Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( Особенности материальной мотивации и нематериальной в ресторанном бизнесе)

Содержание:

Введение

Каждая система мотивации несет в себе свои плюсы и минусы, но сидеть на окладе или чисто работать за часы в современном обществе мало кто будет. В мотивационных системах весь смысл в том, что они преподносятся персоналу так, будто они сами вольны зарабатывать столько сколько им угодно, но везде есть свои грани.

Объектом исследования курсовой работы «Аркада».

Предметом исследования является мотивация персонала.

Целью исследования является выявление наиболее подходящей системы мотивации для сетевых предприятий.

Цель исследования определяет постановку ряда задач:

– методологически определить теоретические подходы к управлению мотивацией труда;

– охарактеризовать особенности материальной мотивации и нематериальной в ресторанном бизнесе;

– обосновать организацию системы мотивации на предприятии;

– провести анализ системы мотивации и стимулирования сотрудников на примере сети кофеен ООО «Аркада»;

– разработать мероприятий, направленные на повышение системы мотивации персонала ООО «Аркада»;

– рассчитать экономическую эффективность от предлагаемых мероприятий.

Теоретической основой исследования является анализ отечественных и зарубежных авторов в области разработки системы мотивации персонала, управления персонала в индустрии гостеприимства.

Методы исследования, используемые в выпускной квалификационной работе: анализ научно-практической и учебной литературы по теме, анализ системы мотивации сети кофеен «Аркада» за последние 6 лет. Практические методы исследования: наблюдение, интервью, личные наблюдения, анализ результатов.

Практическая значимость работы. Полученные результаты могут быть использованы в индустрии гостеприимства для более эффективной мотивации персонала, так же для более качественного руководства персоналом.

Глава 1. Управление мотивацией и стимулированием труда
на предприятиях ресторанного бизнеса

1.1. Теоретические подходы к управлению мотивацией труда

В литературных источниках по управлению и работе с персоналом существует несколько определений процесса мотивации. В частности, Кибанов А.Я. определяет мотивацию как процесс стимулирования группы сотрудников или отдельного сотрудника к действиям, который приводит к достижению целей организации^{^[1]}. Мотивация по определению Лукичевой Л.И - это процесс побуждения других и себя к достижению целей организации или личных целей.^{^[2]}

Другие авторы трактуют мотивацию как степень желания и выбор, необходимый конкретной личности, что в свою очередь обусловливает проявление вид того или иного поведения^{^[3]}. Следует отметить, все авторы сходятся на том, что начало мотивационного процесса - наличие неудовлетворенности, т.е. то, что провоцирует человека на достижение своих личных целей, в результате чего наступает завершающая фаза - удовлетворение потребности.

Мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. ^{^[4]}

Таким, образом, мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Процесс, направленный на удовлетворение потребностей, мотивацию схематично можно представить в виде ряда последовательных этапов (см. рис. 1).

Первая стадия

Возникновение потребностей

Вторая стадия

Поиск путей удовлетворения потребностей

Третья стадия

Определение цели действий

Четвертая стадия

Формирование мотива

Пятая стадия

Осуществление действий

Шестая стадия

Получение вознаграждения за осуществление действия

Седьмая стадия

Удовлетворение (устранение) потребностей

Рисунок 1 - Мотивация как процесс удовлетворения потребностей^{^[5]}

В теории существует множество теорий мотивации человека, самым древним методом, наверное, является метод «кнута и пряника», т.е. рабовладельческий строй. В данной выпускной квалификационной работе рассмотрим пять самых популярных и известных теорий:

I. Самая известная и популярная на данный момент – мотивация потребностей А.Маслоу. В ее концепции входят пять ступеней потребности: физиологические, потребность в безопасности, потребность в принадлежности и любви, потребность в признании и потребность в самовыражении.

Мотивация потребностей А.Маслоу представляет собой пирамиду, где человек поочередно удовлетворяет свои потребности поочередно от базовых к высшим, то есть удовлетворение потребностей более высокого уровня происходит только после того, как будет удовлетворены все потребности более низкого или базового уровня.

Все потребности подразделяются на пять основных групп:

Физиологические потребности: они необходимы для выживания организма, лежат в основе пирамиды.
Потребности в безопасности: это вторая ступень, эти потребности включают в себя потребность в защите от физических и психологических опасностей, нужду в крове.
Потребности в социальных связях: здесь человеку необходимо быть социальным, причастным к какой-либо группе.
Потребность в уважении: потребность в самоуважении и в уважении других.
Потребность в само актуализации и самовыражении: здесь человек испытывает потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте собственной личности, в развитии собственного Я.

- Теория двух факторов Герцберга заключается в том, что потребности делятся на два вида факторов: гигиенические и мотивацию. Наличие гигиенических факторов не дает развиться неудовлетворенности в жизнедеятельности (работа, место жительства, и т.д.). Мотивации активно влияют на поведение человека.

II. В теории МакКлелланда выделяется три основные потребности: власти, достижения, соучастия. Они не расположены иерархически.

Потребность достижения является стремлением человека эффективно достигать стоящих перед ним целей. Человек с высоким уровнем потребности ставит сам перед собой не сильно сложные цели и задачи, исходя из своих возможностей. Данная потребность характерна не только отдельно взятым людям, но и обществам.

Потребность соучастия проявляется в стремлении к установлению и поддержанию хороших отношений с людьми. Такие люди обеспокоены мнением людей, для них очень важен факт, что они нужны кому-то.

Потребность во власти так же, как и предыдущие две, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта, заключается в том, что человек стремится контролировать ресурсы, финансы, процессы, протекающие в его кружении. Основная направленность данной потребности заключается в следующем: человек стремится оказывать влияние на поведение, контролировать действия других, оказывать влияние на поведение, брать на себя ответственность за их действия.

III. Теория ожиданий Врума

По теории человек выбирает те или иные действия исходя из своих представлений о последствиях этих действий. То есть с помощью прилагаемых усилий человек может получить ожидаемый результат.

В данной теории есть 3 важных элемента:

«Инструментальность» - понимание того, что промежуточный результат имеет не самостоятельную ценность, а как элемент чего-то целого.

«Ожидание» - сиюминутное убеждение, что то или иное действие приведет к нужному результату.

«Валентность» - степень ожидаемой удовлетворенности.

IV. «X-Y» теория Макгрегора.

Теория «Y» предполагает, что работники очень инициативны, креативны, амбициозны, активны и способны брать ответственность на себя.

Теория «Х» предполагает, что работники ленивы, недобросовестны и безынициативны. Эти работники всегда будут стараться избегать какие-либо виды работы, перекладывать ответственность на другого и искать выгоды только для себя.

Американский ученый Уильям Оучи взял за основу японский опыт и дополнил теорию «X-Y» теорией «Z». Данная теория предполагает, что предприятие – это большая семья или клан. По этой теории работник предпочитает работать в коллективе, иметь перспективу карьерного роста, связанную с достижением определенного возраста. По данной теории предполагается пожизненный наем работника.

«Теория справедливости». В теории справедливости человек субъективно определяет отношение полученного им вознаграждения к затраченным им усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением.

В этой теории так же показано, что человек оценивает меру справедливости не только через сравнение с вознаграждением других членов организации. Справедливость индивидуального вознаграждения оценивается с точки зрения того, на сколько, по мнению человека, сколько он реально внес полезного в работу организации. Если человек считает, что его недооценивают, то мотивация снижается.

