Роль мотивации в поведении организации ( на примере ПАО «Сбербанк России»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа посвящена изучению роли мотивации в поведении организации.

Актуальность рассматриваемой темы определяется тем, что выявление ресурсов качественного управления выступает одним из стратегических приоритетов развития организации. Без глубокого изучения таких явлений, как потребности и мотивы, ценности и смыслы, установки и другие, невозможно говорить о научности подходов к решению проблем управления, развитию современной организации в условиях нарастающей конкуренции. Построение системы управления персоналом на основе современных методов является актуальной проблемой для любой организации.

Цель исследования – рассмотреть методику построения системы управления персоналом на основе теории мотивации.

Задачи:

1) рассмотреть понятие и роль мотивации в управлении персоналом организации;

2) рассмотреть методы и модели теории мотивации в системе управления персоналом;

3) провести анализ организации работы кадровой службы ПАО «Сбербанк России»;

4) провести анализ технологий управления талантами как метод управления персоналом;

5) предложить направления применения методов управления карьерой в кадровом управлении;

6) предложить мероприятия по формированию системы управления персоналом.

Объект исследования – мотивация персонала организации.

Предмет – организация работы кадровой службы на основе теории мотивации.

Теоретической и методической основой работы является современная теория управления, труды отечественных и зарубежных экономистов и управленцев, психологов и социологов, практиков, посвященные вопросам функционирования, совершенствования системы управления персоналом. Применялись следующие методы: анализ, синтез, сравнение, моделирование.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Источники для исследования – это материалы периодических изданий и конференции по вопросам управления персоналом за последние 5 лет.

1. Теоретико-методические основы мотивации в управлении организацией

1.1. Понятие и роль мотивации в управлении персоналом организации

Сегодня одной из болезненных для организации проблем является обеспечение персоналом, обладающим необходимыми для производства компетенциями, и способным достичь стратегических целей, стоящих перед предприятием [10, c. 4].

В этой связи актуализируется вопрос эффективного использования работника и его способностей в процессе производства. Для обеспечения повышения качества рабочей силы, прежде всего, необходим постоянный контроль и его объективная оценка, что возможно реализовать с помощью мониторинга, как инструмента системы управления персоналом [14, c. 628].

Мониторинг (от лат. monitor – тот, кто напоминает, предупреждает) – непрерывное систематическое отслеживание состояния системы управления персоналом, его составных элементов на основе постоянных показателей и индикаторов, а также создание условий для выполнения управленческих функций на основе полученной информации [3, c. 67].

Мониторинг должен стать неотъемлемым элементом управления персоналом и осуществляться на всех этапах жизненного цикла предприятия решая цели и задачи, представленные на рисунке 1. Эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Система мониторинга управления персоналом – это система непрерывного наблюдения, сбора, обработки, передачи, хранения и анализа информации по управлению персоналом с целью выявления соответствия персонала целям и задачам деятельности предприятия, прогнозирования изменений в деятельности и разработке обоснованных рекомендаций, по улучшению управления персоналом.

Цели и задачи мониторинга персонала предприятия

Рис. 1. Цели и задачи мониторинга персонала предприятия [3, c. 68]

Эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника [13, c. 103].

Система мониторинга управления персоналом – это система непрерывного наблюдения, сбора, обработки, передачи, хранения и анализа информации по управлению персоналом с целью выявления соответствия персонала целям и задачам деятельности предприятия, прогнозирования изменений в деятельности и разработке обоснованных рекомендаций, по улучшению управления персоналом [9, c. 33].

В зависимости от выбора объекта мониторинга, различают подходы к мониторингу персонала, что отражает рисунок 2.

Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективная деятельность которого определяется конечным результатом производства за определенный период.

