Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( Понятие и сущность мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Система мотивации – рабочий инструмент менеджера, который помогает ему в достижении намеченных целей. Самой эффективной системой управления мотивацией является та, которая позволяет достигать цели с наименьшими финансовыми и прочими затратами. Система постоянно функционирует в компании, однако руководитель не может использовать одни и те же способы мотивации персонала на разных этапах жизни компании: становления, роста, зрелости, смерти. Те методы мотивации, которые разработаны раз и навсегда, является неэффективными.

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, поскольку без персонала ни одна организация не достигнет поставленных целей. Вложения в кадровую работу и человеческие ресурсы являются долгосрочными факторами конкурентоспособности организации. Успешная работа организации возможна только в случае, если мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению ее стратегических задач. В условиях рыночной экономики спецификой управления персоналом является растущая роль личности сотрудника. Соответственно, специфика мотивационного управления также меняется на основе специфики соотношения потребностей и мотивов, являющихся основой разработки системы мотивации персонала.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма управления мотивацией и стимулированием труда.

Объектом исследования в курсовой работе является страховая компания ООО «Автосервис Приволжский».

Предметом исследования выступает процесс мотивационного управления персоналом в ООО «Автосервис Приволжский».

Исходя из актуальности темы, объекта и предмета исследования, целью курсовой работы является разработка программы мотивационного управления персоналом на примере ООО «Автосервис Приволжский».

Для достижения данной цели был поставлен ряд задач:

- рассмотреть понятие мотивации и ее роли в поведении в организации;

- изучить сущность и основные характеристики мотивационного управления персоналом;

- охарактеризовать методический инструментарий мотивационного менеджмента в ООО «Автосервис Приволжский»;

- разработать этапы реализации программы мотивационного управления персоналом в ООО «Автосервис Приволжский».

Для решения поставленных задач использовались следующие методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, целостный подход к исследованию системы управления персоналом, изучение источников.

Исследованию проблемы мотивации посвящены исследования как отечественных ученых Адамчука В.В., Авдеев В.В., Бухалков М.И.,Беленького В.Х., Белкина В.Н., Белкиной Н.А., Бляхмана Л.С., Вершловского С.Г., Виханского О.С., Деленян А.А., Кибанова А.Я., Рогова М.Г., Смирнова С.В., Чаннов С.Ею и др., так и зарубежных ученых: Врума В., Гаудж П., Герцберга Ф., Лоулера Э., Мак-Клелланда Д., Маслоу А., Портера Л. и др., где обоснованы организационные модели мотивационного управления персоналом.

Эмпирического базой выступила практика мотивационного управления сферой трудовой деятельности трудового коллектива страховой компании ООО «Автосервис Приволжский».

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты изучения роли мотивации в поведении организации

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

Управление представляет собой процесс, поскольку работа по достижению цели является не единовременным действием, а серией непрерывных действий, связанных между собой. Каждое из этих действий, являющихся процессом, важно для достижения успеха и достижения организационных целей. Такие действия называются функциями управления, ли управленческими функциями. Процесс управления в организации, таким образом, представляет собой совокупность всех функций^[1].

Анри Файоль выделял пять функций управления – это планирование, организация, распоряжение, координация и контроль^[2].

Современные авторы дополняют эти функции, выделяя также функцию коммуникации, оценки^[3], представительства^[4], мотивации^[5].

Основная цель любой деятельности, как организации, так и сотрудников состоит в постановке и достижении поставленных целей. Для того чтобы сотрудники ставили своей целью работы достижение состояния эффективного функционирования организации, необходимо, чтобы данная организация мотивировала их на это. Роль же самого сотрудника в данном процессе заключается в том, что именно под воздействием стимулирующих факторов у него возникает желание выполнить определенную трудовую деятельность, результатом которой будет вознаграждение^{^[6]}. В данном случае именно мотивация труда является одним из эффективных механизмов управления персоналом.

По мнению российского исследователя С.А. Шапиро, мотивация – это «процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и одновременно комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работника»^{^[7]}.

Как считает известный отечественный ученый А.Я. Кибанов, мотивация основана на «долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала».

Российский ученый В.И. Герчиков выделяет пять типов мотивации личности:

- инструментальный тип – это ориентация на зарплату и другие блага, получаемые за труд;

- профессиональный тип – это ориентация на содержание труда и возможность проявить себя;

- патриотический тип – это ориентация на принадлежность к коллективу, разделение общих ценностей и целей организации, приверженность;

- хозяйский тип – это мотивация руководящих работников: ориентация на автономность и дополнительную ответственность за себя и окружающих;

- избегательный (люмпенизированный) тип – ориентация на минимизацию собственных усилий с единственным условием – избежать наказания^{^[8]}.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с целями организации. Для того чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю нужно определить, каковы на самом деле потребности сотрудников, и обеспечить способ для работников удовлетворить эти потребности через трудовую деятельность.

По мнению зарубежного исследователя Джона Стредвика руководство любой организации должно помнить, что «работников привлекают все виды и аспекты мотивации и стимулирования, которые должны эффективно поощрять работу, отвечающую целям и потребностям компании»^{^[9]}.

Отметим, что исследователи редко единодушны во взглядах и формулировках, но все же существует общепринятый подход, служащий фундаментом при определении мотивации – это модель стимула – реакции. Базовая модель мотивации гласит, что существуют стимулы (к примеру, премия), которые приводят к изменению поведения (сотрудник работает более производительно, чтобы выполнить норму, за которую можно получить эту премию), а это приводит к желаемому результату (получение премии).