V.Теория ERG Альдерфера

Так же как и у Маслоу, Клейтон Альдерфер пишет, что потребности человека могут быть разделены на группы. Но он считает, что существует три группы: Потребности существования, потребности связи и потребности роста

Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды А.Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности.

Потребность связи, по Альдерферу, показывает социальную природу человека, иметь врагов, семью, коллег, друзей, подчиненных и начальников. Эта потребность очень похожа на потребности «самоутверждения» и «признания» из пирамиды А.Маслоу, они связаны со стремлением человека занять определенное положение в обществе.

Потребности роста очень схожи потребностям самовыражения по пирамиде А.Маслоу.

Все эти потребности имеют иерархию, однако между пирамидой потребностей А.Маслоу и теорией ERG Альдерфера есть одно принципиальное отличие: если А.Маслоу считает, что рост потребностей происходит снизу вверх, то по Альдерферу возможно движение как вверх, если не удовлетворена потребность более низкого уровня, так и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня.^{^[6]}

Как уже упоминалось выше, от степени заинтересованности в выполнении своих обязанностей зависит, прежде всего, производительность труда. Именно система управления отвечает за то, чтобы трудовая деятельность персонала была максимально эффективна для данной организации в конкретных условиях. При этом основным инструментом служит мотивация сотрудников.

1.2. Особенности материальной мотивации и нематериальной
в ресторанном бизнесе

Знание теоретических основ разработки материальных поощрений сотрудников, как показывает практика, отнюдь не гарантирует положительный результат этой работы на практике при разработке собственных систем оплаты труда персонала.

Так, к методам материального стимулирования относят:

повышение должностного оклада;
продажа акций предприятия по льготной цене своим сотрудникам;
дифференцированная денежная выплата по итогам года;
дифференцированное повышение размера премий и бонусов;
разовая выплата денежного вознаграждения по кварталам или полугодиям.^{^[7]}

Материальное стимулирование является разнонаправленной категорией: с позиции персонала – это его доход, с позиции работодателя – это расход предприятия. «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять», – говорил Генри Форд. [20]. «Трудности должны тонизировать», подтверждает Б.Ч. Форбс. Такое понимание неминуемо делает материальную мотивацию точкой разногласий между персоналом и предприятием

Цель нематериального стимулирования труда персонала: повысить интерес работника в своей работе, которая в дальнейшем отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли предприятия^{^[8]}

Дуглас Макгрегор, профессор менеджмента Школы управления Слоуна Массачусетского технологического института, создатель теории мотивации труда в своих трудах отмечал: «Создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим. Вот тогда они вас удивят»^{^[9]}. Так родилась теория нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование решает следующие задачи:

координирует цели сотрудника и организации в единое целое;
уменьшение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала;
понижение текучести кадров;
формирование коллектива;
формирование организационной культуры;
повышение эффективности и результативности работы персонала^{^[10]}.

Бак Роджерс, автор книги «Путь успеха: как работает корпорация IBM» в данном труде отмечал: «Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с работы с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость и люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать ее росту».

Отметить, что для того, чтобы один из наиболее действенных мотивационных факторов - социальные программы для сотрудников и их семей - был действенным элементом системы, предприятию необходимо сделать следующие шаги:

заключить специальные соглашения с провайдерами услуг — страховыми компаниями, турагентствами, фитнес-клубами и т.п.;
проводить мероприятия по обучению, как способ повышения эффективности труда работников и их удержания;
планировать развитие персонала, который может заключаться в карьерном росте сотрудников и праве распоряжаться более серьезными ресурсами;
организовывать социальные бенефиты — это забота о семье и здоровье сотрудников.

При разработке системы нематериальной мотивации следует учитывать три базовых потребности в уверенности персонала в том, что: [17, с.49]

1) эффективная работа сотрудника приведет к запланированной профессиональной цели;

2) профессиональные успехи сотрудника будут объективно оценены и вознаграждены;

3) сотрудник действительно получит желаемое поощрение.

Таким образом, эффективная система нематериального стимулирования труда позволяет изменить акценты во взаимодействии организации и персонала. Это не просто процесс удержания сотрудников, а многогранные отношения, на базе которых строится высокоэффективная работа сотрудников, формируется уровень их удовлетворенности и самое главное лояльности.

При построении эффективной системы стимулов и мотиваторов труда на предприятии целесообразно опираться на следующие принципы:

1) в первую очередь необходимо выявить материальные и нематериальные потребности работников, которые могут прямо влиять на результативность их работы;

2) работники предприятия должны в полной мере владеть информацией о действующей системе стимулов на предприятии;

3) предоставленные материальные стимулы должны быть экономически оправданными и применяться только с учетом бюджета предприятия;

4) система стимулов должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему зачислен или не засчитан тот или иной стимул.^{^[11]}

При построении систем материального стимулирования должны определяться:

- цель и задачи, которые должна решать система материального стимулирования;

- основной показатель (показатели) материального стимулирования с определением той части этого показателя в абсолютном или относительном (в процентах) размере, за которую устанавливается или начисляется определенный размер материального вознаграждения;

- основной (основные) и дополнительный (дополнительные) показатели и условий материального стимулирования;

- размер (размеры) вознаграждения за достижения, выполнения или перевыполнение основного показателя (показателей) материального стимулирование;

- размер снижения общего размера вознаграждения в случае невыполнение (несоблюдение) дополнительных показателей и условий материального стимулирования;

- категории, группы (профессии) работников или структурного подразделения, которым по этой системе начисляется и выплачивается вознаграждение;

- порядок учета показателей материального стимулирования;

- сроки начисления и выплаты вознаграждения;

- другие дополнительные условия, связанные с непредвиденными обстоятельствами, которые могут возникнуть на предприятии независимо от работников [3, с.13-14].

При определении показателей материального стимулирования и его условий необходимо предусматривать, чтобы основные показатели и показатели условий материального стимулирования:

- были непосредственно ориентированными на обеспечение основной цели производства - повышение его производительности, эффективности и конкурентоспособности;

- не противоречили друг другу;

- имели непосредственную связь с направлением и характером работы предприятия и его структурных подразделений и трудом работников.

При этом:

- достижение, выполнение, перевыполнение определенных уровней показателей материального стимулирования зависело бы от трудовых усилий коллективов структурных подразделений или отдельных работников;

- обеспечивались бы производственные возможности достижения, выполнение и перевыполнение показателей материального стимулирования;

- обеспечивалась бы вероятность возможного учета уровней достижения, выполнение и перевыполнение показателей материального стимулирования.

Количество показателей материального стимулирования не должно превышать:

- основных показателей материального стимулирования, по которым устанавливается размер вознаграждения - не более трех;

- основных показателей условий материального стимулирования, за невыполнение которых вознаграждение не выплачивается - не более трех, а количество дополнительных, за невыполнение которых размер вознаграждения снижается, устанавливается исходя из функциональных задач работников и их важности.^{^[12]}

Исходя из специфики производства и необходимости решения тех или иных экономических и финансово-хозяйственных задач в различных случаях, один и тот же показатель может быть основным показателем материального стимулирования или дополнительным показателем его условий.

