведь даже самое современное оборудование и технологии не дадут желаемого эффекта, если работники не будут стремиться в оптимальном режиме достичь желаемых для организации целей. Желание человека, его готовность работать целенаправленно – ключевой, основополагающий фактор успешного функционирования организации. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

При создании мотивационной системы труда любую компанию подстерегают одни и те же трудности. Очевидно, что примирение с медленным течением всех процессов – главная ошибка. Поскольку мотивация представляет собой не внешнее принуждение по принципу кнута и пряника, а создание условий, при которых сотрудник сам будет стремиться работать больше и лучше. Менеджерам необходимо знать ключевые аспекты мотивации персонала организации для создания оптимальных условий для реализации потенциала работников.

Мотивация труда – это побуждение к активной трудовой деятельности, которой предшествуют процесс создания стимулов и динамическое формирование мотива. Совокупность факторов (причин, процессов, внутренних и внешних движущих сил, механизмов и стимулов) идентифицирует поведение человека, соотносимое с причинами, обусловливающими его поведение, что невозможно без создания условий и выбора определенных методов профессиональной деятельности для достижения работником выбранных личных (экономических) приоритетов. Необходимо уточнить приведенную выше трактовку понятия «мотивация».

Во-первых, мотивация труда имеет конкретные цели: это цели, которых стремится достигнуть организация, или цели, которых стремится достичь работник в процессе труда.

Во-вторых, в основе мотивации труда лежат мотивы и стимулы, которые или неразрывно связаны с процессом труда, или не связаны с ним вовсе.

Руководителю необходимо знать, что работник, который получает определенное задание, реагирует на него по-своему, иногда непредсказуемо. Это связано с тем, что поведение людей зависит не только от явных желаний или определенной необходимости, но и от приобретенных в результате воспитания или скрытых в подсознании различных субъективных факторов, например, традиции, привычки, системы стереотипов и предрассудков, нравственные принципы, политические или социальные идеалы и т.д. Поэтому человек может реагировать на внешние события импульсивно, без глубинного анализа причин и следствий.

Бесспорно, в любой организации существует и действует определенная система мотивации персонала, основная задача которой – идентификация целей личности с целями организации. Важно, что эта система работала всесторонне, приносила выгоду клиентам и обществу в целом. Мотивационная система как основной компонент «мотивационного поля» организации направлена на то, чтобы побуждать каждого сотрудника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Тем не менее каждая такая система имеет определенные недостатки, которые существенно влияют на неудовлетворенность работников своим трудом и работой компании в целом.

Исследование и всесторонний анализ систем трудовой мотивации позволяет определить их достоинства и недостатки. Это, в свою очередь, впоследствии даст представление о том, насколько правильно система разработана, поскольку ее сильные стороны помогут сделать правильный и эффективный упор на достижении общих целей, а слабые стороны будут минимизированы или вовсе ликвидированы. Важно как можно быстрее и точнее выявить недостатки, тогда организация сможет оперативно начать работать в нужном направлении, снизить затраты, уменьшить или устранить «текучку» кадров, стать более конкурентоспособной.

Исследование мотивации труда должно проводиться в двух направлениях:

1) изучение системы внутренних факторов (определяющих отношение работников к существующим условиям жизни и труда);

2) определение влияния нововведений на мотивацию работников (усиливают ли или, наоборот, ослабляют мотивы, меняют ли значимость потребностей, определяют ли силу мотивации)[9].

Можно выделить базовые элементы модели формирования и развития системы мотивации отдельных работников и коллектива организации в целом. Также необходимо определить место системы мотивации в развитии трудовой деятельности как фактора внутриорганизационного поведения работников организации. Для достижения желаемого результата необходимо создание модели формирования и развития системы мотивов работников. Базовые элементы модели формирования и развития системы мотивации (формы, методы и принципы) работников и всего трудового коллектива производственного (торгового) предприятия представлены на рис. 4.

Система мотивации представляет собой комплексное целенаправленное внешнее и внутреннее воздействие на этапы деятельности работников и всего коллектива производственно-торгового предприятия. Структура системы мотивирования определена как этапность принятия управляющим органом решений относительно побуждения управляемых субъектов к совершению требуемых действий.

