Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( ООО «Банг и Бонсомер» )

Содержание:

Введение

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации- это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом в условиях рынка является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности — одна из важнейших задач руководителя любой организации, решение которой позволяет повышать эффективность и производительность труда, осуществлять последовательную политику совершенствования системы материального и морального стимулирования труда, пресекать отклоняющиеся формы трудового поведения персонала.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он покажет нужный ориентир коллективу.

Цель работы – изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

  • рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;
  • изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;
  • проанализировать влияние мотивации на результаты труда и степень удовлетворения потребностей персонала;
  • рассмотреть материальное и нематериальное мотивирование сотрудников на примере компании ООО «Банг и Бонсомер».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы, содержит ссылки на использованные источники литературы.

1. Сущность понятия мотивации. Мотивационный процесс

1.1 Понятие мотивации. Мотивация персонала и роль руководителя в трудовой мотивации

Мотивация — это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора самим человеком той или иной модели поведения, определяемой комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов для удовлетворения своих потребностей. [1]

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путём пробуждения в нём определённых мотивов.

Мотив представляет собой относительно стабильное во времени, индивидуальное или обусловленное ситуацией поведение или долговременную склонность к определенным целям и оценкам.[2]

Потребность – наличие у человека некоего физиологического и психологического «дефицита», который обуславливает желательность достижения этим человеком оправленного результата.[3]

Мотивационный процесс состоит из 6 стадий:

  • Возникновение потребности – проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь обнаруживаются в мотивах, побуждающих ,становящихся формой их проявления. [4]
  • Поиск пути устранения потребности – человек ощущает возможность устранить потребность, т.е. удовлетворить, подавить её, не замечать. потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт называют законом результата.[5]
  • Определение целей или направления действий – человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того чтобы устранить потребность.
  • Осуществление действий – человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые должны дать возможность получить что-либо для устранения потребностей.
  • Получение вознаграждения за осуществлённые действия – на данной стадии выясняется на сколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого мотивация к действию либо ослабляется, либо сохраняется, либо усиливается.
  • Устранение потребностей – в зависимости от того, стимулирует ли устранение потребностей ослабление или усиление мотивации к деятельности человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребностей.

Руководство как функция управления - это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач. [6]

Руководители отвечают за успех своей организации, своего отдела и своей команды. Чем больше организация, тем интенсивнее должна быть работа руководителя. [2]

Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

  • Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.
  • Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.
  • Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.
  • Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.
  • Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Рассмотрим те потребности, которые следует учитывать в первую очередь при разработке системы управления персоналом организации и, в частности, системы стимулирования труда.

1. Физиологические потребности – это такие потребности, как потребность в еде, воздухе, воде, одежде, крыше над головой, то есть потребности, обеспечивающие само существование человека как биологического организма.

2. Потребности в безопасности. Сюда можно отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищенным от физической или психологической опасности, иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т.п.

3. Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию.

4. Потребность в оценке и уважении. Люди стремятся занять определенное место в обществе или в организации и подчеркнуть это положение определенными символами статуса (отдельный кабинет, машина, квартира в определенном районе, манера одеваться и т.д.).

5. Потребность в самоактуализации – это желание максимально реализовать свой профессиональный и личный потенциал. Люди с высокой потребностью в самоактуализации стремятся работать на максимуме своих возможностей. Это делает их самым ценным резервом организации.

6. Власть и оказание влияния. В условиях организации этот мотив может проявляться не только в стремлении человека оказывать влияние на других людей, но и в желании осуществлять контроль за своей рабочей ситуацией.

7. Потребность в достижении. Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для понимания рабочего поведения человека.

8. Потребность в принадлежности и приверженности к организации. Восприятие целей и задач, стоящих перед организацией, как своих собственных является мощным фактором, оказывающим влияние на трудовую мотивацию работников.

9. Потребность в профессиональном росте и должностном продвижении. Руководители могут воздействовать на мотивацию подчиненных, учитывая их потребность в профессиональном росте и должностном продвижении.

10. Потребность в личностном росте. Работники, которым на работе предоставляются такие возможности, могут полнее раскрыть свой потенциал, они склонны испытывать более высокий уровень удовлетворенности своим трудом.

Роль руководителя определяется его ответственностью и задачами, возложенными на него должностными обязанностями, уставом предприятия и договорными отношениями с собственниками. Основная задача руководителя при мотивации сотрудников к производительному труду отражает его стремление к наиболее тщательному и эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения целей организации. Решение этой задачи связано с принятием управленческих решений, направленных на организацию деятельности персонала и предприятия в целом по выполнению конкретных работ, обеспечивающих достижение его целей. Для рациональной реализации этих работ и эффективной мотивации сотрудников к производительному труду решения руководителя должны включать:

  • распределение обязанностей между сотрудниками (подразделениями) с учетом создания необходимых условий, обеспечивающих их производительный труд, и побуждению сотрудников к выполнению конкретных работ;
  • определение и принятие мер стимулирования сотрудников к производительному труду при выполнении выданных заданий;
  • определение конкретных работ и их рациональное распределение связаны с соответствующей разработкой необходимых рабочих мест.

Принятие решения о создании таких рабочих мест, в свою очередь, требует определения передовой технологии и необходимой квалификации сотрудников для обеспечения их производительного труда с целью достижения желаемого результата при решении конкретных производственных задач, определяющих успех предприятия.