Размеры вознаграждения за различные показатели материального стимулирования должны определяться с учетом влияния этих показателей на конечные результаты работы структурного подразделения или предприятия в целом. То есть размеры материального стимулирования должны быть дифференцированными за каждым его конкретным показателем^{^[13]}.

В узком смысле стимулирование увеличения производительности труда персонала фактически совпадает с общественной регуляцией работы - социальной мотивацией трудового поведения, когда побуждение к деятельности реализовывается через удовлетворение различных потребностей личности, социальной группы или трудового коллектива.

Материальное стимулирование - это стремление обусловленного уровня благосостояния, определенного материального образца жизни. Материальная мотивация трудовой деятельности зависит от целого ряда факторов, а именно: материального обеспечения наличных денежных доходов; уровня и структуры своего дохода; эффективности системы стимулов, применяемых в организации. Мотивация - это важный фактор эффективности работы.

Экономическая сущность материального стимулирования персонала заключается в применении различных по природе и направлению хозяйственно-экономических операций, связанных с повышением производительности труда персонала, путем увеличения заинтересованности от ее результатов. Другими словами, материальное стимулирование - это система мер экономического и общественно-социального характера, которые определяют прирост оплаты труда в условиях повышения ее производительности.

Материальное стимулирование повышения производительности труда персонала базируется на общеэкономических законах стоимости и экономии времени. Экономической основой материального стимулирования персонала является прямая взаимосвязь результативности процессов производства и размеров оплаты труда. При этом стимулирование, по сути, является дополнительной оплатой труда. В этих условиях дискуссионным остается вопрос о природе материального стимулирования персонала. Одни исследователи считают основную и дополнительную оплату труда различными формами проявления необходимого продукта, другие - необходимого и частично дополнительного, третьи рассматривают основную часть оплаты труда в качестве формы необходимого продукта, а дополнительную - дополнительного. Также, по-разному обосновывается сам факт функционирования дополнительной оплаты труда в системе отношений распределения, ее задачи, способы использования, взаимосвязь с основной оплатой труда.

Дополнительная оплата труда связана с наличием той части вновь созданного продукта, которая является результатом увеличения индивидуальных затрат труда в единицу времени выше установленной нормы, либо снижение удельных его расходов на единицу потребительской стоимости ниже установленной нормы, равно как и одновременного действия этих факторов.^{^[14]}

В то же время важными проблемами являются установление предельных размеров материального стимулирования персонала, а также определение момента времени осуществления мероприятий по стимулированию. В целом считается, что стимулирование должно осуществляться по результатам труда, то есть возникать во времени после окончания процесса производства или его определенного этапа, который условно разделен на временные интервалы: неделю, месяц, квартал, год. То есть существует разрыв во времени между собственно причиной, которая вызвала возможность и необходимость дополнительной оплаты труда, и осуществлением этой оплаты. В связи с этим нужно отметить значимость психологического фактора при определении существенности, функций и значения материального стимулирования повышения производительности труда персонала.

Стимулирование труда персонала на современном этапе становления экономики - это не только нетарифная система оплаты, но и тарифная. Сюда входят также формы экономического стимулирования (цены, ставки по кредитам, ставки налогообложения доходов предприятий и т.п.), которые важно привлечь для сдерживания инфляционных тенденций в экономике. Необходимой составляющей стимулирования является материальное поощрение, которое отличается от экономического по форме воздействия на объект стимулирования. В механизме стимулирования труда персонала также необходимо выделить как подсистемы моральные и социальные, формы которых влияют на интересы людей, находящихся в плоскости сознания. Моральное стимулирование снимает противоречия между необходимостью выполнять нужную предприятиям работу и ненадлежащей материальной заинтересованностью в ней отдельного работника^{^[15]}. Традиционные виды морального стимулирования следует и в дальнейшем использовать, но их надо дополнить адекватными рыночной экономике видами (имидж компании, выпуск товаров на экспорт, победа в тендере с известной компанией и т.д.).

Практическое воплощение системы стимулирования работников обязательно происходит благодаря использованию широкого круга методов:

- экономических (прямых) - заработная плата (различные формы и системы заработной платы); премии за продуктивную работу и рационализацию; участие в прибылях; поощрительные, компенсационные и гарантийные выплаты; доплаты за стаж и добросовестный труд на предприятии;

- экономических (косвенных) - льготное питание; награды ценными подарками; кредиты на жилье и приобретение товаров; возмещения расходов за пользование жильем, транспортом, связью; оплата обучения;

- административных - гибкие рабочие графики; изменения в режиме работы; содействие творческим отпускам и командировкам;

- организационно-производственных - охрана труда; улучшения условий труда; обогащения труда; программы повышения качества труда;

- морально-психологических - благодарности; объявления и сообщения достижений; участие в системе оценки результатов труда; награды почетными отличиями; проведение торжественных собраний;

- социальных (неденежных) - продвижение по службе; участие в принятии решений на более высоком уровне; профилактическое и лечебно-оздоровительное медицинское обслуживание; изменение социального статуса работника.^{^[16]}

Согласно данной группировке, количество методов стимулирования труда является весьма значительным, поэтому их использование на предприятиях должно основываться на многих факторах, среди которых как главные можно выделить: численность и структуру персонала, организационную структуру и культуру персонала, текущие результаты хозяйственной деятельности предприятия и стадию жизненного цикла предприятия.

Глава 2. Система мотивации и стимулирования сотрудников
на примере сети кофеен ООО «Аркада»

2.1. Общая характеристика сети кофеен ООО «Аркада»

«Галерея Аркада» сеть кофеен ООО «Аркада» представлена на рынке с 2001 года и в настоящий период одна из наикрупнейших и наиболее уважаемых фирм с собственными традициями и культурой, лидер рынка в области ресторанного бизнеса в Москве, регионах Российской Федерации и государствах СНГ.

По состоянию на 2019 год сеть насчитывает свыше 250 кофеен и ресторанов по Российской Федерации, число каких не прекращает увеличиваться. ООО «Аркада» – Общество с ограниченной ответственностью проводит свою деятельность по Законодательству Российской Федерации и Уставу Общества. Форма собственности – частная.

ООО «Аркада» является юридическим лицом и от собственного имени приобретает и реализовывает имущественные и неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде, содержит обособленное имущество, независимый баланс, расчетные счета в банках.

Основной целью организации ООО «Аркада» представляется осуществление коммерческой работы для извлечения прибыли. Предприятие занимается предоставлением услуг в области общественного питания.

Компания «Аркада» в собственной деятельности руководствуется законами и нормативными актами Российской Федерации, нормативными актами органов местного самоуправления, своими нормативными документами.

Компания имеет в своем распоряжении штамп и печать с собственным названием, расчетный счет в банке для расчетов с потребителями, поставщиками, заимодавцами, бюджетом. Порядок ведения финансово-хозяйственной деятельности ООО «Аркада» установлен Положением о компании.

ООО «Аркада» ведет бухгалтерский учет и представляет в вышестоящие государственные аппараты бухгалтерские отчеты и балансы, а кроме того статистическую отчетность в учрежденном порядке.

Управление фирмой ООО «Аркада» реализовывает генеральный директор, являющийся единоличным руководителем.

