Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( Понятие мотивации и стимулирования)

Содержание:

Введение

Вследствие изменений, происходящих в содержании труда и вызванных научно-техническим прогрессом, широкой автоматизацией и информатизацией производства, в результате повышения образовательного уровня и социальных ожиданий персонала значение стимулирования и мотивации еще более возросло.

Для многих сотрудников работа перестала быть смыслом жизни и превратилась в средство выживания. Необходимы дополнительные методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности людей. Требуется побуждать работника к эффективному и высокопроизводительному труду, создавать комфортные условия труда, вознаграждать сотрудника за повышение квалификации, с целью формирования справедливой и действенной мотивации труда.

В нынешних условиях для эффективной деятельности фирмы требуются инициативные и ответственные сотрудники, высокоорганизованные личности, стремящиеся к самореализации. Обеспечить эти качества сотрудника с помощью классических форм стимулирования и жесткого внешнего контроля проблематично. Только те работники, которые действительно осознают цель своей деятельности в достижении общей цели организации, могут достигнуть высоких результатов. Разработка новых методов и форм стимулирования и мотивации позволит сформировать именно таких сотрудников.

Эффективность стратегического менеджмента организации зависит от уровня мотивации коллектива с целью достижения поставленных целей и решения задач ее развития. При этом мотивация рассматривается с точки зрения теории социального менеджмента как система методов или способов воздействий, позволяющих сформировать совокупность мотивов объекта управления, которая обеспечивала бы его поведение максимально соответствующее стратегическим целям развития организации.

Все вышеизложенное и обусловило актуальность курсовой работы на тему «Мотивация трудовой деятельности, как элемент и функция управления персоналом».

Целью данной работы является изучить мотивационный процесс как элемент и функцию управления персоналом.

Для реализации поставленной цели необходимо решение ряда задач:

– рассмотреть сущность мотивации и стимулирования;

– изучить процесс управления мотивационной деятельностью;

– рассмотреть влияние мотивации на эффективность работы персонала;

– изучить систему мотивации фитнес-клуба X-fit.

Объектом курсовой работы являются элементы и функции управления.

Предметом курсовой работы является мотивационная деятельность как элемент и функция управления персоналом.

Достижение поставленных задач осуществляется с помощью следующих методов:

– сравнительного;

– системного подхода;

– аналитического.

Информационной базой для выполнения курсовой работы послужили публикации в специализированных изданиях, учебники и учебные пособия, сетевые ресурсы.

1. Теоретические основы мотивации как элемента и функции управления персонала

1.1 Понятие мотивации и стимулирования

Мотивация труда работников занимает центральное место в управлении человеческими ресурсами, так как представляет систему действий по побуждению сотрудников к активной созидательной деятельности с целью удовлетворения их личных запросов, интересов в сочетании с реализациями целей организации. Традиционное определение мотивации гласит, что это механизм побуждения себя и прочих людей к деятельности для достижения целей организации и (или) личных целей, это система стойких мотивов, обусловленных характером индивида, его деятельности и ценностной ориентацией [24, С. 102].

Мотивация является непосредственной причиной действий персонала. Ориентация сотрудников на достижение целей фирмы является основной задачей управления персоналом. Рабочие действия персонала определяются стремлением людей удовлетворить собственные потребности в каких-либо благах с помощью труда, одновременно нацеленного на достижения целей предприятия [33, С. 18].

Можно сделать предварительный вывод о том, что процесс мотивации представляет собой внутреннее побуждение работника к активной созидательной деятельности, проявляющееся в процессе трудовых отношений для удовлетворения личных потребностей, не противоречащий внутриличностной системе ценности человека [35, С. 43].

Далее определимся с понятием «стимул». Это, прежде всего, побудительная причина, обусловленная воздействием внешних факторов, заинтересованность в осуществлении каких-либо действиях кем-либо. Под стимулированием обычно подразумевается материальное либо моральное поощрение, являющееся средством удовлетворения прочих потребностей сотрудника.

Стимулирование труда необходимо для побуждения работников к эффективной деятельности. Вместе с мотивацией термин «вознаграждение» приобретает более широкое значение, чем просто материальное поощрение. Вознаграждение это любые блага либо действия, которые сотрудник считает полезными для себя [18, С. 16].

Ценность - это свойство блага удовлетворять какую-либо нужду. Полезность и польза - не тождественны, термины они имеют разную смысловую нагрузку. Полезность отождествляет не столько физические характеристики блага (товара), сколько отношение потребителя к ним, т.е. субъективное восприятие блага (товара). Польза же - объективное понятие. Так, сигареты для курильщика, естественно, обладают полезностью, в то же время не приносят ему никакой пользы [9, С. 57].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотив - это внутренний импульс работника, побуждающий его к действиям для достижения целей, не противоречащий его моральным принципам (внутренним установкам). Стимул же это внешнее воздействия на работника побуждающее его к более интенсивной деятельности, подразумевающее, прежде всего, денежное (материальное) вознаграждение [27, С. 24].

Однако термины «стимулирование» и «мотивация» часто для руководителей рассматриваются как тождественные. И часто менеджер, ставя перед сотрудником какую-либо задачу и стремясь получить от него максимальную отдачу или вознаграждая его за хорошо проделанную работу - вознаграждает его материально, не понимая при этом, чем «стимулирование» и «мотивация» отличаются друг от друга [12, С. 67].

Однако эти дефиниции необходимо различать, несмотря на то, что они и предназначены для достижения одной и той же цели - увеличения отдачи труда сотрудников организации.

С точки зрения менеджмента персонала, процесс удовлетворения - это мотивационный механизм, организуемый руководством предприятия на основании выявленных им интересов и потребностей сотрудников. Стимулирование трудовой деятельности - это всегда совокупность мер, дополняющих политику мотивации и являющихся средством удовлетворения потребностей работника (человека), подразумевающим, прежде всего, денежное (материальное) вознаграждение [34, С. 44].

Существует два подхода к мотивации, состоящих из процессуальных и содержательных теорий мотивации. Изучение того, что в рабочей или внутриличностной среде побуждает к определенному поведению - изучают содержательные теории. В рамках же процессуальных теории описываются непосредственно процессы мотивации [3, С. 67].

Процесс мотивации можно разделить на несколько стадий, однако такое деление носит абстрактный характер, так как в реальных условиях нет таких четких границ между стадиями и нет независимых процессов мотивации. Ниже изображена модель-цикл, отображающая составные части и логику процесса мотивации (рис. 1.).

Рисунок 1 - Цикл мотивационного процесса [22, С. 85]

На первой стадии работник (человек) начинает ощущать, нехватку чего либо, рождается потребность. Их можно разделить весьма условно на три группы потребностей: физиологические (потребность в жилье, пище и т.д.), психологические (потребность в уравновешенном рабочем климате и стабильном) и социальные (потребность в самовыражении, самореализации, самосовершенствовании) [41, С. 309].

Следующая стадия побуждает работника (человека) к действию.

На третьей стадии осуществляется фиксация того, как и что делать, какими средствами можно воспользоваться для удовлетворения тех или иных потребностей.

На четвертной стадии осуществляется само действие, которое впоследствии удовлетворит потребность работника (человека) [26, С. 36].

На пятой стадии человек (работник) проделав определенную работу, получает то, что он может использовать для удовлетворения потребностей, либо то, что он сможет обменять на желаемое для него благо.

На шестой стадии непосредственно осуществляется удовлетворение потребности. И тут же в зависимости от возможности снятия напряжения, вызванного потребностью, а также от того, вызывала ли устранённая потребности усиление или ослабление мотивации к работе, индивид или прекращает деятельность до появления новой потребности, или продолжает искать какие либо возможности для дальнейшего удовлетворения потребностей. Таким образом, стадии процесса мотивации могут повторяться при возникновении новой потребности [28, С. 221].