Определение и принятие мер стимулирования сотрудников к производительному труду при выполнении выданных заданий регламентируется системой принятых руководством предприятия положений, нормативов и других документов, отражающих решения руководителя и собственника по стимулированию конкретных работ и сотрудников для достижения целей предприятия. Принятие конкретных решений по стимулированию эффективного труда сотрудников определяется многими факторами и условиями, сложившимися в практике управления отдельного предприятия и руководителя:

  • системой планирования работ и вознаграждения за труд;
  • приверженностью руководителя к той или иной теории (теориям) мотивации;
  • сложностью и спецификой выполняемых работ;
  • зрелостью и квалификацией конкретных сотрудников;
  • участием сотрудников в собственности предприятия и распределении результатов их труда;
  • уровнем развития демократизации управления и партнерства руководства и персонала и т.д.

1.2 Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности

Классические теории мотивации принято разделять на содержательные и процессуальные теории. Кроме того, выделяют так называемую доклассическую - инструментальную теорию, в основу которой положен знаменитый метод «кнута и пряника».[7, С.29]

Содержательные теории мотивации основаны на убеждении в том, что всякое трудовое поведение мотивировано неудовлетворенной потребностью, т.е. процесс мотивации в данном случае заключается в осуществлении действий по выявлению потребностей, влияющих на трудовое поведение, и определению путей их удовлетворения.

Наиболее известными, относящиеся к содержательным, являются:

  • теория потребностей Абрахама Маслоу;
  • теория ERG Клейтона Альдерфера;
  • теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда;
  • двухфакторная модель Фредерика Герцберга.[7,C.32]

Теория потребностей Абрахама Маслоу.

Сущность иерархии потребностей, по Абрахаму Мас
лоу, сводится к изучению потребностей человека. Сторонники данной теории полагали, что предметом изучения и направленного управленческого воздействия является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека. [8, с.9]

Абрахам Харольд Маслоу – известный американский психолог и психиатр, один из основателей гуманистической психологии. Согласно А. Маслоу, все человеческие потребности можно классифицировать по иерархическим уровням. Он выделил следующие уровни потребностей, широко известные сегодня как пирамида потребностей Маслоу:

  • физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;
  • потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
  • социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
  • потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
  • потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Рис.1 Направление удовлетворения потребностей в иерархии «пирамиды» А.Маслоу

Первые две группы потребностей первичные, остальные- вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что для человека приоритетны потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей сначала низших уровней, а затем, по мере их удовлетворения, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.[8, C.10]

Теория ERG Клейтона Альдерфера

Клейтон Пол Адельфер – американский психолог и консультант, известный дальнейшим развитием иерархии потребностей Маслоу. [9]

существования (existence) — условно соотносятся с первичными потребностями пирамиды Маслоу: потребности безопасности (за исключением групповой безопасности), физиологические потребности;

  1. связи (relations) — корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную сущность человека, стремление его быть частью единого целого. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в социальной среде, а также часть потребностей пирамиды Маслоу, связанную с групповой безопасностью;
  2. роста (growth) — аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и отражают стремление к развитию и самосовершенствованию. [7,С.38]

Альдерфер считал, что в дополнение к прогрессивному процессу удовлетворения потребностей, предложенному Маслоу, действует также регрессивный процесс, связанный с разочарованием (неудовлетворением потребностей), и для человека важны: рост (личный, творческий или производственный вклад индивида), родственность (значимые общественные и межличностные отношения), существование (еда, воздух, вода, зарплата, условия работы). Движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны, и неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня. Движение с более высокого уровня на более низкий – это регрессивный процесс, связанный с разочарованием, который К. Альдерфер называет фрустрацией (от лат. frustration – обман, тщетное ожидание), т. е. крушение надежды на удовлетворение.[8, С.13]

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

Дэвид Кларенс МакКлелланд— американский психолог, автор теории потребностей, разработчик новой методики оценки для тематического апперцептивного теста, профессор психологии.[10]

Данная теория связана с описанием влияния на поведение человека трех потребностей высшего уровня: соучастия, достижения и властвования.

Группы потребностей МакКлелланда берут начало в теории Маслоу. Так, потребность соучастия по своей сути аналогична социальной потребности теории Маслоу. В трудовом коллективе люди с высокой потребностью соучастия предпочитают работать в составе групп, а не индивидуально, процесс труда ставят выше достижения результата.

Потребность в достижении — находится между потребностями в признании и самовыражении классификации Маслоу. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. Они склонны принимать достаточно умеренные по уровню риска решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных действий. Таким людям трудно дается работа, у которой нет ясного и ощутимого результата. Однако часто именно люди с очень высокой потребностью достижения не могут достичь высших уровней в организационной иерархии, так как там от них требуется принятие более рискованных решений, постановка более высоких целей, чем они готовы.

Потребность во власти выражается в стремлении подчинять и контролировать окружающих, воздействовать на ход событий, а также в готовности отвечать за действия других. Лица с развитой потребностью властвования могут быть разделены на две взаимоисключающих группы. Первую группу составляют те, кто стремится к властвованию ради процесса контролирования людей; ко второй относят лиц, которые стремятся с помощью властных полномочий решить задачи, стоящие перед организацией, при этом им свойственно интересоваться возможностями мотивирования других людей.[7,С.40]

Сущность теории Д.МакКлеланда:

  • данные потребности не врожденные, а могут быть приобретены в процессе социализации и системы обучения, они равнозначны и находятся во взаимосвязи;
  • если эти три специфические потребности в достаточной мере присутствуют у человека, то они оказывают заметное воздействие на его деятельность, заставляют прилагать усилия и осуществлять действия, направленные на их удовлетворение;
  • каждый человек с рождения в большей или меньшей степени ориентирован на какую-либо определенную группу потребностей, но с течением времени под воздействием опыта акценты в их проявлении могут смещаться.