Рис. 2. Подходы к мониторингу персонала [5, c. 9]

Объектом управления в данном подходе являются совокупные ресурсы организации. Показателями конечного результата за определенный период являются основные показатели деятельности предприятия. Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность персонала определяется конечными результатами всей фирмы [10, c. 5]. Но при этом не учитывается, как, какими способами и средствами достигнуты определенные результаты. Второй подход основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. Объектом управления являются трудовые ресурсы организации. Данная концепция использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ [16, c. 110]. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации. Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно. Следующий подход предполагает концепцию эффективности управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с ним (от организации работы с персоналом, мотивации, социально-психологического климата в коллективе). Объект управления – трудовые ресурсы. Подход отличается от предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда [11, c. 90].

Результаты мониторинга выявляют основные проблемы взаимоотношений с персоналом, связанные с качеством выполняемой работы, удовлетворенностью работников, дисциплиной и текучестью персонала. Для воздействия на персонал с целью коррекции его потенциала разрабатывают и используют современные методы стимулирования и мотивации.

Осуществление мониторинга персонала необходимо основывать на использовании таких принципов, как [7, c. 518]:

‒ вовлечение в процесс мониторинга всех заинтересованных лиц;

‒ согласование экономических и социальных показателей мониторинга принимаемых решений по управлению персоналом;

‒ сопоставление полученных результатов от реализации решений по персоналу с оценкой затрат, обусловивших их достижение; ‒ проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией решений по управлению персоналом как в ближайшее время, так и в будущем.

На основании данных мониторинга разрабатываются и готовятся новые проекты и предложения, направленные на совершенствование управления персоналом и повышение эффективности деятельности предприятия в целом. Управление человеческими ресурсами характеризуется набором принципов и целей работы персонала. Важное место в процессе управления человеческими ресурсами имеет теория мотивации. Остановимся на роли мотивации в управлении человеческими ресурсами [10, c. 6].

Понятие «мотивация» одно из самых популярных и спорных в современной теории управления. При всём огромном количестве исследований и разработок, сделанных в рамках, как управленческой науки, так и других гуманитарных дисциплин, таких как психология, педагогика, социология, социальная философия и др., можно однозначно полагать, что на сегодняшний день не существует единого подхода к определению данного явления, а, тем более, универсальных механизмов его использования в практических целях. Необходимо сделать краткий обзор встречающихся в отношении мотивации в специальной литературе мнений [15, c. 628].

В основном их можно разделить на две большие группы: определяющие мотивацию как совокупность внутренних качеств работников и их влияние на его деятельность (внутренний аспект), а также определяющие мотивацию, как некий процесс или функцию (внешний аспект). К первой группе можно отнести такие определения мотивации. Мотивация - это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Мотивация - стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага). При этом в структуру мотива труда входят потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовые действия, необходимые для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивация - желание человека работать [17, c. 11].

Ко второй группе можно отнести следующие определения: Мотивация побуждение человека к определённому поведению посредством внутренних и внешних факторов.

При этом различают: Нормативную мотивацию - побуждение человека к определённому поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирование, психологического заражения и др. Принудительную мотивацию - побуждение с помощью использования власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований [12, c. 51].

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Это определение предполагает, что мотивация является одной из функций управления. Несмотря на всё многообразие определений, все они едины в том, что мотивация, как явление, подразумевает наличие неких факторов, задающих деятельности определённое направление [13, c. 104]. Исходя из сказанного, дадим общее определение мотивации для целей данной работы: мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентирующую на достижение определённых целей [16, c. 111].

На наш взгляд, общим это определение можно назвать по причине того, что оно учитывает многоаспектность данного явления (именно поэтому вначале мы выделили две основные группы мнений о сущности мотивации). Однако такое определение мотивации является неудобным для решения практических задач, так как большинство теорий и практических разработок в области мотивации обычно делают упор только на один из упомянутых аспектов. Поэтому целесообразно дать определения мотивации, учитывающие как внутренний, так и внешний аспект.

МОТИВАЦИЯ

МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

МОТИВАЦИЯ К ТРУДУ

Рис. 3. Зависимость понятий мотивации, МТ, МТД [9, c. 34]

Следовательно, будем считать, что, мотивация трудовой деятельности (далее МТД) - вид деятельности или процесс, побуждающий объект к определённому поведению (внешний аспект).