Среди основных проблем разработки и внедрения эффективной системы мотивации принято выделить следующие:

- недостаточное понимание значения мотивации персонала;

- преобладание наказаний в системе мотивации;

- не учитываются в полном объеме ожидания и интересы работников;

- большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением;

- отсутствие мониторинга и поддержки системы мотивации;

- отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.

Рисунок 4 – Базовые элементы модели формирования и развития системы мотивации и стимулирования работников и всего трудового коллектива предприятия

Любая ситуация, вызванная внедрением новой системы мотивации или совершенствованием уже существующей, может по праву считаться кризисной как для компании в целом, так и для ее сотрудников в частности. Это может грозить не только проблемами, связанными с решением финансовых вопросов; она так же серьезно отражается и на работоспособности персонала. Недостаток информации – ключевая проблема, которая может приводить к повышению уровня тревожности для работников по поводу своего будущего в данной компании, тем самым снижая рабочую мотивацию всего персонала. Эта проблема требует в условиях острого дефицита финансовых и временных ресурсов, гибкого и своевременного решения.

В качестве методического подхода в целях совершенствования системы мотивации работников, повышения эффективности работы предприятия может использоваться следующая адаптивная структурно-функциональная модель повышения системы мотивации работников (рис. 5).

Данная модель совершенствования системы мотивации работников состоит из последовательных этапов, каждый из которых наполнен функциональным содержанием. Данная модель наделена следующими функциями:

- интеграционная, позволяющая работать различным людям в рамках одного производственно-торгового предприятия;

- обучающая, которая формирует у сотрудников навыки наиболее эффективного труда;

- адаптирующая, а значит, способствующая быстрому включению новых работников в организационные процессы.

Рисунок 5 – Структурно-функциональная модель совершенствования системы мотивации работников предприятия

Итогом принятия структурно-функциональной модели совершенствования системы мотивации работников предприятия будет адаптированная к конкретному предприятию система мотивации работников и как следствие – улучшение основных показателей деятельности предприятия, ведь точно установлено, что от мотивации работников зависят основные показатели результативности функционирования предприятия.

Заключение

Мотивация связана с активизацией деятельности работников и созданием мотивов для эффективного труда для выполнения целей, которые определены в планах организации. Только владея знаниями, что побуждает человека к деятельности, что им движет, какие мотивы находятся в основе его поведения можно эффективно на него воздействовать. Следует понимать, что человеком движет не единственная изолированная потребность, а их комбинация, при этом приоритеты потребностей в разный момент времени могут изменяться. Помимо этого, необходимо учитывать, что истинные побуждения, заставляющие человека прилагать максимум усилий, весьма сложны и неопределенны.

Мотивы оказывают воздействие на поведение человека, направляют его деятельность в нужную для организации сторону, регулируют интенсивность труда, трудозатраты, побуждают проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру, достаточно стабильную, хотя и поддающуюся целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т. д.

В своем развитии теории мотивации прошли несколько основных стадий. Первоначально при управлении экономическими системами эмпирически применялся общеизвестный метод "кнута и пряника", т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.

В начале XX в. усилиями Э. Мэйо в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

Следующим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 1940–1950-х гг. А. Маслоу, Д. МакКлелландом и Ф. Герцбергером, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации. И наконец, с 1960-х гг. начался современный, четвертый этап эволюции теории мотивации, связанный с разработанными М. Врумом, Д. МакГрегором, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения.

Список использованных источников

  1. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 464 c.
  2. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
  3. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 c.
  4. Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
  5. Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
  6. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 244 c.
  7. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 235 c.
  8. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2016. – 276 с.
  9. Коротков Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
  10. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
  11. Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
  12. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2013. – 528 с.
  13. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
  14. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 512 с.
  1. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016, стр. 74

  2. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010, стр. 196

  3. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016, стр. 117

  4. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014, стр. 137

  5. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014, стр. 149

  6. Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015., стр. 82

  7. Коротков Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012, стр. 276

  8. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013, стр. 217

  9. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013, стр. 118