Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( Общая теоретическая характеристика управления мотивацией персонала )

Содержание:

Введение

Формирование эффективной системы управления является одной из ключевых задач современной компании, реализация этой задачи тесно связана с вопросами управления персоналом. Сегодня складывается непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Во многих отраслях существует острая нехватка высококвалифицированных работников. Данная проблема осложняется с каждым годом ухудшающейся демографической ситуацией, проблемами образования. Поэтому качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.

Решающим фактором результативности деятельности компании и их сотрудников является мотивация труда.

Мотивация - это процесс стимулирования отдельного работника или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, а также к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Для современных работодателей очень важно понимать основные мотивы, заставляющие работать их персонал эффективно, качественно и с полной отдачей для достижения целей фирмы. При этом, это касается не только мотивации обычных сотрудников, но и мотивации управленческого персонала в компании.

Денежная мотивация не может считаться идеальной, кроме денег работники ожидают от работодателя применения и других инструментов мотивации и стимулирования. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда.

Грамотно разработанная система мотивации персонала позволит современному работодателю:

1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Решить проблемы с текучестью кадров и «кадровым голодом»;

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный лояльный компании коллектив.

Вышеизложенное, позволяет утверждать, что актуальность представленной темы несомненна, так как мотивация является решающим причинным фактором результативности деятельности людей в организации.

Объектом исследования работы является компания ООО «АКСЕЛЬ».

Предметом исследования - мотивация, применяемая на данном предприятии.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала в ООО «АКСЕЛЬ», выявление актуальных проблем, связанных с применением методов мотивации персонала, а также поиск путей совершенствования данных методов.

Задачами работы, опираясь на указанную цель, являются:

1. Определить понятие и сущность мотивации труда.

2. Изучить методические основы мотивации труда в организации.

3. Проанализировать управление мотивацией персонала на предприятии ООО «АКСЕЛЬ».

4. Разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией на предприятии.

Методологической основой для написания работы послужили теоретические источники, аналитические статьи и исследования авторов, указанных в списке использованных источников.

Информационную основу работы составили внутренние документы предприятия, касающиеся действующей системы мотивации его персонала, а также содержащие сведения о количественном и качественном составе персонала предприятия.

Методическую основу работы составили следующие методы исследования: анализ, синтез, графический метод, анкетирование.

Практическая значимость работы определены тем, что отдельные ее материалы могут быть использованы в практической деятельности организации и других предприятий отрасли для совершенствования действующих в них систем мотивации эффективного труда персонала.

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

1. Общая теоретическая характеристика управления мотивацией персонала

1.1. Понятие и роль мотивации персонала

Существует множество определений мотивации, а сведения о мотивации определяют её как процесс стимулирования деятельности сотрудника, который обеспечивается организацией и направлен на достижение определённых целей. Основой мотивации являются мотивы, рассматриваемые как импульсы, которые позволяют человеку поступать нужным образом. В жизни человека мотивы играют важную роль и возникают вследствие испытываемых человеком нужд и потребностей. Ключевым понятием здесь является именно потребность, которая побуждает человека действовать после осознания отсутствия чего-либо необходимого.[1]

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, которые побуждают человека осуществлять определённые действия. Данные силы имеют место быть либо вне, либо внутри человека. Именно они заставляют человека осознанно или наоборот неосознанно совершать большинство поступков.[2] К тому же, связь между некоторыми силами и поступками человека опосредована некой довольно сложной системой взаимодействия, в последствие чего разные люди могут совершенно иначе реагировать на идентичные воздействия со стороны идентичных сил. Более того, поступки человека, его действия и поведение в свою очередь абсолютно также могут влиять на его реакцию на воздействия, что в итоге может привести к изменению степени влияния воздействия, направленности поведения, которое вызывается этим самым воздействием.[3] На основе вышесказанного можно дать более конкретизированное понятие мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием связи со стороны деятельности человека.[4]

Рассмотрим подробнее такие понятия, как мотив, потребность в самовыражении потребности в уважении и самоутверждении, социальные потребности, потребности в безопасности, физиологические потребности. Понятие мотив можно определить как систему целей для какого-либо действия. Каждый мотив человека включает в себя различные ценности, которые влияют на его поведение и отдельные действия.[5] Мотивы более разнообразны, когда уровень социализации выше, а также система мотивации становится совершеннее при данном условии. В процессе жизнедеятельности человека формируется определённый стимул для выполнения действий, благодаря которому человек, так сказать, получает вознаграждение в виде важной для него ценности, а результатом становится удовлетворение потребности. Именно поэтому первоначальное формирование интереса ради получения вознаграждения можно объяснить как один из более важных моментов в реализации и применении мотивационных механизмов.

Существуют различные виды вознаграждений, используемые в процессе трудовой деятельности, одни из них - это внешние и внутренние.[6] Внешние вознаграждения - это, в основном, денежные выплаты работнику, а также возможность реализации стремлений для дальнейшего построения карьеры, что в результате формирует прямую зависимость результатов деятельности от определённой системы стимулирования, которая основана на заинтересованности сотрудника. В свою очередь, внутренние вознаграждения - это, в основном, психологические факторы, такие, как чувство удовлетворенности от работы, признание заслуг и чувство успеха.