Мотивация к труду (далее МТ) - набор внутренних ценностных установок, предрасполагающих человека действовать специфическим целенаправленным образом (внутренний аспект). Зависимость различных определений мотивации, предлагаемых нами, отражена на рисунке 3.

Таким образом, необходимо использовать в организации такого инструмента в управлении персоналом, как мониторинг. Рассмотрены цели, задачи, объекты мониторинга персонала.

Выявлены подходы к осуществлению мониторинга. Эффективность работы с персоналом зависит в первую очередь от мотивации. Мотивация труда может быть результатом применения мотивации трудовой деятельности, но только в той мере, в которой оно зависит от усилий менеджеров.

1.2. Методы и модели теории мотивации

От организации работы с персоналом и мотивации во многом зависит эффективность управления персоналом, необходим постоянный мониторинг мотивации и своевременное применение различных видов мотивации. Для первоначальных, более ранних, концепций мотивации характерно узкое восприятие этого процесса [16, c. 111]. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации [4, c. 7]. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работ Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это содержит, а также то, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной [22, c. 37]. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

В литературе принято разделять различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные [15, c. 629].

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания [12, c. 51].

Потребности связаны с мотивационным поведением. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации [1, c. 853].

Вознаграждения выполняют особую роль в процессе мотивации. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Содержательные теории мотивации. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

При формировании основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех ученых: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях (см. таблицу 1).

Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения [18, c. 11].

Таблица 1

Категории факторов по теории Герцберга [9, c. 35]

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности [20 c. 33].

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали собственную модель мотивации на основе теории ожидания и теории справедливости.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда [21, c. 86].

Таким образом, в теории мотивации существуют различные направления и модели, которые могут с успехом применяться в практической деятельности менеджеров.

Вывод. Необходимо использовать в организации такого инструмента в управлении персоналом, как мониторинг. Рассмотрены цели, задачи, объекты мониторинга персонала. Выявлены подходы к осуществлению мониторинга. Эффективность работы с персоналом зависит в первую очередь от мотивации. Система управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Управление персоналом становится фактором повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

2. Практические аспекты использования теории мотивации

2.1. Анализ организации работы кадровой службы ПАО «Сбербанк России»

В качестве примера успешного управления персоналом на основе мониторинга рассмотрим управление персоналом в банковской сфере. ПАО «Сбербанк России» имеет достаточно успешный опыт в реализации системы управления человеческими ресурсами на основе мониторинга (диагностики). В настоящее время мотивация представляется в виде потребностей, которые влияют на внутреннюю мотивацию сотрудников [18, c. 12].

В компании вводится система профильных компетенций для персонала. Если углубляться подробнее, то это те навыки и особенности поведений, которые необходимы для предотвращения конфликта в коллективе. То есть, если рассматривать какую-то конкретную должность, то под нее создаются идеальная модель работника [11, c. 91].

Такая система позволяет более тщательно выбирать кандидатов на эту должность. Для сотрудников, уже работающих в этой компании, создается стимул к саморазвитию, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. На этом основании происходит подготовка персонала прямо на рабочем месте, используя современные технологии. При этом приобретаются практические знания и навыки. А также можно устраивать специальные семинары, тренинги.

Руководители различных отделений Сбербанка часто нанимают специалистов, чтобы провести исследования, с помощью которых они узнают, на каком уровне находится мотивация персонала. Президент Сбербанка России, Герман Греф, считает, что необходимо следить за здоровым образом жизни сотрудников и постоянно обогащать себя [19, c. 268].

В данной компании существуют градации мотивации для персонала разных уровней. Система «Приоритетных проектов». В ней оцениваются менеджеры высшего звена. В ней работник самостоятельно расставляет цели, по которым следуют дальнейшие уровни. Для того, чтобы оценить персонал, используют систему «5+». В нее заложено пять основных факторов: 1. Результативность. 2. Самообразование. 3. Инновации рабочего процесса. 4. Клентоориентированность. 5. Работа в коллективе. Например, от объема продаж зависит премия операционистов. Еще каждый год в компании проводят мероприятие «Лучший работник». Победа в нем предоставляет возможность проходить стажировку в лучших отделениях банка и при это получать дополнительное образование [18, c. 13].

