Роль мотивации в поведении организации ( МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Роль управления, или как еще называют эту науку на современный лад, менеджмента, в настоящее время прибрело общепризнанный характер – руководители в своей деятельности опираются на теоретические основы функций менеджмента, в учебных заведениях, а также на специальных курсах можно приобрести соответствующие знания для использования на практике.

Термин «менеджмент» по сути, является аналогом термина «управление», его синонимом. Но в то же время, есть важное отличие, которое ясно дифференцирует область применения данных терминов^[1].

Управление относится к живой и неживой сфере. Термин «менеджмент» же применяется только в управлении социально-экономическими системами - совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения деятельности.

Однако при изучении менеджмента важно знать, что менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществлять управление, опираясь на определенные функции, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.

Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий^[2].

Процесс управления является общей суммой всех функций. Сам процесс управления (менеджмент) имеет пять наиболее общих взаимосвязанных

функций: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль^[3].

Целью  курсовой работы является исследование основных функций менеджмента. Для достижения данной цели в ходе работы необходимо решить задачу по рассмотрению каждого вида управленческой функции.

Предметом исследования курсовой работы является менеджмент. 

Объектом исследования , соответственно, будут основные функции управления, которые используют менеджеры в ОАО «Белшина», как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы.

Эмпирической базой исследования работы являются законодательные и нормативные документы Республики Беларусь, публикации в периодической печати, научные труды отечественных и зарубежных ученых, нормативно-правовые и регулирующие документы ОАО «Белшина», бухгалтерская и статистическая отчетность организации за период 2017-2019 годов, результаты собственного исследования.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных данных в ходе исследования, а также разработанных автором мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ОАО «Белшина» в организациях подобного профиля.

В ходе подготовки данной курсовой работы применялись учебники и учебные пособия различных авторов, которые охватывают широкий круг вопросов управления персоналом, организации труда и производственных процессов, также данные статистической и бухгалтерской отчетности хозяйственной деятельности ОАО «Белшина».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Основные функции менеджмента

В зарубежной и отечественной литературе существует множество трактовок понятия «менеджмент».

Менеджмент - вид профессиональной деятельности, управленческий труд, который включает: предмет труда (информация), средства труда (организационные и технические) и менеджера, обладающего определенными знаниями и умениями.

Менеджмент - наука, использующая количественные методы и моделирование при принятии управленческих решений^[4].

Менеджмент – это особая динамическая организация управления, необходимая экономически самостоятельному хозяйственному объекту, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способная чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и своевременно перестраиваться с учетом требований внешней среды^[5].

В общедоступном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Термин «управление» шире термина «менеджмент», т.к. применяется к различным сферам и видам человеческой деятельности. Термин «менеджмент» применяется к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации, действующей в рыночных условиях^[6].

Менеджмент – это управление в условиях рыночной экономики.

Менеджмент как тип рыночного управления имеет следующие отличительные черты:

- ориентация на человека;

- ориентация на потребителя;

- полная ориентация на рынок;

- постоянное совершенствование системы управления организацией.

Функция – это, во-первых, роль, которая выполняется субъектом или объектом в определенной сфере деятельности. Можно сказать, что функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. В ряде точных наук функцией называются отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели^[7].

Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом^[8].

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль. Кроме этого основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности^[9].

Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы^[10].

1.2 Планирование персонала предприятия

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач^[11].

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное

-среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела^[12].

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами^[13].

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах^[14].

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов^[15].

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию^[16].

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей^[17].

Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать

единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована^[18].

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства^[19].

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных

подразделениях^[20].

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами^[21].

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию^[22].

Еще одной не маловажной проблемой для современных белорусских предприятий является низкий уровень пополнения технологического персонала молодыми специалистами, способных к подобному труду. Существующий низкий уровень заработной платы затрудняет не только обновление организационной структуры предприятия, но и обновление ассортимента выпускаемой на предприятии продукции. Данные проблемы в настоящее время изучаются и исследуются на различных уровнях. Соответственно, для белорусских предприятий для поддержания конкурентоспособности важная роль отводится формированию и реализации правильной кадровой политики^[23].

Формирование организационной структуры предприятия на современном уровне развития экономики является сложным процессом, который включает в себя обязательные процедуры по найму рабочей силы при условии существования на предприятии вакантных рабочих мест, то есть неполной занятости предприятия; расстановку работников на рабочих местах в соответствии со штатной расстановкой, а также требованиями технологического процесса^[24].

Реализация кадровой политики предприятия основана на обучении персонала на рабочем месте, в случае необходимости проведения переквалификации, подготовки и переподготовки персонала, а также создании нормальных условий труда и достойного уровня заработной платы, который рассчитывается пропорционально затраченному труду^[25].

Персонал предприятия в своей совокупности образует трудовой коллектив, в котором работнику проще адаптироваться к особенностям производственных процессов и технологий. Для правильной организации персонала, задействованного непосредственно на производстве, необходимо подробно исследовать научные принципы организации труда в подобных условиях, среди которых выделяют следующие принципы^[26]:

- На основе кадрового отбора необходимо определить ряд профессионально-квалифицированных требований к составу работников предприятия, а также составить подробный план их расстановки в пределах производственного цеха;

-Внедрение на предприятии новых усовершенствованных методов и приемов управления персоналом для совершенствования существующих трудовых процессов;

-Регламентирование функций персонала на предприятии с целью улучшения обслуживания рабочих мест, а также повышения производительности труда основных работников предприятия;

-Осуществление модернизации технологического процесса, а также сокращение издержек использования трудового потенциала;

-Проведение инструктажей по охране труда и технике безопасности в сроки, регламентированные действующим законодательством, и прочие.

-Прогнозирование перспективной и определение текущей потребности в кадрах, источников её удовлетворения, учёт личного состава.

-Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства, направления на предварительные медицинские осмотры при приёме и переводе, предоставления работникам установленных льгот и компенсаций^[27].

-Организация проведения и методическое обеспечение аттестации служащих предприятия, контроль исполнения решений по результатам аттестации.

-Анализ имеющегося кадрового состава, причин текучести кадров, планирование профессионально-должностного продвижения работников. Формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности.

-Организация учёта нарушений трудовой дисциплины и привлечения работников к дисциплинарной ответственности. Анализ состояния трудовой дисциплины на предприятии, участие в разработке мероприятий по укреплению трудовой, участие в своевременном пересмотре Правил внутреннего трудового

распорядка.

-Организация исследований по обеспеченности кадрами подразделений, оказание методической помощи руководителям, специалистам и другим служащим подразделений, координация их деятельности по вопросам, связанным с персоналом.

-Организация эффективной системы персонального учёта, обработка поступающей кадровой информации, в том числе с использованием автоматизированных систем и автоматизированных рабочих мест кадровых работников. Участие в проведении работы по созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному предоставлению необходимой информации пользователям.

-Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, её материальной базы, внедрение современных методов управления кадрами.

-Участие в подготовке материалов для представления работников к поощрениям и награждениям.

Координация работы в области профессиональной подготовки персонала структурных подразделений предприятия, обеспечение методического руководства организацией профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации, переподготовки и стажировки руководителей и специалистов.

- Планирование и организация профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации, обучающих курсов для рабочих и повышения квалификации, переподготовки и стажировки руководителей и специалистов. Организация разработки учебных планов, программ и экзаменационных билетов по профессиональной подготовке, переподготовке, обучающих курсов и повышению квалификации кадров.

- Анализ итогов работы по профессиональному обучению рабочих структурных подразделений.

- Подготовка информации для руководства предприятия о работе по профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.