Виды мотивации персонала подразделяются на внешние и внутренние по источнику появления мотива.[7]

Работодатель вызывает извне внешнюю мотивацию, при этом имея возможность, прежде всего, руководить этой самой внешней мотивацией.

Но, тем не менее, он также способен влиять и на появление внутренних мотивов.

Так когда же образуется внутренняя мотивация? Она образуется в тот момент, когда человек формирует свои мотивы, занимаясь решением какой- либо задачи.

К примеру, работник хочет обучиться новым навыкам, решить все задачи, поставленные перед ним его руководителем, достигнуть поставленной цели.[8]

Вышеуказанный вид мотивации считается более действенным, так как работник из своих личных побуждений выполняет свои задачи, действует более спокойно, рационально рассуждая и правильно расставляя приоритеты.

Таким образом, создание внутренней мотивацией вызвано объединенными потребностями, имеющими свойство изменяться.

Как уже описывалось выше, внешняя мотивация образуется от воздействия извне. На практике довольно-таки сложно различить эти внешний и внутренний мотивы.

Стимулы могут отличаться в зависимости от ситуации, они могут быть как и внутренними, так и внешними. [9]

Внешняя мотивация направлена на использование внешнего окружения, включающееся, к примеру, в участие в межрегиональном конкурсе, что относится к системе интересов организации. Внутренняя мотивация же наоборот, направлена на внутренние ресурсы организации, используя их по отношению к работнику, к примеру, вручение диплома за качественную работу.

На самом деле, особенно на практике, руководители своей организации знают, что от мотивации сотрудников зависит множество фактов: развитие компании, прибыльность, производительность и многое другое. Тем не менее, даже самые целеустремлённые сотрудники нуждаются в стимулах для дальнейшей качественной работы, что принесёт пользу не только самому сотруднику, но и организации в целом. [10]

Стимулы бывают двух видов: материальные и нематериальные. К нематериальным относятся: социальные пакеты, карьерный рост, положительные отзывы. К материальным же относятся денежные премии, оплата за переработки, повышение заработной платы. Многие успешные бизнесмены считают, что сотрудники, которые с удовольствием ходят на работу и уважают свой труд, откладывают на второй план свои финансовые интересы. [11]

Первоначально важнее вдохновить работника изнутри, «разбудить» в нём его энтузиазм. В данном случае одну из главных ролей играет темперамент и склад ума сотрудника. Ведь кому-то какая-нибудь подсказка в работе покажется пустым звуком, а другому поможет свернуть горы.

1.2. Основные методы мотивации персонала

Совокупность методов мотивации имеет множество подпунктов и ориентирована в большинстве на психологические методы[12]:

1. Методы экономической мотивации (заработная плата, премии, оплата переработок, пакет акций организации).

2. Методы социальной мотивации (благодарность, положительные отзывы, похвала, восхищение).

3. Методы властной мотивации (карьерный рост, дополнительные обязанности, присущие руководителю организации).

4. Методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости на рабочем месте, безразличие, ненужность).

5. Социально-психологические методы (обмен опытом между вышестоящим сотрудником и новичком, личный положительный пример руководителя организации, самокритика, наставничество, деловая этика.

6. Методы моральной мотивации (похвала, критика, личное или публичное выступлению).

7. Метод, который основан на информировании об экономическом положении предприятия.

8. Метод, который основан на создании желаемых ситуаций.

9. Метод, который основан на участии в принятии важных решений судьбы организации.

10. Метод, который основан на установлении неких дистанций руководящего с подчинёнными. [13]

Главнейшим рычагом воздействия субъекта управления персоналом на персонал организации является система как материального, так и должностного стимулировании. Существует семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных[14]:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

6. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

7. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.

8. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них). [15]

Процесс определения материального вознаграждения сотрудника должен как учитывать его деятельность, так и мотивировать на то, чтобы он достиг желаемого уровня деятельности. Материальное вознаграждение имеет свойство соответствовать социально-психологическим и организационно-административным факторам, таким как: увлекательная работа, рост по карьерной лестнице, соответствующие условия труда, совместное принятие решений коллективом, тимбилдинг. [16]

В современных организациях материальная мотивация представляет собой средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в защищённости. Размер зарплаты также представляет собой уровень занимаемого положения на предприятии, отражение степени уважения в коллективе. Если величина зарплаты отражает отличия сотрудника, то это считается показателем высокой оценки работника руководителем, а также репутации и положения в коллективе. Многие авторы статей и книг описывают зарплату как одно из средств удовлетворения потребности в чувстве собственного достоинства. [17]

Методы мотивации труда близки тем методам, которые используются в целом в управлении персоналом. В их числе есть общие методы, которые широко применяются в управлении иными объектами: административными, экономическими, социальными, а также большим количеством конкретных частных методов. Управление персоналом, а также мотивацией труда должно быть основано на принципах системного подхода и анализа. [18] Это означает полный охват сотрудников организации, согласование важных решений, влияющих на систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внутренней и внешней среды. В организациях, где размер оплаты труды не способен достичь высокого уровня, логичнее и целесообразнее использовать такие методы управления персоналом, как административные либо социально-психологические. А на предприятиях, где главная роль отведена материальному стимулированию, руководство использует в основном экономические методы мотивации, хотя не стоит применять лишь этот метод, а стоит помнить и о социально-психологических методах воздействия. Должен использовать программно-целевой подход. [19]

В данном разделе было проведено теоретическое исследование, раскрыта сущность мотивации, её методы, как они применяются, а также стимулирование труда персонала организации.