Интерес представляют также выводы теории МакКлеланда, касающиеся общества в целом. Он рассматривал общество как человека, в котором доминирует определенная потребность. Западное общество характеризуется повышенными мотивами к достижению, а значит, порождает больше энергичных предпринимателей, а они, в свою очередь, ускоряют экономический рост. Предприниматели должны рисковать, а готовность брать на себя определенную долю риска ассоциируется с более высокой потребностью достижения.[7,С.41]

Двухфакторная модель мотивации Фредерика Герцберга.

Фредерик Ирвинг Герцберг- американский психолог, который стал одной из самых влиятельных фигур в сфере управления бизнесом. Он добился известности как автор двухфакторной теории мотивации, которая ввела в широкое обращение понятие мотиваторов и гигиенических факторов.[11]

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.[8, C.16].Возникновение данной модели связано с масштабными исследованиями удовлетворенности трудом работников. Герцберга в наименьшей степени интересовало содержание самих потребностей. Путем опросов работников и наблюдений он выявлял факторы, которые приводят к повышению производительности и которые на нее не влияют. [7, C.42]

Им была предложена концепция по стимулированию работников. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Он классифицировал побуждения к труду по характеру их действия, разбив все побуждения на две группы, которые основываются на потребностях: поддерживающие (или гигиенические) и мотивационные (мотиваторы). Гигиеническая составляющая включает первые три этажа потребностей А. Маслоу:

  • потребности в безопасности,
  • в хорошей заработной плате и надбавках,
  • в хорошем начальнике и благоприятном климате,
  • в хороших условиях труда,
  • в хороших человеческих отношениях.

Согласно Герцбергу, факторы, приносящие удовлетворенность работой, значительно отличаются от факторов, приносящих неудовлетворенность работой. Следовательно, менеджеры, которые стремятся устранить факторы, порождающие неудовлетворенность работой, могут принести мир, но мотивацию, как правило, не всегда. Они будут умиротворять и успокаивать своих подчиненных, а не мотивировать их.[8, C.17]

Другую разновидность потребностей, которую выделил Герцберг, составили потребности в самореализации, стремление к профессиональному росту. Работа вполне может предоставить человеку возможность реализовать весь свой творческий потенциал. И это как раз те потребности, которые могут всерьез мотивировать людей.

Факторами творческой самореализации человека являются факторы роста на месте работы. Одновременно они являются мотиваторами. [7, C.42]

Сущность двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга:

  • мотивационные факторы связаны с самовыражением личности,

ее внутренними потребностями, а также с содержанием самой работы: положительные проявления этих факторов создают удовлетворенность трудом и выступают источником повышения производительности; отрицательные проявления приводят к неудовлетворенности;

  • гигиенические факторы описывают внешние аспекты работы,

не создают удовлетворенность и внутреннюю мотивацию, они лишь устраняют неудовлетворенность при их положительном проявлении; при отрицательном проявлении этих факторов возникает неудовлетворенность трудом;

  • управление трудовой мотивацией основано на создании благоприятной среды посредством гигиенических факторов и создании удовлетворенности трудом работников посредством мотиваторов.

Процессуальные теории мотивации (теории процессов) делают акцент на психологические процессы и те силы, которые влияют на базовые потребности. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретную модель поведения. В качестве процессов в данных теориях условно названы следующие:

  • ожидание (В. Врум);
  • ощущение справедливости (Д. С. Адамс);
  • сочетание процессов (Л. Портер и Э. Лоулер);
  • достижение целей (Э. Локк).

Рассмотрим эти процессы через теории, которые на них опираются.[7,C.44]

Теория ожидания Виктора Врума.

Виктор Врум -канадский психолог.

Разрабатывая свою теорию, Врум желал объяснить, как человек делает тот или иной выбор модели поведения в процессе труда, сталкиваясь с альтернативами, и каков будет результат в соответствии с этим выбором.

Теория ожиданий вводит четыре понятия, лежащие в основе мотивационных механизмов поведения работника: ожидания, инструментальность, валентность, результат.

Ожидания — это представления работника о том, что его усилия приведут к желаемому результату. Для того чтобы ожидания оправ- дались, работник должен обладать соответствующими способностями, опытом деятельности, а также необходимыми инструментами для выполнения работы.

Инструментальность — это понимание того, что выполнение ра- боты и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения. Этим параметром можно управлять: менеджмент компании формирует систему стимулов, которая будет усиливать мотивацию работников достигать желательных результатов при выполнении различных видов работ.

Валентность — это степень желательности каждого конкретного результата деятельности: деньги, карьера, отношение администрации, авторитет среди коллег, сохранение рабочего места и др. Валентность зависит от структуры личности и конкретной ситуации, что позволяет определить ее в количественных показателях на основе методов психодиагностики.