Таким образом, применение теории мотивации необходимо для эффективного развития организации.

2.2. Технология управления талантами как метод управления персоналом

Вопросы управления талантами персонала являются на сегодняшний день наиболее актуальными в области управления независимо от сферы деятельности организации. Однако процесс организации управления талантами остается одним из сложных для руководителей в банковской сфере. В первую очередь необходимо определить, зачем банку привлекать таланты, распределить обязанности по управлению талантами, что для большинства руководителей является сложной задачей [13, c. 115].

Особый интерес к талантам персонала был вызван тем, что ПАО Сбербанк хотел привлечь на рабочие места талантливых сотрудников и тем самым повысить свою конкурентоспособность. После приобретения и управления талантами следующим самым важным вопросом является сохранение такого персонала на рабочем месте. Однако организации, привлекая талантливых сотрудников, не заботились о сохранении и развитии их талантов. Таким образом, перед ПАО Сбербанк встают три важные задачи [20, c. 34]:

- найти талантливых специалистов и удержать их на рабочем месте;

- грамотно использовать талант сотрудников в целях достижения поставленных целей организации;

- сохранять и развивать таланты у персонала.

Основными способами привлечения талантов ПАО Сбербанк являются идентификация специалистов внутри компаний и «вербовка» внешних специалистов.

В настоящее время организации вошли в новую эру, где человеческие ресурсы стали больше, чем просто бизнес-функция. Для привлечения талантов на рабочие места ПАО Сбербанк необходимо придерживаться следующих принципов [21, c. 87]:

Чтобы сделать процесс найма на работу сотрудников более эффективным, необходимо выявить какими компетенциями владеет сотрудник, а не заниматься только изучением его резюме [18, c. 14].

Способствовать развитию компетенций управленцев и менеджеров, чтобы добиться желаемых результатов повышения конкурентоспособности ПАО Сбербанк;

Способствовать обучению сотрудников за счет внедрения различных программ, выявлять пробелы в процессе обучения;

Своевременно идентифицировать талантливых сотрудников в ПАО Сбербанк.

Ответственность за выстраивание бизнес-стратегии и за привлечение талантов в ПАО Сбербанк несут руководители организации [7, c. 519].

В современном мире условия найма изменились, ПАО Сбербанк приходится не как раньше выбирать сотрудников из большого количества желающих, а самостоятельно искать таланты. Для привлечения на работу таланта руководству ПАО Сбербанк необходимо делать «привлекательное» предложение будущим сотрудникам. Данное предложение должно включать в себя хороший уровень заработной платы сотрудника, получение различных привилегий, всевозможных выгод от работы и беспрерывное развитие.

Руководители, применяющие систему управления талантами, должны поощрять переходы талантов на другие должности и позиции внутри компании. Это будет способствовать предоставлению сотрудникам возможности управления собственной карьерой и получения ими удовлетворенности от собственной работы. При выполнении своих должностных обязанностей сотрудникам должны предоставляться свобода и право выбора. Взамен таланты должны демонстрировать результаты своей работы и отдавать всю предпринимательскую активность для достижения конкурентоспособности ПАО Сбербанк. При этом руководители подразделений не должны препятствовать переходу сотрудников из одного отдела в другой.

Необходимость применения различных способов удержания талантов на рабочем месте вызвана растущей склонностью сотрудников к постоянной смене работы. Это обусловлено осознанием талантливыми сотрудниками выгод, получаемых от смены работы. При этом следует отметить, что вероятность перехода на другое место работы у молодых сотрудников выше, чем у старших коллег. Важным фактором для сохранения персонала является их обучение и помощь в разработке рабочих идей [20, c. 35].