Следовательно, мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотив труда – это то, что способно вызвать в сотруднике определенные действия, конкретные внутренние движущие силы, непосредственная причина трудовой деятельности работника. Структура мотива^{^[10]}:

потребность работника (физиологическая, биологическая, социальная или духовная);
трудовое действие, необходимое для достижения цели (мера затрат труда);
цена или заработная плата (издержки материального или морального рода, связанные с трудовым действием).

Мотивация, как и любой другой элемент управления, обладает определенным функциональным назначением. Функция мотивации состоит в осуществлении влияния на персонал организации в форме побуждающих мотивов к более эффективной трудовой деятельности, общественного воздействия, а также различных видов поощрительных мер. Другими словами, основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения. Все это, по нашему мнению, приводит в действие работу субъектов управления, повышая при этом эффективность всей системы управления организацией в целом.

Следовательно, можно утверждать, что сущность мотивации заключается в надлежащем выполнении персоналом организации работы в соответствии с переданными ему руководством правами и обязанностями в связке с принятыми управленческими решений.

1.2. Место и роль мотивации в поведении организации

В большинстве организаций самые сложные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, связаны с отношениями с персоналом. Управление человеческими ресурсами является по меньшей мере такой же проблемой, как и управление природными ресурсами для человечества.

Понимание мотивации сотрудников и изучение собственной роли менеджера может помочь ответить на некоторые трудные вопросы, возникающие в процессе управления мотивацией персонала в компании. Как стимулировать развитие подчиненных, чтобы дать им возможность взять на себя большую ответственность? Как создать организационный климат, в котором сотрудники растут, работают с энтузиазмом и учатся управлять собой? Как в полной мере использовать рабочую силу в организации?

Для того, чтобы ответить на все эти вопросы для начала нужно понять, что такое мотивация и как ей управлять.

Мотив - это внутренние мотиваторы одного или группы сотрудников. Другими словами, это то, что движет человеком. Мотивация используется в сформировании мотивов: индивидуальных для одного человека и коллективных для группы людей. Кроме того, мотивацию следует понимать, как процесс воздействия внешних раздражителей на мотивы. Для того чтобы эффективно управлять мотивацией сотрудников, руководитель должен найти систему стимулов, способных влиять на внутреннюю мотивацию сотрудников. Таким образом, мотивация – воздействие на поведение человека с целью удовлетворения своих потребностей под влиянием внутренних мотивов и внешних стимулов.

Для того, чтобы правильно определить, как правильно и эффективно управлять мотивацией персонала в компании, нужно посмотреть на историю эволюции концепций мотивации (Приложение 1).

Существуют теории мотивации, которые полно раскрывают понятие мотивов труда человека, а также дают подробные инструкции по управлению данных мотивов в организации (Приложение 2).

Однако следует заметить, что данные традиционные теории мотивации в современных реалиях бизнеса могут быть не только бесполезными, но и иметь отрицательное влияние на мотивацию сотрудников компании. Вследствие чего, может только увеличиться текучка кадров в организации.

Именно поэтому возникает вопрос в создании новых современных теорий мотивации, которые смогут соединить в себе и основные аспекты традиционных концепций, и требования, возникшие в современных условиях функционирования экономики. Кроме этого, необходимо обратить внимание именно на индивидуальные особенности человека, а также на то, чтобы теории подходили для применения в российской деятельности.

Краткая характеристика таких теорий мотивации представлена в Приложении 3.

Существование столько огромного количества теорий мотивации затрудняют понимание управленцев, как именно управлять персоналом. Однако не стоит забывать, что для наиболее эффективного управления мотивацией персонала, менеджер должен знать^[11]:

теорию человеческого поведения;
индивидуальные различия сотрудников;
себя и свои возможности;
кто является «учителем» в организации;
никогда нельзя останавливаться, нужно всегда учиться новому.

Рассмотрим каждый из пунктов поподробнее.

Теория человеческого поведения. В современном мире очень мало людей находятся под влиянием основных физиологических потребностей, однако, время от времени они осознают необходимость в них, например, когда не спят сутки, испытывают сильный голод или должны подчиняться зову природы. В примитивных или бедных обществах голод, жажда и выживание часто являются основными мотиваторами. После удовлетворения основных потребностей более важными мотиваторами становятся психологические потребности, такие как самоуважение, социальное одобрение и самореализации, как показано в пирамиде А.Маслоу (рис.1)^[12].

Важным элементом в подходе любого менеджера к своей работе является теория человеческой мотивации, без которого он, вероятно, не сможет вести себя последовательно, и у него не будет оснований для принятия оптимальных кадровых решений.

Рисунок 1 - Пирамида потребностей А. Маслоу

Доктор Фредерик Херцберг дифференцировал мотиваторы от факторов поддержания. В то время как мотиваторы заставляют человека быть продуктивным, поддерживающие факторы просто предотвращают неудовлетворенность^[13].

Ф.Херцберг выделил пять мотиваторов:

Само произведение.
Достижение.
Распознавание.
Ответственность.
Продвижение.

Пять факторов технического обслуживания, определенные Ф.Херцбергом, - это:

Политика и администрирование компании.
Надзор.
Зарплата.
Межчеловеческие отношения.
Условия труда.