Результат — это итог деятельности при выбранной модели поведения работника. Результаты рассматриваются на двух уровнях: первый уровень — это собственно результаты выполнения определенных действий (качество и количество произведенного продукта, реализованных услуг); второй уровень — это возможные последствия, которые деятельность повлечет за собой (поощрение или наказание, т. е. реакция руководства на результаты первого уровня).

Математическое выражение данная теория получила в следующей формуле:

М = F[ОxИxВ] (1.1),

где М — мотивация труда; О — уровень ожиданий, что усилия дадут желаемые результаты; И — инструментальность (уровень ожиданий, что результаты повлекут за собой вознаграждение); В — валентность (ожидаемая ценность вознаграждения). [7, C.45]

Наиболее сильная мотивация достигается при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением (валентность).[8, C.30]

Теория справедливости Пола Гудмэна и Джона Стейси Адамсома.

Теория справедливости (сформулирована П. Гудмэном и затем развита и дополнена Джоном Стейси Адамсом). В основе теории лежит понимание того, что люди склонны субъективно оценивать справедливость вознаграждения за выполненную ими работу. На основе собственных субъективных представлений сотрудник определяет:

  • значимость для себя всех форм возможного поощрения;

величину тех издержек, которые он понес при осуществлении трудовой деятельности;

  • вознаграждение и издержки тех лиц или тех ситуаций, с которыми он сравнивает себя и свою деятельность.

При этом объектами сравнения могут выступать: коллеги в организации, реальное с обещанным, уже сложившаяся практика в определенной сфере деятельности, прошлый опыт и др.

Смысл теории состоит в том, что основа трудовой мотивации — это справедливость вознаграждений, оцениваемая по принципу:

(Вознаграждение / Затраты труда) = const (1.2)

Если человек считает, что руководство относится к нему без дискриминации, адекватно вознаграждает трудовую деятельность по сравнению с деятельностью других (или деятельностью в других обстоятельствах), то он ощущает удовлетворение от работы. Естественно, это положительно сказывается на уровне трудовой активности. [7, C.47]

Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера.

Эта модель является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их моде ли фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

  • затраченные работником усилия;
  • ценность вознаграждения;
  • оценка вероятности связи «усилия – вознаграждения»;
  • способности и характер работника;
  • полученные результаты работы;
  • вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;
  • степень удовлетворения.

Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что человек оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно им. Элементы теории справедливости проявляются в том, что человек имеет собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими людьми и соответственно степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения человека, а не наоборот.[8,C.33]

Самым важным выводом данной теории стало положение, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно теории результативность должна неукоснительно повышаться, при этом эффект от вознаграждения сохраняется во

времени.[7, C.51].

Целевая теория Эдвина Локка

Автор данной теории американский психолог Локк рассматривал первопричину необходимости мотивации в определенном направлении. Этой первопричиной, по его мнению, является процесс целеполагания, который может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов.

Цели обладают определенным мотивационным содержанием:

  • концентрируют усилия в заданном направлении;
  • являются эталонами, с которыми сопоставляются результаты труда;
  • служат основанием оценки затрат труда;
  • влияют на формирование структуры управления;
  • отражают мотивы работников и особенности организации в целом

Метод «кнута и пряника».

В основу инструментальной теории положен знаменитый метод «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, постоянстве вида и места работы, а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания. Свое методическое развитие инструментальная теория получила в работах выдающегося ученого и практика начала XX в. Фредерика Уинслоу Тейлора.

1.3. Стимулирование как инструмент мотивации в организации

Стимул - внешняя причина, которая побуждает человека действовать для достижения поставленной цели.

Стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов, действующих на его усилия, стоящих перед организацией и включают соответствующие мотивы. [12, C.311]

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование, при этом чем более развитые отношения в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия [13]

Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что иногда допускает смешение этих понятий (табл. 1).

Таблица 1

Сравнительный анализ мотивов и стимулов поведения индивида

Фактор

Мотивы

Стимулы

1. Природа возникновения

Внутренние

Внешние

2. Порядок становления

Первичный

Производный

3. Основы формирования

Индивидуальные

Социальные

4. Структура построения

Субъективные

Объективные

5. Методы применения

Частные

Общие

6. Форма действия

Опосредованные

Непосредственные

7. Сущность действия

побуждение

Принуждение

В отличие от действия внутренних рычагов, представляемых в той или иной степени осознанными мотивами поведения индивида, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно и жестко принуждают личность к конкретным действиям. Стимул как внешнее, непосредственное принуждение работника к определенному поведению не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но, вместе с этим, закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация. Стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать индивида к определенному поведению, вопреки его потребностям и интересам. Реализуя корпоративные цели через стимулирование работника, организация влияет на формирование и развитие его поведения, расширяя общую палитру мотивации.

Организовать эффективную систему стимулирования персонала- сложная задача менеджмента XXI века.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем  менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, неудовлетворенность работой сотрудников, низкий профессиональный уровень персонала, безынициативность сотрудников, организационная неразбериха, низкий моральный дух в коллективе [14].

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления (стимулирования) делятся на [15,С.41]:

  • экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное  количество  и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество;
  • организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях.  Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение прав и обязанностей  руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации;
  • социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С их помощью воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. [15,С.57].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать все три группы методов [16].