Одним из факторов удержания сотрудников на рабочем месте является поддержание хорошей атмосферы на рабочем месте и удовлетворенность сотрудником той работы, которую он делает. На сегодняшний день создание условий для работы талантов и демонстрация их значимости в компании является ключевой задачей руководства ПАО Сбербанк. Согласно проведенным опросам, сотрудники испытывают желание приобретать различные навыки, чтобы иметь право перейти на другие рабочие места (51% опрошенных). Таким образом, в настоящее время одним из способов привлечения талантов может стать проведение различных обучающих программ и курсов для повышения квалификации сотрудников и развития их талантов [17, c. 12].

Конкурентоспособность ПАО Сбербанк повышается в случае применения различных программ развития талантов. Это доказывают данные, полученные в ходе опроса сотрудников компании, где 44% опрошенных отметили улучшения после внедрения таких программ [22, c. 38].

Мотивация (денежная и неденежная) способствует проявлению скрытых талантов у сотрудников ПАО Сбербанк [20, c. 36].

Не менее важным условием достижения ПАО Сбербанк успеха от использования таланта является реализация правильных стратегий, наличие установки высоких целей у руководителей и осуществление проектов повышения эффективности. Процесс управления талантами должен включать в себя [9, c. 36]:

1. Планирование рабочей силы и необходимого количества сотрудников для найма. На данном этапе необходимо осуществить интегрирование планирования рабочей силы с бизнес-планом компании, а также требуется выявить, сколько сотрудников потребуется нанять и привлечь к работе.

2. Осуществление рекрутинга – интегрированного процесса оценки набора и найма необходимого количества сотрудников.

3. Проведение обучения для быстрой интеграции сотрудников в компанию.

4. Управление производительностью. На данном этапе ПАО Сбербанк должен установить свои собственные процессы для управления сотрудниками. Этот процесс требует тщательной подготовки и соответствующего обучения руководителей подразделений ПАО Сбербанк.

5. Организация беспрерывного обучения сотрудников и поддержка производительности труда.

6. Использование различных экономических и социально-психологических методов. Денежная компенсация, непосредственно связанная с производительностью труда, мотивация сотрудников и другие способы.

7. Управление карьерой сотрудников. Необходимо способствовать карьерному росту талантов в ПАО Сбербанк. Однако сотрудник должен сам добиваться своего повышения, что способствует укреплению его уверенности в своих силах, а также мотивации к труду и проявлению таланта [22, c. 39].

В рамках программы управления талантами под управлением производительностью понимается постоянный процесс коммуникации, который осуществляется между сотрудником и его непосредственным руководителем, а также установление функций сотрудника и четких ожиданий от результатов его работы. Управление производительностью включает в себя следующие этапы [19, c. 269]:

- формулировка цели на уровне руководителя и включение их в стратегический план развития ПАО Сбербанк;

- проведение обязательных рабочих встреч руководителя и сотрудника для согласования индивидуальных целей работы, которые соответствуют стратегическому плану развития ПАО Сбербанк. При этом необходимо выявить степень понимания сотрудником поставленных перед ним целей и задач;

- выявление индивидуальных потребностей сотрудника и составление плана работ;

- осуществление руководителем компании мониторинга по достижению сотрудником поставленных перед ним целей и его личных потребностей;

- беспрерывная формальная и обзорная связь между сотрудником и руководителем для выявления причин недостижения поставленных целей;

- оценка руководителем индивидуальных способностей и талантов сотрудника [22, c. 40].

Руководитель должен способствовать развитию процесса управления талантами за счет максимального участия персонала в достижении поставленных целей по повышению конкурентоспособности ПАО Сбербанк, а также за счет проведения различных опросов среди клиентов и сотрудников компании [2, c. 191].

Как показывает практика успешных компаний, отдел кадров не может самостоятельно заниматься поиском талантов, к этому процессу должен быть подключен руководитель компании. Огромной частью работы руководителей должно стать привлечение талантов в ПАО Сбербанк. Прежде всего, руководитель организации должен понять необходимость привлечения талантов и сделать соответствующую установку. На руководителя организации ложится ответственность за создание коллектива талантов [12, c. 51].