1.3. Необходимость развития системы мотивации персонала

На корпоративную систему мотивации влияют как мотивационные управленческие воздействия, так и субъективные факторы, где отражается индивидуальный стиль руководства над топ-менеджерами, а также их стратегическое отношение к сотрудникам организации. Таким образом, к стратегическим факторам относится степень развития у руководства некого навыка - умения замотивировать своих подчинённых. [20]

Определение стратегии развития предприятии считается первичным пунктом разработки корпоративной системы мотивации. А это означает, что стоит соединить стратегию мотивации со стратегией организации. Стоит заметить, что при этом из всех параметром управления персоналом, отличающих его от стандартного подхода к управлению персоналом, ничего не считается более ключевым, чем его слияние со стратегией бизнеса в целом.

Управление персоналом включает в себя все управленческие решения, которые влияют на отношения между предприятием и его сотрудниками, и считается, что практика управления персоналом большее имеет связей со стратегией бизнеса. Именно поэтому управление персоналом предвосхищающий характер и последней её целью является повысить результаты деятельности организации, а также соответствовать потребностям работников. [21]

Стратегия управления персоналом, проходя сквозь призму корпоративной культуры, исходит из того, что линейный менеджмент обязан соединять практику и задачи управления персоналом со стратегией бизнеса. Данная практика поможет большинству руководителе развивать, обучать и сохранять рабочее место за сотрудниками, которые соблюдают свои должностные инструкции, удовлетворяют требования организации и осуществляют все функции, присущие им. Соответственно, это требует оперативной интеграции планирования потребностей в трудовой процесс внутриорганизационного планирования. [22] Влияние корпоративной культуры на стратегию управления и развитие бизнеса в целом разумно разделить на две очень важные стадии: во-первых, это этап выработки стратегии управления персоналом, а во-вторых, этап реализации этой стратегии. [23]

Из этого следует важнейший вывод: если организационная структура способна быть подвергнутой преобразованию достаточно просто, то перестроение культуры определяется как тяжёлая и содержащая множество аспектов проблема. Именно поэтому ещё на этапе выбора стратегии необходимо по максимуму иметь в виду, какие проблемы с изменением организационной культуры могут появиться при осуществлении того или иного варианта развития, и лучше не выбирать стратегию, которая способна требовать выполнения, как очевидно, неосуществимых действий по изменению устоявшейся в организации культуры. Принимая во внимание вышеупомянутые ключевые аспекты взаимодействия сотрудника и предприятия, а также компоненты системы управления человеческими ресурсами и организационной структуры, мною была произведена модель взаимодействия системы управления персоналом организации и организационной культуры. [24]

Следующей стадией производства корпоративной системы мотивации является создание кадровой стратегии организации, которая включает в себя мотивационный менеджмент. [25]

Следующей значительной стадией производства корпоративной системы мотивации является преобразование корпоративной культуры. Создание общих целей, правил и преимуществ приводит к тому, что разные сотрудники организации абсолютно одинаково понимать и оценивать внешние стимулы. Это позволит руководству заранее знать, насколько эффективна будет деятельность сотрудников от применения конкретных стимулов. Помимо этого, включённость в общие ценности формируется как самостоятельный стимул, создавая определённый мотив. Таким образом, можно сделать вывод, что одна из основных целей корпоративной культуры - сделать всё для того, чтобы сотрудники действовали в соответствии с интересами организации. [26]

Последним этапом является создание корпоративной системы мотивации на основании корпоративной культуры. Более эффективным и дающим реально хороший результат деятельности механизмом самоконтроля поведения является осуществление и признание сотрудником корпоративных норм поведения. Данный механизм намного лучше себя проявляет, нежели чем внешние проверки руководства и наказания. Мотивационное значение корпоративной культуры тяжёло оценить выше, чем оно есть: сотрудники не только начинают воспринимать её правила как специфические стимулы или лимиты, но и ценности данной корпоративной культуры влияют на все компоненты субъективного процесса мотивации, такие как потребности и увлечения сотрудника.[27] Правила, ценности и принципы корпоративной культуры способны результативно мотивировать персонал организации только в том случае, если происходит их реализация, а также, если вся система управленческих воздействий направлена на них. В любом другом случае сотрудники будут воспринимать ценности корпоративной культуры как некий нормативно-правовой акт, имеющий особую важность, что, очевидно, приведёт к отсутствию доверия к своей организации. Запрещено провозглашать принципы, следуя которыми на практике в нынешний момент невозможно, ведь это отрицательно скажется на мотивации персонала в целом. [28]

Исходя из вышесказанного, к некому ряду принципов создания корпоративной системы мотивации персонала в организации можно определить: совокупный и логичный характер мотивационного воздействия; реализация стимулов, которые относятся к примерам вознаграждения и побуждения, при практическом отсутствии принуждения к деятельности; обозначение методов мотивационных воздействий на разные группировки и разряды персонала; улучшение и постоянно развитие методов мотивационных воздействий; особое внимание к удовлетворению потребностей сотрудников и учет их интересов; стремление к гармонии, как заинтересованности сотрудников, так и предприятия. [29]

В качестве средств корпоративной мотивации предлагаю рассмотреть следующие инструменты:

1. Проведение неких «баттлов» между сотрудниками, к примеру, «Лучший менеджер по продажам месяца», «Лучшая торговая точка».

