Роль мотивации в поведении организации ( Мотивация трудовой деятельности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В наше время самым важным ресурсом всех предприятий, и это не вызывает ни у кого сомнений, является персонал. Но, к сожалению, многие руководители предприятий, не понимают всей значимости для предприятия, в управлении данным ресурсом. Ведь успех любого предприятия напрямую зависит от эффективности труда ее сотрудников. И одной из причин такого положения является несоответствие представлений управленцев о факторах, влияющих на трудовое поведение работников в реальной ситуации.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Как известно главным фактором мотивации сотрудников, является заработная плата, однако существует и другие факторы, которые побуждают человека работать со всей отдачей.

На сегодняшний день, для мотивации сотрудников предприятия, существует огромное количество способов, и их с каждым днем становится все больше, на чем, собственно, мы и сконцентрируем внимание в данной бакалаврской работе.

Актуальность темы курсовой работы состоит в разработке успешных мероприятий по мотивированию труда персонала и является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а, следовательно, повышение прибыли в целом.

Целью работы является разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала в ООО «Сафари-парк».

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Изучить теоретические основы, современные тенденции мотивации труда и её роли для эффективной деятельности предприятия.

2. Проанализировать мотивация труда на предприятие общественного питания ООО «Сафари-парк».

3. Разработать рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала ООО «Сафари-парк».

Объект исследования – предприятие ООО «Сафари-парк».

Предмет исследования – система мотивации персонала ООО «Сафари-парк».

Методы исследования. В ходе исследования применялись следующие методы: анализ научной (философской, социально-экономической, культурологической, психологической, управленческой) литературы по проблеме мотивации трудового поведения, методы финансового, экономического анализа. Наблюдение за трудовым поведением служащих и руководителей.

Информационной основой послужили первичные данные, собранные непосредственно на объекте исследования. 

Структура работы – введение, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1. 1 Мотивация трудовой деятельности

Для того чтобы лучше понять сущность функции мотивирова­ния, необходимо обратиться к одному из наиболее общих положе­ний теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в том, что сама необходимость мотивирования является прямым следст­вием разделения труда в условиях совместной деятельности. В усло­виях строго индивидуальной деятельности, направленной на созда­ние того или иного продукта, конечного результата этой деятель­ности, он сам и те блага, которые он принесет, являются достаточ­ным мотиватором. Поэтому здесь нет необходимости в мотивировании как таковом^[1].

В совместной деятельности под влия­нием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конеч­ного результата. Каждый член совместной деятельности превраща­ется в частичного работника. Он работает не на конечный резуль­тат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно по иным причинам. Например, ни один работник какой-либо аэрокосмической корпорации никогда в жизни не пользовался и даже не думает пользоваться итоговым ее продуктом – космичес­ким кораблем. Этот продукт, возможность его непосредственного использования для удовлетворения потребностей здесь, как и во всех иных аналогичных случаях, не играет никакой мотивационной роли.

В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, кото­рые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного работника. Это автоматически ставит вопрос о системе мотивиро­вания и стимулирования, а также о ее справедливости, эффективности и обоснованности. Она должна реально и действенно стиму­лировать каждого члена организации на выполнение предписывае­мых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько она будет эффективной, в какой степени она будет субъективно понята и принята работником как справедливая, зависит обеспечение мотивации исполнения^[2].

Своеобразный прорыв в осознании этого основополагающего положения, приведший к включению проблемы мотивации в теорию управления, произошел благодаря знаменитым экспериментам Э. Мэйо на одной из текстильных фабрик в Филадельфии. Их общий смысл состоит в следующем. На одном из участков текучесть кадров достигала 250%, – тогда как на других аналогичных не превышала 5–6%. Материальные стимулы (повышение заработка, улучшение гигиенических условий труда) не давали эффекта, Э. Мэйо, подробно проанализировав ситуацию, предложил сделать два 10-минутных перерыва в работе, в течение которых работницы получили возможность общения друг с другом, т.е. удовлетворения своих социальных потребностей в коммуникациях.

Кроме того, уже сам факт проведения исследования привел к тому, что у них сложилось представление о социальной значимости их работы. В результате текучесть практически исчезла, а производительность резко возросла. Подчеркнем, что произошло это исключительно по причине «включения» социальных мотивов. С этого – очень показательного, хотя и весьма простого с современной точки зрения исследования начались интенсивные мотивационные исследования в теории и практике управления^[3].

Для того чтобы полно, эффективно и грамотно использовать весь мотивационный потенциал, руководитель должен знать, из каких основных категорий факторов он состоит. В общепсихологическом плане под мотивом понимается осознанное внутреннее побуждение к активности. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает следующие компоненты: потребности личности, ее интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, а также социальные роли, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и ценности и, наконец, мировоззренческие ориентации в целом. Важнейшее место среди них принадлежит потребностям, которые включают ряд основных типов. Они могут быть упорядочены, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1 -Классификация потребностей личности

Та степень, с которой реализовывались рассмотренные выше положения теории мотивации в практике управления, была раз- личной на основных этапах эволюции менеджмента. В этом плане выделяется три основных подхода к общей трактовке природы мотивации работника, к пониманию того, на какой основе должна реализовываться функция мотивирования. Эти теории получили условное обозначение «теория X», «теория У» и «теория Z» (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи)^[4].

«Теория X» базируется на следующих положениях: людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе; она не выступает для них мотиватором и, если можно, они стараются ее избежать;

в силу этого людей необходимо принуждать к работе и контролировать их, в том числе – держать под угрозой наказания;

- «среднему человеку» присуще стремление избежать ответственности и желание, чтобы им руководили;

- люди мотивируются, в основном, экономическими потребностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономическую выгоду;

- люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, заставлять работать.

«Теория Y», разработанная как своеобразный противовес «теории X», основывается на совершенно иных тезисах:

- людям изначально присуща потребность реализовывать умственные и физические усилия для выполнения какой-либо работы; это так же естественно, как отдыхать или играть;

- контроль и угроза – не единственные средства мобилизации усилий. Человеку свойствен также и самоконтроль, и саморуководство;

- цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют работу людей;

- человеку свойственна потребность в ответственности и инициативе;

- само содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности;

- люди в основном мотивируются социальными потребностями и стремятся проявлять свою индивидуальность.

«Теория Z» в значительной мере является развитием «теории У» с учетом современного (особенно японского) опыта менеджмента. В ней формулируются следующие принципы максимально полного использования мотивационного потенциала работника^[5]:

• гарантия занятости и создание обстановки доверительности; создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме;
• необходимость постоянного внимания руководства к исполнителям, максимально частые контакты между ними;
• гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников; создание атмосферы общей ответственности; предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы; создание «духа доверия» работнику;
• особое внимание к социальным контактам исполнителей по «горизонтали», т.е. к неформальным связям.

Таким образом, эти три теории задают очень различные ориентиры для осуществления функции мотивирования. Они апеллируют к разным категориям потребностей и мотивов человека. И связи с этим в теории управления принято считать, что выбор той или иной из них руководителем определяется общим стилем его деятельности. Так, авторитарный (директивный) стиль базируется на «теории X»; демократический – на «теории У», «партисипативный» (соучаствующий) – на «теории Z».

Большое значение для раскрытия системы мотивов трудовой деятельности, для организации функции мотивирования имеет еще одна концепция, получившая очень широкое распространение в практике управления. Это – так называемая двухфакторная теория Ф. Херцберга. На основе обширных исследований этот исследователь пришел к выводу, согласно которому все основные мотивы должны быть подразделены на две главные и принципиально отличные друг от друга группы – на «факторы гигиены» и «факторы-мотиваторы». Суть первых состоит в том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность человека работой, но сами по себе не способны повысить степень его удовлетворенности ею. Они, следовательно, необходимы, но недостаточны для создания высокой мотивации. Эти факторы неудовлетворенности.

К числу таких факторов Ф. Херцберг отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, степень непосредственного контроля за работой, заработную плату, характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие частых производственных стрессов, регулярное информирование о состоянии дел в организации. Если все они находятся на приемлемом уровне, то неудовлетворенность («амотивация») не возникает. Этого, однако, недостаточно для обеспечения мотивирования, поскольку удовлетворенность от работы непосредственно определяется «факторами-мотиваторами».

К ним относятся: возможность достижения успеха в работе, возможность и реальность продвижения по службе, признание результатов работы и их публичное одобрение, наличие высокой степени ответственности, возможность повышения уровня профессиональной компетентности,, сложность и интересность работы, разнообразие и гибкий темп работы, участие в планировании работы и др. В целом факторы гигиены соотносятся с условиями работы, со средой, в которой она реализуется; факторы-мотиваторы – с самим характером, сущностью и содержанием работы^[6].

Из теории Ф. Херцберга следует очень важный для оптимизации функции мотивирования вывод. Он получил оформление в понятии программ обогащения труда. Эти программы направлены на то, чтобы расширить содержание мотивационного потенциала труда посредством максимального использования не только факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов. Обогащение труда предполагает такую организацию работы, при которой она дает почувствовать исполнителю сложность и важность порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за задания, ощущение того, что человек выполняет отдельную и самостоятельную работу.

Теории X, У, Z, а также концепция Ф. Херцберга в значительно большей степени направлены на характеристику содержания мотивации исполнительской деятельности. Они поэтому наиболее валены для анализа собственно функции мотивирования.