Несмотря на то, что талант является одним из важных факторов повышения конкурентоспособности, процесс управления талантами внедрен не во всех отделениях ПАО Сбербанк. Для 84% российских и мировых компаний интегрированное управление талантами остается на стадии незавершенности, а 11% даже не приступали к внедрению программы привлечения талантов [1, c. 854]. Ряд компаний отмечает успех и повышение конкурентоспособности за счет применения технологий управления талантами. Но среди большинства других компаний прослеживается тенденция нежелания выйти за пределы привычных методов управления, что препятствует развитию их конкурентоспособности [14, c. 629].

Вывод. Выявлены характерные черты в организации работы с персоналом в нынешних условиях в организациях банковской сферы: стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. ПАО «Сбербанк России» имеет достаточно успешный опыт в реализации методов построения системы управления персоналом. Рассмотрены существующие подходы к построению системы управления персоналом организации. В частности, рассмотрена система управления персоналом как средство достижения целей бизнеса, которая предполагает методику, обеспечивающую взаимосвязь управления персоналом и общего управления организацией. Человек в ее рамках такой системы управления рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать.

3. Направления совершенствования управления персоналом на основе теории мотивации на примере ПАО «Сбербанк России»

3.1. Применение методов управления карьерой в кадровом управлении

В результате проведенного исследования хотелось бы отметить, что мотивация обязана носить системный характер, необходимо оценивать труд по измеряемым показателям. Эти показатели должны быть очень просты и связаны с обязанностями сотрудника [17, c. 13].

В качестве одного из направлений совершенствования существующей системы управления человеческими ресурсами для ПАО «Сбербанк России» мы предлагаем разработку системы управления карьерой. Это направление может оказать стимулирующий эффект труда и развитие профессионального потенциала сотрудников. Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. Прежде чем перейти к проектированию системы управления карьерой в ПАО «Сбербанк России»», рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. Встречаясь с новым сотрудником менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации [3, c. 67].

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития [14, c. 630]. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью. Фазы развития профессионала представлены на рисунке 4. В соответствии с фазами развития профессионала различают:

- оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

									Наставник
						Авторитет
			Интернал	Мастер
	Адепт	Адаптант
Оптант

Рис. 4. Фазы развития профессионализма [19, c. 270]

- адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее;

- адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Применение навыков, полученных в вузе, в организации;

- интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями [4, c. 8];

- мастер (фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые не всем коллегам по плечу;

- авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране) [20, c. 37]. В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

- наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, учениками.

Таким образом, очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудников банка и предотвратить текучесть кадров, необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

3.2. Мероприятия по формированию системы управления персоналом

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов [20, c. 38]. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, чтобы получить необходимые знания и навыки для эффективной работы на конкретном месте [6, c. 15].

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сотрудник, его руководитель. Основные мероприятия по планированию карьеры, предлагаемые для внедрения, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 2.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Цели системы управления карьерным процессом в ПАО «Сбербанк России», могут включать [8, c. 29]:

- формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

Таблица 2

Планирование карьеры [21, c. 88]

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

- достижение взаимопонимания между сотрудником и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ПАО «Сбербанк России»» соответственно целям будут [20 c. 39]:

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в кадрах, продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых должностях;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) сотрудников [4, c. 9];

- организация процессов обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, замещение вакансий;

- активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой;

- регулирование протекания карьерных процессов;

- контроль за выполнением функций, оценка эффективности.

Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рисунке 5.

Совет директоров

Директор филиала

Администратор

Менеджер

Руководство

Операторы

Старший кассир

Высшее руководство

Персонал среднего уровня

Кассиры

Низший

персонал

Н

Рис. 5. Проект системы карьерного роста ПАО «Сбербанк России» (составлено автором по [11])

Таким образом, создаются благоприятные условия для карьерного роста, что повысит уровень приверженности сотрудников к организации [7, c. 529]. Успехов можно добиться при постоянном мониторинге и своевременной диагностике персонала, только владея актуальной информацией о сотрудниках можно успешно внедрять различные виды мотивации и проектировать карьерный рост.