Хорошая зарплата и приятные условия труда помогают удержать работника от неудовлетворенности, но не мотивируют его усердно трудиться. Работник, скорее всего, будет упорно работать над задачами, которые он находит для себя наиболее интересными. Некоторые люди получают удовлетворение или вознаграждение от выполнения любой сложной задачи, будь то вычислительная, канцелярская, механическая, физическая или управленческая. Люди будут упорно трудиться, чтобы удовлетворить себя, добиваться успеха и признания.

Кроме того, руководителю необходимо следить за моральным состоянием своих подчиненных и знать, как сотрудники чувствуют себя на работе. В идеале менеджер должен прислушиваться к жалобам и принимать меры по улучшению условий жизни сотрудников в компании. Опросы групп сотрудников могут помочь выявить проблемные места, чтобы определить конструктивные действия для повышения морального духа и эффективности работников.

Успешный лидер должен знать теорию человеческого поведения, которая позволяет ему анализировать поведение людей, чтобы действовать мудро и последовательно.

Индивидуальные различия сотрудников. Люди всего мира различаются по своим характеристикам из-за наследственности и воспитания, а также от своего окружения.

Человек вкладывает в свою работу определенные ожидания и модели поведения. Менеджер не может изменить его основную структуру личности, однако он может создать среду, в которой сотрудник, с одной стороны, будет вознагражден за свои усилия и хорошую работу, а с другой - иногда наказан в случае непослушания. Кроме того, все, что иногда нужно сделать, - это устранить барьеры или источники неудовлетворенности, которые могут мешать продуктивному труду.

Более того, очень важна оценка персонала. Некоторые промышленные психологи обучают сотрудников и линейных менеджеров методам взаимного просмотра и аналитическим методам оценки сотрудников.

Знать себя. Большинство людей в большей степени обращают внимание на других, нежели на себя самого. Поэтому менеджер должен предлагать конструктивную критику подчиненному, чтобы он смог увидеть себя более объективно.

Для того чтобы получить наиболее полное и точное представление о себе, нужно обязательно получать обратную связь о своих действиях. Некоторые работники получают обратную связь напрямую от своего босса, другие получают обратную связь непосредственно после консультирования со специалистами-психологами. Кроме того, очень полезными являются различные тренинги, например, по развитию менеджмента.

Таким образом, любые из приведенных методов направлены именно на повышение уровня осознания человеком самого себя, что положительно скажется на работе сотрудника.

Роль «учителя». Самая основная роль - роль менеджера. Задача руководителя состоит в том, чтобы создать подлинные отношения с подчиненными, чтобы они понимали его ожидания и ценили его последовательность. Только так руководитель может создать среду, в которой работники смогут полностью раскрыть свой потенциал. Более того, роль руководителя часто аналогична роли учителя. Главное, не забывать, что чрезмерный контроль, дисциплина и руководство над подчиненным будут иметь еще худший эффект, подавляя инициативу, творчество и продуктивность.

Нужно всегда учиться новому. Если менеджер хочет соответствовать требованиям ежедневно меняющегося бизнеса, он должен продолжать изучать людей, не забывая о самом себе. Устаревшие методы могут не только бесполезными, но и опасными для управления мотивацией персонала в компании.

Также нужно учитывать ошибки, которые могут возникнуть при построении системы мотивации в организации^[14]:

Стимулирование вместо мотивации. Руководитель должен следить за тем, что внешние, в особенности, материальные методы стимулирования преобладали над внутренними мотивами сотрудника.
Выбор неверного способа или инструмента мотивации. Управляющий должен знать все мотиваторы сотрудника. Помочь в этом может составление индивидуальных карт мотиваторов для каждого из работников.
Социальная или иная справедливость мотивации. Любое вознаграждение должно подкрепляться вкладом работника в его работу, а также оно должно восприниматься как справедливое.
Отсутствие системности в работе с мотивацией. Здесь необходим регулярный анализ работы системы мотивации, проведение мероприятий по развитию потенциала сотрудников.

Таким образом, можно выделить несколько правил эффективной мотивации, для того чтобы превратить обычную группу людей в эффективную организацию^[15]:

Чем больше система стимулирования соответствует мотивации сотрудников компании, тем выше и сильнее ее эффективность и результативность стимулирования. Это правило работает и в обратном порядке.
Необходимо знание теории человеческих отношений.
Важен индивидуальный подход и личное отношение к сотруднику.
Важно учитывать все роли в компании, а также следить, чтобы каждый работник выполнял только свою.
Необходимо анализировать не только мотивы сотрудников, но и антимотивы. Более того, гораздо важнее для человека не усиливать плюсы, а устранять минусы, которые к нему не подходят.
Для того чтобы данные были максимально точными, руководитель должен поручить работу по анализу и измерению уровня мотивации третьему лицу, которому сотрудники могут доверять. Это может быть специалист-психолог.
Важно избегать устаревания методов управления за счет обучения новому.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ мотивации в поведении организации на примере ООО «Автосервис Приволжский»

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Автосервис Приволжский» (ООО «Автосервис Приволжский») было образовано в 2010 году. Адреса компании: 601015, Н.Новгород, Базовый прозд,3.

Миссия компании: «Мы помогаем нашим клиентам обслуживать их автомобили быстро, качественно и за разумные деньги, потому что искренне считаем, что Качество не должно стоить дорого.»