2. Проведение спортивных турниров.

3. Раздача подарков каждому сотруднику в праздничный день либо в знаменательный для сотрудника день.

4. Размещение лучших чеков продажи с упоминанием имени сотрудника на доске «Топ продаж».

5. Размещение фотографии сотрудника с похвалой в письме, которое рассылается на общую почту организации.

6. Учет пожеланий сотрудников при оформлении графика трудового месяца.

7. Корпоративные мероприятия вне организации с объявлением и награждением лучших работников для улучшения мотивации сотрудников. [30]

Таким образом, в первой главе рассмотрены понятие, сущность и способы мотивации персонала организации.

2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «АКСЕЛЬ»

2.1. Общая характеристика организации

ООО «АКСЕЛЬ» является компанией, которая предлагает полный ассортимент оригинальных и неоригинальных автозапчастей для автомобилей из России, Японии, Европы, США, ОАЭ.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом, коммерческой организацией, уставной капитал Общества разделен на акции, удостоверяющих обязательственные права Акционеров по отношению к Обществу.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его государственной регистрации.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ.

Целью деятельности компании является насыщение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов.

В прайс-листах компании «АКСЕЛЬ» находится более 26 миллионов наименований автозапчастей таких категорий, как:

1. Оригинальные автозапчасти.

2. Неоригинальные автозапчасти

3. Шины и диски

4. Масла и ГСМ

5. Аккумуляторы

6. Электрика

7. Автоэлектроника

8. Автолитература

Компания «АКСЕЛЬ» ведет активную клиентоориентированную политику, расширяя сервис и стремясь организовать свою работу максимально удобно для клиента.

Основными принципами работы ООО «АКСЕЛЬ» выделяет:

1. Уважение клиента.

2. Удобство.

3. Скорость.

4. Компетентность.

Преимуществами компании являются:

1. Низкие цены за счет применения современных технологий логистики автозапчастей.

2. Бесплатная доставка для оптовых потребителей.

3. Быстрая доставка со склада.

4. Автоматизация заказов.

5. Наличная и безналичная форма расчетов за товар.

6. Полный спектр оригинальных автозапчастей для таких автомобилей, как: Ford, Honda, Lexus, Saab, Suzuki, Mitsubishi, Nissan, Mazda, Subaru, Rover, Toyota, Volvo, Mercedes, Opel, Peugeot, Skoda, Audi, Seat, Hyundai, Kia, Jeep, Chevrolet, Daewoo, Alfa-romeo, Lancia, Bmw, Fiat, Renault, Citroen, VW.

7. Наличие технической поддержки.

Организационная структура компании ООО «АКСЕЛЬ» отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития.

На сегодняшний день организационная структура ООО «АКСЕЛЬ» построена по линейно-функциональному принципу.

Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Организационная структура компании представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Линейно-функциональная структура ООО «АКСЕЛЬ»

Данная организационная структура наиболее полностью соответствует специфике деятельности компании и позволяет достаточно оперативно решать все возникающие вопросы.

При этом такая структура обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев, при которой, в случае необходимости, имеется возможность привлечения консультантов и экспертов.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

5. Четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки структуры:

1. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

2. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

3. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления.

Одним из основных требований функционирования компаний и их ассоциаций в условиях рыночной экономики являются безубыточность хозяйственной и другой деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования.

Главная задача компании - хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, и интересов собственника имущества компании.

Конкурентными преимуществами ООО «АКСЕЛЬ» также являются:

1. Специализация на высоком качестве обслуживания клиентов.

2. Эффективное программное обеспечение.

3. Скорость обслуживания.

4. Известность торговой марки.

Персонал - это основной штатный состав работников компании, которые владеют необходимой квалификацией и выполняют различные производственно-хозяйственные функции.

Использование трудового потенциала персонала характеризуется экстенсивностью и интенсивностью использования труда численности сотрудников, использования фонда оплаты труда и качества трудовых ресурсов.

От обеспеченности компании трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех видов работ.

В таблице 1 представлен анализ динамики численности персонала ООО «АКСЕЛЬ» за 2016-2018 гг.

Таблица 1

Динамика численности персонала ООО «АКСЕЛЬ» за 2016-2018 гг.

Показатели

2016

2017

2018

Отклонения

2018­

2016

2018­

2017

Среднесписочная численность работников (чел)

17

19

21

4

2

Кол-во уволенных человек

0

0

0

0

0

Количество принятых работников

0

2

2

4

2

Число работников проработавших весь год

17

19

21

4

2

Коэффициент оборота по убытию

0

0

0

0

0

Коэффициент оборота по приему

0

11%

10%

0

0

Коэффициент постоянного состава

100%

89%

90%

0

0

Таким образом, необходимо отметить, что за рассматриваемый период численность персонала увеличилась, а уволившихся сотрудников нет. Из этого следует вывод, что работников устраивают условия труда, предоставляемые компанией.

2.2. Анализ системы мотивации в организации

В компании ООО «АКСЕЛЬ» действует общее положение о вознаграждении сотрудников.

Цель мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Материальная мотивация труда сотрудников ООО «АКСЕЛЬ» базируется на оплате труда и премиях.