Управление талантами требует от руководителей компаний интеграции и общения между людьми и развития лидерства. Для этого необходимо осуществлять обучение руководителей в области привлечения талантов, организации их работы и методов удержания на рабочих местах. Программа обучения руководителей должна постоянно разрабатываться и обновляться в зависимости от постановки новых проблем, с которыми сталкиваются организации. Программа по обучению управлению талантами должна включать в себя передовую практику, изложенную простым и легко понимаемым алгоритмом действий, которая может быть осуществлена организацией независимо от направленности ее деятельности [4, c. 10].

Не менее важным фактором повышения конкурентоспособности компании и достижения эффективности является установка руководителя компании на поиск и привлечение таланта. Руководитель должен не просто привлекать таланты, но и сделать установку на то, что сотрудник является главным активом организации [7, c. 530].

Талант сотрудников является главным фактором, который определяет успех компании независимо от направления ее деятельности (будь то банковская, образовательная или строительная компания), а конкурентным преимуществом компании является ее способность привлекать, удерживать и развивать таланты. Основная ответственность за управление и удержание ложится на руководителя компании, который должен четко понимать цель привлечения и важность талантов.

Вывод. Разработаны предложения по оптимизации кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России» с применением результатов мониторинга. В качестве одного из направлений совершенствования существующей кадровой стратегии для ПАО «Сбербанк России» мы предлагаем разработку системы управления карьерой. На сегодняшний день в России и в мире главными проблемами являются нехватка квалифицированных специалистов и неумение управлять талантами. Талант сотрудников является главным фактором, который определяет успех компании независимо от направления ее деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования были получены следующие выводы:

1. Эффективность работы с персоналом зависит в первую очередь от мотивации. Система управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации. Важное место при разработке и реализации кадровой стратегии имеет теория мотивации. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов.

2. Рассмотрена роль системы управления персоналом в управлении организацией. В частности, доказана сильная зависимость организации от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом становится фактором повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

3. Выявлены характерные черты в организации работы с персоналом в нынешних условиях в организациях банковской сферы: стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

4. ПАО «Сбербанк России» имеет достаточно успешный опыт в реализации кадровой стратегии. Рассмотрены существующие подходы к построению системы управления персоналом организации. В частности, рассмотрена система управления персоналом как средство достижения целей бизнеса, которая предполагает методику, обеспечивающую взаимосвязь управления персоналом и общего управления организацией. Человек в ее рамках такой системы управления рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать.

5. Разработаны предложения по оптимизации кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России» на основе теории мотивации. В качестве одного из направлений совершенствования существующей кадровой стратегии для ПАО «Сбербанк России» мы предлагаем разработку системы управления карьерой. Это направление может оказать стимулирующий эффект труда и развитие профессионального потенциала сотрудников. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

6. Сделан вывод о том, что талант сотрудников является главным фактором, который определяет успех компании независимо от направления ее деятельности (будь то банковская, образовательная или строительная компания), а конкурентным преимуществом компании является ее способность привлекать, удерживать и развивать таланты. Основная ответственность за управление и удержание ложится на руководителя компании, который должен четко понимать цель привлечения и важность талантов.

Теоретическая значимость проведенного исследования обусловлена значимостью применения достижений теории мотивации в управлении.

Практическая значимость определяется работы состоит в обосновании необходимости системного подхода к разработке и реализации системы мотивации персонала.