Для дальнейшего изучения управления стимулированием и мотивацией труда сотрудников необходимо выяснить цели этих механизмов. Целью менеджера в управлении стимулированием и мотивацией трудовой деятельности персонала являются эффективность функционирования организации, достижения заданных хозяйственно-финансовых показателей. Для сотрудника цель стимулирования и мотивации определяется удовлетворением потребностей и достижением необходимых для него благ.

Качество и количество трудовой деятельности сотрудника, которые работники организации согласятся затратить или предоставить, что возможно при присутствии социальных и прочих благ, определенной ступени социальной эффективности характеризуют экономическую эффективность фирмы. Достичь социальной эффективности возможно только тогда, когда фирма находится в стабильном экономическом положении и регулярно получает прибыль, способствующую решению социальных задач, удовлетворяющую ожидания и интересы сотрудников [23, С. 10].

1.2 Управление мотивацией и стимулированием

Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности работников организации должно исходить из долгосрочных и краткосрочных перспектив сотрудничества работодателя и работника. Отношения между работодателем (руководством организации) и работником необходимо выстраивать исходя из целей организации, целей руководства организации и целей работников. Оптимальными отношениями между работником и работодателем можно считать отношения, в которых применяются стимулы для работников, а работники в свою очередь имеют свои мотивы, обеспечивающих их труд, не противоречащий внутренним установкам [24, С. 102].

Стимулирование, с точки зрения руководства организации, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в основном материальные, денежные) и позволяющей ему более эффективно трудиться [15, С. 277].

Обычно руководство организации формирует у работников два типа стимулов: долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные типы стимулов имеют общие цели между работником и работодателем. Краткосрочные - стимулирование выполнения производственных планов и т.д. Что касается мотивации, то долгосрочная мотивация у работника приводит его к тому или иному работодателю, способствует достижению определенных профессиональных и служебных целей. Краткосрочная мотивация определяет качество выполнения конкретной трудовой деятельности.

Таким образом, управление мотивацией и стимулированием труда работников есть одна из составляющих эффективного управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей работников с затратами на персонал [17, С. 64].

На мотивацию и стимулирование труда работников влияют два вида факторов, а именно внутренние и внешние. Внутренние факторы - самореализация, самосовершенствование, самовыражение, самоутверждение, удовлетворение от работы, творчество, самостоятельность. Внешние факторы - дополнительный доход, карьерный рост, признание и уважение в обществе. Таким образом, внутренние факторы служат для получения удовлетворения от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на приобретение отсутствующих объектов и обеспечение отсутствующих условий [25, С. 15].

Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда. Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека. На формирование мотивационных механизмов оказывают влияние заложенные природой особенности индивида, этнические либо национальные образы труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду деятельности [15, С. 37].

Выделяют три основных типа мотивации работников:

– работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

– работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

– работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована [10, С. 17].

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников [8, С. 121]:

«Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована только на скорый денежный заработок. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, водители такси и т.д.;

«Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники [16, С. 102];

«Патриот». Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение;

«Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии;

«Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

В своей деятельности руководство организации в качестве стимулирующих средств может применять денежные побудительные системы, включающие оплату труда, участие работников в прибылях и капитале (например, распределение акций компании между работниками производства), и не денежные побудительные системы - групповую организацию труда, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Стимулирование сотрудников производится обычно руководством организации посредством определенных методов. Материальное стимулирование остается ключевым фактором заинтересованности сотрудников [19, С. 84].

Среди нематериальных методов мотивации можно выделить уважение, признание, гибкий график работы, возможность инициативы, возможность карьерного роста, работа в команде, доверие руководства, самостоятельность в принятии решений [24, С. 102].

Стимулирование персонала - это применяемые меры, обеспечивающие сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их личных интересов, эти меры направлены на достижение целей организации, методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияние на мотивацию этого сотрудника. Именно поэтому руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные условия труда, что в перспективе принесет еще большее количество полезного производимого продукта, финансовой стабильности и благоприятно скажется на рабочем климате организации [31, С. 18].

Также одну из важнейших ролей в мотивации и стимулировании трудовой деятельности работников организации отводится руководству организации. Планирование, контроль и разумное поведение руководства должно быть главной составляющей мотивационного процесса и стимулирования [32, С. 55].

Таким образом, можно подвести итог, что для формирования правильной мотивации и стимулирования руководству организации необходимо придерживаться ясных и конкретных правил.

В правилах необходимо обговорить цель и роль для каждого работника организации, сформировать долгосрочные и краткосрочные планы по мотивации и стимулированию (опираясь на внутренние и внешние факторы мотивации). Кроме того необходимо разработать ясную корпоративную культуру, включающую открытую и понятную мотивационную и стимулирующую программу. Учесть возможности карьерного роста сотрудников организации.

И конечно же любая мотивационная политика невозможна без достойного поведения руководства организации, уважительного отношения к работникам организации, поддержания позитивного рабочего климата в организации.

1.3 Влияние трудовой мотивации на эффективность работы персонала

В отечественной экономике можно допустить, что менеджеры и владельцы обычно довольствуются нормальным уровнем прибыли [36, С. 230]. Поэтому классическая модель принятия эффективных рыночных решений, где прибыль выступает как целевая функция, подлежащая максимизации, при выполнении некоторых ограничений, выглядит уже не такой очевидной. Можно предположить, что величина прибыли может выступать одним из ограничений модели, так как ее объем также является объектом соглашения в той или иной форме.

Так что же тогда необходимо максимизировать организации? На этот вопрос существуют различные варианты ответов (например, объем продаж, совокупная полезность руководства, принимающего решения, темп роста продаж и т.д.). Однако, направление поиска ответов на этот вопрос находится в той или иной сфере, где находятся интересы участников внутрифирменных финансовых отношений [40, С. 167].

При любом варианте развития событий организация не может длительное время существовать без прибыли, иначе тогда она утрачивает источник развития и соответственно не сможет выстоять в конкурентной борьбе. Регулярное снижение затрат - главное средство повышения прибыли и конкурентоспособности организации. Однако данное снижение возможно до тех пор, пока не начинает затрагивать полезные свойства товара или услуги. Закон стоимости, используемый в теории предельной полезности, устанавливает пропорции производства, приводит к дифференциации производителей, выделяет наиболее эффективных и таким образом поощряет развитие производственных сил [12, С. 75].

Повышать экономические показатели деятельности организации можно лишь на основе высокой заинтересованности всего персонала в росте личных достижений. Суть мотивации представляет собой сложную многостороннюю систему, которая включает в себя внешнюю и внутреннюю мотивацию.

Внешняя сторона мотивации, представлена непосредственно стимулированием, которое распределяется и контролируется организацией.

Внутренняя мотивация формируется в сознании работника, определяется значимостью и содержанием работы, т.е. позволяет использовать природные склонности и способности человека, удовлетворение от дружеских отношений с коллективом и т.д [6, С. 49].

Стимулирование выступает в 2 формах: ответственность и поощрение, которые образуют административные и экономические методы.

Административная мотивация заключается в выполнении работ по приказу, команде, т.е. по принуждению с определенными санкциями за их нарушение. Экономические методы базируются на материальной заинтересованности хозяйствующих субъектов, работников и трудовых коллективов в результатах собственной деятельности. Они состоят из системы оплаты труда, распределения доходов между предприятием и государством, организацию участия сотрудников в прибыли предприятий, формы и уровни распределения фондов потребления [13, С. 61].

Важно подчеркнуть, что в условиях рыночной экономики преобладают экономические методы стимулирования. Данное обстоятельство связано с определяющей ролью частной собственности в рыночном хозяйстве, поскольку между отношениями собственности и стимулированием существует тесная связь.