1.2. Система мотивации персонала

Система мотивации - является индивидуальной и уникальной системой управления персоналом, как для любой организации любого вида, так и как инструмент управления в целом. Который непосредственно разрабатывается для определенной организации может эффективно применять в только в ней. Ведь при разработке подобной систему учитывает специфика предприятия и индивидуальные характеристики. Такие как: отрасль, в которой работает данное предприятие, направление деятельность, личностные качества работников и их мотивации. Анализ среди систем управления показная, что большинство компаний разрабатываю новые системы мотивации сотрудников, понимаю актуальность данной проблемы и разрабатывают стратегии для ее разрешения. При сложившейся экономической ситуации в стране и мере работодатель вынуждены сокращать оплату труда что соответственно сокращает качество выполнение рабочих показатель и порождает халатность на предприятиях. Но все же многое в этой ситуации зависит от личности работника и его направленность мотивации либо на внешнею, либо на внутреннею. Учитывая эти соотношения, можно выделить два типа работников^[7]:

Первый тип работника - экстра мотивируемый, у работников с данным типом мотивации внешняя мотивация преобладает над внутренней как правило важнейшим фактором для них будет являться внешние мотивации. Для такого типа важна оценка и благо которое они получать в конце выполненной работы нежели какие внутренние мотивы, побуждающие на выполнение определенного действия.

Второй тип работников – интрамотивируемый. Для них характерно доминирование внутренней мотивация. Соответственно работники такого типа будут проявлять меньшую чувствительность к внешним мотивациям, для них куда важнее внутренние побудители и мотивы для выполнения какой-либо деятельности. Для них играет значительную роль выполняемая ими работа и ее содержание нежели вознаграждение. Сама работа — это уже стимул для ее выполнения. Они увлечены процессом тем самым поощряя себя.

Исследования по проблеме мотивации труда на предприятиях выявили, что достаточно часто встречаемым явлением являются сложившееся в системе управления так называемый перенос мотивации. С какими мотивами выступают руководители и как они в целом оценивают систему стимулирования на предприятии. Исходя из этих мотивов вытекают оценки присущие его, но применение специализированных оценочных и самооценочных методик доказали, что каждый из сотрудников индивидуален по своей мотивационной структуре, собственно так же и индивидуально само отношение стимулирования.

В научном сообществе существуют ряд концепций, мотивирующих трудовую деятельность работников предприятий. Э. Диси и В. Врумотдоютсвое предпочтение "патерналистской" концепции. Она включает в себе несколько положений. Чем выше степень удовлетворённости работой у людей, тем выше уровень желания ее выполнять, выше уровень награды за неё и качественней она будет выполняться. Но стоит учесть то факт, что вознаграждение не всегда зависит от продуктивности деятельности работника. Д. Макгрегор выделяет «теорию Х» и «теорию У».

"Теорию Х" основана на системе "научного управления" Ф. Тейлора, где он полностью опирается на систему сдельной индивидуальной оплаты труда, а со стороны начальства на постоянный контроль за работой подчинённых и контроль их рабочей деятельности и качества работы, но за частую эту теорию невозможно использовать в нотационных организациях к штатам сотрудников. Учитывая часто встречающеюся невозможность ее применения для удовлетворения их "эгоистические" (по Маслоу) потребности в самореализации и самоуважении, которые играю далеко не последнею роль для наемных работников. Большую часть так названных потребностей можно удовлетворить применяя некоторые организационные мероприятия, к ним относят такие как, открытость и гласность принятия решений^[8].

Но согласно теории А. Маслоу, не возможно удовлетворить выше стоящие запросы при этом не удовлетворив потребности ниже стоящих уровней, которые в свою очередь больше основаны на материальном в отличии от высших потребностей. Материальное вознаграждение должно покрывать социальные, физиологические потребности и потребности в безопасности.

Для того что бы человек занялся трудовой деятельностью для этого нужны быть определенные мотивации и причины. Первая причина – социально-нормативные побуждения, а вторая – материальная сторона, вознаграждение за трудовую деятельность которое в итоге используемый во благо себе и семье. Третья – потребность заключается в самореализации, самовыражении и самоактуализации,

Мотивационная атмосфера в организации тесно связана с организационным климатом организации и непосредственно с его развитием в теории управления, научное сообщество выделяет четыре типа

Активно-личностный — заключается в потребности развитии и самореализации личности с высокой требовательностью;

Пассивно-личностный — пассивная стабильность «плыть по течению»;

Активно-безличностный — рабочие обязанности регламентированы, а инициативность ненаказуема и не вознаграждается.

Пассивно-безличностный — противоположен;

Важно организовать условия труда, в которых человек будет чувствовать значимость своего труда. А так же испытывать чувство причастности к коллективу у котором он работает. Хорошо влился в коллектив и легко общается с коллегами. Весьма значимо всегда определять и понимать «полезность» качеств, которыми обладает работник для предприятия его профессионализм и общие показатели. А так же успехи, достигнутые лично сотрудником в профессиональной деятельности. Выше перечисленные показатели существенно не влияют на материальное вознаграждение сотрудника, но будут полезны при кадровой перестановке на.

Если правильно выявить и определить мотивы сотрудников, которой у каждого индивидуальны и правильно адаптировать для определенного предприятия то созданный механизм работы системы управления благотворно повлияет на рабочие показатели, повысит трудоспособность работников и положительно скажется для всей организации в целом. Но не стоит забывать о том, что потребности человека постоянно меняются, и поэтому процесс модернизации системы мотивирования бесконечен.

Каждый индивид всегда будет сочетать в себе черты присущие обоим мотивационным классам разумеется в разном процентном соотношении относительно друг другу. Учитывая этот факт выделяют пять «чистых» мотивационных типов: люмпенизированный (избегательный класс), инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский (достижительный класс).

Люмпенизированному типу присуще отсутствие притязаний к выполняемой им работе. Как правило низкая квалификация работника, пассивность, нежелание ответственности, стремление к минимизации трудовых усилий сочетаются в представителях этого типа. Инструментальный- этот тип в первую очередь будет интересовать оплата за труд, а не то что будет требоваться выполнять.

Профессиональный- у этого типа вызывает интерес содержание самой работы. Для таких работники важны свобода и возможность самовыражения.

Патриотический- в этом случаи важно участие в том, что заведомо обречено на успех на первом плане будет общественное признание.

Хозяйский-тип будет характеризоваться ответственностью и добровольным ее принятием, обостренным стремлением к свободе, неприемлемостью мелочной опеки и контроля.

Мотивирование предполагает собой то как индивид будет реагировать на предлагаемые ему стимулы учитывая свой мотивационный профиль. Но реакция сможет оказаться, как и положительной так и нейтральной, так и отрицательной, что в свою очередь поможет сопоставить отношения между «чистыми» мотивационными типами и приемлемыми именно для данного работника формами стимулов.

В многих проводимых сейчас исследованиях делается попытки установить приоритеты отдельных факторов мотивирования. Вот как, например, американский социолог Стивен Рейс считает, что жизненными желаниями человека руководят шестнадцать упорядоченных мативов:1) власть; 2) независимость; 3) любознательность; 4) одобрение; 5) порядок; 6) экономия; 7) честь; 8) идеализм; 9) общение; 10) семья; 11) положение в обществе; 12) месть; 13) любовные отношения; 14) еда; 15) физические упражнения; 16) спокойствие^[9].

Статистические данные (табл. 1) показываю, наиболее значимыми в факторами мотивации являются: результат работы, признание, процесс работы, ответственность и продвижение по службе, в сравнении с которыми уровень заработной платы существенно менее значим.

Таблица 1

Факторы мотивации

№	Наименование фактора мотивирования	Удельный вес фактора, в процентах
I.	Результат работы	23,4
2.	Признание	17,4
3.	Процесс работы	12,5
4.	Ответственность	12,0
5.	Продвижение по службе	7,1
6.	Профессиональный рост	4,3
7.	Уровень заработной платы	4,3
8.	Отношения с руководством	3,8
9.	Отношения с коллегами	2,7
10.	Отношения с подчиненными	2,7
11.	Политика организации	2,2
12.	Качество контроля со стороны руководства	2,2
13.	Уровень деловых отношений	1,6
14.	Статус	1,6
15.	Личная жизнь	1,1
16.	Безопасность	1,1

Менеджмент организации основываются на принцип: «Мы знаем, нужно работникам». В следствие это работники получает далеко не то, на что рассчитывали и то что входит в их интересы, а в некоторых случаях предусмотренное поощрение может вызывать даже психологическое отторжение.

Ели рассмотреть рекомендации Американской ассоциации специалистов занимающейся областью оплаты труда, все поощрения можно распределить по следующим признакам: широко распространенные, хорошо видимые со стороны окружения; выражающие поддержку руководителем своих сотрудников; нетипичные виды поощрения. Такой список поощрений должен отражать особенности организации и её персонала, но строится он на основе пожеланий самих работников^[10].

1.3. Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации персонала

Влияние мотивации на труд, а именно, его стимулирование, крайне важно учитывать при формировании, мотивировании и сохранении кадрового состава организации.

Производительность сотрудников организации непосредственно зависит от того, как работает система стимулирования работы в организации. Если такая система эффективна, то работа сотрудников строится в соответствии с потребностями организации, что соответственно отражается на показателях эффективности использования человеческих ресурсов. Цели сотрудника оказывают влияние на экономическую эффективность его работы. Цели в свою очередь формируются его потребностями и интересами.

Можно выявить два вида мотивации. Первый вид – мотивация с отрицательной обратной связью, как правило, является определяющим в поведении предприятия во время экономического спада (уменьшение производственных результатов приводит, как к снижению ресурсов для удовлетворения потребностей, так и снижает их объем). Зачастую высшему менеджменту организаций приходится менять систему мотиваций, на систему другого типа, в основе которой лежат динамические положительные обратные связи.