Компания гарантирует высокое качество услуг с применением новейших технологий и оборудования для клиентов, чтобы автомобиль стал для них источников комфорта и безопасности.

Основным видом деятельности организации является техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств, а именно:

Ремонт подвески.
Заправка кондиционера.
Замена технических жидкостей.
Диагностика двигателя.
Ремонт тормозной системы.
Диагностика АКБ.

За все время работы компания заключила договора на обслуживание со следующими организациями: автопарк РЖД, Саровбизнесбанк, Фабрика "1 Мая", ООО Балтика, Сеймовская птицефабрика, Мираторг. Также компания выиграла Государственные контракты на выполнении текущего ремонта автотранспорта ГУ УВД ГУ МВД России по Нижегородской области, ГУ УВО при ГУВД по Нижегородской области.

Компания обладает большим количеством конкурентных преимуществ:

Опыт работы на рынке – 10 лет.
Возможность обслуживать несколько машин одновременно (около 10 в час).
Индивидуальный подход к каждому клиенту.
Программа лояльности: постоянным клиентам скидка до 20%.
Рабочая служба эвакуации.
Огромная площадь помещения.
Техническая оснащенность автосервиса: 12 подъемников, 5 центровых ям, пост диагностики ДВС, проточка тормозных дисков, шиномонтаж.
Свой склад автозапчастей, без долгого ожидания доставки из магазинов.
Опытные сертифицированные мастера.
Обслуживание автомобилей отечественного и импортных производств.
Гарантия качества (до 3 лет).

Организационная структура компании ООО «Автосервис Приволжский» представлена на рис.4. Это линейно–функциональная структура, которая подразумевает принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Компанию возглавляет директор, который берет на себя всю полноту власти и возглавляет коллектив.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Автосервис Приволжский»

Руководитель компании – директор - осуществляет общее руководство производственным процессом и принимает решения по всем вопросам, включая прием и увольнение работников, заключает договоры.

Функциональные обязанности директора ООО «Автосервис Приволжский»:

Обеспечение соблюдения законности в деятельности компании.
Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью компании.
Организация работы организации с целью достижения эффективного взаимодействия всех структурных подразделений.

Администрация подчиняется директору компании и осуществляет работу по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности компании в соответствии с запросами рынка с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия.

Функции административного отдела:

Осуществление и согласование с директором текущих планов и заключенных договоров с обоснованием и расчетам по ним.
Составление среднесрочных и долгосрочных планов деятельности компании.
Взаимодействие с другими структурными подразделениями компании.

Отдел снабжения также подчиняется напрямую директору. В состав данного отдела входят мастера-приемщики (два сотрудника). Мастер-приемщик является связующим звеном между клиентом и мастером (автомехаником). Именно он продает услуги клиенту в автосервисе.

В функционал отдела снабжения входит:

Планирование работы по ремонту автомобиля клиента.
Предварительная запись клиентов, прием автомобиля у них.
Проверка наличия неисправности автомобиля клиента.
Подбор и выписывание запасных частей.
Консультирование клиентов: стоимость услуг, разбор технических вопросов, плановое техническое обслуживание автомобиля.
Объяснение клиенту причин ремонта и неисправностей автомобиля, консультирование по срокам выполнения ремонта.
Делегирование задач между автомеханиками, согласно их квалификации, профилем и загруженностью.
Проверка качества оказываемых услуг, выполненных работ.
Выставление счета клиенту с описанием всех затрат.
Демонстрация выполненных работ клиенту, определение сроков проведения следующего технического обслуживания автомобиля.
Получение отзыва о проведенной работе мастеров.

Складской отдел осуществляет работу на складе: принимает, по возможности, проверяет товар (запасные части), раскладывает его на складе и выдает по запросу автосервиса.

К функциям сотрудников складского отдела относятся:

прием продукции на склад;
выдача (отпуск) продукции со склада;
хранение продукции на складе, их внутреннее перемещение;
проверка товарно-сопроводительных документов;
учет и ведение складской документации.

Ремонтный цех также подчиняется директору ООО «Автосервис Приволжский». В данный отдел входят автослесари (в составе 20 сотрудников), автоэлектрик-диагност (2 сотрудника), моторист (2 сотрудника) и уборщик производственных помещений (1 сотрудник). Данный отдел непосредственно занимается основной деятельностью компании – ремонтом автотранспорта.

2.2. Анализ системы мотивации в организации

Руководство компания ООО «Автосервис Приволжский» уделяет особое внимание мотивации персонала. Именно поэтому в компании используется достаточно большое количество экономических и неэкономических методов мотивации.

Проведенный анализ управления мотивацией персонала в ООО «Автосервис Приволжский» помог сделать вывод об областях мотивирования персонала организации, методах экономической и нематериальной мотивации, а также выявить положительные и отрицательные стороны системы мотивации. Для большей наглядности анализируемые данные были представлены в виде таблиц и диаграмм.

Для того, чтобы перейти к анализу системы мотивации в настоящее время, следует рассмотреть управление мотивацией на каждом этапе жизненного цикла по Грейнеру с начала основания компании.

1 этап. Креативность (2010 г. – 2013 г.)

Компания ООО «Автосервис Приволжский» была зарегистрирована в мае 2010 года. Организация состояла из 5 сотрудников. Результатом первого года работы был убыток, и только с 2011 года в организации начался постепенный рост финансовых результатов.