Директор организует работу фирмы в установленном режиме, управляет его собственностью, выдает доверенности, открывает расчетные и иные счета в банках, утверждает штатное расписание, в границах собственной компетенции, издает распоряжения и иные акты, принимает к ним меры дисциплинарного взыскания и поощрения.

Компания самостоятельно устанавливает порядок приема и увольнения сотрудников, формы, системы и объем оплаты труда, распорядок трудового времени, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков. Отмеченные вопросы решаются директором фирмы в области его компетенцией и в необходимых случаях ратифицируются на общем собрании рабочего коллектива.

Название ГК «Галерея-Аркада» практически нигде не встречается, информация о данной компании является закрытой, личный сайт отсутствует, дается только сноска на сеть кофеен «Аркада». В абсолютно всех СМИ под названием фирмы «Галерея-Аркада» в основном подразумевают только лишь сеть кофеен «Аркада».

В том числе и на самом сайте сети «Аркада» рассказывается о сети кофеен равно как о компании. Вследствие этого далее в работе, заявляя о компании «Галерея-Аркада», будет подразумеваться деятельность только лишь сети кофеен «Аркада».

На настоящий день сеть кофеен «Аркада» – один с наикрупнейших и наиболее активно развивающихся компаний в области ресторанного бизнеса в Москве, регионах Российской Федерации и государствах СНГ.

История кофеен «Аркада» восходит корнями к легендарному кафе «Аркада» у метро Октябрьская – единственном столичном месте, где в течение нескольких десятков лет посетителям предлагали роскошные угощения и напитки: горячий шоколад и легендарные блинчики с начинкой из шоколада, изюма и орехов. С момента открытия кафе в 1964 г. по настоящий период, когда кафе выросло в сеть комфортных кофеен, «Аркада» была и остается законодателем «кофейной моды» в Москве.

Новую жизнь Аркада приобрела в 2001 г. Возрожденная «Аркада» начала работать согласно европейским эталонам, которые подразумевают существенное увеличение и непрерывное развитие ассортимента, сохранение высочайшего уровня обслуживания и качества кухни.

В нынешнее время в Москве и Московской области уже функционируют примерно 200 кофеен, которые размещены в историческом центре Москвы, оживленных торговых и бизнес-центрах, аэропортах.

Сеть кофеен «Аркада» гарантирует обеспеченный действующим законодательством минимальный размер оплаты труда, условия работы и меры общественной охраны сотрудников.

Руководство на любом уровне управления на предприятии осуществляется на основании принципа единоначалия. Любой подчиненный имеет только лишь 1-го вышестоящего руководителя. Все указания, исходящие от разных служб управления фирмы до отдельной кофейни, идут напрямую через вышестоящего руководителя – территориального управляющего кофейней.

Кофейни «Аркада» предоставляют услугу питания, что представляет собой услугу по производству, реализации и организации потребления обширного перечня блюд и продуктов сложного производства всех ключевых групп из разных типов сырья, покупных товаров и винно-водочных изделий, оказываемую квалифицированным и производственным персоналом в условиях повышенного комфорта и уровня материально-технического оборудования в комбинировании с организацией досуга.

Целевая аудитория сети кофеен «Аркада» весьма разнообразна: женщины и мужчины в возрасте 18-55 лет (ядро 20-35), низкий и средний доход. Так же семьи с детьми любого возраста. Ценят удобство, качество, скорость, оригинальность, вкус. Доверяю мнению окружающих, особенно знакомых. Подвержены рекламе, отзывам, рекомендациям.

Организационная структура управления кофейни «Аркада» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура кофейни «Аркада»

Проведем анализ конкурентов с помощью трех-шаговой методики, которая поможет сформировать правильные стратегии работы с ними.

Первый шаг. Составим список возможных конкурентов (сети кофеен, которые пользуются большой популярностью). Компании-конкуренты и краткая информация о них представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Перечень конкурентов сети кофеен «Аркада»

№	Название компании	Краткое описание
1	Coffee and the City	Сайт компании coffeeandthecity.ru. Сеть мини-кофеен Coffee and the City — это всегда вкусный, натуральный кофе, быстрый, аккуратный сервис и точное соблюдение тайминга по регламенту мероприятия. Девиз компании: «Лучший кофе по дороге за честную цену»
2	Costa Coffee	Сайт компании costacoffee.ru. Costa Coffee – это кофейни, где приятно отдохнуть и провести свободное время. Costa Coffee предлагает сэндвичи, закуски, а также широкий выбор выпечки и десертов.. Кроме того, в меню могут быть включены блюда, отражающие предпочтения гостей на определенном локальном рынке
3	Кофетун	Сайт компании coffeetun.com. Сеть кафе «КофеТун СушиТун» — гармонично объединила в себе кафе, суши-бар и кофейню. В меню представлены как традиционные европейские блюда, так и оригинальные японские. Сеть является одной из самых активно развивающихся брендов на рынке ресторанной индустрии
4	Starbucks	Сайт компании starbuckscoffee.ru. Кофейная компания Starbucks – ведущий в мире розничный продавец кофе и лидер по промышленному обжариванию кофейных зерен. Также Starbucks – всемирно известный бренд фирменного кофе с сетью более 16,000 кофеен, расположенных в Северной и Латинской Америке, Европе, на Ближнем Востоке и в странах Азии и Океании.
5	Сinnabon	Сайт компании cinnabonrussia.com. Синнабон — это всемирно известный бренд самых вкусных булочек с корицей. «Синнабон» объединяет более 1200 кафе-пекарен в более чем 60 странах мира, и его популярность продолжает расти. На сегодняшний день в России открыто более 120 кафе-пекарен Синнабон. В 2013 и в 2017 годах франшиза Синнабон заняла 1-е место в рейтинге Forbes среди франшиз сетей кафе и ресторанов в России по выгодности вложений
	Double B	Сайт компании double-b.ru. Даблби - международная сеть кофеен из России, работающая с зерном класса specialty. На рынке с 2012 года, является членом в SCAE, в сеть входит более 30 кофеен в 3-х городах России, Казахстане и Европе. В планах компании дальнейшее развитие кофеен в Европе и Азии

Второй шаг: определяем ключевых конкурентов.

Из перечисленного списка выделяем ключевых конкурентов, которые делятся на прямых и косвенных конкурентов.

Ключевые конкуренты – компании, действия которых могут значимо повлиять на продажи (как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения).

Прямые конкуренты – компании, продающие аналогичный товар на аналогичном рынке и работающие с той же целевой аудиторией.

Косвенные конкуренты – компании, продающие товар с другими характеристиками или абсолютно другой продукт, но работающие с той же целевой аудиторией.

2.2. Анализ кадрового состава организации

Проведем анализ состава и структуры персонала «Шоколадницы» по категориям. Оценим персонал предприятия по возрастным группам (табл. 2).

Таблица 2 - Динамика состава и структуры количества персонала «Шоколадницы» по возрасту с 2017 по 2019 годы

Возраст	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2017, %	2018, %	2019, %
20-30	12	16	15	17.9	20.8	19,0
30-40	43	48	52	64.2	62,3	65,8
40-55	12	13	12	17,9	16,9	15,2
Всего	67	77	79	100	100	100

Из данных табл. 2 видно, что состав персонала кофейни «Аркада» имеет тенденцию роста с каждым годом. В 2019 году состав персонала увеличился на 3% (2 человека) по сравнению с 2018 годом и на 15% (12 человек) по сравнению с 2017 годом.