Существуют следующие принципы стимулирования персонала:

  • Принцип доступности: стимулы должны быть доступны для понимания каждого работника.
  • Принцип реальности стимула: стимул должен быть реальным и действующим.
  • Принцип постепенности: с одной стороны нужно стремиться к жесткой связи "выполнил условия - получил".
  • Минимизация разрыва. Результат труда  - немедленное поощрение.
  • Разумное сочетание материальных и моральных стимулов.
  • Сочетание стимулов и антистимулов.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают весомое влияние на развитие у работников важных характеристик их трудовой деятельности, например как:

  • качество работы,
  • результативность,
  • старание и усердие в работе,
  • настойчивость и т.д.

Общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

  • материальное вознаграждение (деньги);
  • общественное уважение;
  • самореализация в рабочем пространстве;
  • чувство принадлежности к организации;
  • комфортная рабочая обстановка;
  • возможность внесения идей и предложений, ощущение «нужности» и важность быть услышанным; карьера;
  • товарищеские отношения в коллективе;
  • признание заслуг работника коллегами, руководителем;
  • вознаграждение;
  • чувство уверенности в работе, понимание возможности долгосрочных собственных перспектив от работы в организации;
  • доверие руководства.

Принципы идеальной работы для сотрудника, обеспечивающие его внутреннее удовлетворение, должны:

  • приводить к определенному результату, а значит иметь цель;
  • оцениваться коллегами как важная и заслуживающая быть выполненной работа;
  • давать возможность работнику возможность принимать решения, необходимые для выполнения работы, т.е. должна быть автономия в установленных работой и компетенциями пределах;
  • обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
  • приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Подводя итог, можно сказать, что понятия мотивации и стимулирования часто путают, а также заменяют одно понятие другим, так как они тесно связаны между собой. Но следует помнить и различать, что мотивация - это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение, а стимул – это внешнее средство, с помощью которого может осуществляться мотивирование. И то, и другое крайне важно для повышения эффективности процесса управления.

2. Анализ уровня мотивации сотрудников в организации

Оценка влияния мотивации на результаты труда культуры

Каждый руководитель сталкивается с серьезной проблемой: как правильно выбирать сотрудников и делать из них лояльных и преданных общему делу, общим целям и замыслам? Отвечая на этот вопрос, необходимо для начала оценить уровень мотивации работника и постоянно повышать его.

Существует инструмент, который позволяет классифицировать сотрудников в зависимости от уровня их мотивации. Это так называемая шкала побудительных мотивов (рис. 2). Она непосредственно связана с результатами, которых может достигать сотрудник. Самый высокий уровень побудительного мотива у человека – чувство долга. Такой сотрудник готов сделать все, чтобы добиться цели, он считает работу делом своей жизни и связывает свою карьеру с целями команды. Таких людей в компании, как правило, единицы, и они намного ценнее остальных. Этот мотивационный уровень часто бывает у создателей компаний, особенно пока они еще не набили шишек. [17]

Рис.2 Шкала побудительных мотивов

Следующий уровень мотивации – личная убежденность. Здесь человеком движет желание самореализовываться. Он готов принимать вызовы, берется за выполнение сложных задач только ради того, чтобы доказать себе, что может с ними справиться. Работа ему интересна сама по себе, а не только как источник дохода. Сотрудник испытывает гордость за результаты своего труда, он более честен и порядочен, а также , как правило, эффективен и продуктивен, вызывает доверие у окружающих. Конечно, это вовсе не означает, что работнику не нужна награда в виде материального вознаграждения, однако его подход к деньгам рациональнее: он понимает, что получает деньги в обмен на свой продукт.

Еще ниже на шкале побудительных мотивов находится личная выгода. Это все еще довольно низкий уровень мотивации: человеком движут исключительно меркантильные цели. Предел его мечтаний – получение более высокой должности, а статус и личный имидж – исключительно важны. На этом уровне деньги уже не являются самоцелью – они рассматриваются как средство получения определенных материальных благ в виде квартиры, машины и т.п.

Между личной убежденностью и личной выгодой на шкале можно провести условную черту. Уровни, расположенные выше нее, подразумевают желание сотрудника что-то сделать, создать. Такие люди наиболее лояльны, преданы делу, им не свойственно часто менять работу. Ниже черты находятся люди, мотивы которых направлены на то, чтобы получить что-то. Уйти из вашей компании им может помешать только нежелание или страх что-либо потерять. Работать с ними очень тяжело. Когда вы даете такому сотруднику поручение, он в первую очередь думает: входит ли это в мои должностные обязанности, а если нет – стоит ли попросить прибавку к жалованию? [17]

Положение человека на шкале побудительных мотивов соответствует тому количеству энергии, которое он направляет на работу. Чем больше людей находятся высоко на шкале побудительных мотивов, тем более «энергична» компания. И эта «энергия» – не фигура речи, это сила, которую реально прилагают сотрудники для того, чтобы справиться с работой.
Интересно, что корпоративная культура практически полностью зависит от того, где на шкале мотивов в среднем находятся сотрудники. Если между «чувст­вом долга» и «личной убежденностью», то в их организации просто не принято обсуждать размеры заработка и другие блага, получаемые коллегами. Здесь на праздники провозглашают вдохновенные тосты в адрес компании и руководства, искренне радуются достижениям. [17]

Самый низкий уровень мотивации – это деньги. Такой сотрудник готов на все ради денег. Несмотря на стереотипы, подобных людей на самом деле не так уж и много.