Анализ системы мотивации на этапе Креативность

К концу 2013 года в компании произошел рост сотрудников с 5 до 10 человек. Коммуникации между сотрудниками только неформальные, нет четкого разграничения обязанностей, как таковой организационной структуры еще нет. Мотивация персонала по большей степени строится не на фиксированных окладах, а на вознаграждении за краткосрочные результаты, например, количеству привлеченных клиентов в автосервис.

2 этап. Директивное руководство (2014 г. - настоящее время.)

С 2014 года в компании начинается рост не только финансовых показателей, но количества должностей и сотрудников. Появляется необходимость формирования организационной структуры, разграничения ответственности и задач между сотрудниками. Также формируются миссия и стратегия компании.

Анализ системы мотивации на этапе Директивное руководство.

Формируется система вознаграждения сотрудников. Теперь в компании мотивация персонала строится на окладе и премиальной части, то есть система мотивации теперь по большей степени привязана к стандартам качества работы.

Экономические и неэкономические методы мотивирования персонала, применяемые в компании ООО «Автосервис Приволжский», приведены в Приложении 4.

Основным экономическим методом является заработная плата – оклад и премии, выдаваемые за результаты работников компании. Также в компании, существует большое количество пособий и льгот: процент от заработной платы возвращается в пенсионный фонд сотрудника, оплачивается медицинское обслуживание и ежегодные медицинские осмотры, компания за свой счет обучает сотрудников как новых, так и уже проработавших определенное время в организации для повышения квалификации, также компания занимается страхованием сотрудников ремонтного цеха, так как работа в данном цеху может быть опасна для жизни человека.

Кроме приведенных методов мотивации в компании также применяются и нематериальные методы, такие как:

благоприятный социальный климат, так как большинство сотрудников одного возраста, им достаточно просто обо всем договориться между собой;
стиль руководства, так как в компании всего 32 сотрудника, все совещания и собрания проводятся в довольно неформальном стиле, сотрудники могут спокойно обратиться со своими проблемами в работе к директору;
в компании проводятся новогодние корпоративы, отмечаются дни рождения сотрудников, юбилеи компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что заработная плата сотрудника является наиболее мотивирующей и значимой в структуре дохода работника. Размер ее зависит от ежемесячного оклада, зависящего от должности, и премиальной части, зависящей от трудового участия и индивидуальных заслуг сотрудника.

Для того чтобы определить степень удовлетворенности персонала компании системой мотивации, существующей в автосервисе, что их устраивает, что нет, было проведено анкетирование сотрудников.

В опросе приняли участие 32 человека, то есть все сотрудники компании. Всех работников компании по возрасту можно разделить на 3 категории:

сотрудники от 18 до 25 лет – 15% (5 человек);
сотрудники от 26 до 40 лет – самая многочисленная категория – 75% (24 человек);
сотрудники от 41 до 55 лет – 10% (3 человек).

Большинство сотрудников компании – мужчины – 87% (28 человек). Женщин в компании составляют 13% (4 человека), они занимают административные должности.

По уровню образования сотрудников можно разделить на 3 категории:

сотрудники, имеющие техническое образование, - 84% (27 человек);
сотрудники, имеющие гуманитарное образование – 12% (4 человека);
сотрудники, имеющие два образования - техническое и гуманитарное образование – 4% (1 человек).

В компании имеются следующие должности:

руководитель – 4% (1 человек);
служащие – 8% (3 человека);
рабочие – 84% (27 человек);
обслуживающий персонал – 4% (1 человек).

Сведения, полученные от опрашиваемых, об их удовлетворенности системой мотивации в компании:

Согласно результатам опроса, большинство сотрудников удовлетворены работой в ООО «Автосервис Приволжский» - 28 человек. Однако три (3) сотрудника не полностью удовлетворены работой, а один (1) сотрудник испытывал затруднение в ответе на данный вопрос. Таким сотрудникам был задан дополнительный вопрос о причинах неудовлетворенности работой, все 4 сотрудника ответили, что данная работа в компании не соответствует их полученной специальности (рис.3).

Рисунок 3 - Удовлетворенность сотрудников их работой

Большинство сотрудников считает, что их квалификация вполне соответствует требованием работы в организации (28 человек). Однако 4 человека считают, что их квалификация выше, чем этого требует работа (рис.4).

Рисунок 4 - Соответствие работы квалификации сотрудников

В целом, все сотрудники удовлетворены психологическим климатом в компании (рис. 5).

Рисунок 5 - Психологический климат в коллективе

Наиболее привлекательные стороны служебной деятельности для сотрудников организации представлены на рис. 6.

Для большинства сотрудников самой привлекательной служебной деятельностью – возможность реализовывать себя в данной отрасли, в которой они работают (10 человек). Для шести работников приоритетом является возможность общения с клиентами и коллегами по работе. По четыре сотрудника отметили привлекательными для себя возможность приносить пользу людям и служебный рост. Для трех человек приоритетом оказалась возможность руководить коллективом. Самыми непопулярными оказались возможность творчески работать (2 человека), возможность работать без ущерба для здоровья (2 человека) и возможность выполнять высокооплачиваемую работу (1 человек).

Рисунок 6 - Привлекательность служебных деятельностей для сотрудников

Большинство сотрудников довольны уровнем заработной платы в компании (16 человек). 10 человек выбрали вариант «когда как», так как премиальная часть достаточно высока и зависит от результативности работников. 3 человека не удовлетворены размером оплаты труда, и 3 человека затрудняются ответить на данный вопрос (рис.7).