Из этого следует, что преобразование экономических отношений, ядром которых являются отношения собственности, с объективной необходимостью требует изменения форм и методов стимулирования, представляющего собой основу хозяйственного механизма [21, С. 65].

Поскольку активная роль в установлении стимула принадлежит предприятию, то первостепенным и определяющим моментом его размера служит экономический интерес предприятия, реализующийся через прибыль. Для предприятия же стимул - это один из элементов его издержек, который обеспечивает ему возможность извлечения дохода.

Отсюда размер прибыли, получаемый предприятием, снижает либо повышает уровень мотивации труда и характеризует степень согласованности экономических интересов между работниками и работодателями [27, С. 7].

Сегодня в каждой экономической организации имеется работодатель -собственник основных средств производства и наемный персонал: рабочие, служащие и управляющие, а это означает, что, несмотря ни на что, имеют место отношения эксплуатации трудовых ресурсов в собственных интересах и стремление извлечь максимальный экономический эффект при минимальных затратах. Статус собственника вырабатывает у субъекта более глубокие и устойчивые побуждения к деятельности, связанной с реализацией своей собственности, нежели статус наемного работника, который заинтересован в более эффективном использовании рабочего времени и высоких ставках оплаты с тем, чтобы иметь возможность хорошо заработать. На этой основе возрастают его требования к соблюдению нормальных условий труда и оптимальной его напряженности, т.е. он нуждается в постоянном стимулировании извне [34, С. 108].

Что же касается собственников предприятий, то в рамках действующего законодательства, сложившейся рыночной конъюнктуры и хозяйственной практики они сами определяют форму и величину вознаграждения за труд и стимулируют себя сами, так как растущая доля ФОТ, которая распределяется между высокооплачиваемыми работниками в ущерб всем остальным, характерна для многих предприятий [24, С. 102].

В настоящее время работники практически не участвуют в управлении производством, их мнение руководство не учитывает. Боязнь штрафов, увольнений, сокращений, заставляющая людей мириться со сложившейся ситуацией, не стимулирует их к проявлению творческой инициативы. Работодатели, не осознавая экономической (не говоря уже о моральной) ущербности положения, не спешат вкладывать средства в создание благоприятных условий труда [38, С. 125].

Несомненно, оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы, но в то же время нельзя забывать о развитии личности, так как это способствует повышению эффективности деятельности хозяйствующего субъекта. Поэтому с целью поиска консенсуса между акционерами, менеджерами и рабочими необходимо использовать на практике различные концепции «социального партнерства».

Поиски подходов к этой проблеме велись и ведутся во многих странах. Участие в них принимают и экономисты, и социологи, и психологи, т.е. практически все обществоведы, предметом дискуссий становятся различные подходы к стимулированию, в основе которых лежит концепция компенсационной политики [39, С. 160].

Суть данной концепции заключается в создании стимулирующей персонал системы, базирующейся на принципе «зарабатывания», а не «получения» денег в виде оклада и премиальных (даже если организация не достигла плановых показателей). Моделирование компенсационной политики осуществляется по восходящей «снизу вверх» - от человека, характера его должности, сложности выполняемых работ, профессиональных, личностных качеств, ожиданий по оплате труда и т.п.

Затем бюджет компенсационной политики соотносится с бюджетом и возможностями организации в целом на основе моделирования по принципу «сверху вниз». Окончательное же решение вырабатывается на основе интеграционного подхода, обеспечивающего оптимальное сочетание интересов персонала и организации как системы [44, С. 189].

Компенсационная политика строится на основе сценарного подхода к развитию бизнеса, т.е. при планировании бюджета предприятия рассматриваются пессимистический, оптимальный и оптимистический сценарии деятельности и развития предприятия [20, С. 41].

Заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов указанного трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет предмет функции управлении трудом и заработной платы.

Государственное регулирование в области заработной платы должно заключаться в рациональном использовании рычагов и стимулов (налогов на заработную плату (единый социальный и подоходный налог); минимального размера заработной платы; предельного размера заработной платы в период усиления инфляции; установления заработной платы на государственных предприятиях; социальных гарантий работникам; ценовой политики в области товаров «потребительской корзины») и осуществляться на основе взаимодействия государства, профсоюзов и рынка труда.

В настоящее время происходит несоблюдение стимулирующей функции оплаты труда, обесценивание рабочей силы на фоне неоправданной дифференциации заработной платы работников.

Степень дифференциации - 1:4, в России этот показатель сегодня приближается к 1:30, реальный уровень заработной платы за прошедшие десять лет снизился более чем на 60%. Доля заработной платы в российском ВВП всего 30%, а в развитых странах - 70-75%, заработная плата около 30 млн россиян (20,4% населения) ниже прожиточного минимума, а минимальная составляет 25,6% прожиточного минимума [1, С.33].

Кроме этого, анализ структуры затрат на рабочую силу показывает также, что сумма средств, связанных с дополнительными затратами организаций в пользу работников, постоянно уменьшается, до сих пор проявляется в масштабном распространении невыплаты заработной платы.

Одним из важнейших факторов мотивации трудовой деятельности, экономики предприятия является управление производительностью труда, так как это важнейший критерий оценки общественного труда, являющийся фактором расширенного воспроизводства [4, С. 42].

За годы рыночных реформ рост производительности труда происходил за счет интенсификации живого труда: при уменьшении численности рабочих объемы выпуска промышленной продукции повышались благодаря увеличению продолжительности рабочего времени, более интенсивным режимам труда (совмещению операций, должностных обязанностей, сокращению междусменного отдыха и т.д.) [7, С. 51].

Причем зависимость уровня оплаты труда от его количества и качества, а также от результатов производственной деятельности практически сведена на нет.

Цена рабочей силы как составляющей себестоимости производства продукции выступает одним из важных аналитическим показателем эффективности организации и основой прогнозирования затрат на кадровое обеспечение производственной деятельности. Доля зарплаты в цене продукции снизилась с 50% до 38%, в то время как затраты населения на услуги и товары резко выросли, приблизившись к мировому уровню. До реформ цена на рабочую силу в России составляла 25-30% от западноевропейского уровня, сейчас - 2% [6, С. 49].

Даже при росте номинальной цены на труд ее реальное содержание снизиться. На сегодняшний день покупательная способность зарплаты достигает всего лишь 20% дореформенной. Низкая цена труда отрицательна как для работников, так и для развития страны. Необходимо планомерно увеличивать долю заработной платы в цене услуги или продукции, постепенно добиваясь нормальной пропорции: те есть если товары либо услуги продаются по мировым ценам, то соответственно и цена труда должна также соответствовать им [31, С. 16].

Уже несколько поколения подряд рабочие в России за аналогичный по квалификации и интенсивности труд получают зарплату в десятки, а иногда и в сотни раз ниже, чем в прочих странах. До некоторого момента это было отечественным конкурентным преимуществом, однако сейчас это приводит к сокращению отечественного рынка, снижению качества труда.

Коренное отличие современного этапа - переход к опосредственному регулированию заработной платы государством, что проявляется в выработке граничных условий формировании цены на рынке труда и обеспечения соответствующей инфраструктуры. В российский организациях практикуются формы оплаты труда, при создании которых учитываются, корпоративный и государственный факторы. Рыночные же факторы, применяются лишь в 5-10 % случаев [37, С. 85].

Как правило, оплата труда происходит не по рыночным ценам, а по преимуществу на базе должностных инструкций, большинство их которых давно устарели. Данный подход, сложился еще в начале 90-х годов и уже не может удовлетворить ни работников, ни топ-менеджеров [29, С. 22].