Начисление заработной платы и премирование работников ООО «АКСЕЛЬ» осуществляется на основании «Положения об оплате труда работников ООО «АКСЕЛЬ», которое также разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

Система премирования в ООО «АКСЕЛЬ» существует для повышения материальной заинтересованности работников в улучшении результативности и эффективности своей деятельности.

При этом данная система распространяется абсолютно на всех сотрудников компании за исключением директора.

Так, в ООО «АКСЕЛЬ» расчет премиальной части заработной платы управленческого труда производится на основе субъективных представлений генерального директора, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов, порождает «уравнение» в коллективе, нарушает стабильность действий.

Данная ситуация обусловлена отсутствием объективных критериев премирования, понятным как руководителям, так и их подчиненным. Т.е. в компании страдает не только стимулирующая функция, но и регулирующая.

Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что является крайне негативным моментом и не способствует мотивации и стимулированию управленческого труда.

Выплата премий осуществляется ежемесячно за фактически отработанное время одновременно с выплатой заработной платы. Размер премии устанавливается в процентном выражении согласно штатному расписанию. Так, для руководителей и менеджеров среднего звена размер премии составляет 15% от должностного оклада, для остальных работников - 10%.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а по показателям, по которым такая отчетность не предусмотрена, — данные оперативного учета, утверждаемые соответствующим должностным лицом.

Неотъемлемой задачей кадровой работы компании является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы.

Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из прямых и косвенных затрат.

Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ.

Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов.

Затраты на развитие персонала в ООО «АКСЕЛЬ» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика затрат на развитие персонала ООО «АКСЕЛЬ» за 2016-2018 гг.

Затраты на развитие персонала

2016

2017

2018

Отклонения

2017

2018

Расходы на спецодежду, тыс. руб.

94,2

95,3

99,2

1,1

3,9

Расходы по технике безопасности, тыс. руб.

100,7

102,2

109,3

1,5

7,1

Расходы на оценку и обучение персонал, тыс. руб.

145,0

235,4

104,9

90,4

130,5

Расходы на корпоративные мероприятия, тыс. руб.

139,9

144,8

156,3

4,9

11,5

Прочие расходы, тыс. руб.

165,3

169,8

172,8

4,5

3

Динамика затрат свидетельствует о сокращении затрат на развитие персонала в 2018 году на 130,5 тыс. руб. Данное обстоятельство обусловлено тем, что в 2016-2017 гг. проводился ряд мероприятий по развитию и обучению персонала в связи с освоением новых технологий.

Наибольший процент мероприятий по развитию персонала приходится на оценку и обучение персонала. Это, с одной стороны говорит о том, что компания заинтересована в развитии персонала и проводит соответствующие мероприятия по повышению квалификации и опыта сотрудников, с другой - то, что в компании наблюдается приток новых сотрудников.

Выделим основные формы нематериального поощрения:

1 Почетная грамота.

2 Бесплатное обучение и повышение квалификации.

3 Внеплановый отгул.

4 Благодарность, проявляемая в различных формах.

Для выявления текущего положения в сформированной в ООО «АКСЕЛЬ» системы мотивации труда и степени удовлетворенности ей у управленческого персонала в компании был проведен опрос.

Целью данного опроса является выявление уровня удовлетворенности управленческого персонала существующей системой мотивации проводимой в компании.

Для этого была подготовлена анкета, состоящая из двух частей:

1) удовлетворенность персонала выполняемой работой;

2) удовлетворенность персонала системой мотивации.

В опросе приняло 12 человек. Анонимность участвующих была гарантирована.

Ответы сотрудников по поводу оценки удовлетворенности персонала работой и компанией в целом представлены в таблице 3.

Таблица 3

Анализ удовлетворенности персонала в ООО «АКСЕЛЬ» выполняемой работой в 2018 г.

Результаты анкетирования:

Работу считают интересной

7 человек

Готовы сменить место работы

0 человека

Считают, что могут работать с большей эффективностью

5 человек

Всего приняло в опросе, чел.

12 человек

Из таблицы 3 видно, что 7 сотрудников, участвовавших в опросе, считают работу в компании интересной, а остальные 5 респондентов считают, то могут работать с большей эффективностью.

При этом, примечательно, что ни один человек не желает изменить место работы.

Для совершенствования системы нематериальной мотивации необходимо выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в каких существует потребность. Представим данные проведенного опроса в таблице 4.

Таблица 4

Удовлетворенность персонала системой мотивации компании в ООО «АКСЕЛЬ» в 2018 г.

Составные элементы мотивации

Удовлетворенность составными элементами

Почетная грамота.

8%

Бесплатное обучение и повышение квалификации.

49%

Внеплановый отгул.

34%

Благодарность, проявляемая в различных формах.

9%

Из таблицы 4 видно, что так или иначе каждый элемент нематериальной мотивации представляет интерес для опрашиваемых сотрудников. Следовательно, в системе нематериальной мотивации труда как таковых существенных проблем нет.

Единственным недостатком системы нематериальной мотивации персонала ООО «АКСЕЛЬ» является:

1. Стандартность.

2. Разрозненность.

Таким образом, диагностика существующей системы нематериальной мотивации позволяет утверждать, что система нематериальной мотивации труда персонала в организации является достаточно развитой, и в целом, эффективной.

При этом, необходимо отметить, что система мотивации труда только тогда эффективна, когда элементы материальной и нематериальной мотивации труда работают в комплексе.