- Организация системы сбора, накопления, обработки, представления руководству, архивирования данных о профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников предприятия. Контроль выполнения утвержденных планов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, выполнения учебных программ, качества проведения занятий по теоретическому обучению, ведению учебно-отчетной документации обучения^[28].

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения^[29].

1.3 Мотивация персонала организаций

Мотивация труда работников стала предметом изучения различных экономистов и психологов. В результате проведенных экспериментов было обнаружено, что на поведение работников на предприятии, а также на результаты осуществления трудовой функции работника большое влияние оказывают не только экономические стимулы, но и психологические стимулы, которые характеризуют мотивационный процесс уже с абсолютно новой стороны. Соответственно, экономический метод «наказания – премирования» дополнился более сложными мотивировочными системами^[30].

При применении мотивации работников на предприятии выполнение трудовой функции характеризуется посредством анализа результатов деятельности положительно либо при не достижении поставленных целей в использовании мотивации сотрудников отрицательно. В управление персоналом важную роль играют мотивы и стимулы к труду; правильное формирование мотивации работников и использование эффективных.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения^[31].

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию^[32].

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями^[33].

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и

содержания работы.

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня.

Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения^[34].

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения^[35].

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера^[36].

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты –вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко^[37].

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения.

В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его^[38].

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено^[39].

Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

1.4 Стимулирование персонала

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда.

Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее.

Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности^[40].

Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований^[41].

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят^[42].

Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями^[43].

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами^[44].

Система стимулирования труда:

А). Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Б). Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п^[45].

-продвижение по службе^[46].

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека^[47].

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата^[48].

Таким образом стимулирование, как основная функция менеджмента, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

ГЛАВА 2 . МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОАО «БЕЛШИНА»

2.1 Экономическая характеристика предприятия ОАО «Белшина»

ОАО «Белшина» основано в 1972 году и является предприятием нефтехимической отрасли. Общая площадь предприятия 173,6 гектара, число работников – более 10 000 человек.

Сегодня это целый промышленный комплекс, который включает в себя механический завод, изготавливающий оборудование и оснастку для шинного производства (основан в 1971году), завод по производству крупногабаритных шин (основан в 1972году), завод по производству массовых шин (основан в 1976году) и завод по производству сверхкрупногабаритных шин (основан в 1985 году).

Предприятие «Белшина» - один из крупнейших производителей в шинной отрасли и выпускает широкий ассортимент шин — около 350 типоразмеров. Это шины для легковых, грузовых, большегрузных автомобилей, строительно-дорожных и подъемно- транспортных машин, электротранспорта, автобусов, тракторов и сельскохозяйственных машин.

В своей деятельности компания ориентирована на массовый выпуск качественной продукции, отвечающей всем требованиям безопасности, комфорта и экономичности, соответствующей всем международным стандартам. Система менеджмента качества ОАО «Белшина» сертифицирована на соответствие требованиям Европейских стандартов в Национальной системе сертификации на весь ассортимент шин^[49].

Краткое описание заводов открытого акционерного общества «Белшина». Завод крупногабаритных шин производит более 100 типоразмеров шин посадочным диаметром до 42” и шириной профиля до 800 мм. Занимаемая площадь – 196 000 м². Численность рабочих – 2 100 человек. Производственная мощность – 720 тыс. штук в год.

Завод массовых шин производит более 100 типоразмеров шин посадочным диаметром до 24”. Занимаемая площадь – 204 000 м2. Численность рабочих – 2 500 человек. Производственная мощность – 5 500 тыс. штук в год.

Завод сверхкрупногабаритных шин производит более 30 типоразмеров шин для техники грузоподъемностью от 45 до 220 тонн. Занимаемая площадь – 11 4000 м2. Численность рабочих – около 1 000 человек.

Т.к. высококачественная и конкурентоспособная продукция может производиться только на современном оборудовании при высоком контроле качества, предприятие, чтобы сохранить свою долю на рынке шин проводит работу, направленную на модернизацию и техническое перевооружение производства.

Рассмотрим динамику и структуру производства шин в 2017-2019 гг.

Таблица 1

Динамика производства шин в ОАО «Белшина» в 2017-2019 гг., тыс. шт.

Вид шин	Год						Темп роста, %
	2017		2018		2019		2019 г. к 2017 г.	2019 г. к 2018 г.
	тыс. шт.	доля, %	тыс. шт.	доля, %	тыс. шт.	доля, %
Грузовые	1064	69,49	1128,3	66,01	952,3	70,76	106,04	84,40
Сельскохоз.	483,5	9,53	509,4	10,57	557,2	10,79	105,36	109,38
Легковые	3525,3	20,97	3180,7	23,42	3653,8	18,44	90,22	114,87
Всего	5072,8	100,	4818,4	100	5163,3	1000	94,99	107,16

Как следует из таблицы 1, в целом произошло снижение объемов производства шин в 2018 г. на 5,01 %, а в 2019 г. рост объемов производства составил 107,16 %. При этом объем производства грузовых шин вырос на 6,04 % в 2018 г., а в 2019 г. снизился на 15,6 %.

Объем производства сельскохозяйственных шин возрос на 5,36 % в 2018 г., а в 2019 г. — на 9,38 %. Объем производства легковых шин снизился на 9,78 % в 2019 г., а в 2018 г. возрос на 14,87 %.

Из приведенной структуры производства видно, что основной удельный вес в общем объеме продукции ОАО «Белшина» принадлежит легковым шинам (70,76 % в 2019 г.), что соответствует структуре спроса на рынке шин, где представлена продукция предприятия. Сельскохозяйственные шины составляют 10,79 % в общем объеме производства, грузовые – 18,44 %.

Поставщиками основных видов сырья являются российские компании ОАО «Сибур Холдинг», ОАО «Нижнекамскнефтехим», ЗАО «ГК Титан», ЗАО «Поликарбон», ОАО «Ярославский технический углерод».

В 2017 году наблюдался резкий рост цен на основные виды сырья: синтетические каучуки (СКИ-3 – в 1,3 раза, СКД – на 32 %, АРК – на 86 %), натуральный каучук – на 83 %, технический углерод – в 1,2 раза, что сказывается на увеличении себестоимости производства шин и снижении их конкурентоспособности. Основные показатели финансово-экономической деятельности ОАО «Белшина» представлены на рисунке 1.

Основанием послужили консолидированные отчеты за 2017-2019 гг. о совокупном доходе предприятия, прочие данные документов финансовой отчетности.

2017 2018 2019

Рис. 1. - Динамика изменения основных показателей деятельности ОАО «Белшина»

в 2017–2019 гг., тыс. руб.

Как видно из рисунка 1, выручка составила в 2018 г. 637611 тыс. руб., что на 11604 тыс. руб., или на 1,79 % меньше уровня 2017 г. В 2019 г. выручка составила 718608 тыс. руб., что на 80997 тыс. руб., или 12,7 % больше уровня 2018 г.

Себестоимость составила в 2018 г. 579148 тыс. руб., что на 42108 тыс. руб., или на 6,78 % меньше уровня 2017 г. В 2019 г. себестоимость составила 633270 тыс. руб., что на 54122 тыс. руб., или 9,35 % больше уровня 2019 г. Валовая прибыль составила в 2018 г. 58463 тыс. руб., что на 109,1 % больше уровня 2017 г. В 2019 г. валовая прибыль составила 85338 тыс. руб., что на 26875 тыс. руб. больше уровня 2018 г.

Коммерческие расходы составили в 2018 г. 23617 тыс. руб., что на 1249 тыс. руб. или на 5,58 % больше уровня 2017 г. В 2019 г. коммерческие расходы составили 24740 тыс. руб., что на 1123 тыс. руб., или 4,76 % больше уровня 2018 г. Прочие совокупные расходы составили 264611 тыс. руб. в 2018 г., что на 262078 тыс. руб. больше уровня 2017 г. В 2019 г. совокупные расходы составили 132872 тыс. руб., что на 49,79 % больше уровня 2018 г. В итоге предприятие несло убытки в 2017-2019 гг.