Резюмируя данные явления, можно отметить, что для устранения создавшихся противоречий в сфере мотивации труда следует осуществить [19, С. 18]:

- развитие механизма договорного процесса в организациях с целью усиления социальной защиты, формирования условий, обеспечивающих равенство обязанностей, интересов и прав работодателей и работников и т.д.;

- соблюдение принципов справедливости, т.е. прибыль организации должна распределяться между сотрудниками в соответствии с вкладом каждого их них в производство, проявлять внимание к низкооплачиваемой группе сотрудников с помощью решения вопросов: о величине заработной платы в организации; о политике роста заработной платы, которая должна начинаться с персонала, получающего самую низкую оплату труда; о первоочередности начисления зарплаты, если организация попадает в трудное положение;

- внесение изменений в правовое регулирование социального партнерства и его реализации с целью поощрения инициативы на местах;

- формирование и интенсивный рост экономических механизмов мотивации;

- установление равновесного состояния во внутрифирменном распределении дохода, которое обеспечивает справедливый баланс экономических прав;

- законодательное оформление статуса разрабатываемых норм и нормативов затрат труда;

Предложения различны, однако их объединяет общая черта - стремление достичь того, чтобы каждый сотрудник отождествлял свои интересы с интересами организации, чтобы возникла общая заинтересованность в прибыльной работе организации и ее конкурентоспособности на рынке [26, С. 39].

В настоящее время происходит поиск путей создания нового порядка, при котором предпринимательская инициатива, частная собственность и конкуренция должны уживаться с социальным партнерством, что позволит полнее и шире использовать огромный потенциал личности персонала[7, С. 38].

Будущее этих процессов напрямую зависит от того, насколько достигнутый консенсус сможет гарантировать равновесие между интересами различных разновидностей, форм и типов входящих в сферу экономических интересов современного общества, и стабильность рыночной системы, развитие производительных сил, рост производительности труда, реализацию творческих способностей индивида.

Только сбалансированная система социальной защиты сможет вывести трудовую деятельность состояния стагнации, обеспечив персоналу должные оплату и условия труда. Но без изменений в экономике, направленных на соблюдение интересов государства и ее населения, модернизации производственных процессов, повышения их эффективности, ориентации на прогрессивные технологии, развитие предпринимательской культуры, здесь не обойтись.

2. Мотивация персонала в фитнес-клубе X-fit

2.1 Краткая характеристика организации

X-Fit Чистые пруды это высококлассный фитнес-клуб в самом центре столицы (Жуковского 14, станция метро Чистые пруды) с современным оформлением интерьера, оборудованием известных марок, высококвалифицированным тренерским составом и множеством дополнительных услуг, которые делают максимально комфортными занятия фитнесом.

X-Fit расположен в центре столицы в непосредственной близости м. Чистые пруды и от Чистопрудного бульвара. Местоположение, без сомнения, выступает одним из важных преимуществ – рядом музеи, кинотеатры, образовательные центры, популярные кафе и рестораны. Кроме того, фитнес-клуб уникальный в своем роде, так как только в нем возможно получить премиум-услуги, возможность пройтись до Кремля и удовольствие от тренировок.

Фитнес-клуб – это около 3000 кв. м на которых расположены все новинки фитнес-индустрии от инновационных программ и оборудования до современных методик по фитнесу. Более 300 человек могут одновременно заниматься на его территории без чувства стесненности и дискомфорта. Это возможно благодаря рациональной планировке клуба, а так же продуманному составлению графика по групповым и индивидуальным программам.

Необходимо отметить, что фитнес-клуб играет особую роль в сети X-Fit. Важной целью клуба является распространение фитнеса и направлений по «созданию» красивого тела. В X-Fit регулярно проходят мастер-классы звезд мировой величины: Сони Некс, Флекса Уиллера, Анны Стародубцевой и др.

Клуб следует за мировыми тенденциями фитнес-индустрии, всегда находится в тренде и это ценят клиенты, в клубе на Чистых прудах можно встретить популярных личностей, звезд шоу-бизнеса и своих друзей.

Занятия фитнесом начинаются с посещения специалиста по фитнес-тестированию, он с помощью ряда измерений определит, как сделать тренировки максимально безопасными и результативными. Все специалисты в области фитнес-тестирования компании X-Fit закончили специальные курсы в области физиологии и имеют высшее медицинское образование.

Фитнес-консультация продолжается чуть больше часа. Во время консультации специалист:

– даст рекомендации, как безопаснее и быстрее достичь поставленных целей с учетом индивидуальных характеристик организма;

– снимет кардиограмму без нагрузки;

– сделает базовые антропометрические замеры: вес, рост, объем плеч и груди, талии, бедер;

– расскажет об ограничениях для различных видах нагрузок;

– измерит пульс и давление.

На ресепшене по предъявлении карточки член клуба получает полотенце и ключи от ящика в раздевалке, которые сдаёт после занятий. Там же расположена касса, где после занятий оплачиваются все дополнительных услуги, находясь на территории клуба кошелёк клиенту не понадобится – любую услугу можно получить по номеру ключей.

В клубе есть небольшой бассейн с тремя дорожками по 25 метров. В нем предусмотрен подводный душ-массаж и верхний поток. В бассейне проводятся разные занятия. Три раза в течение дня проводятся различные программы по аквааэробике. Осуществляются групповые занятия с подростками и детьми. Занятия по индивидуальной программе оплачиваются отдельно.

Плавая в бассейне, клиент может расслабиться и получить максимум удовольствия и пользы от тренировки, а различные дорожки позволяют эффективно дифференцировать тренировки, проводимые одновременно по нескольким направлениям: классическое плавание, аквааэробика, различные реабилитационные курсы или индивидуальные занятия (в том числе и предназначенные для подготовки к профессиональным соревнованиям).

В клубе работают тренеры, которые имеющие признание и заслуги на профессиональном поприще. Так, Наталья Левченко – ведущий специалист водных занятий X-Fit имеет первый разряд по плаванию и звание мастера спорта.

В клубе X-Fit расположены два больших тренажерных зала. На первом этаже, находятся силовые тренажеры. Он оборудован профессиональным оборудованием известной марки LIFE FITNESS.

Тренажерный зал идеально подойдет как для мужчин, так и для женщин – под руководством опытных и квалифицированных специалистов здесь можно выполнять как легкие упражнения с целью поддержания организма в форме, так и осуществлять серьезные тренировки для подготовке к соревнованиям.

На втором этаже расположен зал кардиотренажёров.

Занимаясь на кардиотренажерах, посетитель можете помимо укрепления своей сердечно-сосудистой системы, также эффективно снижать лишний вес. Среди установленных тренажеров можно увидеть все популярные модели: велотренажеры, беговые дорожки, эллиптические и прочие тренажеры.

Все кардиотренажеры в X-Fit снабжены специальным электронным экранами, с помощью которых можно составить оптимальный график тренировок, в зависимости от предыдущих результатов, сохраняющихся в памяти тренажера.

Занимаясь на кардиотренажёрах несколько раз в неделю посетитель сможет укрепить дыхательную и сердечно-сосудистую системы, сократить жировые отложения и увеличить в целом жизненный тонус.

Есть 2 зала для коллективных занятий.

Залы для коллективных занятий X-Fit могут по-настоящему удивить. Впечатляет их размер – пространственного объема хватит на несколько десятков посетителей, которые могут заниматься степом, аэробикой, силовыми упражнениями или функциональным тренингом, пилатесом и йогой.

При этом для любых из указанных групп занятий в клубе имеется все необходимое: от грамотных тренеров во всех тонкостях, разбирающихся в своей области до профессионального снаряжения. Тренировки в такой атмосфере будут приятными и полезными.

В фитнес-клубе для кардиотренировок оборудован специальный сайкл-зал.

В переводе с английского слово «сайкл» обозначает велосипед.

В настоящее время данное направление фитнеса является наиболее популярным в мире. Главная причина этого – дух победы и азарт велогонки, которые вдохновляют и заводят человека. Эмоциональная компонента тренировки дает огромную психологическую разгрузку. Такие занятия подходят для всех уровней подготовки от фитнес–профессионалов до новичков.