Комплексная система мотивации труда будет способствовать повышению организационной лояльности, стремлению развивать общее дело, ответственности и, следовательно, желанию работать с большей отдачей.

Для выявления необходимости в совершенствовании материальной мотивации в компании было проведено социологическое исследование в форме анкетирования.

Результаты проведенного исследования можно представить следующим образом.

При ответе на вопрос, устраивает ли работников ООО «АКСЕЛЬ» уровень заработной платы 59% опрошенных ответили «нет». Распределение ответов сотрудников представлено на рисунке 2.

Рисунок 2. Удовлетворенность уровнем заработной платы сотрудников ООО «АКСЕЛЬ»

Оценивая ответы сотрудников ООО «АКСЕЛЬ» на вопрос «Считаете ли Вы, что работали бы эффективней при наличии системы премирования в организации?» 93% опрошенных ответили утвердительно (рисунок 3.)

Рисунок 3. Необходимость внедрения премиальной части в системе мотивации сотрудников ООО «АКСЕЛЬ»

При этом, при ответе на вопрос «Готовы ли Вы перейти на новую систему оплаты труда» только 87% сотрудников ответили утвердительно (рисунок 3), несмотря на то, что 93% сотрудников признались, что при внедрении премиальной системы они работали бы эффективнее.

Данное обстоятельство в большей степени связано с боязнью перемен в профессиональной жизни сотрудников ООО «АКСЕЛЬ»

Рисунок 4. Степень согласия с изменением системы оплаты труда сотрудников в ООО «АКСЕЛЬ»

Таким образом, результаты проведенного исследования показали, что в ООО «АКСЕЛЬ» остро стоит проблема с мотивацией сотрудников, особенно в части материальной мотивации персонала. Следовательно, необходима разработка мероприятий по совершенствования материальной мотивации персонала компании.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией ООО «АКСЕЛЬ»

Проведенный анализ существующей в компании системы мотивации труда показал, что для повышения эффективности деятельности сотрудников ООО «АКСЕЛЬ» необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией труда персонала.

Вся совокупность предлагаемых действий представлена в таблице 5.

Таблица 5

Сводная таблица предлагаемых мероприятий

Наименование мероприятия

Краткое содержание мероприятия

1.Разработка новой модели социального пакета

Формирование социального пакета по принципу «Кафетерий»

2. Совершенствование мотивации труда в зависимости от результатов коллективной деятельности

Формирование коллективных поощрений за выполняемую работу

3. Повышение лояльности сотрудников

Формирование корпоративной культуры, обеспечение прозрачности системы управления, создание условий для профессионального и личностного роста сотрудников, создание достойных условий труда.

4. Разработка новой программы адаптации сотрудников

Внедрение Положения об адаптации новых сотрудников в компании

Рассмотрим данные направления подробнее.

Существующий в организации социальный пакет, включающий в себя стандартные, предустановленные законом, социальные выплаты на данный момент не удовлетворяют потребностей сотрудников ООО «АКСЕЛЬ» и, соответственно не обладает действенной мотивирующей силой. Следовательно, в компании необходима разработка и внедрение новой модели социального пакета.

В настоящее время можно выделить три подхода к формированию социального пакета в организации:

1 . Социальный пакет формируется для каждого работника в зависимости от заслуг работника (его должности, продолжительности работы).

2. Социальный пакет состоит из двух компонентов: основной, который предоставляется всем сотрудникам без исключения, и дополнительный, которым могут пользоваться лишь некоторые категории работников.

3. Формирование социального пакета по принципу «кафетерия», когда работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льгот наиболее важные для него в текущем году.

Проанализировав преимущества и недостатки всех трех подходов, предпочтительным для внедрения в ООО «АКСЕЛЬ» является третий подход, основные преимущества которого сводятся к следующему:

1. Позволяет удовлетворить различные потребности сотрудников без ущерба для других.

2 . Позволяет обеспечить выигрышное соотношение затрат и результатов при предоставлении льгот.

3 . Дает возможность контролировать затраты посредством предоставления работникам фиксированного фонда средств

4 . Позволяет привлечь и удержать нужных сотрудников.

При этом анализ мотивационных факторов у сотрудников компании позволяет определить состав компонентов новой модели социального пакета, а именно:

1. Оплата транспортных расходов.

2 . Удобный график работы.

3 . Абонементы в спортивные учреждения.

4 . Обучение или повышение квалификации за счет компании.

5 . Оплата мобильного телефона.

6 . Бесплатное питание.

7 . Страхование жизни.

8 . Медицинское страхование.

Таким образом, можно сказать, что формирование и внедрение социального пакета по принципу «кафетерий» может стать одним из мощнейших инструментов мотивации, способный удержать своих сотрудников, а также привлечь потенциальных.

Составим таблицу затрат на реализацию данного мероприятия (Таблица 6.).

Таблица 6

Затраты на внедрение системы социального пакета по принципу «кафетерий»

Наименование затрат

Количество

Сумма, руб.

Стоимость социального пакета на 1 сотрудника в год

1

20 000

Стоимость социального пакета на весь персонал компании

21

420 000

Итого

420 000

Таким образом, затраты на внедрение системы социального пакета составляет 420 тыс. руб.

Для построения эффективной системы мотивации труда в ООО «АКСЕЛЬ» необходимо соблюдать баланс между индивидуальным поощрением и поощрением за коллективные заслуги.