Для значительной доли руководителей среднего звена приоритетом является объем, сроки и качество работы, выполняемых их подчиненными работниками. То есть руководитель подразделения, исходя из того, какого показателя работы нужно добиться подразделению в установленные сроки, определяет то, как стимулировать ее выполнение, иными словами в основе суждения менеджера лежит схема работа –>стимулирование. У работников эта схема работает в противоположную сторону – для них первично симулирование, а потому уже то, какой объем работы выполнить качественно и в установленные сроки за данное стимулирование. При этом чаще всего, по их мнению, данные предъявляемые руководством требования (объем, сроки и качество) не соответствуют тем материальным стимулам (заработной плате, стимулирующим надбавкам или премиям), которые предлагает руководство за их выполнение. Но в любой схеме, будь, то мышление менеджера или подчиненного, важным аспектом является стимулирование.

Это связано с тем, что действительно, рост требований к объему, качеству и срокам выполнения работы опережает рост как самой заработной платы, так и премий, и различных стимулирующих доплат, и надбавок, а цель любого руководителя – получить как это возможно больший объем быстро и качественно выполненных работ, заплатив при этом как можно меньшее материальное вознаграждение, пусть даже неадекватное предъявляемым требованиям.

Для подчиненного это в принципе очевидно, и он исходит из своих целей – какую работу я готов выполнить за те деньги, которые мне платят. Иными словами, как вложить столько труда, сколько соответствовало бы уровню его фактической оплаты^[11].

Зачастую менеджеры организаций, не достигают поставленных целей ввиду недостаточной производительности сотрудников. Причины для этого могут быть следующие: у предприятия выработана стратегия его работы, однако для его менеджеров не представляется возможным сформулировать конкретные указания для каждого подчиненного в соответствии в данной стратегией; недостаток у менеджера умений и опыта адекватного стимулирования работников; существующая система стимулирования не работает или работает неэффективно (все в работе руководствуются исключительно своими целями, и в совокупности общая производительность труда падает);нет связи между существующей на предприятии системой стимулирования и его экономической моделью (например, сотруднику выплачивается премия, но показатели работы предприятия остаются низкими);несовершенство используемых на предприятии оборудования и технологий.

Если стоимость труда низка, то работник действует, руководствуясь стратегией адекватно низких показателей его работы. Но при этом в такой ситуации много что зависит от особенностей человека и, в частности, того, какой вид мотивации преобладает в нем (внешняя и внутренняя). Опыт исследования особенностей мотивации работников показал, что в зависимости от этого существует два типа работников: экстрамотивируемый и интрамотивируемый. У экстрамотивируемого данное соотношение складывается в пользу внешней мотивации, то есть материальное стимулирование и другие виды оценки его труда во многом определяют его трудовое поведение.

Способ самостимулирования такой тип сотрудников практически для себя не находит, а если и находит, то применяет него незначительно. У работников интрамотивируемого типа над внешней преобладает внутренняя мотивация. Он не так сильно реагирует на систему стимулирования, так как для него существенную роль играет содержание той работы, которую он делает. Если работа как таковая для него представляет интерес, то она уже сама может быть сильным стимулом. Такой работник находит и применяете или иные способы самостимулирования и корректирует существующую систему внешних стимулов под себя^[12].

Исследования также позволили выявить такое явление, как перенос мотивации и стимулирования. Суть его заключается в том, что мотивы и оценки системы стимулирования менеджера переносятся на работников. То есть у работников, как правило, такие же мотивы и оценки. Но при этом исследования, основанные на использовании специальных оценочных и самооценочных методик в тренинговом режиме позволили установить, что каждый сотрудник индивидуален по своей мотивационной структуре и по отношению к системе стимулирования. Хотя, чем больше информации мы получаем, тем больше возможностей ее группировки, усреднения и попадания «в коридор» типичного и нетипичного.

На основе вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что на практике, как правило, в области мотивации и стимулирования работы персонала имеет место гораздо большее разнообразие внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально применяется на в организациях. Причина этому как индивидуальные особенности как менеджеров, так их подчиненных. Поэтому, очевидно, что для того, чтобы лучше выявить и проанализировать множество мотивов и стимулов сотрудника, необходимо выявить и проанализировать его индивидуальные особенности^[13].

То насколько сотрудник удовлетворен своей работой сильно зависит от лояльности персонала, того насколько сотрудники преданны работников организации, в которой работают, и имеется ли у них желание прилагать максимум усилий в соответствии с ее целями, того, насколько это желание сильно. Удовлетворенность позволяет оценить то, насколько сотрудники привязаны к компании. С одной стороны, опасной для организации является ситуация, когда ценный сотрудник то и дело думает об увольнении. С другой стороны, если плохой сотрудник чувствует себя комфортно вследствие полной удовлетворённости работой, и увольнение не входит в его планы, и в этом случае руководству следует принимать меры^[14].

Описанные две ситуации характерны для предприятий, в которых по тем или иным причинам сформировались комфортные условия именно для ленивых, малоэффективных сотрудников. «Данные об удовлетворенности работой — это фактически информация о кадровых рисках компании».

Существует целый ряд элементов или показателей удовлетворенности работой: содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты); условия труда; его оплата, материальное вознаграждение; то насколько работа престижна; руководство (какого стиля управления оно придерживается, как оценивает труда, применяется ли моральное стимулирование, какая принята система кадрового менеджмента); возможность карьерного роста и личностного развития, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.; окружение, психологический климат.

Удовлетворённость сотрудников предприятия содержанием и характером работы играет ключевую роль в мотивации персонала. Интерес к самому процессу работы, как таковому, может выступить основным мотивирующим фактором. Совокупность свойств деятельности, вызывающих у человека желание ею заниматься, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией^[15].

«Интринсивный мотив — это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела». Показателем высокого уровня процессуально-содержательной мотивации является то, если человек добивается высоких результатов не потому, что за это предполагается большое вознаграждение или его работа жестко контролируется руководством, а только лишь потому, что ему сам процесс работы доставляет ему удовольствие^[16].

Исследования сотрудников, которые получают удовольствие от своей трудовой деятельности, позволили выделить целый ряд показателей процессуально-содержательной мотивации, а именно: чувство абсолютной погруженности в работу; полная концентрация внимания, мыслей и чувств на действии; ощущение четкого понимания того, как следует действовать в той или иной ситуации, четкое осознание целей; отсутствие страха возможных ошибок и неудач; потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своей работе.

Используя данные показатели в качестве ориентиров, руководители, менеджеры могут менять как свои управленческие решения, так и процесс труда работников.

Американские ученые-бихевиористы выделяют три «психических состояния», испытываемые работником, которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию: ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей); ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы)^[17].

В соответствии данными подходом Т. Соломанидина и В. Соломанидин предлагают принципы организации работы, основанные на удовлетворенности тех, кто ее выполняет. В их список требований входят следующие принципы: работа должна иметь цель, т. е. в ходе ее выполнения достигается конкретный результат; исполнитель должен осознавать ценность работы и воспринимать ее как значимую и достойную быть сделанной; работа должна предполагать, что работник может принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных рамках; выполняя работу, сотрудник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда; работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Если работа удовлетворяет указанным требованиям, человек испытывает приятные чувства, выполняя ее, что побуждает его работать качественно. Такое погружение в работу из-за положительных чувств от качественного выполнения своих обязанностей, а не под влиянием внешних факторов американские ученые называют внутренней мотивацией. Это понятие совпадает с термином процессуально-содержательная мотивация, но в большей степени касается трудовой или профессиональной деятельности.

На основе представлений о позитивных психических состояниях, мотивирующих человека, американскими учеными Дж. Ричардом Хэкманом, Грегом Олдхэмом и др. была разработана модель мотивационных характеристик работы. В данной модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяет различные стороны мотивации^[18].

Работа, отвечающая всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует работников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, по мнению авторов этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом. Следует заметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к более эффективной деятельности. Учеными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Людей, не обладающих выраженной потребностью в личностном развитии, работа с высоким мотивационным потенциалом не мотивирует.

На основе модели мотивационных характеристик работы авторы концепции предложили технологию обогащения работы, которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определенную последовательность их использования. Таких методов всего пять: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; увеличение важности работы; увеличение автономности; оптимизация обратной связи.

С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись. Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения, которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности. Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает уровень мотивации. Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда.

При формулировании любого задания психологи рекомендуют упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Для роста автономности можно делегировать некоторые управленческие обязанности подчиненным. Конечно же, такая передача функций может быть эффективной только при условии высокого уровня квалификации и осведомленности работника. Предоставление возможности ему самому заранее планировать и организовывать работу с учетом своих наклонностей, выбрать оптимальный темп работы аналогично будет благоприятствовать совершенствованию этого параметра работы. Оптимизация обратной связи предполагает создание механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику сведения (правдивые, точные, подробную и актуальные) об успешности его работы^[19].

Наиболее устойчива и оптимальна система мотиваций, которая базируется на личных, коллективных и общественных интересах сотрудников организации. В данной системе трудовой мотивации имеются ввиду не только учет коллективных (престиж предприятия, рост конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и общественных интересов (производство качественной, эффективной и доступной по цене продукции^[20].