Для повышения эффективности работы компании ее собственнику, зная «Шкалу побудительных мотивов», не стоит набирать людей, мотивированных только деньгами. По крайней мере, не доверять им высокие позиции. Определить таких сотрудников несложно. Достаточно побеседовать с претендентом на занимаемую должность, внимательно понаблюдав за ним: спросить, почему для него важна работа на компанию. И если претендент говорит только о деньгах или зарплате, стоит уточнить, есть ли еще что-то, ради чего он собирается работать.

Если у руководства компании есть желание, чтобы появилось больше людей, мотивированных долгом или личной убежденностью, необходимо сформировать миссию бизнеса, которая бы лежала в плоскости личных целей ваших сотрудников.

2.2 Степень удовлетворения потребностей персонала

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к компании, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с неответственно и не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности , то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. В таблице 1 представлены основные источники, с которыми может быть связана удовлетворенность трудом.

Таблица 2

Основные источники удовлетворенности трудом

Основные источники удовлетворенности

Влияние на удовлетворенность трудом

Содержание работы :

• работа как возможность самореализации

• Перспективная, сложная работа, требующая от работника высокой самоотдачи и дающая возможность полной реализации своих способностей и возможностей, повышает уровень удовлетворенности

• требования, которые работа предъявляет к работнику

• Интересная и ответственная работа повышает уровень удовлетворенности, а скучная и однообразная работа вызывает неудовлетворенность

• в какой мере работа дает возможность достижения результата (степень законченности рабочего задания)

• Возможность достижения конечного результата, переживание успеха повышает степень удовлетворенности работника

Физические условия работы

Чем лучше условия работы (освещенность помещения, отсутствие постороннего шума , температура в помещении и т.п.), тем выше удовлетворенность

Характеристики работника

• образование

• Как правило, чем выше образовательный уровень и возможность обучения в организации, получения новых навыков, необходимых для работы, тем выше удовлетворенность трудом, что может быть связано с возможностью выполнения более интересной, ответственной и содержательной работы

• уровень самоуважения

• Высокое самоуважение способствует удовлетворенности

• способности

• Работа, соответствующая способностям работника, приносит ему большее удовлетворение

Социальное окружение

• руководители

• Удовлетворенность выше, если работник имеет высокий уровень взаимопонимания со своим руководителем и доверяет ему.

• коллеги

• Удовлетворенность тем выше, чем выше уровень сотрудничества, чем больше возможностей для получения помощи и поддержки со стороны коллег

• Удовлетворенность повышается в среде единомышленников

• подчиненные

• Удовлетворенность подчиненными тем выше, чем больше они соответствуют требованиям и ожиданиям руководителя

Система управления

• Удовлетворенность тем выше, чем в большей степени система управления и организация труда помогают работникам достигать рабочие и личные цели

Система стимулирования труда

• зарплата и премии

• Своевременная и связанная с рабочими результатами система поощрения повышает уровень удовлетворенности работников

• льготы

• Льготы, как правило, не оказывают сильного влияния на удовлетворенность работой

Возможности обучения и развития

• Чем выше возможности для обучения и развития работников, тем выше уровень их удовлетворенности

Оргкультура

• Открытость, ориентация на работника, поощрение участия работников в решении проблем организации, традиции, подчеркивающие единство интересов организации и работников, повышают удовлетворенность персонала

Коммуникационная система

Удовлетворенность повышают прямые открытые коммуникации, осведомленность работников о положении дел и перспективах развития компании, информированность по важнейшим производственным и социальным проблемам

Престижность работы в организации

Чем лучше имидж компании в глазах потребителей, партнеров и общественности, тем выше удовлетворенность персонала работой в организации

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и т.п.).

3. Система мотивации в компании ООО «Банг и Бонсомер»

3.1 Краткая характеристика компании ООО «Банг и Бонсомер»

Компания ООО "Банг и Бонсомер" занимается импортом и дистрибуцией промышленного сырья и химикатов
и является признанным ведущим дистрибьютером и агентом по
продажам химического сырья, существуя на мировом рынке с 1927 г.

Г-н. Ханс Банг основал Bang & Co в 1927 г в Финляндии. Г-н. K.Й. Хертель основал Bonsomer Ky в 1966 г. В 1993 г. обе компании были объединены в Bang & Bonsomer. Головной офис компании находится в г.Хельсинки в Финляндии. [18]

На сегодняшний день Bang & Bonsomer работает в 10 странах мира.

Рис.3. Географический охват компании

В России компания представлена с 1996 г., являясь ведущим поставщиком материалов и технологических решений для различных отраслей промышленности.

Ключевые ценности компании:

  • Высокая бизнес этика – компания за бизнес, базирующися на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно функционировать на рынке в соответствии с действующим законодательством, установленными правилами и традициями.
  • Прозрачность и сотрудничество.
  • Гордость и принадлежность –гордость за свое место на рынке, открытую позицию бизнеса и принадлежность традициям.

Сила предприятия в последовательности, надежности и преемственности:

  • С начала 1990-х гг., компания успешно работает в России, странах СНГ и Балтии.
  • Bang & Bonsomer – динамичный, гибкий, надежный партнер для своих клиентов, поставщиков и работников.
  • Цель компании – быть для поставщиков и клиентов долговременным партнером в деловых отношениях, построенных на взаимном доверии и уважении.
  • Сотрудничество со старейшими поставщиками и клиентами продолжается уже в течение 40 лет.