Рисунок 7 - Удовлетворенность размером заработной платы

Все сотрудники компании считают, что заработная плата, в особенности премиальная часть, зависит от их усилий и результатов. Кроме того, 100% опрашиваемых ответили, что точно знают, за что и почему им выдается премия (рис.8).

Рисунок 8 - Зависимость з/п от результатов труда

Лишь 8 человек в полной мере реализуют свои способности на работе. 21 сотрудник реализует более 50% своих способностей, 3 – менее 50%. На вопрос о причинах частичной реализации, 15 человек считают, что нет необходимости использовать способности в полной мере. 5 человек видят причину в низком окладе, а 4 человека не заинтересованы в этом из-за отсутствия продвижения по должности (рис.9).

Рисунок 9 - Реализация способностей в работе

100% сотрудников удовлетворены системой морального стимулирования в организации (см. рис.10).

По результатам опроса 14 человек полностью удовлетворены условиями, которые созданы для продвижения по карьерной лестнице в ООО «Автосервис Приволжский». 17 человек затрудняются в ответе на данный вопрос, и лишь 1 человек считает, что условия продвижения в компании плохие (рис.11).

Рисунок 10 - Удовлетворенность системой морального мотивирования

Рисунок 11 - Удовлетворенность созданными условиями продвижения

В компании 12 человек находят свою работу монотонной и однообразной. Также 12 человек считают, что на работе присутствует неравномерная загруженность в течение рабочего дня. 3 человека выделили такой фактор, как длительная работа за компьютером. По 2 человека разделилось между факторами «боязнь совершить ошибку» и «частая сверхурочная работа», и 1 человек испытывает высокую степень ответственности за принимаемые им решения. Никто из сотрудников не считает, что в компании часто происходят конфликтные ситуации.

Рисунок 12 - Выделенные сотрудниками факторы работы

Почти все сотрудники в какой-то степени удовлетворены условиями труда в организации. Лишь 2 человека затрудняются в своем ответе (рис.13).

Рисунок 13 - Удовлетворенность сотрудников условиями труда

Большинство сотрудников (26 человек) не испытывают негативные эмоции на работе. 4 человек иногда испытывают отрицательные эмоции, а 2 человека выбрали вариант «редко» (рис.14).

Рисунок 14 - Негативные психические состояния сотрудников на работе

Исходя из результатов опроса, можно выделить следующие положительные черты действующей системы мотивации:

Большинство сотрудников удовлетворены своей работой, их квалификация вполне соответствует занимаемой должности;
Абсолютно все сотрудники удовлетворены психологическим климатом в организации;
Все сотрудники понимают, за какие результаты и достижения им платят заработную плату;
Преимущественное большинство сотрудников удовлетворены предоставляемыми условиями труда;
Абсолютно все сотрудники удовлетворены моральным мотивированием в компании;
Сотрудники практически никогда не испытывают негативные психические эмоции на работе.

Кроме этого, исходя из полученных данных, можно выделить следующие факторы, отрицательно влияющие на реализацию способностей сотрудников:

Многие сотрудники удовлетворены своей заработной платой только при получении премии;
Неравномерная загруженность в течение рабочего дня;
Монотонность и однообразность работы;
Непонимание сотрудниками условий продвижения в компании;
Сотрудники не чувствуют необходимости в использовании всех своих способностей в полной мере;

Таким образом, результаты исследования показали, что в целом сотрудников устраивает работа в данной компании, система мотивации в ней. Однако, в системе существуют и недостатки, которые негативно влияют на эффективность компании. Но в ООО «Автосервис Приволжский» существует достаточно большие резервы для совершенствования систем мотивации.

2.3. Предложения по совершенствованию мотивации в рганизации

Проанализировав компанию на определение этап жизненного цикла, на котором она находится, было выявлено, что организация находится на стадии «Расцвет». Иными словами, компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла по И. Адизесу и достигает баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. Организация имеет четкую структуру и прописанные функции. Она занимается планированием результатов, достигая их приближенно ожиданиям. Компания направлена на удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники в организации командные игроки, способные брать ответственность за свои решения.

На данном этапе у компаний возникает две опасные проблемы:

Возникновение желания сохранить все, как есть.
Нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков.

Однако, основная проблема компании на данном этапе – как остаться на этой стадии жизненного цикла, при этом продолжая развиваться.

Что касается модели Грейнера, то на данном этапе «директивное руководство» основной задачей руководства выступает обучение и повышение квалификации персонала.

Для того, чтобы эффективно управлять мотивацией персонала на данном этапе, были предложены следующие рекомендации:

2.4 Повышение квалификации сотрудников

Одними из наиболее значимых сотрудников в компании являются мастера-приемщики, так как именно они являются связующим звеном между клиентом и организацией. От того, на сколько хорошо они наладят отношения с клиентом, какие услуги смогут предложить, какое впечатление оставят от работы, зависит выручка компании, а, следовательно, эффективность фирмы на рынке.

Одним из способов повышения квалификации являются тренинги. Один из центров, занимающийся данным видом обучения, находится в Москве – Smart. Центр оснащен специализированной площадкой ИЛАРАВТО. Курс обучения мастеров-приемщиков состоит из двух модулей и проводится двумя тренерами-специалистами. Продолжительность обучения – 3 дня (по 8 часов в день). Стоимость обучения – 20 000 рублей с человека.