При этом действительность учета каждого из интересов нетрудно определить с помощью обычных экономических показателей, которые характеризуют трудовой вклад работника и коллектива. К примеру, соблюдение общественных интересов приводит к в увеличению выпуска качественной продукции, увеличению прибыли, и, следовательно, в росту налоговых поступлений, созданию новых рабочих мест и т. д. Аналогичным образом можно определить и интересы отдельного коллектива (повышение производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Уровень же личной заинтересованности работника определяет в качество и объём труда, инициативу, а также то, насколько он старается овладеть несколькими профессиями, а также актуальными технологическими умениями.

Главная роль системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников организации, побуждая их к решению стоящих перед ней стратегических задач, то есть, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации.

Учитывая проведенный анализ литературы по проблеме мотивации, и разобрав его мы можем сделать следующие выводы:

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работу.

Мотивация трудовой деятельности  это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, придающих этой деятельности направленность и ориентированную на достижение определенных целей».

Мотивация труда будет выступать одним из важнейший факторов от результата которого зависит трудовая деятельность человека трудовой. В этом смысле она включат в себя все факторы и свойства способные повлиять на основные составляющие трудового потенциала работника и его трудовую деятельность. На предприятии трудовые уровни мотиваций как правило определяю по нескольким основным признакам: высокая /низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста; общая трудовая пассивность/активность, желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу; обеспечение необходимого уровня потребностей, высокая/низкая интенсивность труда.

Мотивация персонала – это внутреннее побуждение сотрудников к эффективной качественной работе и заинтересованности результатами своего труда. Стимулирование персонала – это внешнее воздействие на сотрудников с целью выполнения какой-то работы или получения определенного результата. Собственно, стимулирование является средством, с помощью которого можно вызвать у сотрудников мотивацию к эффективной работе

Факторы мотивации труда условно делят на материальные и нематериальные. Суть материальных факторов труда в том, что они предлагают только материальные блага (зарплата, премии бонусная система). Руководитель, использующий такого рода тип мотивации должен учитывать, что материальное вознаграждение должно соответствовать заслугам и достижение работников, обоснованными и справедливым по отношению к каждому, иначе подчиненные начинают испытывать чувство несправедливости по отношению к оплате их труда и соответственно качество работы снизится. Кроме того, сотрудники, ориентированные только на материальное вознаграждение, как правило находящиеся в постоянном поиске более выгодных для них условий могут с легкостью сменить место работы с лучшими окладом чем-то, на котором они работали.

Задача руководителя при использовании нематериальных факторов мотивации труда состоят в основном в том, чтобы как можно сильнее заинтересовать работника именно рабочей деятельностью именно в этой компании. Одними из важнейших факторов нематериальных мотиваций труда являются определенность и стабильность. Большинство соискателей работы ориентируются на компании, которые предлагают удобные условия труда такие как: соц.пакет, оплата проезда, питание за счет компании и т.д., медицинское и пенсионное страхование, нормированный рабочий день. Также кроме того важными факторами мотивации труда являются четко регламентированные границы ответственности и четко определенные цели работы. При этом очень важно, чтобы такой сотрудник понимал значимость своей части работы для всей компании в целом. Наряду с этим в качестве мотивационного фактора могут выступать также межличностные отношения в коллективе. Возможность творческого развития и решения задач, признание и статус в компании.

Связь мотивации и стимулирования труда, а также результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда – потребностями, ценностями, мотивами, стимулами. Основное значение системы мотивации заключается в стимулировании производственного поведения работников и их работоспособности на предприятия, направив на достижение поставленных перед ним стратегических задач и целей. Иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «САФАРИ-ПАРК»

2.1 Общая характеристика и организационная структура предприятия ООО «Сафари-парк»

Предприятие общественного питания ООО «Сафари-парк» основано в 2000 году. Предприятие имеет статус ресторана, это определяется отличным сервисом и кухней, имеет новизну и оригинальность, это гармонирует с общей концепцией «Кухни – народов мира» с оригинальным и уютным интерьером. О высоком уровне заведения говорит отличный уровень сервиса, живое музыкально сопровождение, разные тематические вечера для посетителей. Престижность ресторана складывается из каждодневной работы персонала – официантов, поваров, барменов, музыкантов, менеджеров.

Сеть предприятия общественно питания включает в себя 6 ресторанов по общим названием ООО «Сафари-парк».

Деятельность предприятия включает в себя: приготовление заказанных блюд, сервисное обслуживание, сопутствующие услуги, создание уютной атмосферы для отдыха посетителей. Меню ресторана отличается разнообразием, включает в себя блюда разных народов мира, диетические и ресторан принимает заказы на блюда, которых нет в меню. Ресторан придерживается ценовой политики, которая ориентирована на посетителей из среднего класса.

Четкая, хорошо отлаженная и организационная структура ресторана общественного питания является основополагающим элементом успешной работы. Благодаря строгой иерархии сотрудников управление заведением будет быстрое и эффективное.

В результате анализа организационной структуры предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк» было установлено, что для компании характерна множественная структура организации, которая объединяет различные формы на разных ступенях управления: для всего предприятия свойственна филиальная структура.

В целом, данная структура управления ориентирована на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы.

Рисунок 2 - Филиальная структура управления ООО «Сафари-парк»

Постановка целей и основная миссия любой организации является одним из основных этапов становления того или иного предприятия. В настоящее время, когда вступили в силу законы рыночной экономики, необходим ряд определенных правил поведения таких субъектов. Прежде всего, сюда стоит отнести обнародование миссии организации, которая дает представление о своем назначении, необходимости и полезности для общества, работников и окружающей среды. В первую очередь миссия представляет собой причину существования ресторана. Иногда такое понятие называют девизом организации.

Миссия ресторана представляет собой основное социально значимое, функциональное назначение предприятия в течение длительного периода.

Миссия организации предоставляет субъектам внешней среды общую картину, показывающую, что собой представляет ресторан, к чему он стремится, какие средства он будет применять в своем роде деятельности, а также какова философия всего заведения.

В основном цели работы ООО «Сафари-парк» разделены на несколько групп.

1. Обслуживание клиентов. При обслуживании своих гостей рестораны должны ставить перед собой следующие цели: предоставление гостям только вкусной пищи; оказание хорошего сервиса; создание комфортной и уютной атмосферы внутри ресторана; особые отношения и подход к каждому гостю.

2. Маркетинговый подход. Говоря о целях маркетинга, сюда следует отнести наличие постоянных гостей, а также распространение информации о своей компании при помощи СМИ, сети Интернет и рекламной продукции.

3. Работа с сотрудниками ресторана. Если же говорить о целях, относящихся непосредственно к работе с персоналом, то сюда следует отнести: обеспечение наиболее благоприятных условий работы персонала и повышение уровня удовлетворенности и заинтересованности в рабочем процессе; постоянный контроль качества продукции и высокий уровень профессионализма сотрудников; организация сплоченного коллектива и позитивного духа в нем; умение работать с гостями; проведение специальных тренингов для сотрудников.

4. Конкурентоспособность. Необходимо ставить цели по SMART и относительно конкурентоспособности ресторана, прежде всего, в их список следует включить:

- адаптацию заведения к основным требованиям рынка;

- за 3 года необходимо стать одним из самых лучших заведений общественного питания в городе;

- обеспечение стабильного и финансового положения ресторана на целевых рынках;

- постоянный мониторинг рынка;

- периодическое добавление каких-либо новых блюд в меню ресторана;

- контроль качества продаваемых блюд;

- наличие только профессиональных сотрудников;

- определение критических зон управленческого воздействия и постановка приоритетных задач, которые способны обеспечить получение результатов, запланированных ранее.

2.2 Исследование системы мотивации труда применяемой на ООО «Сафари-парк»

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции.

В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Система управления персоналом предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк» не имеет развернутой структуры управления персоналом, функции близких подсистем выполняются одним подразделением.

Схема организации системы управления персоналом сети ресторанов ООО «Сафари-парк» (рисунок 4).

Итак, мы видим, что отдел кадров в большей степени определяет кадровую политику, направленную на обеспечение предприятия кадрами, организацию их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.

Оценка эффективности системы управления на предприятии общественного питания ООО «Сафари-парк» была проведена при помощи методики "Потенциал службы персонала". Эта шкала выявляет соответствие современным требованиям уровня работы с персоналом в конкретной организации.

Показатели, предназначенные для оценки, и выбранные экспертом суждения, описывающие работу службы персонала^[21]:

Система управления персоналом

Подсистема условий труда

Подсистема приема, учета, развития и стимулирования кадров

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга

Подсистема юридических услуг

Соблюдение требований эргономики труда

Оценка кандидатов на вакантную должность

Оформление и учет приема, увольнений, перемещений, профориентация

Разработка стратегии управления персоналом

Решение правовых вопросов трудовых отношений

Соблюдение требований психофизиологии

Профессиональная и социально - психологическая адаптация новых кадров, социальная защита и поддержка персонала

Текущая периодическая оценка кадров, аттестация

Согласование распорядительных документов по управлению персоналом

Охрана труда, соблюдение требований безопасности

Прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

Решение правовых вопросов хозяйственной части персоналом

Разработка систем оплаты труда, использование средств морального стимулирования, разработка форм участия в прибылях и капитале

Соблюдение требований технической эстетики

Отдел кадров

Юридический отдел

Исполнительный директор

Отдел маркетинга

Рисунок 4 - Организация системы управления персоналом на предприятиях общественного питания ООО «Сафари-парк»

Структура управления рестораном

Все сотрудники в ресторане разделены на несколько групп. Структура управления рестораном включает в себя эти объединенные группы, в зависимости от функции:

- владелец ресторана, который является генеральным директором;

- бухгалтер и его помощник;

- управляющий рестораном;

- менеджер в ресторане;

- кухонные сотрудники;

- сервисные сотрудники;

- технический персонал;

- сотрудники складского помещения и охраны.