Так, прибыль до налогообложения составила в 2017 г. 3058 тыс. руб., а в 2019 г. наблюдался убыток в размере 229765 тыс. руб., что на 232823 тыс. руб. меньше уровня предыдущего года. В 2019 г. убыток снизился на 157491 тыс. руб., или на 60,54 %, и составил 72274 тыс. руб.

Итак, деятельность предприятия в 2017-2019 гг. была убыточной, что связано как с внутренними проблемами предприятия, так и с внешними (основные кризис в экономике РБ и экономике главного экспортера шин – РФ). Тем не менее, в 2019 г. наблюдается снижение убытка и рост прибыли до налогооблажения. Мероприятий организационного характера, направленных на повышение эффективности системы продаж (приложение 1).

2.2 Анализ состава и структуры персонала ОАО «Белшина»

Организационная структура является линейно-функциональной. Она представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев управления, обеспечивающих функционирование организации как системы производства.

Штатная численность, организационная структура управления Обществом разрабатывается и утверждается генеральным директором по согласованию с наблюдательным советом.

Для ОАО «Белшина» характерна высокая централизация функций управления, позволяющая эффективно осуществлять единую политику в производственной, технической, экономической, кадровой и других областях.

Заводы и централизованные структурные подразделения входят в состав служб, возглавляемых генеральным директором и его заместителями:

Служба генерального директора осуществляет юридическое

обеспечение, бухгалтерский учет и отчетность, обеспечение режима безопасности и охрану подразделений ОАО «Белшина», выявление и нейтрализацию причин и условий, способствующих утечке коммерческой тайны, контрольно-ревизионную работу.

Служба главного инженера осуществляет: охрану труда и окружающей среды; организацию энергообеспечения, технического, метрологического обеспечения и развития шинного производства; совершенствование техники и технологии; организует, координирует и контролирует работу заводов и служб по разработке, внедрению, функционированию и постоянному совершенствованию системы качества; проведение обслуживания, текущего и капитального ремонта оборудования.

Служба заместителя генерального директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции, координирует работу заводов и подразделений служб по производству шин; осуществляет ремонт шин внешних потребителей, выпуск продукции из переработанных отходов шинного производства.

Служба заместителя генерального директора по материально- техническому снабжению занимается своевременным и равномерным

обеспечением потребностей производства сырьем, материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, запасными частями, металлопродукцией, обеспечением нужд ремонтно-эксплуатационных и транспорта Общества.

Служба заместителя генерального директора по реализации продукции занимается анализом, прогнозом, координацией продвижения и сбыта продукции на рынке Республики Беларусь, стран СНГ и дальнего зарубежья. Отдел маркетинга является структурным подразделением управления реализации продукции ОАО «Белшина» и подчиняется непосредственно начальнику управления реализации продукции.

Служба заместителя генерального директора по экономике и финансам организует и совершенствует экономическую и финансовую деятельность Общества, направленную на достижение максимальных результатов при наименьших затратах. Осуществляет организацию труда и заработной платы, бизнес-планирование Общества, заводов и анализ финансово – хозяйственной деятельности.

Служба заместителя генерального директора по капитальному строительству и инвестициям проводит инвестиционную деятельность, ведет строительство хозяйственным способом, ремонт и технический надзор зданий и сооружений.

Служба заместителя генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам проводит кадровую политику Общества.

Кадровая политика ОАО «Белшина», как составная часть управления организацией, направлена на улучшение кадрового потенциала предприятия и, соответственно, оптимизацию численного и качественного состава персонала, повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы.

С целью не допущения снижения темпов роста производительности труда, ухудшения качества выпускаемой продукции принимаются меры по трудоустройству работников, подлежащих высвобождению при проведении оптимизации численности с учетом их профессии, квалификации, ранее занимаемой должности, в том числе с переобучением, на другую работу.

На предприятии существует система управления персоналом, которая занимается вопросами подбора, расстановки и оценки кадров. На предприятии имеется управления кадров, отдел подготовки кадров (учебный центр) и отдел социального развития. Схематично система управления персонала в ОАО «Белшина» представлена на рисунок 2.

Основными задачами отдела кадров предприятия являются:

— подбор, расстановка и воспитание кадров;

— изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности;

— создание резерва кадров для выдвижения на руководящие должности; организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров;

— учет кадров;

— обеспечение прав, и гарантий работников предприятия.

Зам. ген. директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам

Управление персоналом

Отдел подготовки кадров

Учебный центр

Отдел социального развития

.

Рис. 2. - Организационная структура системы управления персоналом ОАО «Белшина»

Основными задачами отдела подготовки кадров ОАО «Белшина» являются^[50]:

— организация социально-профессиональной адаптации сотрудников;

— организация обучения (тренинга) сотрудников;

— организация мотивации сотрудников;

— ведение учетно-справочной работы по вопросам кадровой работы, относящимся к компетенции отдела;

— контроль за соблюдением на предприятии нормативно-правовых актов, регламентирующих обучение, адаптацию и мотивацию сотрудников;

— планирование, анализ состояния и подведение итогов работы по подготовке кадров; методическое руководство обучением, адаптацией и мотивацией сотрудников в структурных подразделениях предприятия.

Основными задачами отдела социального развития предприятия являются:

— выявление и использование социальных резервов роста производительности труда и интенсификации производства;

— изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их решения;

— организация работы по управлению социальным развитием трудовых коллективов;

— организационно-методическое обеспечение, координация разработки и реализации планов, целевых комплексных программ социального развития;

— улучшение форм и методов воспитательной работы.

Кадровая стратегия системы управления персоналом ОАО «Белшина», как составляющая общей экономической стратегии направлена на улучшение кадрового потенциала предприятия и, соответственно, оптимизацию численного и качественного состава персонала, а также повышение эффективности его использования^[51].

С этой целью на предприятии имеется система повышения квалификации и переквалификации персонала, создаются условия для наиболее полного использования кадров, усиливающие роль и значение, как работников предприятия, так и существующей системы управления персоналом для достижения ОАО «Белшина» своих целей.

Для характеристики движения трудовых ресурсов ОАО «Белшина» рассчитаем и проанализируем коэффициент оборота по приему работающих, коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров и др.

Анализ основных кадровых процессов в ОАО «Белшина» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ основных кадровых процессов в организации за 2017-2019 гг.

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	11509	10552	10233
Численность на начало периода (по состоянию на 01.01)	11832	10995	10440
Принято всего, чел.	120	320	189
Выбыло всего, чел.	490	1108	454
в т.ч.: - по сокращению штатов	293	954	360
- по собственному желанию	194	149	91
- за нарушение трудовой дисциплины	3	5	3
Коэффициент оборота по приему	0,010	0,030	0,018
Коэффициент оборота по выбытию	0,043	0,105	0,044
Коэффициент постоянства кадров	0,985	0,937	0,976
Коэффициент текучести кадров	0,017	0,015	0,009
Коэффициент абсентеизма	0,029	0,031	0,030
в т. ч. по болезни	0,029	0,031	0,030
Производительность труда (стоимость на 1 работника за период), тыс. руб./ чел.	56,409	60,426	70,225

Как видно из таблицы 2, среднесписочная численность работников ОАО «Белшина» составила в 2018г. 10552 чел., а в 2019 г. сократилось до 10233 чел., что на 1276 чел. меньше уровня 2017 г., и на 555 чел. меньше уровня 2018 г. Основными причинами сокращения штата персонала стало сворачивание убыточного производства некоторых видов шин.