В структуре персонала «Аркада» больше всего работают сотрудники возрастом от 30 до 40 лет – 65,8%, а меньше всего числятся и работают сотрудники возрастом от 40 до 55 лет – 15,2%. Для более детального анализа движения рабочей силы изучим причины движения кадров (сокращение кадров, увольнение по собственному желанию, нарушение трудовой дисциплины, перемена служебного положения, уход на пенсию, истечение контракта, естественная убыль) (табл. 3).

Таблица 3 - Анализ движения рабочей силы «Шоколадницы» с 2017 по 2019 годы

Показатели	Периоды
Показатели	2017	2018	2019
Коэффициент оборота по приему, %.	3,16	3,30	2,27
Коэффициент оборота по увольнению, %	9,47	5,49	6,82
Коэффициент текучести, %	3,16	1,10	1,14
Коэффициент постоянства персонала, %	84,21	90,11	88,64

Данные таблицы 3 показывают, что на начало 2017 года на предприятии коэффициент оборота по приему составил 3.16%, а коэффициент оборота по увольнению – 9.47%, коэффициент текучести – 3.16%. Коэффициент постоянства в этом году составил 84.21%.

В 2018 году на начало года коэффициент оборота по приему увеличился до 3.3%, а коэффициент оборота по увольнению – 5.49%, коэффициент текучести – 1.1%, коэффициент постоянства – 90.11%.

В 2019 году на начало года коэффициент оборота по приему составил 2.27%, а коэффициент оборота по увольнению – 6.82%, коэффициент текучести – 1.14%, коэффициент постоянства персонала – 88.64%.

Исходя из этого, можем сделать вывод, что текучесть кадров в «Шоколадницы» происходит за счет увольнения персонала по собственному желанию.

Заработная плата в «Шоколадницы» насчитывается по сдельным расценкам, должностным окладам и тарифным ставкам. Заработная плата на предприятии насчитывается по штатному расписанию, а также по тарифам и ставкам в зависимости от специальности, должности, квалификации работников. На исследуемом предприятии не существует задолженности по заработной плате. «Шоколадницы» устанавливает свои нормативы по оплате труда.

Для детального анализа оценим состав фонда оплаты труда «Шоколадницы» (таблица 4).

Таблица 4 - Динамика состава фонда оплаты труда «Шоколадницы» с 2017 по 2019 гг., тыс. руб.

Показатель	2017	2018	2019	Абсолютное изменение		Темп роста, %
Показатель	2017	2018	2019	2018-2017гг	2019-2018гг	2018-2017гг	2019-2018гг
Фонд оплаты труда всего, в т. ч.:	938000	1463000	1975000	+525000	+332000	155,97	135,0
Фонд основной заработной платы	781354	1173326	1599750	+391972	+426424	150,17	136,34
Фонд дополнительной заработной платы	156646	289674	375250	+133028	+85576	184,9	129,54

Из данных табл. 4 видно, что в 2018 году фонд основной заработной платы «Шоколадницы» составлял 1463000 тыс. руб., что на 55,97% больше чем предыдущего года. В 2018 величина основной заработной платы увеличилась на 391972 тыс. руб. и составила 1173326 тыс. руб. на протяжении 2017 – 2018 гг. наблюдается увеличение фонда дополнительной заработной платы на 50%, а в 2019 году увеличение на 426424 тыс. руб. по сравнению с 2018 годом.

Проведем анализ оплаты труда «Шоколадницы» с 2017 по 2019 гг. с помощью таблицы 5.

Таблица 5 - Анализ оплаты труда «Шоколадницы» с 2017 по 2019 гг.

Показатели	2017	2018	2019	Темпы роста, %
Показатели	2017	2018	2019	2018-2017гг	2019-2018гг
Фонд оплаты труда всего, тыс. руб.	938 000	1463000	1975000	155.97	135,0
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	14	19	25	135.7	131.58
Годовая выработка работника, тыс. руб./чел.	168	228	300	135.7	131.58

Данные таблицы 5 показывают, что ФОТ на протяжении 2017 – 2019 гг. растет. Так в 2017 году его величина составляла 938 000 тыс. руб., а в 2018 – 2019 гг. 1463000 тыс. руб. и 1975000 тыс. руб. соответственно. Также растет и показатель среднегодовой заработной платы одного работника, в 2017 он был на уровне 14 тыс. руб., а в 2018 – 2019 гг. 19 и 25 тыс. руб. соответственно.

Для более детального анализа оплаты труда, оценим степень соотношения темпов роста показателей с помощью коэффициента опережения:

(2.1) где jпт – темпы роста производительности труда, доли ед.;

jзп – темпы роста оплаты труда, доли ед.

к_оп2018 = (1.357 / 1.3897) * 100 = 97.65%;

к_оп2019 = (1.3158 / 1.439) * 100 = 91.44%;

Приведенные данные свидетельствует о том, что в 2019 году темп роста производительности труда «Шоколадницы» был ниже темпа роста оплаты труда, что привело к перерасходу фонда зарплаты.

Из приведенных данных по анализу оплаты труда и движения персонала сделаем вывод: штат персонала кофейни «Аркада» имеет тенденцию роста с каждым годом, что является положительным показателем в деятельности заведения. Так, в 2018 году фонд основной заработной платы «Шоколадницы» составлял 1463000 тыс. руб., что на 55,97% больше чем в 2018 году. Основная заработная плата увеличилась на 391972 тыс. руб. и составила 1173326 тыс. руб. на протяжении 2017-2018 гг. наблюдается увеличение фонда дополнительной заработной платы на 50%, а в 2019 году увеличение на 426424 тыс. руб. по сравнению с 2018 годом.

Относительно данных по движению персонала отметим следующее: в 2019 году количество сотрудников увеличилось на 2 человека (3%) по сравнению с 2018 годом, и на 12 чел. (15%) по сравнению с 2017 годом. На начало В 2019 года коэффициент оборота по приему составил 2.27%, а коэффициент оборота по увольнению – 6.82%, соответственно коэффициент текучести – 1.14%, коэффициент постоянства персонала – 88.64%. Данный показатель текучести кадров показывает результат в пределах нормы допустимого (3-4%), следовательно, проблем в текучести персонала на предприятии нет.

2.3 Направления совершенствования системы материальной и нематериальной мотивации на предприятиях сети кофеен ООО «Аркада»

В ООО «Аркада» разработано Положение об оплате труда персонала, согласно которого, размер заработной платы зависит от должности и уровня квалификации; отдела, в котором работает сотрудник; а также от сложности выполняемой работы.

Также, в организации установлены следующие выплаты персоналу:

постоянная часть – должностной оклад;
переменная часть оплаты труда – премии, размер которых зависит от результатов выполнения работы, выполнения планов и соблюдения внутренних требований;
прочее – доплаты за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу, за работу в выходные дни;
премии по итогам работы – за лучшие показатели в работе, выполнение и перевыполнение планов деятельности, добросовестное выполнение трудовых обязанностей.

Заработная плата выплачивается в качестве авансовой части не позднее 25 числа каждого месяца и оставшаяся часть – 10 числа месяца следующего за расчетным месяцем.