Рис.4 Организационная структура Bang & Bonsomer

Компания стремится быть динамичными, гибкими, надежными партнерами не только для выбравших ее поставщиков и клиентов, но и для сотрудников. ООО «Банг и Бонсомер» всегда рады появлению новых сотрудников, ведь это означает появление новых проектов и возможностей. Для компании важно, чтобы каждый новый сотрудник максимально быстро почувствовал себя частью компании, сразу мог эффективно пользоваться доступными для работы инструментами и реализовать свои идеи.

Рис.5 Сотрудники компании Bang & Bonsomer

В компании разработаны политики, которые являются руководящими документами для всех подразделений компании и описывают принятый в компании порядок действий. Кроме того, в каждой стране существуют локальные документы, которые разработаны в соответствии с законодательством каждой страны. В России есть 4 нормативных документа компании:

  • Правила внутреннего трудового распорядка.
  • Положение об оплате труда.
  • Положение о защите персональных данных.
  • Должностная инструкция (выдается индивидуально).

3.2.Материальное мотивирование в компании ООО «Банг и Бонсомер»

Виды материальных мотиваций в компании:

  • Заработная плата.

Главную позицию в структуре финансовой мотивации работника занимает заработная плата. Правила компании, по которым действует в области оплаты труда сотрудников изложена в COMPENSATION POLICY – компенсационной политике компании. Информация о заработной плате является конфиденциальной. Пересмотр заработных плат в компании производится раз в год, в конце года. Все принятые изменения вступают в силу с 1 февраля.

Общие положения о компенсации.

Bang & Bonsomer стремится быть финансово конкурентоспособным работодателем. Возможные компенсации работникам:

  • фиксированная заработная плата;
  • бонусы (годовые или ежеквартальные);
  • разовые-бонусы за исключительную производительность;
  • льготы для персонала, такие как автомобили (см. политику автомобиля);
  • оплата обедов.

Процесс подтверждения материальной компенсации труда.

Компенсации управленческой команды и директоров департаментов предлагаются генеральным директором и утверждаются Советом директоров. Прежде чем давать какие – либо обещания персоналу, необходимо утвердить в соответствии с настоящей Политикой все другие меры по набору персонала и увеличению вознаграждения и корректировкам – как временным, так и постоянным. Все новые соглашения о компенсации, будь то денежные или иные, должны предлагаться вышестоящим начальником отдела кадров в Хельсинки с четко изложенными мотивами для утверждения. Если отдел кадров в Хельсинки одобрит новую компенсацию, он представит предлагаемую зарплату директору департамента для окончательного утверждения. Без одобрения как отдела кадров, так и директора департамента, компенсация не может быть обещана или предоставлена сотруднику. Бонусная система и фактические бонусы, подлежащие выплате, утверждаются Советом директоров ежегодно.

Ежеквартально информация о заработной плате всех дочерних компаний отправляется в отдел кадров в Хельсинки для проверки. Обзор кадрового потенциала проводится на уровне группы до начала бюджетного процесса. Стратегия компенсации на предстоящий год осуществляется в процессе составления бюджета. Процесс составления бюджета является единственным временем в течение года, когда обычно утверждаются увеличения платежей. Компенсационная стратегия также устанавливает параметры корректировки инфляции в течение года. Вне процесса бюджетирования увеличение оплаты труда может быть утверждено, если :

1) увеличение вознаграждения связано со значительным изменением должностной инструкции;

2) увеличение связано с внеочередным выполнением работником (как правило, разовым бонусом).

  • Бонусная система.

В компании есть бонусная система. Она утверждается отдельно на каждый год. Бонусы выплачиваются один раз в год в апреле месяце. Получить бонусы за год могут те сотрудники компании, кто начал работать в компании не позднее 1 июля года, за который выплачивается бонус. Максимальный размер бонуса - 3 оклада сотрудника.

  • Корпоративный автомобиль.

Определенным категориям работников предоставляется корпоративный автомобиль.

  • Дополнительное медицинское страхование (ДМС) за счет компании.

ДМС предоставляется всем сотрудникам по истечении испытательного срока. В дополнение к полису ДМС сотрудник по запросу получает полис страхования путешествующих ( полис ВЗР) для страхования в поездках по России и за рубежом. Его можно использовать при подаче на визу.

  • 50% оплата фитнеса за счет компании.

Данный бенефит предоставляется после прохождения испытательного срока по желанию сотрудника.

3.3.Нематериальное мотивирование в компании ООО «Банг и Бонсомер»

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в организации, возможность общения с коллегами, совместный досуг.

Большое значение практически для всех людей имеет возможность чувствовать себя значимым нужным работником, работать в комфортной обстановке и в приятном коллективе и иметь желание каждый день возвращаться на работу.

Рассмотри виды нематериального мотивирования в компании ООО «Банг и Бонсомер»:

  1. Обучение.

Компания предоставляет следующие виды обучения:

  • Для менеджеров по продажам проводятся тренинги по навыкам продаж и по продуктам. Каждый приходящий в компанию менеджер по продажам проходит тренинг «Технология эффективных продаж», а затем раз в год участвует в тренинге по выбору по развитию навыков продаж или повышению эффективности. Тренинги по продуктам проводятся согласно планам поставщиков.
  • Компания поддерживает изучение сотрудниками английского языка, который является корпоративным языком компании. Для изучения есть несколько возможностей: группы в офисе, он-лайн обучение, интенсивные курсы.