В 2019 г. на работу было принято 189 чел., что на 69 чел. больше уровня 2017 г., и на 131 чел. меньше уровня 2018 г. Выбыло в 2019 г. 454 чел., что на 36 чел. меньше уровня 2018 г., и на 654 чел. меньше уровня 2076 г.

При этом по причине сокращения штатов в 2019 г. выбыло 360 чел., что на 67 чел. больше уровня 2018 г., и на 594 чел. меньше уровня 2017 г.

По собственному желанию в 2019 г. выбыло 91 чел., что на 58 чел. меньше уровня 2018 г., и на 103 чел. меньше уровня 2017 г. За нарушение трудовой дисциплины было уволено 3 чел. в 2019 г. и столько же в 2019 г., что на 2 чел. меньше уровня 2018 г. Все случаи увольнения связаны с неоднократным нахождением работника в состоянии алкогольного опьянения на рабочем месте.

Исходя из анализируемых показателей, в целом можно говорить о значительном сокращении штата персонала на протяжении всего исследуемого периода 2017-2019 гг. Коэффициент оборота по приему составил в 2019 г. 0,018, что на 0,012 меньше уровня 2018 г., и на 0,008 больше уровня 2017 г.

Проведем анализ основных характеристик персонала ОАО «Белшина» за исследуемый период. В таблице 3 представлена структура персонала предприятия за 2017-2019 гг.

Таблица 3

Структура персонала ОАО «Белшина» в 2017-2019 гг.

Показатели	2017 г.		2018 г.		2019 г.
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %
Персонал, всего В том числе	11509	100,00	10552	100,00	10233	100,00
1. Руководители	556	4,83	518	4,91	504	4,93
2. Специалисты	2321	20,17	2144	20,32	2082	20,35
3. Рабочие	8632	75,00	7890	74,77	7647	74,73

Как видно из таблицы 3, наблюдается снижение численности всех категорий работников ОАО «Белшина» на протяжении исследуемого периода. В целом уровень численности персонала составил в 2017 г. 91,68 % к 2018 г. При этом численность руководителей снизилась на 6,83 % к уровню 2018 г., численность специалистов – на 7,63 %, рабочих – на 8,6 %.

Уровень численности персонала в 2019 г. составил 96,98 % к уровню 2018 г. При этом численность руководителей снизилась на 2,70 % к уровню 2018 г., численность специалистов – на 2,89 %, рабочих – на 3,08 %.

Таким образом, наиболее значительное сокращение численности за исследуемый период наблюдается среди персонала рабочих профессий.

Средний размер заработной платы по ОАО «Белшина» по категориям работников в 2017-2019 гг. представлен в таблице 4.

Таблица 4

Средний размер заработной платы ОАО «Белшина» в 2015-2017 гг.,

Показатели	2017 г. руб.	2018 г. руб.	2019 г. руб.
Персонал, всего В том числе	701,56	655,06	770,32
1. Руководители	1347,91	1134,48	1296,87
2. Специалисты	772,42	721,09	855,06
3. Рабочие	640,88	605,64	712,55

Как видно из таблицы 4, средний размер заработной платы персонала ОАО «Белшина» составил в 2018 г. 655,06 руб., что на 6,63 % меньше уровня 2017 г., а в 2019 г. она составила 770,32 руб., увеличившись на 17,6 % к уровню 2018 г. Больше всего в 2019 г. к уровню 2018 г. выросла средняя заработная плата специалистов – с 721,09 руб. до 855,06 руб., или на 18,58 %.

Заработная плата рабочих увеличилась с 605,64 руб. до 712,55 руб., или на 17,65 %. Заработная плата руководителей увеличилась с 605,64 руб. до 712,55 руб., или на 17,65 %.

В таблице 7 представлено распределение персонала ОАО «Белшина» по образованию в 2019 г. Как видно из данных, указанных в таблице, только 12 чел., или 2,4 % руководителей имеют среднее специальное образование.

Среди руководителей наибольшую долю персонала – 363 чел. или 72,0 % составляет персонал с высшим образованием^[52].

Таблица 5

Распределение персонала ОАО «Белшина» по образованию в 2019г

Группы работников по образованию	Руководители		Специалисты		Рабочие
	Кол-во	% по группе	Кол-во	% по группе	Кол-во	% по группе
Среднее	0	0,0	108	5,20	3456	45,2
Среднее специальное	12	2,4	516	24,80	2914	38,1
Незаконченное высшее	129	25,6	252	12,10	474	6,2
Высшее	363	72,0	1164	55,90	803	10,5
Ученая степень	18	3,6	42	2,00	0	0
Качество персонала	80,3		78,5		75,4

Доля руководителей с незаконченным высшим образованием составляет 25,6 %. 18 руководителей, или 3,6 %, имеют ученую степень (звание). Среди специалистов наибольшую численность составляет также персонал с высшим образованием – 1164 чел., или 55,9 %. Со средним специальным образованием – 516 чел., или 24,8 %; с незаконченным высшим образованием работает 189 чел., или 9,1 % специалистов. Среднее образование имеют 10 специалистов, или 5,2 %, среднее специальное – 516 чел., или 24,8 %.

В целом ОАО «Белшина» укомплектовано высококвалифицированными кадрами в наиболее трудоспособном возрасте.

В рамках настоящего исследования было проанализировано актуальное состояние системы стимулирования труда персонала в ОАО «Белшина».

2.3 Резервы повышения эффективности мотивации персонала ОАО « Белшина»

Мотивация качественного труда является одним из важнейших элементов управления качеством изготовления продукции и служит одним из средств достижения целей, определенных политикой открытого акционерного общества «Белшина» в области качества.

Среди взаимосвязанных составных частей системы организации заработной платы, ведущая роль в стимулировании трудовой активности принадлежит формам и системам оплаты труда, которые позволяют применить к каждой группе и категории работающих определенный порядок начисления заработной платы посредством установления функциональной зависимости между мерой труда и его оплатой с тем, чтобы точнее учесть количество и качество труда, вложенного в производство, и его конечные результаты^[53].

В ОАО «Белшина» наниматель, по согласованию с профсоюзным комитетом, определяет формы, системы и размеры оплаты труда исходя из организационно-технических условий производства и задач по выпуску продукции, качества применяемых норм труда, организации труда и факторов, способствующих повышению качества продукции, экономии материальных ресурсов, эффективности использования оборудования и ряда других факторов, влияющих на снижение издержек производства. Вместе с тем, при выборе форм оплаты труда рабочих необходимо обеспечить органическое сочетание интересов отдельных работников (бригад) с интересами всего коллектива предприятия.

В практике работы ОАО «Белшина» применяются следующие формы оплаты труда: повременная и сдельная, которые, в свою очередь подразделяются на системы – простую повременную и простую сдельную. В целях повышения стимулирующего значения оплаты труда, простые повременная и сдельная системы оплаты труда применяются в сочетании с премированием работников за выполнение и перевыполнение важнейших показателей их работы. В результате в ОАО «Белшина» получили свое распространение следующие системы оплаты труда.

Повышение эффективности деятельности предприятия можно обеспечить через создание условий для зарабатывания доходов каждому работнику исходя из его вклада в конечные результаты деятельности предприятия, участия в инновационных процессах. Для объективного стимулирования наемных работников, участвующих в инновационных процессах необходимо внедрение системы оплаты труда по конечным результатам деятельности предприятия^[54] .

Помимо основного заработка, существует система доплат, надбавок и премий, призванная обеспечивать повышение квалификации, интенсивности труда, выполнение трудовых обязанностей в определенных условиях, возмещение дополнительных затрат труда, компенсацию потерь в заработке, а также проявление инициативы в выполнении поручений и заданий.