Также, в ООО «Аркада» применяется система премирования. Она предусматривает выплату премий за достижение высоких результатов в работе, за реализацию услуг в пределах установленного плана, сверх плана, и т.п. Размер премии корректируется в зависимости от результатов работы.

Относительно премирования членов коллектива, руководство ООО «Аркада» придерживается передовых научных положений:

премии не должны быть общими и распространенными, поскольку иначе их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
премия должна быть связана с личным вкладом работника в деятельность предприятия, будь то индивидуальная или групповая работа;
работники должны ощущать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

От стимулирующих премий, предусмотренных системой премирования и являющихся составной частью системы оплаты труда принятой в учреждении, следует отличать поощрительные премии, которые выплачиваются как награждение отличившимся работникам, вне системы оплаты труда.

Так, вознаграждение по итогам работы за год выплачивается тем, кто лучше всего работал в учреждении в зависимости от должности, в размере оклада. При этом за каждый год работы свыше трех лет сумма вознаграждения увеличивается на 10 %, но не более чем на 50 %.

Относительно такой важной части компенсационного пакета, как дополнительные льготы, то они в учреждении включают в себя субсидирование персонала, его обучение, предоставление подарков детям. Они имеют регулярный и одноразовый характер.

Предоставление льгот, с одной стороны, повышает уровень жизни работников, а с другой, оказывают содействие повышению лояльности персонала.

За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда персонала в учреждении, на сегодняшний день, является ключевой. Однако, кроме экономического стимулирования, необходимо также уделять внимание и неэкономическим методам мотивации, использовать их в совокупности.

В распоряжении руководства ООО «Аркада», существует достаточно широкий спектр средств неэкономичной мотивации персонала. Важная задача управления предприятия заключается в создании таких условий на предприятии, а также, применение таких методов труда, чтобы люди могли достигать своих собственных целей при условии направления своих усилий на достижение целей предприятия.

В ООО «Аркада» предусмотрены и нематериальные вознаграждения:

организационная культура;
продвижение по служебной лестнице и личный рост;
направление на обучение.

Остановимся на некоторых аспектах неэкономичного стимулирования.

Как известно, качество любой работы существенным образом зависит от ее признания и пробуждения к ней интереса. Как было отмечено выше, в учреждение привлекается высококвалифицированный персонал, что дает дополнительную мотивацию персоналу, поскольку они сами заинтересованы в повышении квалификации, изучении новых технологий предоставления услуг организации и т.п.

Кроме того, задача руководства сводится к тому, чтобы каждый работник отвечал за несколько взаимосвязанных функций. В тот же время, это способствует увеличению целостности работы.

Далее, необходимо выяснить мнение самих сотрудников о той мотивационной среде, в которой им приходится трудиться. В опросе приняли участие на добровольной основе 38 чел. ООО «Аркада» (50,67 % от общей численности). Опросный лист приведен в Приложении. Из полученных ответов следует, что 13% персонала ООО «Аркада» вполне довольны, а 67% - скорее довольны, чем не довольны своей работой в данном учреждении культуры.

Причинами, по которым персонал работает в ООО «Аркада» приведены схематично на рис. 3.

Рисунок 3 - Структура ответов персонала ООО «Аркада» о причинах, по которым они работают в данном заведении

Среди ответов персоналом было отмечено следующее:

30% - наличие социальных гарантий,
30% - потому что в других организациях ситуация аналогичная,
только 13% работают в организации, так как считают, что могут изменить ситуацию,
а 40% работают в организации, но ищут другие варианты работы.

Факторы, которые не достаточно используются в организации, представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Факторы, которые недостаточно используются в кофейне

Структура ответов персонала организации о факторах, которые еще не достаточно используются для мотивации в учреждении (рис. 2.4) показывает, что для многих (33%) основными факторами являются корпоративность и возможность исполнения более сложной работы по причине делегирования полномочий, следующим по значимости фактором выступает карьерный рост и обучение (по 27%).

Рисунок 5 - Демотивационные факторы в организации

Из ответов персонала (рис. 5) следует, что подавляющее большинство недовольны уровнем заработной платы (60%), много тех, кого демотивирует отсутствие связи между выполняемой работой и оплатой труда (40%), а также несоответствие выполняемой работы имеющейся квалификацией (33%), плохим соцобеспечением недовольны 7% сотрудников.

Таким образом, результаты исследований позволили определить основные направления решения проблем мотивации труда, которые заключаются в регулировании размера заработной платы работника и более широкого использования таких систем организации оплаты труда, которые усиливают групповую кооперацию и формируют коллективный интерес в развитии и повышении конкурентоспособности организации в целом.

Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на повышение системы мотивации персонала ООО «Аркада»

3.1. Структура комплекса мероприятий по совершенствованию мотивации труда сотрудников на предприятии ООО «Аркада»

Исходя из анализа, проведенного во второй главе, можно обозначить структуру комплекса мероприятий по совершенствованию мотивации труда сотрудников ООО «Аркада»

С этой целью в практической части работы будет предложено:

За выполнения квот сотрудникам сети кофеен «Аркада» по двум разным показателям будут начисляться компенсации раздельно
Размер выплат будет зависеть от «ступеней», на которых находится сотрудник.
При невыполнении квот сотрудник будет получать только фиксируемый оклад.
При перевыполнении плана, комиссионные будут увеличиваться в три раза.

3.2. Мероприятия по достижению совершенствования мотивации труда сотрудников на предприятии ООО «Аркада»

Для повышения значимости фиксированного оклада - возьмем его за основу для расчета. Проведем расчет ставки компенсаций менеджеру в таблице 5.

Таблица 5 - Расчет ставки компенсаций менеджеру

Этапы	Параметры формул
1	2
ПСДВ	444000
Pay Mix	70/30
Регулирующий фактор	3х
«Вилка»	Вилка фиксированных окладов
	Минимум		351120*0,8=		248640
	Среднее значение		501600*0,7=		310800
	Максимум		351129*1,2=		372960
	Плановый фиксированный оклад		501600*0,7=		310800
	Поощрительные выплаты		501600*0,3=		133200
	Выплаты за суперпроизводительность		150480*3+ 351120=		710400
Показатель производительности и их значимость	Выручка от продаж		0,75		99900
	Отзывы от клиентов		0,25		33300
Распределение квот	Выполняют/перевыполняют квоты		70%
	Недовыполняют квоты		30%
	Для показателя выручки от продаж		Пороговый уровень		0
			Плановый уровень		1000000
			Суперпроизводительность		1700000
	Для показателя отзывы от клиентов		Пороговый уровень
			Плановый уровень		70%
		Суперпроизводительность				100%
Выплаты на каждом уровне производительности	Выплаты на каждом уровне производительности			Выплаты		В сумме
	Пороговый уровень			0		310800
	Плановый уровень			133200		444000
	Суперпроизводительность			266400		710400
	Выплаты для выручки от продаж
	Пороговый уровень			0		310800
	Плановый уровень			99900		410700
	Суперпроизводительность			199800		610500
	Выплаты за отзывы от клиентов
	Пороговый уровень			0		310800
	Плановый уровень			33300		344100
	Суперпроизводительность			66600		410700
Расчет по формуле	Ступени формулы бонусов для выручки от продаж
	Недовыполнение квоты	(112860/112860)/((100-0)/10)=				0,1
	Выполнение квоты	(225720/112360)/(170-100)/10)=				0,285
	Ступени формулы бонусов для отзывов от клиентов
	Недовыполнение квоты	(37620/37620)/((70-0)/10)=				0,143
	Выполнение квоты	(75240/37620)/((30)/10)=				0,666

В таблице 6 произведем расчет выплат на каждой ступени выполнения плана.