Цели, достигаемые в процессе обучения:

Повышение качества консультирования;
Обучение предотвращению конфликтных ситуаций с клиентом;
Обучению создания доверительных отношений с клиентом и его лояльности;
Увеличение среднего чека заказа клиентов;
Обучение современным системам автомобиля.

Также компания проводит выездное обучение, стоимость которого 40 000 рублей с человека.

Так как в компании ООО «Автосервис Приволжский» работают два мастера-приемщика, затраты на обучение будут:

20 000 рублей обучение, 800 рублей в день гостиница в центре, обучение проходит в течение 3 дней, командировочные для сотрудников – 700 рублей в день. Оплата билетов Нижний Новгород – Москва в обе стороны – около 700 рублей в одну сторону по нынешней стоимости билетов. Обучение сотрудников нужно проводить по мере необходимости. Например, в случае появления новых автомобилей на рынке.

20 000 х 2 + 800 х 3 х 2 + 700 х 3 х 2 + 700 х 4 = 51 800 рублей.

Выбирая обучение на рабочем месте, компания ООО «Автосервис Приволжский» будет нести убытки в размере 80 000 рублей.

Так как годовая чистая прибыль растет, а за 2019 год была равна 2127 тыс. рублей, компания сможет понести такие убытки для повышения выручки от клиентов в будущем.

По результатам обучения компании будет представлен отчет о поведении на обучении, обучаемости и профессиональном уровне сотрудника.

2.5 Создание мотивирующей среды

В данной рекомендации можно выделить два пункта:

Выявление неудовлетворенностей работников

Для того, чтобы совершенствовать систему мотивации, компании необходимо обращать внимание не только на удовлетворение потребностей клиента, но и на сотрудников. Для этого необходимо проводить анкетирование работников на выявление неудовлетворенностей в работе.

Оптимальным для компании является проведение таких опросов раз в квартал. Таким образом, можно получать обратную связь об изменениях, проводимых в компании.

Анкета должна предоставляться сотруднику в печатном виде, тем самым сохраняя анонимность результатов.

Вложения в данное предложение от компании не требуются.

Тестирование на уровень компетенций

Для повышения эффективности компании на рынке, организации становится особенно важным удержать перспективных сотрудников. Для того, чтобы определить уровень компетенций сотрудника нужно проводить специальные тестирования.

Такое тестирование позволит определить:

Особенности интеллекта;
Типологические особенности;
Мотивационную сферу.

Существует два типа проведения данного тестирования: с личным присутствием специалиста и компьютерное тестирование. Для того, что определить стоимость тестирования, были проанализированы оба типа.

Тестирование с личным присутствием специалиста проводится единожды. Стоимость его составляет около 150 000 рублей для компании, в которой работают от 32 до 60 сотрудников.

Компьютерное тестирование анализировалось на примере системы Ресурс-К. Данная система имеет 2 способа использования:

Бессрочное, стоимость которого 150 000 рублей.
«Одноразовое», стоимость которого складывается из расчета 3 000 рублей с 1 сотрудника. Для компании ООО «Автосервис Приволжский» это будет стоить 32 х 3 000 = 96 000 рублей.

Таким образом, можно заметить, что наиболее выгодным является компьютерное тестирование. Также преимуществом такого тестирование является возможность выбора определенных компетенции, которые необходимо определить у сотрудника.

Кроме того, для компании будет выгодным приобрести бессрочную подписку на систему. Также тестирование предлагается проводить ежегодно.

Разработка положения о мотивации

Из-за отсутствия в компании положения о мотивации, в которой прописаны оплата сотрудников, премирование и социальные гарантии, у сотрудников возникают вопросы об условиях продвижения в компании.

С помощью данного документа руководство может зафиксировать информацию об экономических методах и нематериальных методах мотивации. Кроме того, в документе могут быть уточнены условия снижения премий и их невыплаты.

Однако самым необходимым для сотрудников будет пункт о повышении по службе. На данный момент, далеко не все сотрудники понимают условия продвижения в компании. Данный документ сможет помочь руководству донести информацию до работников.

Внедрение моральных поощрений

Для того, чтобы повысить эффективность деятельности работников, необходимо ввести меры моральных поощрений. Такие поощрения смогут оказать мотивационное воздействие в компании, а также положительно повлиять на выполнение плана сотрудниками в ООО «Автосервис Приволжский».

Примерами таких поощрений могут быть производственные соревнования между сотрудниками на достижение определенных целей: наибольшее количество обслуженных клиентов, наибольшее количество обслуженных автомобилей в день на протяжении месяца. Наградой за достижение таких целей будут небольшие подарки, например, денежный сертификат. Такие конкурсы следует проводить не чаще, чем раз в квартал.

С помощью данной рекомендации у сотрудников появится стимул лучше работать не только ради выполнения общего плана в компании, но и в целях самореализации, получении бонусов, проявить себя и доказать свой профессионализм.

Таким образом, соблюдая данные рекомендации, компания сможет продолжить свое развитие и сохранить свою позицию на стадии «Расцвет» по жизненному циклу Адизеса, а также создать все условия для перехода на следующую стадию по жизненному циклу Грейнера, не допуская кризиса.

Разработанные рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО «Автосервис Приволжский» могут быть внедрены в работу компании и, в случае одобрения руководством, могут быть реализованы в 2020-2021 гг.