Тренировки на сайкл-тренажерах хорошо подходят для эффективного и быстрого похудения. Интенсивная кардионагрузка помогает активизировать процесс распада жиров. Тренируясь на сайкле, посетитель менее подвержен риску получить различного рода травмы, так как не происходит ударной нагрузки на стопу от опоры. Соответственно отсутствует нагрузка на суставы, как при классической аэробике или беге, поэтому они рекомендованы женщинам с начальными стадиями варикозной болезни.

Занятия в сайкл-студии, преследует следующие цели:

– улучшение обмена веществ;

– тренировка состояния сердечно-сосудистой системы и скоростно-силовой выносливости;

– придание мышцам необходимого тонуса;

–жиросжигание.

Сайкл-зал в X-Fit оборудован исключительно современными тренажерами, занятия на которых способно вызвать у посетителя только позитивные эмоции, поэтому вся тренировка обычно проходит в очень дружелюбной и комфортной атмосфере. Тренировки в Сайкл-студии подходят для посетителей с любым уровнем подготовки.

Занятия в режиме персонального тренинга - это личностный и индивидуальный подход к каждому клиенту. Работа персонального инструктора заключается в нахождении наиболее рационального действия по достижению поставленных целей с учетом специфических особенностей каждого посетителя.

Персональный тренинг это не только личностно-ориентированные занятия в тренажерном зале. Клиент выбирая услуги личного тренера волен заниматься любым видом фитнеса: аквааэробикой, силовой тренировкой, боевыми искусствами, йогой, пилатесем, программами по развитию гибкости и т.д. Принимая такое решение, клиент на 100% может быть уверен в достижение положительного результата.

В X-Fit для занятий с персональным тренером оборудована специальная студия. В этой студии все спроектировано таким образом, чтобы тренировки проходили с максимальной степенью комфортности.

Главным преимуществом такого тренинга является то, что посетитель самостоятельно подбирает наиболее удобный график тренировок, разрабатывая с тренером наиболее рациональный режим тренировок.

Клиент всегда можете проконсультироваться со своим персональным тренером по поводу сбалансированного питания наиболее подходящего организму, режима тренировок и прочих вопросов касающихся его физического состояния.

Перед приобретением абонемента, желательно попросить бесплатный «визит» у менеджера клуба. Посетитель сможет побыть в клубе несколько часов, посмотреть нужные занятия, позаниматься в тренажерных залах, сауне, бассейне.

2.2 Система мотивации фитнес-клуба X-fit

Персонал, работающий в фитнес-клубе, очень сильно отличается друг от друга по множеству параметров: образование, пол, национальность, способности, семейное положение, но все они активны и молоды.

Директор X-fit организует свою деятельность с персоналом таким образом, чтобы поощрять развитие позитивных результатов деятельности и поведения каждого отдельного сотрудника и стараться нивелировать негативные последствия их действий. В отличие от оборудования персонал имеет желания, и для них характерно наличие определенных отношений к действиям окружающих. Именно это серьезно влияет на результаты собственного труда. Поэтому приходится решать множество сложных задач, от которых зависит успех работы организации.

В силу такой ситуации для директора клуба X-fit персонал является «задачей номер один». Он формирует кадры, разрабатывает систему взаимодействий между ними, привлекает их в процесс совместной деятельности [30, С. 133].

В силу того что организационная структура клуба X-fit линейная, (рис. 2), она имеет следующие достоинства:

– личная ответственность управляющего за конечные результаты организации;

– быстрота обратной связи;

– четкие системы коммуникаций между подчиненными и руководителями.

К недостаткам данной структуры относят: высокие требования к компетенции руководителя и большая нагрузка на менеджеров.

Такая организационная структура представляет фирму как совокупность взаимодействующих друг на друга элементов. Каждый из них имеет свои задачи и цели. Директор руководит менеджерами, при этом имея представление о работе нижестоящих звеньев.

Рисунок 2 – Структура управления фитнес-клубом X-fit

Директор единолично решает все аспекты деятельности клуба, самостоятельно организует работу фирмы и несет ответственность за ее деятельность и состояние. Он нанимает на работу сотрудников, заключает договора с поставщиками. Издает распоряжения приказы и, обязательные для исполнения всеми сотрудниками клуба. Несет в границах своих полномочий ответственность за деятельность организации, обеспечивает сохранность, денежных средств, товарно-материальных ценностей и прочего имущества клуба.

Осуществляет бухгалтерский учета организации и контроль за рациональным использованием трудовых, финансовых и материальных ресурсов, осуществляет меры по снабжению клуба необходимыми расходными материалами и оборудованием.

Руководит внедрением современных форм обслуживания клиентов; обеспечивает соблюдение сотрудниками техники безопасности и санитарных требований. Рассматривает жалобы и предложения, принимает меры по устранению обнаруженных недостатков; обеспечивает повышение квалификации сотрудников фитнес – клуба.

В подчинении у директора находятся два управляющих (менеджера).

Менеджеры организуют всю работу внутри фитнес-клуба. Их основная задача заключается в контроле всех звеньев в цепочке организации клуба и в выполнения ими своих служебных обязанностей.

Утром, приступая к работе, менеджеру необходимо проверить состояние залов, сауны, вестибюля, раздевалок, салона красоты, бассейна, обращая внимание на наличие и исправность оборудования и мебели, освещения, на качество проведенной уборки и т.д.

В это же время он осуществляет необходимые действия по устранению неисправностей или недостатков. После мониторинга всех помещений клуба менеджер просматривает записи, предварительно принятые заказы на услуги, осуществляет соответствующий анализ и распределяет ежедневные задания каждому сотруднику. Менеджер разрабатывает графики работы сотрудников, осуществляет учет рабочего времени, следит за своевременной и правильной подготовкой помещений, наличием актуального прейскуранта.

Менеджер также осуществляет ведение журнала учета, принимает участие в оценке качества труда.

Менеджер имеет право:

– вносить предложения о поощрении сотрудников клуба;

–отстранять или не допускать до работы персонал зала за нарушение трудовой дисциплины или правил внутреннего распорядка;

– осуществлять контроль за практикой учеников и соблюдением учебных программ;

– докладывать о произошедших инцидентах вышестоящему начальству;

– проверять знания сотрудников и давать заключение относительно уровня их подготовки;

– давать предложения по увольнению и найму персонала.

К обязанностям менеджера относят:

– сообщать о происшествиях в полицию;

– работать с потенциальными клиентами, проводить экскурсии, информировать их об услугах оказываемых в клубе;

– проводить собеседования с соискателями на вакантные места в клубе;

– оформлять абонементы посетителям клуба;

– организовывать фирменные акции и мероприятия (походы, соревнования, вечеринки) для членов клуба;

– опрашивать клиентов о качестве обслуживания;

– отслеживать работу персонала в зале, бассейне, салоне красоты и т.д.;

–учитывать поступающие денежные средства;

– следить за поведением персонала и создавать в организации условия, отвечающие требованиям безопасности;

– в случае необходимости уметь оказывать первую медицинскую помощь посетителям и сотрудникам;

– сопровождать контролирующие органы и представителей власти во время посещения ими клуба;

– уметь документально фиксировать несчастные случаи и происшествия.

Эти принципы, которых должен придерживаться менеджер гарантируют налаженную работу клуба X-fit и расширяют круг клиентов и обеспечивают процветание организации [43, С. 47].

Менеджер отвечает за организацию процесса оказания услуг, руководит работой массажиста инструкторов, парикмахеров, врачей, мастера педикюра и маникюра, косметолога.

В обязанности фитнес–инструктора входит:

– соблюдение техники безопасности на занятиях;

– проведение групповых тренировок;

– составление программы занятий;

– персональные тренировки.