В качестве перспектив проведенной работы можно обозначить исследование перспективных методов и технологий разработки и реализации системы управления персоналом и ее применение в деятельности различных организаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акутина В.А., Пасечникова Л.В. Мониторинг и контроль в управлении персоналом организации // Экономика и предпринимательство. 2016. № 12-1 (77-1). С. 853-856.
2. Алехина Л.Л., Царева М.И. Системы управления человеческими ресурсами и мотивация персонала // Научные записки ОрелГИЭТ. 2015. № 1 (11). С. 191-195.
3. Аминов Х.И. Мотивация персонала как фактор развития и эффективного функционирования организации // Вестник Таджикского национального университета. 2013. № 2-4. С. 67-70.
4. Аникин А.В., Бельмесов А.С., Бельмесова Е.Е. Оценка эффективности деятельности системно значимого коммерческого банка как способ мониторинга рисков банковского сектора // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. 2017. № 3 (47). С. 7-13.
5. Астратова Г.В., Бородкова Г.А. Роль мотивации персонала в процессе совершенствования управления трудовыми ресурсами // Отходы и ресурсы. 2016. Т. 3. № 3. С. 9.
6. Буряков А.Г. Мотивация сотрудников и задачи ротации персонала // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. № 8 (75). С. 15-18.
7. Гайдук В.И., Вороков А.Л., Гайдук Н.В. Моральные риски в банковской деятельности // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2016. № 124. С. 518-536.
8. Долгова Н.Г., Иванова Е.А. Особенности организации процесса мотивации персонала кредитно-финансовых организаций / В сб.: Вопросы экономики и управления: материалы III Международной студенческой научно-практической конференции. 2016. С. 29-33.
9. Долгова Н.Г., Иванова Е.А. Система методов мотивации персонала / В сб.: Современные проблемы экономики и управления Материалы Международной студенческой научно-практической конференции. 2017. С. 33-36.
10. Долженко Р.А. Корпоративная социальная политика в системе трудовой мотивации персонала (на материалах коммерческого банка) // Управление корпоративной культурой. 2016. № 1. С. 2-11.
11. Колтунова Ю.И., Фокина А.Б. Мотивация персонала / В сб.: Новейшие достижения в науке и образовании: отечественный и зарубежный опыт: материалы Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. 2015. С. 90-91.
12. Лагунов А.Д. Мотивация персонала в структурных организации // Молодежный научно-технический вестник. 2013. № 3. С. 51.
13. Маматкулов А.А., Мирзоев Б.Р. Мотивации труда персонала для развития стратегических целей организации // Вестник университета (Российско-Таджикский (Славянский) университет). 2016. Т. 1. № 4 (56). С. 102-105.
14. Матвеева Ю.В., Труфанов А.А. Сравнительный анализ уровня мотивации сотрудников методом проверки статистических гипотез / В сб.: Математические модели современных экономических процессов, методы анализа и синтеза экономических механизмов. Актуальные проблемы и перспективы менеджмента организаций в России; сборник статей IX Всероссийской научно-практической конференции; под редакцией Зибарева А.Г., Новикова Д.А.; Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика С.П. Королёва. 2014. С. 27-32.
15. Нахабина Я.А. Управление человеческими ресурсами и мотивация персонала // Молодой ученый. 2015. № 23 (103). С. 628-630.
16. Петина М.П. Анализ внедрения системы оценки персонала как инструмента материальной мотивации / В кн.: Молодежь и наука: тезисы докладов XVI Международной телекоммуникационной конференции молодых ученых и студентов. 2013. С. 110-111.
17. Рахимова Г.А. Мотивация персонала как одна из важных функций менеджмента // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2016. № 60. С. 114-120.
18. Титова С.В. Перспективные направления работы с персоналом // Мир современной науки. 2013. № 6 (21). С. 11-15.
19. Федотова Т.А. Особенности нематериальной мотивации персонала / В сб.: Актуальные вопросы менеджмента современной организации – 2015: материалы Международной студенческой научно-практической конференции: электронное научное издание. 2015. С. 267-270.
20. Хахлев Е.В., Кравчук А.Ю. Некоторые особенности методики диагностики персонала организации / В сб.: Экономический потенциал студенчества в региональной экономике материалы VIII межвузовской научно-практической конференции. 2014. С. 33-39.
21. Чуланова О.Л. Оценка персонала и результатов его труда с применением грейдинга: практика реализации // Материалы Афанасьевских чтений. 2017. № 2 (19). С. 86-98.
22. Якутина Э.В. Мотивация деятельности персонала // Economics. 2016. № 8 (17). С. 37-40.