Заключение

Подведем основные итоги исследования. Мотивация представляет собой одну из функций управления в организации. Мотивационное управление (или мотивационный менеджмент) заключается в формировании у персонала организации стимулов и побуждения к эффективной трудовой деятельности, в долговременном влиянии на сотрудников с целью формирования необходимых ценностей, ориентаций и интересов, способствующих развитию трудового потенциала персонала.

Мотивация как функция управления взаимосвязана с процессом побуждения подчиненных к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных и организационных целей. Процесс мотивации заключается в использовании последовательности таких взаимосвязанных элементов, как человеческие потребности, интересы, мотивы трудовой деятельности и действие.

С помощью мотивационного управления руководство организаций решает ряд задач - стимулирование трудовой активности сотрудников через признание и поощрение их трудовых заслуг; демонстрирование внимания руководства организации к достижениям персонала; внедрение различных методов и форм признания трудовых достижений и заслуг; укрепление морального духа в коллективе и стимулирование роста трудовой активности персонала.

Грамотное мотивационное управление способствует разработке способов достижения максимально эффективных результатов труда сотрудников через их отчетливое понимание особенностей поощряемого трудового поведения в организации.

Сущность мотивационного управления (менеджмента) заключается не столько в воздействии на сотрудников, сколько в постоянно изучении мотивов персонала.

Компания ООО «Автосервис Приволжский» существует на рынке уже 10 лет. За это время компания смогла добиться определенных успехов в сфере технического обслуживания и ремонта автотранспортных средств.

Компания обращает особое внимание на систему мотивации. Именно поэтому в ней используется огромное количество экономических и неэкономических методов мотивации.

Заработная плата сотрудника является наиболее мотивирующей и значимой в структуре дохода работника. Размер ее зависит от ежемесячного оклада и премиальной части, зависящих от трудового участия и индивидуальных заслуг сотрудника.

Был проведён опрос среди сотрудников на выявление сильных и слабых сторон системы мотивации в компании. В опросе приняли участие 32 сотрудника компании.

Результаты исследования показали, что в целом сотрудников устраивает работа в данной компании, система мотивации в ней. Однако, в системе существуют и недостатки, которые негативно влияют на эффективность компании. Но в ООО «Автосервис Приволжский» существует достаточно большие резервы для совершенствования систем мотивации.

Были проанализирована система мотивации на каждом этапе жизненного цикла по Грейнеру в течение всего существования компании. Было выявлено, что компания принимала решения по управлению мотивацией согласно тому этапу жизненного цикла, на котором она находилась.

На этапе «Креативность» в компании было всего 5 человек, коммуникация между ними была исключительно неформальная, а мотивация строилась на вознаграждениях за краткосрочные результаты. Однако, с ростом сотрудников и финансовыми результатами компании, в организации начала формироваться организационная структура, миссия и стратегия компании, тем самым компания перешла на этап «Директивное руководство».

Однако, для сохранения успехов и эффективности компании ООО «Автосервис Приволжский» на рынке, были предложены несколько рекомендаций. Данные рекомендации направлены на эффективное управление мотивацией персонала, а также на сохранение своей позиции и на создание условий для перехода на следующую стадию жизненного цикла. Таким образом, поставленные в работе задачи были выполнены.

Список литературы

Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства / В.И. Верховин. - М.: Дело, 2018.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2017.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2017.
Добрякова А.Е. Мотивационный менеджмент в новых экономических условиях // Управление корпоративной культурой. - №2. - 2016. – С.82-89
Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте / Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 2017.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2018
Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы как объект управления / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2017. – 304 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 320 с.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е. И. Комаров // Управление персоналом. – 2018.- № 1. – С. 38-41
Линчевский Э. Э. Мотивация – основа деятельности / Учебное пособие. Э.Э. Линчевский. Балт. гос. техн. ун–т «Военмех». СПб: БГТУ, 2016.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2018.
Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд./ С.К. Мордовин. – Спб.: Питер, 2016. – 304 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/ В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2017.
Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика организации: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2018.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2016.
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2017.
Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин - Издательство Тандем, – 2016. – 272 с.
Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2005. – 242 с.
Фидельман Г.Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический менеджмент. - №1. - 2019. - С.10-18
Шапиро С.А. Мотивация: учебник. – М.: ГроссМедиа, 2016.

Приложения

Приложение 1

Эволюция концепций мотивации

Приложение 2

Основные теории мотивации

Приложение 3

Современные теории мотивации

Приложение 4

$C:\Users\Древний\Desktop\fg.png$

Шапиро С.А. Мотивация: учебник. – М.: ГроссМедиа, 2016. С.21 ↑
См.: Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2017. С.91 ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Финансы и статистика, 2016. С.31 ↑
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2018. С.44 ↑
Линчевский Э. Э. Мотивация – основа деятельности / Учебное пособие. Э.Э. Линчевский. Балт. гос. техн. ун–т «Военмех». СПб: БГТУ, 2016. С.69; Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2017. С.99; Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2015. С.71 ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2018. С.49 ↑
Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2016. С.29 ↑
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2017. С.42 ↑
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2016. С.51 ↑
Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2018. С.84 ↑
Погодина Г.В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономических эффектах // Справочник по управлению персоналом. – 2019. – № 12. – С. 66–71 ↑
Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте / Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2011. С.92 ↑
Шапиро С.А. Мотивация: учебник. – М.: ГроссМедиа, 2016. С.56 ↑
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2017. С.49 ↑
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2018. С.71 ↑