Базовым элементом успеха клуба X-fit являются люди: как сотрудники, так и удовлетворенные и постоянные клиенты.

Сотрудники X-fit - это специалисты, чья высокопрофессиональная деятельность связана с регулярными контактами с клиентами. Именно среди подобных сотрудников встречается много специалистов, которые могут чувствовать других и воздействовать на их эмоциональное состояние, даже не имея специального образования. И чем дольше опыта работы такого сотрудника в этой сфере, тем меньше времени ему надо чтобы «считать» клиента и тем успешнее он управляет его состоянием. Как он это осуществляет, возможно, является загадкой и для самого сотрудника, поскольку эти явления часто происходят на подсознательном уровне.

Хорошо, когда в организации работают тонко чувствующие посетителей, опытные специалисты. Так как одним из мотивов посещения клуба со стороны посетителей выступает желание улучшить себе настроение, отдохнуть, зарядиться позитивом. Клиенты стремятся попасть к профессиональному тренеру и поэтому покидают занятия полные энергии и удовлетворения от преодоления себя. Это, конечно, плюс.

Однако у этого явления существует и обратная сторона, осложняющая жизнь руководителю. Дело в том, что и управлять такими сотрудниками довольно сложно. Для них начальство - такая же открытая книга, как и посетители. В определённый момент даже возникают сомнения, кто в действительности кем управляет: руководитель персоналом или персонал руководителем. Можно привести множество примеров, когда на решение руководителя, связанное с каким либо ограничением, персонал находит различные способы, чтобы доказать начальнику, что он не прав.

Есть, конечно, администраторы, способные удерживать в «железных рукавицах» своих подчиненных. Однако на это способны только руководители с твердым характером. Управлять сотрудником в бизнесе – это означает сочетание жесткого, бюрократического подхода с мягким, опосредованным, психологическим воздействием.

Для анализа удовлетворенности персонала нужны первичные данные, которые можно получить различными методами – анализ статистической информации, наблюдения за сотрудниками, опрос, анкетирование.

Была составлена анкета (Приложение 1), с помощью которой была получена информация об уровне удовлетворенности персонала с точки зрения долговременности их трудовых отношений с работодателем. Информация, полученная в результате анкетирования, позволяет определить:

– долгосрочность отношений работодателя и сотрудников;

– возрастной, половой, профессионально – квалификационный и социально-демографический состав персонала организации;

– систему вознаграждения;

–мотивационно-психологические установки.

Результаты исследования показали, что:

– в клубе работает 46 женщин и 52 мужчины;

– сотрудники в возрасте до 25 лет составляют 70% , от 25 до 35 лет – 30%;

– 55% сотрудников клуба - семейные люди, 32% имеют одного, а 23% двоих детей;

– образование персонала соответствует профилю клуба: среднее специальное – 27%, незаконченное высшее образование 25%, высшее – 40%, курсы переподготовки – 8%.

Кроме того, 79% сотрудников клуба в ближайшее время не планируют покинуть его. Те же, кто планирует переход на другую работу в качестве причины указывают: слишком интенсивный график работы, т.к. приходиться работать допоздна, по субботам и воскресеньям в праздничные дни.

В целом персонал X-fit поддерживает рабочие дружественные отношения. Это обусловлено ценностными установками директора клуба.

Исследование персонала по теме «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (табл. 1).

Таблица 1. - Уровень мотивации к успеху

Занимаемая должность

Число набранных баллов

Директор

25

Менеджеры

20

Фитнес – инструктора

17

Врачи

18

Мастер маникюра и педикюра

19

Косметолог

21

Массажисты

19

Администраторы рецепции

13

Кассиры

15

Уборщицы

11

Охранники

14

При этом от 1 до 10 баллов признак низкой мотивации, от 17 до 20 умеренно высокой, более 21 высокой мотивации к успеху. По итогам исследований можно сказать, что общая мотивация достаточно высока, хотя и присутствуют менее удовлетворенный персонал. Это в основном работники без специальной подготовки.

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации фитнес-клуба X-fit

В системе стимулирования к эффективному труду до сих пор главенствующую роль имеет заработная плата. Деньги, воплощают в себе стоимость труда работника, компенсируя ему издержки и неудобства работы в той либо иной должности. Именно поэтому заработная плата имеет для сотрудника ведущее значение. Каким она должна быть?

На первый взгляд система проста – кто лучше трудится, тот и больше получает. Однако за этой простотой стоят определенные трудности: как и кто должен оценивать качество и количество труда персонала, вклад каждого сотрудника в достижение общей цели. Особенно большие трудности возникают при оценке не физического труда. Возникает вопрос, как, оценить труд менеджера, фитнес-тренера или офисного работника? В практике современной фит-индустрии применяется несколько основных систем оплаты труда (рис. 3).

Рисунок 3. – Системы оплаты труда, применяемые в фит-индустрии

Заработная плата за отработанное время. При повременной форме заработок сотруднику начисляется пропорционально тарифной ставки и количеству отработанного времени. Используется также система установления должностных окладов. Так, фитнес-тренерам клуба назначаются оклады, которые растут по мере повышения их мастерства и опыта. Выплата заработной платы осуществляется либо за месяц работы, либо за одни час занятий [39, С. 161].

Оплата труда персонала за отработанное время широко применяется в фит-бизнесе. К достоинствам такой системы относится то, что при такой форме материального стимулирования достигается компромисс между оплатой отработанного времени и качеством и количеством труда сотрудника. В то же время есть и существенный недостаток такой формы оплаты. Он заключается в том, что деньги начисляются исключительно за фактически отработанное время без учета эффективности труда. Также не учитывается умение работать с посетителями, способность привлечь, удержать и увеличить контингент занимающихся.

В некоторой степени уменьшить этот недостаток позволяет использование в повременной форме оплаты труда различных премий и надбавок за конечные результаты занятий. Такая форма оплаты труда называется повременно-премиальной. Она предусматривает начисление персоналу дополнительных вознаграждений (премий), которые выплачивается, обычно, в процентах к повременной зарплате. Надбавки выплачивается сотрудникам по итогам определенного периода времени.

При рыночных отношениях сдельная форма заработной платы самая справедливая и целесообразная. Работнику выплачивается столько денег, сколько он сделал продукции или оказал услуг. Однако все это просто только в теории. В реальной жизни использовать сдельную оплату не совсем удобно, и, часто не возможно. Существуют следующее трудности [13, С. 62]:

–для ряда должностей или профессий ввести сдельную оплату труда затруднительно;

–при сдельной оплате труда вознаграждение персонала производится на основе расценок за продукции. Разработка расценок – акт произвольный и субъективный. Изменяя расценки, работодатель может воздействовать на трудовую нагрузку и интенсивность труда подчиненных.

В фитнес-индустрии используют несколько форм такой оплаты труда. Прямая сдельная оплата труда, при которой тот или иной работник получает заработную плату в зависимости от количества обслуженных клиентов. При этом в расчет не принимают условия труда, применяемые технологии, интенсивность труда. Учитывают только конечный итог, по которому и производится оплата труда.

Для более действенной мотивации сотрудников, владельцы фит-бизнеса используют сдельно-прогрессивную оплату, при которой работа с дополнительными клиентами оплачивается по более выгодным расценкам.

Наиболее прогрессивной является сдельно-премиальная оплата труда, она сочетает в себе составляющие прямой сдельщины с элементами бонусов и надбавок. Так, фитнес-инструктор с высокой классностью и большим опытом должен получать более существенные премии и доплаты, чем начинающий работник.

Наиболее часто договорная оплата труда используется фитнес-клубами для работающих по совместительству медийных лиц, или в отношении сторонних фирм. Между исполнителем и работодателем заключается договор, в котором описывается качество работы, ее сроки и стоимость исполнения.