Все эти группы сотрудников являются звеньями одной цепи. Часто происходит, что если одна категория сотрудников работает неправильно, то по принципу домино рассыпается вся структура ресторана, что в дальнейшем провоцирует развал заведения. Каждый работник при этом должен четко понимать и знать свои прямые обязанности, а также своего начальника, чтобы исполнять его инструкции.

Говоря об организационной структуре управления ресторана, то главным человеком здесь является владелец, которому подчиняется весь персонал. Если хозяин заведения заинтересован в получении прибыли, то многие проблемы ресторана он зачастую взваливает именно на свои плечи, беря на себя ответственность подбора концепции заведения, набора персонала, выбора поставщиков, организации рекламы и привлечения гостей.

Основными обязанностями его являются:

- оформление документов, которые требуются для осуществления деятельности по предоставлению услуг общественного питания;

- предоставление гостям необходимой и достоверной информации об услугах;

- осуществление организации, планирования и координации работы ресторана; обеспечение высокого уровня эффективности производственного процесса, внедрение новых технологий и техники, прогрессивных форм организации рабочего процесса и обслуживания;

- осуществление контроля над правильным использованием финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также оценка качества обслуживания гостей;

- заключение договоров с поставщиками, контролирование сроков, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации;

- предоставление интересов ресторана и действия от его имени.

Стоит обратить внимание, что любые свои обязанности генеральный директор может возложить на директора ресторана, заместителя генерального директора или другое лицо, по собственному усмотрению.

В основную обязанность директора входит общее управление рестораном.

Главный бухгалтер Структура организация ресторана требует наличия главного бухгалтера, который отвечает за финансовые вопросы заведения. Основными обязанностями этого лица являются:

- руководство бухгалтерского учета и отчетности, а также контроль за своевременным и правильным оформлением соответствующей документации;

- контроль рационального и экономичного применения трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

- контроль правильного отражения на счетах бухгалтерского учета всех ресторанных операций и их соответствие законодательству;

- экономический анализ финансовой деятельности;

- руководство составлением отчетных калькуляций себестоимости продуктов и услуг, отчетов по заработной плате, отчетов по налогам и другим платежам в банки.

Менеджер. В главные обязанности менеджера или администратора ресторана входит:

- осуществление контроля правильного оформления зала, барных стоек и витрин;

- осуществление проверки готовых щитов и произведение расчета с гостями;

- принятие мер, которые способны предотвратить и ликвидировать конфликтные ситуации;

- рассмотрение претензий, которые связаны с неудовлетворительным обслуживанием гостей, а также проведение соответствующих организационно-технических мероприятий;

- прием заказов и разработка плана организации и обслуживания юбилейных торжеств, банкетов и свадеб;

- контроль соблюдения персоналом трудовой и производственной дисциплины, техники безопасности, правил и норм охраны труда, требований санитарии и гигиены;

- информирование руководства о каких-либо недостатках при обслуживании гостей, а также принятие мер по их ликвидации;

- составление графика работы официантов, барменов, хостеса, гардеробщиков и другого персонала;

- исполнение других служебных поручений своего руководителя.

В структуре предприятия ресторана менеджер смены сочетает в себе сразу несколько функций, главной из которых является координация рабочего процесса и обслуживающего персонала. Например, администратору будут подчиняться официанты, бармены, а также технические работники: мойщики, гардеробщики, уборщицы, швейцары и так далее.

Говоря о структуре производства ресторана, также стоит отметить группу кухонных работников. Главным сотрудником здесь считается шеф-повар или старший повар. В его обязанности входит руководство остальными поварами, кондитерами и помощниками.

Заведующий производством. В его обязанности входит намного больше пунктов: контроль рабочего процесса на кухне, руководство младшими кухонными сотрудниками, например, чистильщиками продуктов, мойщиком и другое.

Менеджер по закупке. Он контролирует кладовщиков и водителей.

В заключение стоит отметить, что структура управления предприятием ресторана также включает в себя рядовых сотрудников, обязанности которых могут отличаться в зависимости от того или иного заведения. Как правило, во время приема на работу руководство или отдел персонала рассказывает потенциальному работнику об этих обязанностях.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию систем мотивации персонала в ООО «Сафари-парк»

В общей психологии направленность личности обозначает совокупность потребностей и мотивов, определяющих главное направление ее поведения.

Для изучения направленности мотивации у персонала предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк» был использован опросник для оценки потребности достижения успехов. Тест был предложен группе официантов, поваров, администраторов, - общей численностью 38 человек.

В результате тестирования персонала ресторана ООО «Сафари-парк» получены индивидуальные показатели направленности мотивации, при этом средний балл по группе оказался равным 170, что свидетельствует о доминировании мотивации на достижение успеха. В связи с этим можно сделать вывод о том, что в своем большинстве персонал предприятия предпочитает задачи средней и повышенной степени сложности, обладает объективной самооценкой, стремится получить достоверную информацию о результатах своей деятельности, характеризуется ответственностью и соответствующим достижениям уровнем притязаний.

Психодиагностическое исследование мотивации эффективности труда и организации системы управления персоналом предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк» выявить следующие характеристики мотивационной системы работников:

- удовлетворенность трудом;

- ценностные ориентации;

- силу различных мотивационных групп;

- направленность мотивации.

Итак, в результате анализа характеристик мотивационной сферы сотрудников сети ресторанов ООО «Сафари-парк», было выявлено, что наиболее выраженными мотивирующими критериями является уровень заработной платы, возможность профессионального и карьерного роста, стабильность и участие в управленческих решениях. Это свидетельствует о наибольшей актуализации 1 – го, 2 – го, 3 – го и 4 – го уровней пирамиды потребностей Маслоу (физиологический уровень, потребность в безопасности, принадлежности и уважении). Дальнейшая оптимизация управленческой структуры предприятия должна опираться на создание у персонала возможности к удовлетворению данных потребностей, а также актуализацию более высоких мотивационных структур

В процессе изучения мотивационной сферы человека установлено, что возможность профессионального и карьерного роста является одним из сильней их мотивирующих факторов.

В связи с этим в число задач системы управления, предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк» необходимо включить организацию управлением деловой карьерой персонала.

В общем смысле под деловой карьерой понимается успешное продвижение области общественной, служебной, научной и других видах деятельности. Поскольку все они востребованы обществом, то и успешное продвижение в этих областях является общественно значимым явлением^[22].

Если рассматривать планирование и развитие карьеры как конкретную деятельность, то карьера может быть определена как сознательно выбранный и реализуемый путь должностного продвижения, стремления к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), обеспечивающее профессиональное и социальное самоутверждение специалиста в соответствии ; уровнем его квалификации.

Планирование карьеры заключается в определении целей ее развития и путей, ведущих к их достижению. Реализация целей развития карьеры включает:

Последовательность должностей, предшествующих целей, на которых необходимо поработать;

Мероприятия, участие в которых обеспечивает готовность профессионала к работе на конкретных должностях (участие в учебных программах, стажировки и т.д.).

Планирование карьеры, рассматриваемое в контексте интересов сотрудника, создает предпосылки для того, чтобы:

- оптимизировать его профессиональный рост, позволяя специалисту, заблаговременно включится в программы переподготовки или повышения квалификации;

- удовлетворить Эго-мотивацию благодаря вовлеченности работника в планирование собственного профессионального маршрута;

- внести некоторую определенность во временную перспективу работника.

Положительные моменты планирования карьеры:

- связанные с интересами организации, состоят в том, что повышается лояльность и вовлеченность работников;

- облегчается планирование подготовки и повышения квалификации;

- при внутриорганизационных перемещениях персонала обеспечивается учет профессиональных интересов работников.

Ключевым моментом в понимании аспектов планирования карьеры является: ее рассмотрение в качестве варианта партнерского взаимодействия, складывающегося у сотрудника и организации как системы, а также ее представителей – непосредственного руководителя и службы человеческих ресурсов^[23].

Для более успешного управления карьерным ростом персонала предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк» в качестве рекомендации было предложено изменить стратегию предприятия в отношении проблемы найма или развития сотрудников.

Рекомендованный подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении предприятия развивать собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии "создать или купить": одни компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие, другие компании "взращивают" специалистов самостоятельно.

В условиях высоко конкурентных внешних рынков труда предприятию выгоднее (во избежание потери сотрудника) устанавливать сотруднику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае предприятие оплачивает сотруднику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для сотрудника опыт – это подарок от предприятия за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт – это дополнительное обучение.

Положительным фактором также является возможность развивать трудовой капитал, на основе созданных в организации правил. Профессиональный рост специалиста и, параллельно, его карьерное продвижение, позволяет предприятию в своих интересах использовать его знания, умения и навыки. Кроме того, привлечение специалиста на вакантную должность с использованием внешнего рынка труда необратимо связано с трудностями его адаптации новом месте, установлением отношений с новым коллективом и новым руководством. Этих проблем удается избежать, если специалист "выращен" в организации и соответственно, владеет большим объемом информации, чем взятый по найму.