Основное назначение доплат и надбавок состоит в том, чтобы стимулировать повышение квалификации и уровня мастерства рабочих. Общество совместно с профсоюзным комитетом, исходя из собственных доходов и показателей финансового состояния, в коллективном договоре определяет перечень, размеры и условия выплаты доплат и надбавок^[55].

Однако организация заработной платы ОАО «Белшина», основанная на использовании традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида премий, доплат и надбавок не в полной мере соответствует требованиям современной рыночной экономики.

Резервы повышения эффективности мотивации персонала.

Установить возможность повышения тарифных окладов по следующим основаниям (одному или нескольким без ограничения числа оснований):

- за наличие присвоенной специалисту в установленном порядке квалификационной категории;

- по производной должности «старший»;

- за сложность, характер и ответственность выполняемых работ и трудовых функций;

- за участие в разработке и внедрении новейших технологий;

- за внесённый вклад в эффективность работы общества;

Устанавливать доплаты рабочим и служащим за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ следующим образом:

- Служащим в размере до 50% должностного оклада по штатному расписанию по совмещаемой должности с учётом образования и квалификационной категории согласно Положению о порядке и условиях оплаты труда работников ОАО «Белшина» при замещении отсутствующих работников и при временном заместительстве.

- Рабочим — не более 70 % тарифной ставки с учётом повышений в соответствии по совмещаемой профессии. Размер доплат в каждом конкретном случае определять по соглашению с работником.

- На период освоения нового производства (продукции) производить доплату до среднего заработка на срок не более 6-ти месяцев. Этот срок исчислять с момента подписания акта приемки нового оборудования комиссией.

-Производить доплату до среднего заработка рабочим, занятым выпуском продукции на оборудовании, испытываемом на холостом ходу и под нагрузкой после среднего и капитального ремонта на срок, указанный в эксплуатационной и ремонтной документации.

-Регламентировать организацию, развитие и совершенствование бригадной формы организации труда, порядок начисления и условия выплаты доплаты за руководство бригадой (звеном) «Положением о бригадной форме организации и оплате труда в производственных бригадах рабочих подразделений ОАО «Белшина».

-При выполнении погрузочно-разгрузочных работ в зимний период на открытом воздухе и в не отапливаемом помещении, нормы времени применять с повышающим коэффициентом согласно Общей части межотраслевых норм времени на погрузку, разгрузку вагонов, автотранспорта и складские работы при отрицательной температуре воздуха на рабочем месте:

0 – (- 10) ° С - к = 1,10;

- (11 – 20) ° С - к = 1,17;

- (21 – 30) ° С - к = 1,25;

- 31° С и ниже - к = 1,35.

-При производстве строительных, монтажных и ремонтно – строительных работ в зимних условиях на открытом воздухе и в не отапливаемых помещениях, к нормам затрат труда устанавливать коэффициенты:

Таблица 6

Расчетный зимний периоды и коэффициенты по группам работ

Расчётные зимние периоды	Коэффициенты по группам работ
	I	II	III
15.11 – 30.11	1,06	1,09	1,13
01.12 – 31.12	1,08	1,12	1,17
01.01 – 29.02	1,13	1,20	1,25
01.03 – 31.03	1,08	1,12	1,17

-Производить выплату вознаграждения авторам объектов права промышленной собственности и рационализаторских предложений и лицам, участвующим в работах, связанных с созданием и использованием служебных объектов права промышленной собственности и разработкой и внедрением рационализаторских предложений.

-Производить индексацию доходов работников акционерного общества в размерах, сообщаемых Национальным статистическим комитетом Республики Беларусь, по нормативу, установленному Указом Президента Республики Беларусь от 28.01.2006 № 55 «О нормативе индексации денежных доходов населения с учётом инфляции». Обеспечить рост реальной заработной платы на уровне не менее 3%;

- Для решения вопроса стимулирования рабочих в части обеспечения работы

без брака или с минимальными потерями от брака, УОТиЗ предлагает проработать дополнительно показатели премирования. Для усиления материального стимулирования качественной работы предлагаем ввести дополнительное премирование.

Установить премирование при условии достижения более высоких (по сравнению с установленными) показателей бездефектного изготовления продукции. Это стимулирование ввести временно (на 3 месяца), для последующего анализа его эффективности (чтобы не допустить необоснованный рост заработной платы без достижения эффекта снижения суммы потерь от брака) и принятия решения по дальнейшему его использованию.

В целях увеличения заинтересованности рабочих в повышении производительности труда применять повышение сдельных расценок в зависимости от уровня выполнения норм выработки за фактически отработанное время с учётом времени внутрисменных простоев (неиспользованных и переводов рабочих во время простоя на работы с повременной оплатой труда).

Например, установить дополнительное премирование для технологических рабочих за превышение базового уровня сдачи продукции с первого предъявления по шкале с шагом шкалы при диапазоне базы:

Для КГШ установить размер дополнительного премирования по первому уровню шкалы – 5 процентных пунктов, далее, по каждому следующему уровню, размер премирования увеличивается по отношению к предыдущему уровню на 50 %. Для ЗМШ, где установленная база значительно выше, по первому уровню шкалы установить премирование - 25 процентных пунктов. Для определения выплаченных сумм премии по дополнительному премированию, необходимо ввести код видов начислений, по которому суммы будут отражены в расчетных листках работников и сводах начислений по подразделениям.

Таблица 7

Размер дополнительного премирования

Установленный уровень сдачи покрышек с первого предъявления – 90,0 %		Для ЗМШ (установленный уровень сдачи покрышек с первого предъявления – 97,5 %)
уровень сдачи покрышек с первого предъявления, %	Дополнительное премирование, процентных пунктов	уровень сдачи покрышек с первого предъявления, %	дополнительное премирование, процентных пунктов
свыше 90,0-92,0	5	-	-
свыше 92,0-94,0	8	-	-
свыше 94,0-96,0	12	-	-
свыше 96,0-97,0	18	-	-
свыше 97,0-98,0	25	свыше 97,5-98,5	25
свыше 98,0-98,5	38	свыше 98,5-99,0	38
свыше 98,5-99,0	57	свыше 99,0-99,5	57
свыше 99,0-100,0	86	свыше 99,5-100	86

Таблица 8

Сумма заработной платы по двум профессиям

Профессия	Плановая сумма заработной платы при 100 % выполнения норм выработки, руб.
	в действующих условиях, руб.	при максимальном размере премии с учетом доп. премирования
Сборщик покрышек	773	1167
Вулканизаторщик	808	1220

Принимая во внимание, что премии относятся к стимулирующим выплатам, при введении дополнительного премирования и установление соответствующих показателей учитывается взаимосвязь этой меры стимулирования с эффективностью работы персонала.

Из таблицы 8 можно увидеть, что сумма заработной с учетом дополнительного премирования больше в среднем на 50%. Думаю, что правильный выбор показателей и условий премирования является одним из важнейших условий материального стимулирования работников и бездефектного изготовления продукции.

Премиальная система^[56] – совокупность элементов стимулирования труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий. Поскольку премирование за улучшение как количественных, так и качественных результатов работы содержит показатели и размеры депремирования, то оно играет роль как поощрительного, так и запретительного стимула^[57].

Премии как составная часть заработной платы должны способствовать улучшению результатов труда, а, следовательно, и повышению эффективности производства.

Размер премии устанавливается в процентном отношении к сумме по тарифной ставке рабочего (сумме сдельного заработка)^[58].

Индивидуальное премирование рабочих целесообразно производить там, где условия организации производства предопределяют работу каждого рабочего независимо от других, при выполнении определенных навыков, наличии учета индивидуальных результатов труда. В этом случае индивидуальные показатели и условия премирования устанавливаются непосредственно по профессиям или видам работ.

Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной форме организации труда и его оплаты, и призвано заинтересовать рабочих в общих конечных результатах работы бригады, участка, цеха.