Как один из способов мотивации труда наемных сотрудников можно рассматривать способ включения в бизнес, при этом вместо различных систем вознаграждения используют фиксированный процент от прибыли в фонд нескольких или одного работника. Например, двум топ-менеджерам клуба назначается доля в 1% от прибыли каждому.

Включение в бизнес фитнес-клуба может оформляться не только в денежной, но и в опосредованной форме – через акции, например. Если клуб учреждён в форме акционерного общества, то его акции могут быть переданы сотрудникам клуба в качестве дополнительного или основного вознаграждения. Так можно решить сразу две задачи: работник клуба становится его собственником и может участвовать в принятии решений, и теперь его вознаграждение складывается из двух частей – дивидендов и заработной платы. При этом существует прямая зависимость между величиной дивидендов и эффективностью работы сотрудников. Очевидно, что такая система мотивации сотрудников фитнес-клуба надежней сможет повысить эффективность их труда [5, С. 180].

Помимо описанных выше форм, в фитнес-индустрии используют особые системы оплаты труда, разработанные владельцами фитнес-клубов, с учетом специфики работы каждого сотрудника. В первую очередь, это касается оплаты труда, связанной с увеличением зоны обслуживания, комбинированием функций и профессий, с дополнительной зарплатой за привлечение новых членов клуба или повышения спортивной квалификации, помощью начинающим работникам и т.д [8, С. 265].

Особенность работы в современном фитнес-бизнесе такова, что лишь одной заработной платой квалифицированных работников удержать трудно. Поэтому для удержания и закрепления персонала в фитнес-клубах используются системы социальной поддержки сотрудников, которые называются социальными пакетами (соцпакет). Чаще всего соцпакеты представляют собой наборы инструментов для материального обеспечения персонала клуба, которые улучшают их уровень комфортности, создают атмосферу заботы и гарантии долгосрочной занятости. В состав соцпакета обычно, включается:

–дополнительное пенсионное страхование. Перечисляя финансовые средства в негосударственный пенсионный фонд, фитнес-клуб обеспечивает для своих сотрудников по достижению определенного возраста дополнительную пенсию;

– оплата стажировок, транспортных расходов, отдыха и обучения работников;

– дополнительную медицинскую страховку обеспечивающих медицинскую помощь за рубежом или сверх какого либо лимита денежных средств;

– помощь в приобретении недвижимости;

–корпоративный вендинг (бесплатное обеспечение в внутрифирменных торговых автоматах бутербродами, кофе, минеральной водой).

Некоторые владельцы клубов считают, что механизмы социальной поддержки сотрудников затратны, излишни и были пригодны только в эпоху социализма. Такая точка зрения довольно ошибочна, так как нынешнему фит-бизнесу необходимы надлежащие инвестиции в «человеческий капитал» для отдачи в виде привлечения новых и удержания уже имеющихся клиентов. То есть социальная поддержка персонала должна рассматриваться не как затраты, а как инвестиции в развитие бизнеса.

Рассматривая методы мотивации сотрудников к труду, и способы его закрепления в фитнес-бизнесе, нельзя не упомянуть и моральное стимулирование сотрудников. Персонал фитнес-компаний нуждается в моральной награде за результаты совей работы, в уважении со стороны коллег, самоутверждении.

Решить эту задачу помогают механизмы морального поощрения. К ним относятся: похвалу, благодарность, награждение памятным подарком, дипломом, внутрифирменные почетные звания. Высокое мотивационное значение имеет предоставление работников на Доску почета, предоставление стажировок в зарубежные организации и клубы, признание лучшим тренером и т.д.

Большое значение для раскрытия творческих задатков сотрудников и увеличения производительности труда имеют внутриклубные соревнования. Азарт, который возникает в результате соревновательной деятельности, способствует повышению эффективности труда и качества фитнес-услуг.

Таким образом опираясь на результаты проведенного анкетирования в фитнесс-клубе Х-fit необходимо в первую очередь повысить мотивацию фитнесс-инструкторов, которая находиться на грани между умеренно высокой и умеренно высокой. Для этого будет разумно использовать повременную форму оплаты труда с различными премиями и надбавками за конечные результаты занятий. Предусматривающую начисление персоналу дополнительных вознаграждений (премий), которые выплачивается, обычно, в процентах к повременной зарплате.

Для привлечения известных тренеров можно порекомендовать мотивацию в форме включения в бизнес, помимо фиксированного денежного вознаграждения. И наконец, не стоит забывать о действенности социальных методов мотивации.

Заключение

Необходимость материальной заинтересованности работников неоспорима. Можно долго рассуждать о преданности персонала организации, воодушевлять их моральными поощрениями (Доска Почета, звание «лучший инструктор месяца», и пр.). Однако если человек получает слишком мало, это будет неэффективно.

Есть известное мнение, часто цитируемое менеджерами: «Материальная мотивация действует эффективно только первые несколько месяцев». В течение первых двух месяцев материальная мотивация работает, однако дальше, если ничего не предпринимать, то сотрудники снова попросят денег. В случае отказа поднять зарплату руководитель рискуете их лишиться, так как все мотивирующие факторы у них исчезнут, и возникнет состояние демотивации.

Хорошие работники способствуют процветанию фитнес-центра. Поэтому, если руководство будет поощрять их инициативу относительно поиска новых путей получения доходов фитнес-центром, не будет забывать отметить их успехи, то есть - заботится о своих сотрудниках и способствовать их саморазвитию, то посещаемость клуба не снизится со временем. Этот факт необходимо учитывать руководству фитнес-центра.

Считается, что менеджер должен обращаться с сотрудниками, как опытный наставник, отбирая в команду энергичных и инициативных работников. Нерадивых работников можно какое-то время подержать на скамейке запасных, однако затем необходимо решительно предложить им уйти из команды и расположиться на трибуне для зрителей. Крайне неразумно годами ждать, когда плохой сотрудник уйдет в другую организацию или на пенсию.

Чтобы персонал доверяли менеджеру, он никогда не должен просить, кого-либо сделать то, от чего сам бы отказался. Если вы в роли руководителя просите сотрудника преодолеть огненный рубеж, нужно быть впереди него, а не позади. Однако нельзя и недооценивать персонал. Требуйте от себя и от работников больше того, на что они кажутся способными.

Очень многое непосредственно зависит от личности менеджера. Именно он отвечает за климат в организации, заражает сотрудников своим энтузиазмом. В его силах превратить понедельник в лучший день недели.

Если персонал не видит и не слышит руководителя, то он останется для них отвлеченным образом, как и его идеи. Лидер воодушевляет личным примером, он не запирается как рак-отшельник у себя в кабинете.

Администратору фитнес - клуба необходимо не только ставить цели перед сотрудниками, но и спрашивать персонал, что они хотят изменить и чем они хотят заниматься. Стимулирующие, творческие задачи увлекает работников. Даже если руководству нужно сделать что-либо незначительное, необходимо убедить своих подчиненных, что они делают нечто большее, от чего зависит очень многое в организации.

Но необходимо учитывать, что чрезмерное поощрение соперничества внутри команды может ее расколоть. Лучше, если дух соперничества перевести на внешнюю среду с внутренней. Персонал должен работать сообща, а не соперничать друг с другом.

Наконец, эффективность работы и мотивация персонала напрямую зависят от их профессионализма и индивидуальных возможностей. Поэтому очень важно поддерживать плановое и систематическое обучение, которое должно восприниматься не как разовое событие, а как привычный процесс.