Если любой сотрудник компании ощущает недостаток навыков или знаний для эффективной работы, он может подобрать соответствующий тренинг и обратиться к руководителю с просьбой направить его на обучение. Если руководитель согласен, что тренинг будет полезен для работы, тренинг может быть одобрен и оплачен за счет компании.

  1. Комфортные условия труда:
  • удобное рабочее место;
  • светлый кабинет;
  • много цветов в кабинете, что создает дополнительный уют.
  1. Комфортные условия обеденного перерыва:

Несколько столовых комнат, со всем необходимым:

  • холодильник,
  • микроволновки,
  • Кофемашина, чай, снэки
  1. Доставка фруктов в офис 2 раза в неделю за счет компании.
  2. Коллективные досуговые мероприятия ( например кулинарный курс по приготовлению торта), организованные компанией или с большой скидкой для сотрудников компании.
  3. Корпоративная библиотека, пополняемая книгами по всеобщему желанию сотрудников.

Таким образом можно сделать вывод, что в разных филиалах компании Bang&Bonsomer, в том числе в российской компании, которую мы рассматривали – ООО «Банг и Бонсомер» материальные и нематериальные виды мотиваций сотрудников находятся на довольно высоком уровне, что в совокупности и привлекает сотрудников выбирать данную компанию в качестве работодателя на долгие годы.

Тем не менее не смотря на большое количество положительных черт в мотивации компании, есть и отрицательные:

  • Авторитарные и требовательные руководителм департаментов, требующие «все и сразу», святящие сотрудника в режим многозадачности и срочности.
  • Большой объем работы в течение дня, в связи с чем часто есть вероятность задержаться на рабочем месте, чтобы доделать задание.
  • Высокий уровень стресса в связи с большим количеством работы и необходимостью выполнить ее «уже вчера».

В связи с вышеперечисленными факторами в последние годы увеличилась текучесть кадров в компании, что принесет компании увеличение трудозатрат в связи с уходом старых сотрудников, а также может повлечь материальные потери в связи с неопытностью новым сотрудников выполненной работой.

Руководителям каждого из департаментов нужно проанализировать ситуацию в своем департаменте и выстроить правильное и соразмерное делегирование обязанностей.

Заключение

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего, эффективная коллективная работа персонала – от нее высших звеньев до низших звеньев по иерархической лестнице компании, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

В курсовой работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, стимулирования, рассмотрено как мотивация влияет на результаты труда и степень удовлетворённости персонала.

Объектом исследования в данной курсовой работе выступила компания ООО «Банг и Бонсомер», существующая на мировом рынке уже более 90 лет и имеющая обширный опыт найма сотрудников по всему миру, эффективный коммуникаций, а также системы материально и нематериально мотивации, но тем не менее нуждающаяся в усовершенствовании процессов стимулирования сотрудников и взаимовыгодном сотрудничестве.

Список использованных источников

  1. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности теория и практика.- М.: Дело, 2015.-46с.
  2. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации ./ Пер. с нем.-М.: Гуманитарный Центр, Высочинова Е.И. 2007. -184 с.
  3. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом»,

2007.- 240 с.

  1. Краткий психологический словарь. - М.: Политиздат, 1985. -С. 254
  2. Шапиро С.А. Мотивация - М.: ГроссМедия, 2008.-224с.
  3. Полукарпов В.Л., Петрушин В.И. Психология менеджмента.-

М.: Кнорус, 2013.- С.207

  1. ФГБОУ ВПО Тюменский Государственный университет Институт дистанционного образования Финансово-экономический институт Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности Учебное пособие Тюмень Издательство Тюменского Государственного университета, 2015. - С.29-47
  2. РГПУ им А.И.Герцена Учебное пособие под редакцией С.Ю. Трапицина : Мотивация персонала в современной организации П. А. Бавина, канд. пед. наук, доцент; Н. В. Василенко, канд. пед. наук, доцент;

А. Я. Линьков, канд. эконом. наук, профессор; А. П. Панфилова, др пед. наук, профессор; Н. А. Пашкус, канд. физ.мат. наук, доцент; С. Ю. Трапицын, др пед. наук, профессор. Санкт-Петебург, 2007.- С.9-30

  1. Биография Клэйтона Альфреда [Электронный ресурс]. – Режим доступа:  https://en.wikipedia.org/wiki/Clayton_Alderfer
  2. Биография Дэвид Макклеланд [Электронный ресурс]. – Режим доступа:  https://ru.wikipedia.org/wiki/Макклелланд,_Дэвид
  3. Биография Дэвида Ирвинга Херцберга [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.peoples.ru/science/psihology/frederick_irving_herzberg/
  4. В.А. Рульев, С.О. Гуткевич «Менеджмент», 2011.- 312с.
  5. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии, 2002.- № 10. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:  http://www.klex.ru/
  6. Хлюнева М.В. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом, 1998.- № 5. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:  http://www.cfin.ru
  7. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле/ В.В. Лукашавич – Москва: Экономика, 1996. – 41 с.
  8. Андреева Т., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager, 2002.- № 22. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.finansy.ru
  9. Высоцкий А. Мотивационный барометр компании. Как развить чувство долга у подчиненных.- М. , 2008: http://management.web-standart.net/issues/2008/5/1209/
  10. Официальный сайт компании Bang&Bonsomer [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.bangbonsomer.com/