Другое предложение, связанное с управлением карьерным ростом персонала ресторана ООО «Сафари-парк», касается необходимости выработки некоторой стратегии в отношении внутриорганизационных перемещений персонала. Для этого необходим:

- сформулировать примерные схемы этих перестановок,

- предоставлять работникам первичную информацию о возможных вариантах внутриорганизационных перемещений,

- выделить систему ключевых должностей организации (должностей, оказывающих наибольшее влияние на деятельность организации) и разработать процедуры выдвижения, и подготовки их резерва,

- замещение, осуществлять аттестацию работников и организовывать в соответствии с планами карьеры их подготовку^[24].

Таким образом, сотрудник ресторана в любой должности будет представлять свои возможности в плане развития деловой карьеры, знать необходимые требования к специалисту перспективной должности и так планировать свой профессиональный и личностный рост, чтобы максимально соответствовать этим требованиям.

Кроме этого для управляющего звена в системе управления персоналом исследуемого предприятия предлагается разработать тройной план «лестницы»:

- карьеры, включающей в себя сочетание иерархической административной карьеры;

- научной карьеры, позволяющей осуществить профессиональное самоутверждение;

- проектной карьеры, дающей возможность продвигаться в участии или руководстве различными по масштабу проектами.

Еще одно значительное изменение системы управления персоналом предприятия сможет быть связано с включением психологического сопровождения внутриорганизационных перемещений на предприятии и при найме новых специалистов. На этапе первичной адаптации необходимо предоставить более щадящий режим работы, более мягкие критерии оценки, более организовано включить в систему управления институт опеки и наставничества, который предполагает прикрепление каждого нового члена коллектива к сотруднику, имеющему некоторый стаж работы в данной должности. Необходимо отметить, что принятие на себя функций "наставника" может являться переходным звеном между занимаемой должностью и более высоким служебным положением.

Итак, эффективность работы организации, ее развитие невозможно, если не решена задача замещения рабочих мест не только путем найма новых работников, но и благодаря расстановке персонала, что обусловливает необходимость планирования и управления карьерой персонала предприятия. В связи с этим были высказаны предложения по формированию собственных управленческих ресурсов на предприятии ООО «Сафари-парк», составление четких схем внутриорганизационных перемещений для каждой должности предприятия, включение психологического сопровождения должностных перестановок.

Исследование преобладающих мотивов в мотивационной структуре персонала предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк» показало, что преобладающим для работников является материальное стимулирование и соответствующий уровень заработной платы. В связи с этим возникла практическая необходимость разработки новых способов оплаты и премирования сотрудников компании.

Анализ современных источников, изучающих проблему материального стимулирования, показал, что понятие "заработная плата" уже не соответствует реалиям современных производственных отношений, и гораздо точнее говорить о комплексе мер по повышению качества жизни. Это целое, которое лучше определять собирательным понятием "вознаграждение", включает не только деньги.

Различные виды вознаграждения играют роль символа, знака признания обществом личного вклада работника^[25].

Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, где учитывается единство материального и морального стимулирования:

- система материального стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику,

- система должна быть гибкой, дающей возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы,

- размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованными,

- поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые каждым воспринимаются как правильные,

- система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений,

- система поощрений должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками,

- работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности организации в целом^[26].

На сегодняшний день заработная плата большинства сотрудников предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк» состоит из оклада и премии, которая начисляется в зависимости от прибыли предприятия за прошедший месяц.

Также предусмотрен основной социальный пакет, утвержденный трудовым законодательством, действует программа социальной помощи.

Для более эффективного влияния на трудовые мотивы сотрудников сформулированы следующие рекомендации: заработная плата персонала должна состоять из трех частей. 1/3 определяется занимаемой должностью: все, кто занимается сходной деятельностью, должны получать одинаковую ставку, что является гарантом справедливости на фирме. Эта часть заработной платы самая постоянная.

Вторая часть определяется выслугой лет, стажем непрерывности, документами об образовании и законченных курсах повышения квалификации. Эти две части составляют базовую ставку и должны отличатся очень незначительно.

Третья часть самая подвижная, где действует главный принцип – как можно более прочная связь с достигнутыми успехами в работе. Разработано множество методик, коэффициентов, шкал, способов определения доли "участия в прибылях.

Мы, вслед за Р. Таудсеном, предлагаем ввести три критерия для оценки работы: удовлетворительно, неудовлетворительно, отлично (выдающийся результат). Две последние оценки должны получать очень немногие – около 10% сотрудников.

Очень важно, чтобы система начисления третьей части для десяти процентов лучших была для всех понятной.

Она должна быть рассчитана на выделение новаторов, поощрение инициативы и творчества, поддержание соперничества внутри подразделения. В этом отношении возможно два направления расчета: руководителем или первичным коллективом.

Первый вариант повышает влиятельность и власть начальника и в ряде случаев (например, невысокий образовательный ценз работников) вполне продуктивен. Более демократично и эффективно наделять правом распределения третьей части зарплаты самих работников – участие в принятии решений является обязательным условием возрастания ответственности работников.

Заработная плата не должна являться единственной формой поощрения. Из практики европейского менеджмента можно перенять следующие формы стимулирования:

- оплаченное приглашение на два обеда или ужина в ресторане, которое предприятие выдает сотруднику, если он целый год не брал больничного;

- принятие отделом кадров на себя части личных забот и проблем сотрудников: решение проблем с детьми, помощь при болезни, предоставление бесплатной юридической помощи;

- страхование жизни и здоровья;

- ссуды с пониженной процентной ставкой на приобретение жилья и обучение детей;

- оплата детских учреждений;

- предоставление права бесплатного пользования автомобилем фирмы;

- организация бесплатного посещения бассейна и тренажерного зала.

Разработка и реализация плана социально – культурных мероприятий для персонала с использованием различных поощрительных призов. Целью данной программы является не только материальное стимулирование, но и повышение квалификации персонала посредством включения механизмов соревнования и соперничества.

В заключении необходимо отметить, что материальное стимулирование имеет непостоянный характер. По достижение определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях этот фактор уменьшает свое влияние на поведение работника.

Применение новых способов оплаты и премирования сотрудников, включающих новые способы начисления заработной платы, применение не денежных форм поощрения и реализация плана социально-культурных мероприятий может стабилизировать кадровую структуру предприятия, привлечь в компанию новых квалифицированных работников, стимулировать производственное поведение и контролировать издержки на рабочую силу, что закономерно отразится на выполнении стратегических задач и получаемых прибылях.

Возможность профессионального развития через различные формы обучения является одним из наиболее важных показателей качества трудовой жизни. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают на 50% каждые 5 лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации^[27].

Изучение американского, японского и европейского менеджмента, приспособление его к условиям нашей социальной системы, обобщение современных концепций отечественных ученых-педагогов позволили сформулировать принципы повышения квалификации руководителей и специалистов^[28]:

Учебное заведение должно создавать условия для развития личности в тех сферах, где человек недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей.

Интенсивное обучение с отрывом от производства, метод "полного погружения" в учебный курс.

Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей, ориентация обучения на личность преподавателя.

Широкое использование методов активного обучения (до 60 – 75% учебного времени). Виды: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукцион идей, круглые столы, социально-психологические тренинги, практические занятия в малых группах, программированное обучение с использованием ПК.

Гибкая обратная связь со слушателями, при помощи различных анкет и рейтингов.

В основе повышения эффективности подготовки персонала лежит несколько психологических закономерностей: вовлечение учащихся при формировании знаний и умений в различные формы активности, творческая мотивация, влияющая на стимуляцию интеллектуально насыщенных умений, формирование индивидуального стиля деятельности, применение в процессе обучения управляемого формирования профессиональных умений^[29].

В результате изучения организации обучения персонала на предприятии общественного питания ООО «Сафари-парк» отмечено, что процесс повышения квалификации имеет несистематический характер, обучающие программы не обладают четкой целевой направленностью, обучение происходит без отрыва от работы.

Программа обучения персонала ресторана ООО «Сафари-парк», принятая на второе полугодие 2019 года.

Таблица 1

Программа обучения персонала ресторана ООО «Сафари-парк»

Дата	Тема	Ответственный за проведение обучения
Июль 2019	Лекции для барменов и официантов по игристым винам и крепким алкогольным напиткам	Директор
Август 2019	Лекции по теме "Работа в команде" для зала и кухни	Директор
Сентябрь 2019	Лекции по теме "Сервис, который продает" для официантов и барменов	Учебный центр «Успех»
Октябрь 2019	Обучение поваров с повышением разряда	Техникум общественного питания
Ноябрь 2019	Обучение администраторов	Директор

В связи с выявленными фактами выдвинута рекомендация введения модели непрерывного обучения и развития кадров, которая сочетает в себе две задачи. Во-первых, подготовка персонала в связи с определенными обстоятельствами деятельности предприятия (изменением статуса, технологическими нововведениями и т.д.). Во-вторых, решение задачи формирования у персонала любого уровня устойчивой установки на постоянное саморазвитие - как субъекта соответствующей профессиональной деятельности и как члена соответствующей общности.

Эта модель наиболее адекватна современным условиям жесткой конкуренции, предполагает массовое обучение, в значительной мере ориентированное на формирование групповых норм и ценностей, что соответствует задачам непрерывного образования. Вторая рекомендация в отношении профессионального развития персонала связана с необходимостью культивировать активное участие персонала в образовательном процессе. В рамках этого подхода сотрудники в большей или меньшей степени сами определяют содержание осваиваемых курсов, которое соответствует плану собственного развития.

Также в процессе организации обучения сотрудников предприятия необходимо включить стимулирование творческой мотивации работников. Это дает дополнительный ресурс повышения эффективности профессиональной подготовки.