Таблица 6 - Таблица ступеней

Таблица ступеней
для выручки от продаж			для отзывов
Процент выполнен.	Коэффициент	Выплата	Процент	Коэффициент	Выплата
Процент выполнен.	Коэффициент	Выплата	выполнения	Коэффициент	Выплата
1	2	3	4	5	6
0	0	0	0	0	0
10	0,1	9990	10	0,143	4757,14
20	0,1	19980	20	0,143	9514,28
30	0,1	29970	30	0,143	14271,4
40	0,1	39960	40	0,143	19028,5

50	0,1	49950	50	0,143	23785,7
60	0,1	59940	60	0,143	28542,8
70	0,1	69930	70	0,143	33300
80	0,1	79920	80	0,67	22200
90	0,1	89910	90	0,67	44400
100	0,1	99900	100	0,67	66600
110	0,286	28542,86
120	0,286	57085,71
130	0,286	85628,57
140	0,286	114171,4
150	0,286	142714,3
160	0,286	171257,1
170	0,286	199800

В таблице 7 проведем расчет компенсаций для директора кофейни «Аркада».

Таблица 7 - Расчет компенсаций для директора

Этапы	Параметры формул
1	2
ПСДВ	732000
Pay Mix	80/20
Регулирующий фактор	3х
«Вилка»	Вилка фиксированных окладов
	Минимум		585600*0,8=		468480
	Среднее значение		732000*0,8=		585600
	Максимум		585600*1,2=		702720
	Плановый фиксированный оклад		732000*0,8=		585600
	Поощрительные выплаты		732000*0,2=		146400
	Выплаты за «суперпроизводительность»		146400*3+585600=		1024800
Показатель производительности и их значимость	Выручка от продаж		0,75		109800
	Отзывы от клиентов		0,25		36600
Распределение квот	Выполняют/перевыполняют квоты		80%
	Недовыполняют квоты		20%
Уровни производительности	Для показателя выручки от продаж		Пороговый уровень		0
			Плановый уровень		1500000
			Суперпроизводительность		2200000
	Для показателя отзывы от клиентов		Пороговый уровень
			Плановый уровень		70%
			Суперпроизводительность		100%
Выплаты на каждом уровне производительности	Выплаты на каждом уровне производительность		Выплаты	В сумме
	Пороговый уровень		0	585600
	Плановый уровень		146400	732000
	Суперпроизводительность		292800	1024800
	Выплаты для выручки от продаж
	Пороговый уровень		0	585600
	Плановый уровень		109800	695400
	Суперпроизводительность		219600	915000
	Выплаты за отзывы от клиентов
	Пороговый уровень		0	585600
	Плановый уровень		36600	622200
	Суперпроизводительност		73200	695400
Расчет по формуле	Ступени формулы бонусов для выручки от продаж
	Недовыпонение квоты	(109800/109800)/((150-0/10))=		0,15
	Выполнение квоты	(2196000/109800)/((220-150/10)=		0,2856
	Ступени формулы бонусов для отзывов от клиентов
	Недовыпонение квоты	(36600/36600)/((70-0)/10)=		0,143
	Выполнение квоты	(73200/36600)/(((30-0)/10)=		0,66

В таблице 8 произведем расчет выплат на каждой ступени выполнения плана.

Таблица 8 - Таблица ступеней

Таблица ступеней
для выручки от продаж			для отзывов
Процент выполнен.	Коэффициент	Выплата	Процент выполнения	Коэффициент	Выплата
10	0,15	16470	10	0,143	5228,57
20	0,15	32940	20	0,143	10457,1
30	0,15	49410	30	0,143	15685,7
40	0,15	65880	40	0,143	20914,3
50	0,15	82350	50	0,143	26142,9
60	0,15	98820	60	0,143	31371,4
70	0,15	115290	70	0,143	36600
80	0,15	131760	80	0,67	24400
90	0,15	148230	90	0,67	48800
100	0,15	164700	100	0,67	73200
110	0,286	31371,4
120	0,286	62742,9
130	0,286	94114,3
140	0,286	125486
150	0,286	156857
160	0,286	188229
170	0,286	219600

Итак, в работе была разработана новая система, оплаты труда сотрудников кафе «Аркада».

За выполнения квот по двум разным показателям будут начисляться компенсации раздельно, и размер выплат будет зависеть от «ступеней», на которых находится сотрудник. При невыполнении квот сотрудник будет получать только фиксируемый оклад, а при перевыполнении плана, его комиссионные будут увеличиваться в три раза. Таким образом, оклад менеджера может составить 710400 руб. в год (в настоящее время 516000 руб. год), у исполнительного директора - 1024800 руб. в год (в настоящее время 768000 руб. в год).

Так как коммуникации в работе менеджера занимают 99% его рабочего времени, то рекомендуется заведению оплачивать мобильную связь из расчета 500 рублей в месяц на человека, следовательно, затраты на связь составят 30000 рублей в год.

Официанты указали, что для них немаловажное значение имеет удобное расположение работы от дома, так как они возвращаются домой поздним вечером и транспортные расходы. В связи этими факторами, рекомендуется оплачивать проезд официантов, сотрудников кухни и менеджера в размере стоимости проезда в службе такси. Если у сотрудника имеется личное транспортное средство, то он может использовать эти деньги на бензин. Стоимость проезда в 2019 году на одного сотрудника составила 14400 рублей в месяц.

Заключение

В результате проведенного исследования в работе была выявлена важность использования мотивации, не только как один из основных способов стимулирования к работе и повышения работоспособности, но и привлечения нового персонала и повышения рабочего духа всей команды. Благодаря рассмотренным теориям мотивации мы выявляем наиболее актуальные для использования во всех видах систем организации персонала и выявляем все основные потребности любого человека, как способ повышения заинтересованности путём выполнения личностных потребностей каждого сотрудника.

При рассмотрении материальных способов мотивации мы выяснили, что они максимально удовлетворяют денежные потребности человека, потребность сформироваться и быть наиболее платёжеспособным, а соответственно ощущать свой труд оплачиваемым и важным. Такие способы мотивации актуальны для всех уровней развития персонала, так как дают сотруднику приобрести блага для жизни вне работы, так как в современном мире материальные потребности любого члена общества приравниваются к первостепенным и их удовлетворение максимально стимулирует к выполнению своих должностных обязанностей качественно и результативно. Как правило материальные затраты на данные способы являются одним из основных расходов компании, но они достаточно быстро окупаются.

Исследование мотивации персонала в работе проведено на примере ООО «Аркада».

Анализ мотивации персонала показал, что вся деятельность регулируется федеральным законодательством и нормативно-правовыми актами.

Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных проблем можно стимулированием персонала к работе. Персонал должен понять, что если будет расти выручка, то их зарплата тоже будет расти. А от их настроя на работу зависят качество работы и продажи. Проводить корпоративные вечера, хотя бы раз в полгода, для сплочения персонала.