Список использованной литературы

  1. Алексина С.Б. Методы стимулирования: Учебник. / С.Б. Алексина – М.: ФОРУМ, 2017. – 304 с.
  2. Андреева Т.В. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Управленец. - 2016. – №8. – С. 32-36.
  3. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И. Управление персоналом: Модели управления. / Ю.Н. Арсеньев, С.И Шелобаев. - М.: ЮНИТИ, 2017. – 287 с.
  4. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. / Т.М. Байделл - М.: Инфра-М, 2016. – 281 с.
  5. Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. - 2017. - № 4. - С. 179-181.
  6. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков // Управление компанией. - 2016. - №7. - С.48-50.
  7. Величковский Б. В. Социальный стресс, трудовая мотивация и здоровье. / Б.В. Величковский - М.: Всероссийский центр медицины катастроф «Защита», 2018. – 247 с.
  8. Вершинин С.Д., Борисова Г.Р. Концепция социальной деструкции / С.Д. Вершинин, Г.Р. Борисова - Издательство «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2017. – 311 с.
  9. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. / Р.В. Веснин -М.: Юристъ, 2016. – 376 с
  10. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. / В.П Галенко. – М.: 2018. – 384 с.
  11. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ., 2016. – 546 с.
  12. Демченко А.А. Приоритетные направления повышения трудовой мотивации / А. А. Демченко, Э. В. Сукманов ; Курский гос. ун-т. Курск, 2016. – 134 с
  13. Думенко Е.В. Критерии эффективности формирования материального стимулирования персонала организации // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. - 2017. - № 6. - С. 60-62.
  14. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2017. – 345 с.
  15. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – 5–е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 720 с.
  16. Зайцева Т.Р, Зуб А. Н Управление персоналом: учебник. / Т.Р Зайцева, А.Н. Зуб - М.: ИД «ФОРУМ»; ИНФРА-М, 2017. – 311 с.
  17. Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях // Молодежь и наука. - 2017. - № 3. - С. 64.
  18. Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации / В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология: Научный журнал. - 2016. - № 2. - С. 15-22.
  19. Ильин Е.А Мотивация и мотивы. / Е.А. Ильин - СПб.: Питер, 2016. – 354 с.
  20. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебное пособие. / Л.В. Карташова– М,: ИНФРА-М, 2016. – 157 с.
  21. Карякин А.Л. Организационное поведение: Учебное пособие. / А.Л Карякин. - Изд-во «ИГЭУ», 2017. – 220 с.
  22. Когдин А.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в организации // Основы экономики и управления. - 2016. – №4 – С. 84–86.
  23. Крестьянскова Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации // Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва, г. Саранск, 2016. – С. 8-15
  24. Литвинюк А.А. Мотивационный комплекс трудовой деятельности. / А.А. Литвинюк – М.: МГУК, 2016. – 477 с.
  25. Ловчева М. В. Оценка эффективности системы стимулирования персонала: показатели, методы, практические рекомендации // Мотивация и оплата труда. -2015. - № 1. - С. 14-26.
  26. Маусов Н.С. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – №6 – С. 35-40.
  27. Миненкова З.В. Материальное стимулирование в организациях на современном этапе // Политика, экономика и инновации. - 2017. - № 7 (17). С. 7.
  28. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / под ред. проф. АП. Пугачева. М.: ИНФРА-М, 2016. – 347 с.
  29. Петренко Е.Д., Хрипкова С.П., Сентябова Т.Г. Материальное стимулирование - ключевой фактор управления мотивацией // Клиническая лабораторная диагностика. 2017. – № 9. – С. 22-23.
  30. Пугачев В.Л. Деструктивная мотивация: определения и причины // Справочник кадровика. 2018. – № 11. – С. 132-138.
  31. Пугачев В.Л. Теневые деструктивные институты в государственном управлении современной России // Вестник Московского университета. 2016. – № 2. – С. 16-27.
  32. Рассадин В.Ф. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Труд и социальные отношения. 2017. – № 2. – С. 54-56.
  33. Ромашов П.В. Социология труда: учеб. пособие. / П.В. Ромашов - М.: Гардарики, 2017. – 247 с.
  34. Рощектаева У.Ю. Система мотивации персонала в организации // Символ науки. - 2017. - № 2. - С. 107-109.
  35. Сарно А.Л. Социальные функции трудовой мотивации работоспособного населения / отв. ред. А.С. Бороноев. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2016. – 247 с.
  36. Смирнова М.Е. Критерии эффективности системы стимулирования труда персонала // Управленческие науки в современном мире. – 2016. – №2. – С. 230-233.
  37. Соломанидина Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - 3-е изд., пер. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 323 с.
  38. Сорочайкин А.П. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики и управления. - 2017. - №5. – С. 124-129.
  39. Тинькова Е.В. Материальное стимулирование как фактор развития хозяйствующих субъектов // Известия Юго-Западного государственного университета. - 2017. - № 2 (71). - С. 159-163.
  40. Толстиков Е.В. Разработка системы материального стимулирования персонала // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. – 2017. – №12-4. – С. 166-169.
  41. Управление персоналом организации: Учеб. / под ред. А.И. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2016. - 638 с.
  42. Управление персоналом: терминологический словарь / сост. А.П. Сорочайкин, Л.Д. Ермолина. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2017. – 104 с.
  43. Шапиро С. А. Диагностика персонала в циклической мотивационной концепции // Мотивация и оплата труда. - 2016 .- № 1 .- С. 46-61.
  44. Шишкина Е.Д. Национальные аспекты формирования мотивационной системы // Экономика, управление и право в современных условиях: междуна-род. сб. ст./ Самара: Изд-во «Самарский университет», 2018. – № 9 (21). – С. 185-193.

Приложение

Приложение 1

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.
Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).


В какой мере Вы удовлетворены

Удовлет-
ворен

Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен

Не удовлетворен

1

2

3

4

5

1. Размер заработка

2. Режим работы

3. Разнообразие работы

4. Необходимость решения новых проблем

5. Самостоятельность в работе

6. Соответствие работы личным способностям

7. Возможность должностного продвижения

8. Санитарно-гигиенические условия

9. Уровень организации
труда

10. Отношения с коллегами

11. Отношения с непосредственным руководителем

12. Уровень технической оснащенности

13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.


Работой совершенно не удовлетворен

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Работой полностью удовлетворен

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

'11

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

  • продолжать работать на прежней должности;
  • перейти на следующую должность;
  • перейти работать в другое структурное подразделение;
  • перейти работать в другую организацию без смены специальности;
  • перейти работать в другую организацию со сменой специальности;
  • что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

Совершенно не
действует

Действует незначительно

Действует существенно

Действует очень существенно

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

1. Материальное стимулирование

2. Моральное стимулирование

З. Меры административного воздействия

4. Трудовой настрой коллектива

5. Экономические нововведения в компании

6. Общая социально-экономическая ситуация в стране

7. Боязнь потерять работу

8. Элементы состязательности

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?

    • Да
    • Нет
    • Затрудняюсь ответить.

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?

    • Да
    • Нет
    • Затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.


Характеристика работы

Балл

1. Обеспеченность оргтехникой

2. Возможность профессионального роста

3. Возможность должностного продвижения

4. Разнообразие работы

5. Сложность работы

6. Высокая заработная плата

7. Самостоятельность в выполнении работ

8. Престиж профессии

9. Благоприятные условия труда

10. Низкая напряженность труда

11. Благоприятный психологический климат

12. Возможность общения в процессе работы

13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия

14. Участие в управлении компанией

8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).


Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности _____________________________________________________________________________
10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

  • Да
  • Нет
  • Затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность.________________________________
12. Пол (подчеркните):

    • мужской
    • женский

13. Возраст (подчеркните):

    • 20 - 30 лет;
    • 31 - 40 лет;
    • 41 -50 лет;
    • 51 -60 лет.

14. Образование (подчеркните):

    • Среднее специальное;
    • Незаконченное высшее;
    • Высшее.

15. Стаж работы:
общий ___________________________________________________________
по специальности _________________________________________________
16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________
17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:
в прошлом году______________________________________
в текущем году ______________________________________
Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.