Обеспечение соблюдения такого баланса возможно при соблюдении следующих условий:

1 . Определение степени влияния деятельности сотрудника и отдела на конечный результат.

2 . Определения размера индивидуального вклада работника или отдела в целом на конечный результат.

3 . Определение внутренней мотивации каждого сотрудника.

Повышение мотивации у членов команды должно проходить равномерно.

То есть, руководителю необходимо четко осознавать, что нельзя поощрять работу только сильного сотрудника, т.к. в таком случае труды слабых работников останутся не у дел.

Увеличение лояльности сотрудников в конечном итоге будет удерживать работников в организации и они будут стараться повышать качество и производительность своего труда.

Заключение

При анализе теоретических аспектов мотивации было выявлено однозначной трактовки понятия мотивации. В самом общем виде мотивация понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Были обозначены основные методики мотивации труда работников организации, а также отмечен тот факт, что использование комбинации отдельных аспектов теорий приводит к достижению целей эффективнее, нежели применение какой-либо одной из перечисленных.

Для совершенствования управления мотивацией персонала организации существует множество методов. К примеру, повышение оклада сотрудников предприятия, комфортные условия работы, корпоративные мероприятия, организованные руководством для персонала, выезды лучших сотрудников заграницу либо по России с экскурсионной программой, различные мотивационные конкурсы и так далее. В первую очередь, для совершенствования управления мотивацией персонала необходимо выяснить, какие упущения имеет система мотивации и оплаты труда. А для того, чтобы решить данные проблемы, необходимо систематически и регулярно проводить оценку и анализ системы мотивации.

В ходе исследования были изучены основные нормативные документы, регулирующие работу ООО «АКСЕЛЬ».

Их анализ, а также данные проведенного эмпирического исследования позволили определить основные механизмы материальной и нематериальной мотивации труда сотрудников, а также выявить основные проблемные зоны и выработать рекомендации по их совершенствованию.

По данным анализа данных проведенного эмпирического исследования были выявлены следующие проблемы:

1. Слабо развита материальная мотивация труду.

2 . Система нематериальной мотивации персонала неэффективна, т.к. существующий социальный пакет не отражает потребности сотрудников, степень лояльности работников не так велика.

3 . Отсутствует четкая система адаптации новых сотрудников в компании.

Совершенствование системы мотивации труда целесообразно проводить по следующим направлениям:

1. Для улучшения системы нематериальной мотивации необходима разработка и внедрение новой модели социального пакета по принципу «кафетерий», при которой каждый сотрудник в рамках установленного фонда оплаты вправе выбрать те направления, которые в данный момент являются для него актуальными.

2 . В организации целесообразно также внедрение методов повышения мотивации труда в зависимости от результатов коллективной деятельности, т.к. в данной организации практически невозможно определить индивидуальный вклад каждого конкретного работника. При этом, рекомендуется определить 10-20% размер премии, которая определяется именно коллективным заслугами сотрудников.

3 . Повышение лояльности сотрудников является также одним из важнейших направлений совершенствования системы нематериальной мотивации и должно включать в себя повышение корпоративной культуры, обеспечение ясности и открытости системы управления, обеспечение комфортных условий труда, формирование благоприятного социально-психологического климата, а также обеспечение доброжелательной атмосферы в компании.

Предложенные мероприятия по совершенствованию действующей системы мотивации труда в ООО «АКСЕЛЬ» приведут не только к общему повышению эффективности работы компании, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников и улучшению социально-психологического климата.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.

Учебная литература и периодические издания

  1. Абашкина Г.А., Тарханова Е.С. Мотивация как фактор повышения производительности труда персонала // Социокультурные факторы консолидации современного российского общества. - 2018. - С. 34-37.
  2. Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работником / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. - М.: Издательство «Прометей», 2018 - 58 с.
  3. Альберт М. Основы менеджмента/ М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури. - М.: Litres, 2017. - 157 с.
  4. Баландина Т.А. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях / Т.А. Баландина Ю.Г.Быченко. - М., 2011. - 89 с.
  5. Богатырёва М.Р., Бурицкая Е.Д. Мотивация персонала как ключевая составляющая кадровой политики // Аллея науки. - 2018. - Т. 4. - № 5 (21). - С. 154-156.
  6. Ботоева Г.И., Кучеренко О.Ю. Эволюция мотивации в профессиональной траектории персонала в реальном секторе экономике // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2018. - № 3. - С. 118-123.
  7. Ветошкина Т.А. Влияние корпоративной культуры на систему мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2016. - № 9. - С. 23-29.
  8. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу/ О.В. Викулина. - М.: Litres, 2017. - 2431 с.
  9. Жданкин Н.А. Мотивация персонала: измерение и анализ: учебно-практическое пособие / Н.А. Жданкин. - М.: Финпресс, 2010. - 269 с.
  10. Кабаненко М.Н., Угримова С.Н. Проблемы формирования гармоничной мотивации в управлении // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 1104-1107.
  11. Лунева Е.Р. Совершенствование кадровой политики и программы адаптации персонала // Наука через призму времени. - 2018. - № 1 (10). - С. 89-91.
  12. Могрычева А.Н. Мотивация работников как мера повышения производства и реализации продукции в маркетинговой политике организации // Экономическое развитие России: тенденции, перспективы. - 2018. - С. 132-137.
  13. Никонова О.В., Баркусевич Г.В. Мотивация и оплата труда персонала социальных организаций в мегаполисе // Мотивация и оплата труда. - 2018. - № 3. - С. 194-205.
  14. Плешков А.А., Петрова Л.Н. Управление мотивацией персонала и совершенствование системы стимулирования труда в организации // Молодежь и наука. - 2018. - № 4. - С. 108-112.
  15. Пономарева И.К., Акифьев И.В. Отечественный взгляд на мотивацию управленческого персонала // Вопросы управления. - 2018. - № 2 (32). - С. 147-152.
  16. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров: Учебник / М.К. Тутушкина. - М.: Фиоинъ, 2010. - 198 с.