Премия начисляется бригаде в целом и распределяется между работниками с учетом личного трудового вклада каждого и отработанного им времени.

Коллективное премирование может быть (при необходимости) дополнено индивидуальным, т. е. наряду с выплатой премии в целом по бригаде, участку, цеху за конкретные показатели выплачивается премия за индивидуальные результаты труда на рабочем месте.

Размеры премий устанавливаются дифференцированно по профессиям и группам рабочих в зависимости от сложности и значимости выполняемых ими работ.

Наряду с показателями премирования, устанавливаются условия

премирования, при невыполнении которых премия считается не заработанной и не начисляется^[59].

В случае совершения работником нарушения технологической дисциплины в период временного перевода на другую работу по производственной необходимости или в связи с простоем по основному месту работы, депремирование производится за период фактической работы по месту перевода^[60].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершении курсовой работы можно отметить, что анализ доступной современной литературы и практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании разнообразных определений основных функций менеджмента. Несмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их состава наблюдается устойчивая тенденция определять или универсализировать управленческий цикл через последовательное обобщение исходных функций менеджмента.

Мотивация – осознанное человеком побуждение к активности, целенаправленному действию, решению поставленных задач. Стремление является внутренним и проявляется только тогда, когда оно да конца понятно субъектом. В основе мотивации лежит определенная потребность (физиологическая, духовная, ценностная). Мотивация может носить только позитивный характер, она свойственна конкретному человеку, работнику^[61].

Удовлетворенность персонала – факт восприятия сотрудниками степени соответствия предоставляемых организацией условий.

Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Конкурентными преимуществами ОАО «Белшина» являются:

1. Благоприятное геополитическое положение, прежде всего соседство с основным внешнеэкономическим партнером – Россией. Положительным является тот факт, что многие иностранные компании охотно размещают автомобильное производство на территории стран СНГ, что повышает возможность организации увеличить поставки шин для комплектующих заводов.

2. Проведение модернизации действующего оборудования по производству новых размеров шин.

3. Поиск и внедрение в производство новых видов сырья и материалов, существенно повышающих технико-экономические характеристики шин.

4. Развитие собственной товаропроводящей сети за рубежом предприятие, что приближает продукцию предприятия к конечному потребителю.

В ОАО " Белшина" особое внимание уделяется вопросам, направленных на модернизацию производства, совершенствование технологических процессов, укрепление материальной базы, расширение рынков сбыта, повышение эффективности производства за счет внедрения новейших достижений мировой науки и техники, развитие социальной сферы. Все это также способствует поддержанию положительного морально-психологического климата и общественно-политической ситуации на предприятии.

Реализация перспективных инвестиционных проектов ОАО «Белшина» обеспечивает техническое перевооружение действующих мощностей, расширение и обновление ассортимента выпускаемой продукции, снижение затрат на производство, повышение конкурентоспособности отечественных шин на внутреннем и внешних рынках, увеличение экспортного потенциала и импортозамещение.

Для успешного освоения рынков сбыта собственными торговыми организациями Обществом был реализован ряд мероприятий:

-обеспечена единая ценовая политика торговых организаций на региональных рынках на выпускаемую Обществом продукцию;

-была внедрена шкала торговых надбавок, которые должны применяться собственными торговыми организациями в зависимости от объемов реализуемых потребителям партий товаров;

-собственным торговым организациям предоставлена отсрочка платежа за отгруженную продукцию до 45 – 55 рабочих дней;

-осуществляется отгрузка в адрес ТД ТПС РФ на условиях поставки DDU с единой ценой в любом регионе Российской Федерации.

Необходимо отметить, что создание собственных торговых организаций проходило в условиях жесткой конкуренции в первую очередь на традиционных рынках России. Действовавшая на тот момент дилерская сеть не отвечала требованиям по реализации возрастающих объемов производства ОАО «Белшина».

Планирование набора кадров на ОАО «Белшина» осуществляется на основании:

-штатных расписаний структурных подразделений;

-заявок руководителей структурных подразделений о потребности в кадрах;

-сведений о наличии вакансий;

-фактической численности персонала.

Подбор и расстановка кадров на ОАО «Белшина» осуществляется заместителем начальника управления - начальником отдела кадров управления персонала и руководителями структурных подразделений.

Ежемесячно проверку численности и движения персонала по структурным подразделениям осуществляют лица ответственные за табельный учет и ведущий специалист по кадрам ОК УП в соответствии с картой мониторинга этапа «Подбор и расстановка кадров».

При приеме на работу начальник управлении персонала проводит анализ образовательного уровня кандидата на вакантное место, руководители структурных подразделений определяют соответствие уровня квалификации требованиям штатного расписания, выполняемой работы.

Высшее руководство во главе с генеральным директором рассматривает, принимает решение о мотивации (вознаграждении) специалистов за индивидуальные заслуги, в достижении поставленной цели.

В качестве мотивации за достижение поставленной цели применяется материальном поощрение в виде индивидуального премирования. В таком случае размер премии составляет на менее 30- 40% основного заработка специалиста. Это наиболее распространенный вид мотивации (поощрения).

Кроме материального поощрения мотивация специалистов может представлять собой организационные и морально – психологические способы мотивации.

Организационные методы включают в себя участие в делах организации (предприятия), перспектива получения знаний (обучение), стажировки за границей, профессиональный рост.

Морально - психологические методы мотивации включают формирования профессиональной гордости, личной ответственности за выполненную работу, признание (слова благодарности перед коллективом, где специалист работает, через газету, вручение ценного подарка, награждение почетной грамотой, размещение на Доске почета и т.д.). За особые заслуги специалисты, участвующие в реализации поставленной цели, могут быть награждены орденами, медалями, нагрудными знаками (если такие имеются), присвоением почетного звания и т.д^[62].

Специалисты, участвующие в деятельности по достижению поставленной цели могут выбирать из предложенных методов мотивации наиболее приемлемые способы, удовлетворяющие их ожидания и потребности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Республики Беларусь. [Текст]: От 14.07.2000 №415-3 // Национальный реестр правовых актов РБ. – 2012. - № 69/190. - ISBN 5-21942-224-0.

2 .Трудовой кодекс Республики Беларусь [Текст]: - Мн.: Амалфея, 2011.-288с. - ISBN 5-5631-0142-Х.

3 Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методика./ [Текст]. – М.:Альпина Паблишер,2015. – 152 с. – ISBN 978-5-9614-1728-9.

4. Виханский, О.С. Стратегическое управление. [Текст] /О.С.Виханский.- М.:Экономистъ, 2016.-527с.- ISBN: 978-5-98118-037-4

5. Десслер Г. Управление персоналом. [Текст]/ Г.Десслер.- М.: Бином, 2017 – 432с. ISBN: 978- 5-94774-116-4

6. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов. [Текст] / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. 2018г -256 с

7.Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. М.: Проспект, 2016. 64 c.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, Е.В. Калмыкова, Е.В. Мюллер. М.: Инфра-М, 2017. 238 с.

9 .Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. [Текст] /– М.: ИНФРА – М, 2015 – 582c- ISBN: 978-5 16-003671-7.

10. Коротков Э.М., Менеджмент: учебник / Э.М. Коротков. М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2016. 640 с.

11.Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник / Л. И. Кравченко. 7-е изд., перераб. М.: Новое знание, 2015. – 154 с.

12.Макаревич, Е.Е. Динамика производительности труда и реальной заработной платы [Текст] / Макаревич Е.Е. // Бухгалтерский учет и анализ. – 2017. - №6. – С.26-29.

13.Микулич, А. Оплата труда: сущность и функции [Текст] / Микулич А. // Финансы Учет Аудит. – 2016. - №3. – С. 66-68.