Одним из факторов, препятствующим систематическому применению образовательных программ к персоналу предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк», является высокая стоимость обучения. Возможной формой работы, снижающей затраты и включающей творческую мотивацию сотрудников является:

Курс повышения квалификации может проходить только один работник коллектива по составленному и утвержденному графику.

По окончании обучения он передает полученные знания остальным сотрудникам, используя для этого различные формы и методы.

Итак, выдвинутые рекомендации в отношении развития и обучения персонала связаны с внедрением более систематических и целенаправленных образовательных программ, привлечением активной позиции персонала в отношении собственного обучения, развитием творческой мотивации сотрудников и более четкой системой оценки полученных знаний.

Труд сотрудников ресторанного бизнеса отличается высокой степенью напряженности. Это относится, прежде всего, к персоналу зала и кухни. Официанты и администраторы всегда находятся на виду: они должны быть приветливы следить за культурой речи, внешним видом, манерами. Нервно – эмоциональная напряженность является следствием необходимости в процессе трудовой деятельности вступать в контакт с большим количеством людей при их различной коммуникабельности^[30].

Диагностика рабочего пространства включает в себя три последовательных этапа:

- описание рабочего места;

- анализ рабочего места;

- проектирование рабочего места.

Организация рабочих мест должна учитывать антропометрические данные строения тела человека, т.е. на основании роста человека определяются глубина, высота рабочего места и фронт работы для одного работника.

Размеры оборудования должны быть такими, чтобы корпус и руки работающего находились в наиболее удобном положении.

Анализ рабочего пространства работников кухни предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк» показал, что в процессе его организации были учтены все необходимые требования к безопасности и комфортности работы, соблюдены требуемые стандарты.

Анализ других производственных помещений показал, что для персонала предприятия отведена гардеробная комната, предназначенная для хранения одежды всего персонала в количестве 50 человек. Комната имеет размеры 3x2,5 м, что не позволяет персоналу соответственно подготовиться к рабочему дню и создает напряженность в коллективе. Кроме того, на предприятии отсутствует зона отдыха.

Материал исследований последних десятилетий показывает, что рабочее место должно быть не просто удобным и эргономичным. Оно должно создавать определенное эмоциональное настроение у сотрудника и быть организовано так, чтобы разбивать помещение на смысловые зоны. В нашем случае это может быть достигнуто использованием определенной цветовой гаммы.

Основной целью при этом является выделение в помещении кухни зоны отдыха для поваров и официантов. Эта зона должна располагаться в наибольшей удаленности от кухонного оборудования (плит и моек). В качестве основных цветов можно использовать глубокие неяркие оттенки синего и зеленого. При выборе цветов мы опирались на традиционные описания эмоциональных характеристик цвета, предложенные М. Люшером:

В перспективе руководителям предприятия необходимо задуматься о создании отдельной комнаты отдыха для обслуживающего персонала, где сотрудники могли бы снять нервно-психическое напряжение, например, посредством благоприятного для отдыха "звукового меню": записей птичьего пения, журчащего ручья, плеска морских волн и т.д.

Таким образом, перспективным решением проблемы улучшения условий труда на предприятии общественного питания ООО ООО «Сафари-парк» является создание отдельной комнаты отдыха, учитывающей специфику работы персонала ресторана и позволяющей решать актуальные для него проблемы нервно-психического напряжения.

Итак, в результате анализа условий труда и системы управления персоналом сети ресторанов ООО «Сафари-парк» был сформулирован ряд предложений по совершенствованию системы трудовой мотивации сотрудников. Данные рекомендации опираются на систему актуальных потребностей персонала и связаны со следующими мотивирующими критериями:

Управление карьерным ростом: формированию собственных управленческих ресурсов на предприятии; составление четких схем внутриорганизационных перемещений для каждой должности предприятия; включение психологического сопровождения должностных перестановок.

Применение новых способов оплаты и премирования работников: включение новых способов начисления заработной платы; применение не денежных форм поощрения; реализация плана социально-культурных мероприятий.

Развитие персонала и организация обучения: внедрение более систематических и целенаправленных образовательных программ; привлечение активной позиции персонала в отношении собственного обучения; развитие творческой мотивации сотрудников и более четкая систематическая оценка полученных знаний.

Организация рабочего пространства и создание благоприятных условий труда связано с созданием зоны отдыха для персонала предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате теоретического и практического изучения проблемы мотивации труда в управлении персоналом сделаны следующие выводы:

Мотивация является одной из основных функций управления, которая позволяет направлять действия коллектива предприятия на достижение поставленных целей.

Мотивация в управлении персоналом это процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация), создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:

- выявление потребностей,

- формирование и развитие мотивов,

управление мотивами с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей,

- корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Основу содержания процесса мотивирования составляют различные материальные и нематериальные стимулы, связанные с денежным вознаграждением человека за определенные действия, "мотивирующей" организацией процесса управления, соответствующей постановкой целей и задач организации, возможностью личности удовлетворить потребности высшего порядка (потребности во власти, уважении, самореализации и т.д.).

Правильно организованная система мотивирующих воздействий, основанная на знании мотивационной структуры и общих закономерностей ее развития, увеличивает производительность и качество производственного процесса или обслуживания, позволяет реализовывать возможности сотрудников, повысить удовлетворенность работников трудом.

Организационная структура предприятия и работа системы управления персоналом предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк» условия для формирования ряда мотивационных факторов, в числе которых рассматриваются:

- организация рабочего места, условий труда;

- материальное стимулирование, социальная защита;

- повышение профессиональной квалификации сотрудников.

Интерес к изучению проблемы мотивации труда в современном менеджменте связан с пониманием ведущей роли персонала в деятельности организации.

Результатом исследований курсовой работы является, реализация поставленной цели, изучения проблемы мотивации труда в управлении персоналом на примере предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк».

В соответствии с достигнутой целью решены следующие задачи:

1. Проведен теоретический анализ современного состояния проблем мотивации труда в управлении персоналом.

2. Проведен анализ деятельности и исследование системы управления персоналом предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк».

3. Сформулирован ряд предложений по совершенствованию системы мотивации и оптимизации управления персоналом на предприятии общественного питания ООО «Сафари-парк».

Результаты исследования мотивационной сферы работников предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк» показали, что в качестве характеристик системы мотивации персонала представлены направленность на достижение успеха, преобладание материальных стимулирующих факторов и пожелание персонала занимать более активную позицию в системе управления предприятием.

Несмотря на достаточно эффективную работу системы управления персоналом на предприятии, которая представлена отделом кадров, юридическим отделом и отделом маркетинга, вынесены предложения по совершенствованию процесса управления с опорой на результаты проведенного исследования.

Сформулированы рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия, которые опираются на систему актуальных потребностей персонала и включают в себя управление карьерным ростом, применение новых способов оплаты и премирования, развитие персонала и организацию обучения, создание благоприятных условий труда и отдыха.

Предложенные рекомендации направлены на оптимизацию системы управления персоналом предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк», повышение уровня престижа ресторана, улучшение качества предлагаемых услуг, увеличение прибыли организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анискин Ю.П. Общий менеджмент. – М. 2011.- 432 с.
2. Анурова Н.И.. Персонал в торговой организации. Как создать профессиональную команду. – М, 2013 – 234 с.
3. Аванесов, Г.А. 10 глав о мотивации и мотивах. Через призму науки криминологии / Г.А. Аванесов. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 194 c.
4. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. –М.: Экономика, 2007. – 219 с.
6. Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. - 2017. - Т. 2. - № 4. - С. 179-181.
7. Бражко Е.И., Серебряков Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учеб. пособ. – М.: Издательство РИОР, 2006. – 126. с.
8. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. – М.: Дело, 2002 - 324с.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента –М.: Триада-ЛТД, 2016. – 430 с.
10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 2011. – 661 с.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2003. – 414 с.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2003 – 432с.
13. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте. – Кострома: Изд-во КГТУ, 2001. – 155 с.
14. Дятлов В.А. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2003. – 272 с.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н.Новгород: НИМБ, 2004 – 432с.
16. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.). – М, 2012. – 432с
17. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры на предприятиях общепита. – М. 2011. – 132с.
18. Иванова Т. Ю., Приходько В.И. Теория организации. Краткий курс. – Спб.: Питер, 2004. – 491 с
19. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - М.: Питер, 2018. – 512 c.
20. Кирхлер, Эрих Мотивация в организациях / Эрих Кирхлер , Криста Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2018. - 144 c.
21. Маслоу Мотивация и личность / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Евразия, 2018. - 478 c.
22. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «МО» и «Управление персоналом» / под ред. проф. Шлендера. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 320 с.
23. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е издание.,перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 560 с.
24. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006.
25. Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. – М., 2007. – 345 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Тест «Удовлетворенность работой»

Утверждения	Вполне удовлетворен	Удовлетворен	Не вполне удовлетворен	Не удовлетворен	Крайне не удовлетворен
1	2	3	4	5	6
1. Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете	1	2	3	4	5
2. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум)	1	2	3	4	5
3 Ваша удовлетворенность работой	1	2	3	4	5
4 Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников	1	2	3	4	5
5. Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	1	2	-	4	5
6. Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	1	2	3	4	5
7. Ваша удовлетворенность заработной платой в соответствии с вашими трудозатратами	1	2	3	4	5
8. Ваша удовлетворенность заработной платой в сравнении с аналогичной должностью на других предприятиях	1	2	3	4	5
9 Ваша удовлетворенность служебным продвижением	1	2	3	4	5
10. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения	1	2	3	4	5
11 Ваша удовлетворенность возможностью использования собственного опыта и возможностей	1	2	3	4	5
12. Ваша удовлетворенность требованием работы к интеллекту	1	2	-	4	5
13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	1	2	3	4	5
14. В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияло бы на ваше решение, если бы вы искали другую работу	1	2	3	4	5