Основным направлением работы ООО «Аркада» является создание комфортных условий и поддержание гостеприимной обстановки в помещении, а также повышение качественного обслуживания посетителей и выполнение поставленных целей при максимальном достижении.

Мотивация, существующая сейчас в сети кофеен не идеальная, однако она встала на месте и не развивается с той скоростью, с которой развивается сама сеть. Все должно идти параллельно: развитие сети и развитие мотивации для персонала, если, конечно, руководство сети хочет быть сильными конкурентами, выращивать профессионалов и быть в почетных списках престижных работодателей.

С этой целью в практической части работы предложено за выполнения квот сотрудникам сети кофеен «Аркада» по двум разным показателям будут начисляться компенсации раздельно, и размер выплат будет зависеть от «ступеней», на которых находится сотрудник. При невыполнении квот сотрудник будет получать только фиксируемый оклад, а при перевыполнении плана, его комиссионные будут увеличиваться в три раза. Таким образом, оклад менеджера может составить 710400 руб. в год (в настоящее время 516000 руб. год), у директора - 1024800 руб. в год (в настоящее время 768000 руб. в год).

Список источников

Афанасьев, М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы / М.П. Афанасьев.- М.: Финстат, 2012.- 324 с.
Большаков, А.С. Как управлять людьми / А.С. Большаков. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 90 с.
Гурков И.Б., Зеленова О.И., Мутовин А.А. Социально-кадровая политика российских предприятий // Бизнес. - 2015. - №4. - С. 3-17.
Дуракова И.Б. Управление персоналом / Под ред. И.Б. Дураковой: Учебник. – М.: Инфра, 2013. – 270 с.
Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учеб. пособие / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфра-М, 2013. - 377 с
Жилкина А.Н. Непрерывный контроль управления финансами на предприятии: проблемы и пути решения // Вестник университета. – 2014. - № 3. – С. 121 – 125.
Кардашевский, В., Бондаренко, А.Повышение производительности: европейский подход [Текст]// Экономист – 2012. ‑ № 11. С. 35-40.
Кожевникова, А.М. Мотивация и стимулирование персонала /
А.М. Кожевникова. – М.: Кордис & Медиа, 2013.
Кокорев В.П. Развитие систем мотивации в управлении инженерно-управленческим трудом в России и КНР / Под ред. В.П. Кокорева. - Барнаул: Изд-во Алтайского ГУ, 2012. – 112 с.
Колесникова, Т. Мотивированный персонал ‑ ключ к успеху бизнеса [Текст] // Менеджер по персоналу. 2015.-№4.-с.44.
Колосницына, М. Г. Экономика труда [Текст] / ИЧП «Изд-во Магистр», 2012. – 341с.
Комплексное стимулирование работников организации к улучшению результатов труда на основе самооценки и анализа [Текст]/ Колобков Д. В., Колобкова И. Е. // Вестн. технол. судостроения и судоремонта.– 2013 № 21.– С. 75-7
Куприянова, Т.Управление производительностью: путь к росту [Текст] // Человек и труд. – 2012. ‑ № 9. ‑ С. 67-69.
Курбатова М.Б., Магура М.И. Оценка работы персонала // Управление персоналом. - 2013. - № 13. – С.19-22.
Литвинюк А. Управление персоналом. Учебное пособие / под ред. Литвинюк А.М. - Юристъ, 2014 г., С. 101
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учеб. пособие / Л.И.Лукичева. - М:Омега-Л, 2012. - 360 c.
Мазин А. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе / Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. // Управление персоналом. – 2014. – № 9. – С. 18-22.
Макарова И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: Учеб. пособие / Под ред. И.К.Макаровой. – М.: Дело, 2010. – 158с.
Маслова В.М. Управление персоналом. Учебное пособие / Маслова В.М. - Издательство: Юрайт, 2013 г., 496 с.
Материальное стимулирование персонала [Текст] / Башманова И. А. // Организационная среда ХХΙ века: 4 Международная научно-практическая конференция, Москва, 21 мая, 2013.– 2013.– С. 15-17.
Митрофанова Е.А. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему стимулирования персонала // Кадровик. - 2015. - № 3. – С. 14-20.
Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная // Управление персоналом. – 2014. – № 2. – С. 15-18.
Овчинникова Т.А., Щелокова С.Н. Гибкая система оплаты труда в организациях: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2012. – 467 с.
Одегов Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности] / Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. - М:Альфа-Пресс, 2012. - 317 c.
Папонова Н. Е. Обучение кадров компании. Учебное пособие. Издательство: Финпресс, 2013 г.
Пашко Л. А. Человеческие ресурсы в сфере государственного управления: теоретико-методологические основы оценивания: [монография] / Л. Пашко. - К.: Изд-во НАДУ, 2014 г., 236 с.
Положение об оказании материальной помощи // Архив ПАО «БИНБАНК».
Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников компании «БИНБАНК» // Архив ПАО БИНБАНК
Пустынникова, Ю.М. Искусство управления персонклом // Управление компанией. - 2014. - № 9. - С. 25-32.
Рачкова, С., Ладная, М. Мотивация персонала в современных экономических условиях [Текст] // Мотивация и оплата труда. ‑ 2014. ‑ № 1. ‑ С. 32.
Румянцев, З.П. Эффективность менеджмента // Российский экономический журнал. - 2014.- №4.- С. 59-71.
Свирина И. Современная оценка персонала // Управление персоналом. - № 3. -2015. – С. 43-50.

Кибанов, А.Л. Основы управления персоналом: Учебник [Текст] / А.Л. Кибанов. – М.: ИНФРА, 2010. – С. 53. ↑
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учеб. пособие / Л.И.Лукичева. – М.: Омега-Л, 2011. – С.17. ↑
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 5. С. 14 . ↑
Краснова Н.В. Развитие персонала компании. Практическое пособие / Краснова Н.В. - М:МФПА, 2011. – С.13 ↑
Краснова Н.В. Развитие персонала компании. Практическое пособие / Краснова Н.В. - М:МФПА, 2011. – С.15. ↑
Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учеб. пособие / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфра-М, 2013. - 377 с. ↑
Гурков И.Б., Зеленова О.И., Мутовин А.А. Социально-кадровая политика российских предприятий // Бизнес. - 2015. - №4. - С. 3-17. ↑
Кожевникова, А.М. Мотивация и стимулирование персонала / А.М. Кожевникова. – М.: Кордис & Медиа, 2010. ↑
Колосницына, М. Г. Экономика труда [Текст] / ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. – 341с. ↑
Гурков И.Б., Зеленова О.И., Мутовин А.А. Социально-кадровая политика российских предприятий // Бизнес. - 2015. - №4. - С. 3-17. ↑
Колосницына, М. Г. Экономика труда [Текст] / ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. – 341с. ↑
Материальное стимулирование персонала [Текст] / Башманова И. А. // Организационная среда ХХΙ века: 4 Международная научно-практическая конференция, Москва, 21 мая, 2013.– 2013.– С. 15-17. ↑
Одегов Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности / Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. - М:Альфа-Пресс, 2010. - 317 c ↑
Колосницына, М. Г. Экономика труда [Текст] / ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. – 341с. ↑
Литвинюк А. Управление персоналом. Учебное пособие / под ред. Литвинюк А.М. - Юристъ, 2014 г., С. 101. ↑
Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная // Управление персоналом. – 2014. – № 2. – С. 15-18. ↑