14.Никифоров, А. О соотношении роста производительности труда и заработной платы [Текст] / А. Никифорова// Директор. - 2015. - №1. - С. 95

15.Николаева, Т.И. Менеджмент в торговле: Учеб.пособие. [Текст]/ Екатеринбург: Изд.УрГЭУ - 2016.-123с. ISBN: 978-5-85971-228-6.

16.Ладутько, Н. И. Бухгалтерский учет в промышленности: учеб.пособие / Н. И. Ладутько. – Мн.: Книжный Дом, 2015. – 88с.

17.Левкович, О. А. Бухгалтерский учет / учеб.пособие / О. А. Левкович, И. Н. Тарсевич. – 6 изд. перераб. и доп. – Минсн.: Амалфея, 2016. – 76 с.

18.Мазманова, Б. Г. Оплата труда: вопросы теории и практики / Б. Г. Мазманова. – Екатеринбург: Изд-во ИПК УГТУ – УПИ, 2017. – 102 с.

19.Папковская, П. Я. Курс теории бухгалтерского учета / П. Я. Папковская. Минск, 2016. – 120 с.

20. Консультант Плюс: справочно-правовая система [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/

21. БГАТУ [Электронный ресурс]. – режим доступа : http://www.batu.edu.by

22. www.belshina.by.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Мероприятий организационного характера, направленных на повышение эффективности системы продаж.

Взаимодействие с дилерами	Работа с собственной коммерческой службой	Работа непосредственно с клиентами
обучение дилеров Постоянное проведение обучающих семинаров, в ходе которых предоставляется подробная информация о том, какими преимуществами обладает та или иная продукция ОАО «Белшина» и в силу чего она является лучше по сравнению с конкурентами, доведение до сведения дилеров конкретных уникальных характеристик продукции, демонстрация шин, оперативное обновление информации о новой продукции и ее преимуществах, предоставление материалов для работы с конечными потребителями и т.д. специальные цены и мотивирующие программы для дилеров Маркетинговая и бизнес-поддержка дилеров, повышение их заинтересованности в работе с продукцией ОАО «Белшина». Поддержка в осуществлении рекламной деятельности и продвижении продукции. Предоставление скидок в зависимости от объёмов других параметров заказа. Отдельные программы по конкретным типоразмерам шин, которые нуждаются в отдельном продвижении. Большое число различных программ, простых и доступных для дилеров. Необходимо практиковать про-активный подход в работе с дилерами, осуществлять оперативный мониторинг предложений конкурентов и предлагать новые, выгодно отличающиеся от конкурентов условия работы, мотивирующие дилеров. специальные ИТ решения, упрощающие работу для дилеров и повышающие их лояльность Создание и использование ИТ решений, работающих в режиме реального времени и позволяющих оперативно обрабатывать запросы / заказы дилеров и совершать сделки, а также дающих доступ дилерам к оперативной информации относительно запасов продукции, статуса исполнения заказов и др. информации. Такие решения для дилеров могут быть внедрены в рамках внедрения CRM системы на предприятии. Через такие приложения возможно также распространение информации о промо-акциях и спец.программах предприятия среди дилеров. Также возможно создание платформы для дилеров, объединяющей различные рекламные и маркетинговые материалы по продукции.	обучение собственной коммерческой службы Помимо обучения дилеров, необходимо также постоянное повышение квалификаций собственной службы продаж как в плане освоения эффективных методов и способов продаж и продвижения продукции, способов коммуникации с клиентами, так и в плане повышения осведомленности о технических характеристиках продукции предприятия, их положении относительно продукции ключевых конкурентов и т.д. разработка эффективной системы мотивации персонала Необходимо пересмотреть систему мотивации работников, занятых продажами продукции с целью повышения эффективности и заинтересованности всех участников в достижении результата. Разработка и внедрение KPI, которые могли бы служить эффективной системой оценки работы специалистов службы продаж. построение системы оперативного контроля за заказами и рентабельностью продаж В настоящее время предприятие не имеет возможности оперативно контролировать фактическую рентабельность своих продаж по конкретным рынкам, каналам и клиентам, что значительно снижает эффективность планирования продаж и управления ими. Данные процессы не автоматизированы и являются крайне трудозатратными. Необходимы программные решения, которые позволят автоматизировать систему контроля за рентабельностью отгрузок и их динамикой.	интенсификация прямого взаимодействия с клиентами Методы, которые могут быть использованы: холодные звонки, проверка потребностей существующих клиентов, командировки и выезды к клиентам (проведение переговоров, сбор информации, идентификация потребностей, доведение информации о новых продуктах и т.д.), тесный контакт с клиентами, в т.ч. непосредственно «в поле» (на месте эксплуатации шин). Такое взаимодействие должно осуществляться по широкому кругу потенциальных клиентов (машиностроительные предприятия, крупные перевозчики, горнодобывающие компании, с/х предприятия, лесозаготовительные компании, строительные компании, АЗС и другие. Необходима организация активной работы службы продаж для составления базы данных таких потенциальных клиентов на всех потенциальных рынках сбыта и составления программы работы с ними (в т.ч. в рамках внедрения системы CRM на предприятии). С учетом больших инвестиций в производство СКГШ шин, которые уже осуществлены предприятием, и специфики сегмента (его узости в первую очередь и высокой подверженности цикличности), особые усилия должны быть приложены в направлении работы с потенциальными клиентами в этом сегменте (см. отдельное описание дальше). развитие сервисного обслуживания клиентов Необходимо развивать сервисное обслуживание от производителя шин «в поле», после факта продажи, что особенно актуально для сегмента специализированных шин (OTR сегмент). Такое сервисное обслуживание будет в том числе способствовать созданию условий для проведения эксплуатационных испытания шин через непрерывный контроль эксплуатации шин непосредственно в условиях их использования и решать часть задач, стоящих перед ИТЦ. Разработка соответствующих программ для клиентов, включающих сервисное обслуживание шин.
Электронные продажи	Развитие ассортимента	Внедрение CRM системы
использование возможностей цифровых площадок для продвижения продукции Развитие ИТ технологий ведет к тому, что большое число покупателей начинают предпочитать совершать покупки на онлайн площадках. В этой связи, необходимо принятие мер по повышению представленности продукции ОАО «Белшина» на таких площадках, причем уделив внимание представленному описанию продукции.	постоянная работа по расширению ассортимента продукции в соответствии с потребностями клиентов Организация постоянного мониторинга рынка на предмет технических и технологических новинок в мировом автопроме, а также среди глобальных производителей шин. Тесный контакт с клиентами для оперативного отслеживания их запросов и потребностей. Выработка и обоснование предложений для ИТЦ ОАО «Белшина» по разработке новой продукции. По сути, речь идет о создании службы т.н. технического маркетинга, которая будет отвечать за определение направлений стратегического развития предприятия с точки зрения развития ассортимента продукции с учетом основных параметров спроса и предложения на рынке.	обязательное внедрение CRM системы Внедрение CRM системы позволит существенно повысить эффективность работы с клиентами, в т.ч. через автоматизацию всех связанных процессов, снижение времени обработки заказов, увеличение качества внутренней аналитики и повышение эффективности принятия управленческих решений, управления запасами и производством.