Перечень ценностей персонала предприятия общественного питания

ООО «Сафари-парк»

Ценности	Характеристики
1	2
1. Власть (возможность оказывать влияние на других людей или ход событий)	Возможность оказывать влияние на других людей или ход событий
2. Нормативность деятельности	Нормативные показатели деятельности, в том числе нормы профессиональной этики
3. Время (как показатель исполнения обязательств)	Сроки исполнения своих обязательств
4. Достижение обговоренного результата (как показатель исполнения обязательств)	Точное соответствие результата деятельности обговоренным результатам
5. Минимизация усилий (удобство, комфорт)	Удобство, комфорт, возможность минимизировать усилия
6. Собственные принципы	Собственные принципы
7. "Социальное лицо" (самооценка, "сохранение лица")	Возможность поддерживать самооценку, сохранить социальное лицо"
8. Поддержка неформальной группы	Поддержка своих друзей
9. Оценка со стороны руководителей	Оценка руководства
10. Причастность к власти (причастность к "ближнему кругу", в неформальный ресурс власти)	Причастность к "ближнему кругу" (приближенность к команде руководителя)
12. Собственная безопасность, стабильность положения (в широком смысле)	Поддержание собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле)
13. Безопасность, стабильность положения неформальной общности	Поддержание безопасности, стабильности положения (в широком смысле) своих коллег
14. Новые горизонты, перспективы, потенциальные достижения	"Журавль в небе", если под этим подразумевается участие в потенциально перспективном, но рискованном проекте
15. Стабильность в организации	Привычный порядок дел на предприятии
16. Карьера	Возможность сделать карьеру
17. Материальный интерес	Возможность получить причитающееся материальное вознаграждение
18. Обязательства других	Исполнение другими их обязательств
19. Стабильность трудовой нагрузки (объема деятельности)	Обговоренная ранее трудовая нагрузка
20. Стабильность содержания деятельности	Содержание исполняемых обязанностей
21. Возможность более высоких заработков	Возможность получить более высокооплачиваемую работу

Модель мотивационных характеристик работы на предприятии общественного питания ООО «Сафари-парк»

Определение направленности мотивации

Тест

"Определение направленности мотивации" (форма Б, женский вариант)

1. Я больше думаю о получении хорошей оценки, чем опасаюсь получить плохую.
2. Я чаще берусь за трудные задачи, даже если не уверена в том, что смогу их решить, чем за легкие, которые почти наверняка решу.
3. Меня больше привлекает дело, которое не требует напряжения и в успехе которого я уверена, чем трудное дело, в котором возможны неудачи.
4. Если бы у меня что-то не выходило, я скорее приложила бы все усилия, чтобы с ним справиться, чем перешла бы к тому, что у меня хорошо получается.
5. Я предпочла бы работу, в которой мои функции четко определены и зарплата выше средней, работе со средней зарплатой, где я сама должна решать, что и как делать.
6. Более сильные переживания у меня вызывает страх неудачи, чем ожидание успеха.
7. Научно-популярную литературу я предпочитаю литературе развлекательного жанра.
8. Я предпочла бы важное дело, где вероятность неудачи равна 50%, достаточно важному, но не трудному делу.
9. Я скорее выучу развлекательные игры, известные большинству людей, чем редкие игры, которые известны немногим и требуют большого мастерства.
10. Для меня очень важно делать свою работу как можно лучше, даже если из-за этого у меня возникают трения с товарищами.
11. После успешного ответа на экзамене я скорее с облегчением вздохну "пронесло", чем порадуюсь полученной высокой оценке.
12. Если бы я старалась играть в карты, то скорее сыграла бы в развлекательную игру, чем в серьезную, требующую размышления.
13. Я предпочитаю соревнования, где я сильнее других, соревнованиям с участниками, приблизительно равным по силе.
14. После неудачи я становлюсь еще более собранной и энергичной, чем теряю всякое желание продолжать дело.
15. Неудачи отравляют мою жизнь больше, чем радуют успехи.
16. В новых ситуациях у меня скорее возникает волнение и беспокойство, чем интерес и любопытство.
17. Я скорее попытаюсь изготовить новое интересное блюдо, хотя оно может и не получиться, чем стану готовить привычное кушанье, которое у меня обычно выходит хорошо.
18. Я скорее займусь чем-нибудь приятным и необременительным, чем стану выполнять что-то стоящее, но не очень увлекательное.
19. Я скорее затрачу все свое время на осуществление одного дела, чем постараюсь выполнить быстро за это же время два-три дела.
20. Если я заболела и вынуждена остаться дома, то использую время скорее для того, чтобы расслабиться и отдохнуть, чем поработать.
21. Если бы я жила с несколькими девушками в одной комнате и мы решили устроить вечеринку, то я предпочла бы сама организовывать ее.
22. Если у меня что-то не выходит, я лучше обращусь к кому-нибудь за помощью, чем стану сама искать выход из сложившейся ситуации.
23. Когда нужно соревноваться, у меня скорее возникают интерес и азарт, чем беспокойство и тревога.
24. Когда я берусь за трудное дело, то скорее опасаюсь, что не справлюсь с ним, чем надеюсь, что оно получится.
25. Я лучше работаю под чьим-то руководством, чем тогда, когда несу за работу личную ответственность.
26. Мне больше нравится выполнять сложное незнакомое задание, чем сложное и такое, в успехе которого я уверена.
27. Если бы я успешно решила какую-нибудь задачу, то с большим удовольствием взялась бы еще раз решать аналогичную, чем перешла бы к задаче другого типа.
28. Я работаю продуктивнее над заданием, когда передо мной ставят задачу лишь в общих чертах, чем тогда, когда мне конкретно указывают, что и как выполнять.
29. Если при выполнении важного дела я допускаю ошибку, то чаще теряюсь и впадаю в отчаяние, чем быстро беру себя в руки и пытаюсь исправить положение.
30. Пожалуй, я больше мечтаю о своих планах на будущее, чем пытаюсь их реально осуществить.

Результаты исследования мотивационной системы работников предприятия общественного питания ООО «Сафари-парк»

Характеристики мотивационной системы	Степень выраженности
	высокая	средняя	низкая
Удовлетворенность трудом -уровень заработной платы -отношения "начальник - подчиненный" -возможность развития деловой карьеры -возможность самореализации -условия труда -общая удовлетворенность	+	+ + + +	+
Ценностные ориентации -материальное обеспечение -стабильность (организации, собственного положения) -участие в управлении предприятием, в т.ч. новых проектах -комфортность труда -карьера -исполнительность	+ + +	+ +	+
Направленность мотивации -на достижение успеха - на избегание неудачи	+		+

Методы обучения сотрудников сети ресторанов ООО «Сафари-парк»

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
"Копирование" - вновь пришедший сотрудник прикрепляется к специалисту, учится, копируя его действия в течение первых двух недель. Наставничество - занятия администраторов с подчиненными им официантами в ходе ежедневной работы. Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов в рабочем порядке и при приеме на работу. Самообучение каждого сотрудника с использованием учебной литературы и инструкций.	Лекции - доведение до слушателей заранее подготовленных выступлений на различных курсах повышения квалификации. Участие в тренингах, организованных отделом персонала.

1. Аванесов, Г.А. 10 глав о мотивации и мотивах. Через призму науки криминологии / Г.А. Аванесов. - М.: Юнити-Дана, 2016. – С. 24. ↑

2. Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. - 2017. - Т. 2. № 4. - С. 179. ↑

3. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. ↑

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента –М.: Триада-ЛТД, 2016. – С. 34. ↑

5. Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. - 2017. - № 3.- С. 64. ↑

6. Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. - 2017. - № 3.- С. 64. ↑

7. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - М.: Питер, 2018. – С. 132. ↑

8. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - М.: Питер, 2018. – С. 132.

   . ↑

9. Кирхлер, Эрих Мотивация в организациях / Эрих Кирхлер , Криста Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2018. – С. 96. ↑

10. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин М.: Центр, 2008 – 432с. ↑

11. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.). – М, 2012. – С. 54. ↑

12. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономика и управление – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.–159 с. ↑

13. Маслоу Мотивация и личность / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Евразия, 2018. – С. 12. ↑

14. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин М.: Центр, 2008 – С. 23. ↑

15. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е издание.,перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2013. – С. 15. ↑

16. Веснин В.Р. Основы менеджмента –М.: Триада-ЛТД, 2016. – 430 с. ↑

17. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е издание.,перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2013. – С. 15. ↑

18. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е издание.,перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2013. – С. 16. ↑

19. Управление персоналом: / под ред. проф. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 320 с. ↑

20. Маслоу Мотивация и личность / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Евразия, 2018. – С. 16. ↑

21. Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. – М., 2007. – С. 30. ↑

22. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин М.: Центр, 2008 – С. 67. ↑

23. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов / Научный редактор А.А. Радугин М.: Центр, 2008 – С. 67. ↑

24. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.). – М, 2012. – С. 22. ↑

25. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.). – М, 2012. – С. 22. ↑

26. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.:ЮНИТИ, 2005. – 255 с. ↑

27. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.). – М, 2012. – С. 28. ↑

28. Там же. ↑

29. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.). – М, 2012. – С. 28. ↑

30. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.). – М, 2012. – С. 29. ↑