Приложение 1

Пример анкеты для опроса сотрудников предприятия

  1. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу/ О.В. Викулина. - М.: Litres, 2017. С. 129.

  2. Ветошкина Т.А. Влияние корпоративной культуры на систему мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2016. - № 9. - С. 23.

  3. Абашкина Г.А., Тарханова Е.С. Мотивация как фактор повышения производительности труда персонала // Социокультурные факторы консолидации современного российского общества. - 2018. - С. 34.

  4. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу/ О.В. Викулина. - М.: Litres, 2017. С. 132.

  5. Альберт М. Основы менеджмента/ М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури. - М.: Litres, 2017. С. 91.

  6. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров: Учебник / М.К. Тутушкина. - М.: Фиоинъ, 2010. С. 79.

  7. Ветошкина Т.А. Влияние корпоративной культуры на систему мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2016. - № 9. - С. 24.

  8. Альберт М. Основы менеджмента/ М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури. - М.: Litres, 2017. С. 96.

  9. Богатырёва М.Р., Бурицкая Е.Д. Мотивация персонала как ключевая составляющая кадровой политики // Аллея науки. - 2018. - Т. 4. - № 5 (21). - С. 154.

  10. Ботоева Г.И., Кучеренко О.Ю. Эволюция мотивации в профессиональной траектории персонала в реальном секторе экономике // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2018. - № 3. - С. 120.

  11. Альберт М. Основы менеджмента/ М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури. - М.: Litres, 2017. С. 98.

  12. Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работником / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. - М.: Издательство «Прометей», 2018. С. 37.

  13. Ветошкина Т.А. Влияние корпоративной культуры на систему мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2016. - № 9. - С. 27.

  14. Жданкин Н.А. Мотивация персонала: измерение и анализ: учебно-практическое пособие / Н.А. Жданкин. - М.: Финпресс, 2010. С. 114.

  15. Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работником / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. - М.: Издательство «Прометей», 2018. С. 39.

  16. Кабаненко М.Н., Угримова С.Н. Проблемы формирования гармоничной мотивации в управлении // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 1106.

  17. Баландина Т.А. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях / Т.А. Баландина Ю.Г.Быченко. - М., 2011. С. 60.

  18. Лунева Е.Р. Совершенствование кадровой политики и программы адаптации персонала // Наука через призму времени. - 2018. - № 1 (10). - С. 90.

  19. Кабаненко М.Н., Угримова С.Н. Проблемы формирования гармоничной мотивации в управлении // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 1107.

  20. Никонова О.В., Баркусевич Г.В. Мотивация и оплата труда персонала социальных организаций в мегаполисе // Мотивация и оплата труда. - 2018. - № 3. - С. 196.

  21. Лунева Е.Р. Совершенствование кадровой политики и программы адаптации персонала // Наука через призму времени. - 2018. - № 1 (10). - С. 90.

  22. Могрычева А.Н. Мотивация работников как мера повышения производства и реализации продукции в маркетинговой политике организации // Экономическое развитие России: тенденции, перспективы. - 2018. - С. 134.

  23. Плешков А.А., Петрова Л.Н. Управление мотивацией персонала и совершенствование системы стимулирования труда в организации // Молодежь и наука. - 2018. - № 4. - С. 110.

  24. Могрычева А.Н. Мотивация работников как мера повышения производства и реализации продукции в маркетинговой политике организации // Экономическое развитие России: тенденции, перспективы. - 2018. - С. 135.

  25. Никонова О.В., Баркусевич Г.В. Мотивация и оплата труда персонала социальных организаций в мегаполисе // Мотивация и оплата труда. - 2018. - № 3. - С. 198.

  26. Могрычева А.Н. Мотивация работников как мера повышения производства и реализации продукции в маркетинговой политике организации // Экономическое развитие России: тенденции, перспективы. - 2018. - С. 137.

  27. Никонова О.В., Баркусевич Г.В. Мотивация и оплата труда персонала социальных организаций в мегаполисе // Мотивация и оплата труда. - 2018. - № 3. - С. 199.

  28. Плешков А.А., Петрова Л.Н. Управление мотивацией персонала и совершенствование системы стимулирования труда в организации // Молодежь и наука. - 2018. - № 4. - С. 111.

  29. Никонова О.В., Баркусевич Г.В. Мотивация и оплата труда персонала социальных организаций в мегаполисе // Мотивация и оплата труда. - 2018. - № 3. - С. 199.

  30. Пономарева И.К., Акифьев И.В. Отечественный взгляд на мотивацию управленческого персонала // Вопросы управления. - 2018. - № 2 (32). - С. 150-151.