1. . Коротков Э.М., Менеджмент: учебник / Э.М. Коротков. М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2016. 640 с. ↑

2. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов. [Текст] / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. 2018г -256 с ↑

3. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов. [Текст] / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. 2018г -256 с ↑

4. . Виханский, О.С. Стратегическое управление. [Текст] /О.С.Виханский.- М.:Экономистъ, 2016.-527с.- ISBN: 978-5-98118-037-4 ↑

5. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов. [Текст] / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. 2018г -256 с ↑

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, Е.В. Калмыкова, Е.В. Мюллер. М.: Инфра-М, 2017. 238 с. ↑

7. . Виханский, О.С. Стратегическое управление. [Текст] /О.С.Виханский.- М.:Экономистъ, 2016.-527с.- ISBN: 978-5-98118-037-4 ↑

8. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. [Текст] /– М.: ИНФРА – М, 2015 – 582c- ISBN: 978-5 16-003671-7. ↑

9. Николаева, Т.И. Менеджмент в торговле: Учеб.пособие. [Текст]/ Екатеринбург: Изд.УрГЭУ - 2016.-123с. ISBN: 978-5-85971-228-6. ↑

10. Консультант Плюс: справочно-правовая система [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/ ↑

11. Макаревич, Е.Е. Динамика производительности труда и реальной заработной платы [Текст] / Макаревич Е.Е. // Бухгалтерский учет и анализ. – 2017. - №6. – С.26-29. ↑

12. Николаева, Т.И. Менеджмент в торговле: Учеб.пособие. [Текст]/ Екатеринбург: Изд.УрГЭУ - 2016.-123с. ISBN: 978-5-85971-228-6. ↑

13. Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник / Л. И. Кравченко. 7-е изд., перераб. М.: Новое знание, 2015. – 154 с. ↑

14. БГАТУ [Электронный ресурс]. – режим доступа : http://www.batu.edu.by ↑

15. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов. [Текст] / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. 2018г -256 с ↑

16. БГАТУ [Электронный ресурс]. – режим доступа : http://www.batu.edu.by ↑

17. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методика./ [Текст]. – М.:Альпина Паблишер,2015. – 152 с. – ISBN 978-5-9614-1728-9. ↑

18. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов. [Текст] / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. 2018г -256 с ↑

19. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. [Текст] /– М.: ИНФРА – М, 2015 – 582c- ISBN: 978-5 16-003671-7. ↑

20. Виханский, О.С. Стратегическое управление. [Текст] /О.С.Виханский.- М.:Экономистъ, 2016.-527с.- ISBN: 978-5-98118-037-4 ↑

21. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. [Текст] /– М.: ИНФРА – М, 2015 – 582c- ISBN: 978-5 16-003671-7. ↑

22. Ладутько, Н. И. Бухгалтерский учет в промышленности: учеб.пособие / Н. И. Ладутько. – Мн.: Книжный Дом, 2015. – 88с. ↑

23. Ладутько, Н. И. Бухгалтерский учет в промышленности: учеб.пособие / Н. И. Ладутько. – Мн.: Книжный Дом, 2015. – 88с. ↑

24. Гражданский кодекс Республики Беларусь. [Текст]: От 14.07.2000 №415-3 // Национальный реестр правовых актов РБ. – 2012. - № 69/190. - ISBN 5-21942-224-0. ↑

25. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. М.: Проспект, 2016. 64 c. ↑

26. Консультант Плюс: справочно-правовая система [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/ ↑

27. Ладутько, Н. И. Бухгалтерский учет в промышленности: учеб.пособие / Н. И. Ладутько. – Мн.: Книжный Дом, 2015. – 88с. ↑

28. . Коротков Э.М., Менеджмент: учебник / Э.М. Коротков. М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2016. 640 с. ↑

29. .Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. [Текст] /– М.: ИНФРА – М, 2015 – 582c- ISBN: 978-5 16-003671-7. ↑

30. Микулич, А. Оплата труда: сущность и функции [Текст] / Микулич А. // Финансы Учет Аудит. – 2016. - №3. – С. 66-68. ↑

31. Микулич, А. Оплата труда: сущность и функции [Текст] / Микулич А. // Финансы Учет Аудит. – 2016. - №3. – С. 66-68. ↑

32. Ладутько, Н. И. Бухгалтерский учет в промышленности: учеб.пособие / Н. И. Ладутько. – Мн.: Книжный Дом, 2015. – 88с. ↑

33. Папковская, П. Я. Курс теории бухгалтерского учета / П. Я. Папковская. Минск, 2016. – 120 с. ↑

34. Папковская, П. Я. Курс теории бухгалтерского учета / П. Я. Папковская. Минск, 2016. – 120 с. ↑

35. Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник / Л. И. Кравченко. 7-е изд., перераб. М.: Новое знание, 2015. – 154 с. ↑

36. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов. [Текст] / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. 2018г -256 с ↑

37. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов. [Текст] / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. 2018г -256 с ↑

38. Макаревич, Е.Е. Динамика производительности труда и реальной заработной платы [Текст] / Макаревич Е.Е. // Бухгалтерский учет и анализ. – 2017. - №6. – С.26-29. ↑

39. Никифоров, А. О соотношении роста производительности труда и заработной платы [Текст] / А. Никифорова// Директор. - 2015. - №1. - С. 95 ↑

40. Мазманова, Б. Г. Оплата труда: вопросы теории и практики / Б. Г. Мазманова. – Екатеринбург: Изд-во ИПК УГТУ – УПИ, 2017. – 102 с. ↑

41. .Папковская, П. Я. Курс теории бухгалтерского учета / П. Я. Папковская. Минск, 2016. – 120 с. ↑

42. Николаева, Т.И. Менеджмент в торговле: Учеб.пособие. [Текст]/ Екатеринбург: Изд.УрГЭУ - 2016.-123с. ISBN: 978-5-85971-228-6. ↑

43. .Папковская, П. Я. Курс теории бухгалтерского учета / П. Я. Папковская. Минск, 2016. – 120 с. ↑

44. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. М.: Проспект, 2016. 64 c ↑

45. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. М.: Проспект, 2016. 64 c ↑

46. Никифоров, А. О соотношении роста производительности труда и заработной платы [Текст] / А. Никифорова// Директор. - 2015. - №1. - С. 95 ↑

47. Никифоров, А. О соотношении роста производительности труда и заработной платы [Текст] / А. Никифорова// Директор. - 2015. - №1. - С. 95 ↑

48. Виханский, О.С. Стратегическое управление. [Текст] /О.С.Виханский.- М.:Экономистъ, 2016.-527с.- ISBN: 978-5-98118-037-4 ↑

49. www.belshina.by. ↑

50. www.belshina.by. ↑

51. www.belshina.by. ↑

52. www.belshina.by. ↑

53. Виханский, О.С. Стратегическое управление. [Текст] /О.С.Виханский.- М.:Экономистъ, 2016.-527с.- ISBN: 978-5-98118-037-4 ↑

54. Трудовой кодекс Республики Беларусь [Текст]: - Мн.: Амалфея, 2011.-288с. - ISBN 5-5631-0142-Х. ↑

55. Никифоров, А. О соотношении роста производительности труда и заработной платы [Текст] / А. Никифорова// Директор. - 2015. - №1. - С. 95 ↑

56. Трудовой кодекс Республики Беларусь [Текст]: - Мн.: Амалфея, 2011.-288с. - ISBN 5-5631-0142-Х. ↑

57. Никифоров, А. О соотношении роста производительности труда и заработной платы [Текст] / А. Никифорова// Директор. - 2015. - №1. - С. 95 ↑

58. Трудовой кодекс Республики Беларусь [Текст]: - Мн.: Амалфея, 2011.-288с. - ISBN 5-5631-0142-Х. ↑

59. Гражданский кодекс Республики Беларусь. [Текст]: От 14.07.2000 №415-3 // Национальный реестр правовых актов РБ. – 2012. - № 69/190. - ISBN 5-21942-224-0. ↑

60. Трудовой кодекс Республики Беларусь [Текст]: - Мн.: Амалфея, 2011.-288с. - ISBN 5-5631-0142-Х. ↑

61. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, Е.В. Калмыкова, Е.В. Мюллер. М.: Инфра-М, 2017. 238 с. ↑

62. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, Е.В. Калмыкова, Е.В. Мюллер. М.: Инфра-М, 2017. 238 с. ↑