Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( Понятие мотивации как фактора эффективности труда )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования основывается в том, что сегодня обще признано, что персонал является главным ресурсом любой организации, в особенности в области здравоохранения. Настоящее время характеризуется тем, что очевидной становится востребованность разработки концепции мотивации и стимулирования работников государственных и частных компаний, а также методик, направленных на стимулирование труда персонала. Известно, что от качества работы медицинского персонала и служащих клиник зависит качество и эффективность всей системы оказания медицинских услуг в целом.

В России есть крупные компании, которые успешно осуществляют мероприятия создания систем мотивации, используя разработки запада и применяя адаптируя их к условиям в России. Но не проводилось объединение имеющегося положительного опыта в данной области. Поэтому на этом этапе очень важно основать базу, включающую в себя опыт систем мотивации, которые наиболее успешно действуют в крупнейших корпорациях, которые функционируют на территории Российской Федерации.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, которые влияют на поведение человека и направляют его в нужную для организации сторону, которые регулируют его интенсивность, пределы, которые побуждают к проявлению добросовестности, настойчивости, старательности в достижении целей. Грамотное использование сбалансированной системы мотивации способствует повышению социальной и творческой активности работников. Если руководство знает мотивы своих работников, которые движут ими в процессе выполнения своих должностных обязанностей, может разработать эффективную систему мотивации персоналом.

Объектом исследования является профессиональная мотивация работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Предметом исследования является управление профессиональной мотивацией персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Цель исследования: провести анализ системы мотивации персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» и разработать предложения по ее совершенствованию.

Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие задачи:

Провести анализ научной литературы и нормативно-правовой базы управления мотивацией персонала современной организации;
Провести анализ мотивации работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»;
Предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Методы исследования: анализ научной литературы, нормативно-правовой базы и источников сравнительный, социально-экономический анализ, опрос, методы математической обработки данных.

Теоретическая значимость данной работы заключается в том, что на основе изученной литературы, нормативно-правовой базы, документов собран материал для углубленного осмысления сущности, задач, механизмов управления мотивацией персонала крупного государственного медицинского учреждения.

Практическая значимость заключается в возможности применения основных положений, содержащихся в работе, результатов исследования, практических рекомендаций в процессе совершенствования управления персоналом ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложения.

1. Теоретические аспекты управления мотивацией персонала организации

1.1. Понятие мотивации как фактора эффективности труда

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова motiv и от латинского -movo - двигаю. В различных источниках приводятся многообразные определения мотивации [2, c.65].

Само слово «мотивация» происходит от латинского mover, что означает движение. Рассмотрим трудовую мотивацию, то есть все то, что определяет поведение человека на рабочем месте, хотя полностью отделить мотивы поведения на рабочем месте от прочих мотивов невозможно.

По Л.В. Карташовой мотивация – это «процесс сопряжения целей компании и целей сотрудника для более полного удовлетворения необходимостей обоих, это система всевозможных методов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и сотрудника, и компании» [3, c.74].

В «Современном экономическом словаре» указывается, что мотивация – это «наружнее либо внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения некоторых целей, присутствие энтузиазма к таковой деятельности и методы ее стимулирования, побуждения».

Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в достижении конкретной цели.

Г.Х. Бакирова отмечается, что «до сих пор на уровне обыденного, а нередко и научного сознания, мотивация и ее роль в управлении трактуется либо поверхностно, либо слишком узко. Это означает необходимость более глубокого синтеза, взаимопроникновения различных отраслей научного знания при исследовании усложняющихся процессов общего управления и его мотивационной функции, в частности» [4, c.75].

Анализ подходов по определению мотивации говорит о том, что причина значительного расхождения мнений по данному вопросу – это отсутствие системного подхода и четкости в понимании природы и содержания этих категорий. Как отмечает Леонтьев А.Н., «работы по проблеме мотивации почти не поддаются систематизации – до такой степени различны те понятия, по поводу которых употребляется термин «мотив», и что само это понятие превратилось в большой мешок, в котором сложены самые различные вещи».

Итак, мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

материальная мотивация;
социальная мотивация;
психологическая мотивация.

Мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов: потребностей, побуждений и вознаграждений, которые представлены на рисунке 1 [4, c.78].

Рисунок 1. - Основной процесс мотивации персонала

Исходя из инструментов можно выделить два вида трудовой мотивации работников, которые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Типы трудовой мотивации персонала организации [6, c.147]

Ключевая функция менеджмента сегодня ориентирована на то, чтобы максимально увеличить эффективность работы сотрудников компании, то есть – это мотивация.

Итак, мотивация – это совокупность внешних и внутренних сил, которые побуждают и двигают человека к деятельности, формируя его поведение и направляют эту деятельность ориентируя на достижение конкретных целей. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. Непосредственно процесс мотивации своей задачей ставить формирование условий, которые необходимы для того, чтобы стимулировать реализацию трудового потенциала в полной мере, чтобы каждый сотрудник компании на своем рабочем месте реализовал весь свой потенциал.

Непосредственно функционал мотивации состоит в оказании влияния на сотрудников компании в виде побуждения мотивации к эффективной работе, общественному воздействию, а также мерах коллективного и индивидуального поощрения [2, c.75].

Сама сущность мотивации заключается в том, чтобы сотрудники исполняли работу согласно правилам компании и строго в рамках своих обязанностей, что обуславливается теми управленческими решениями, которые были приняты.

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.
Первая стадия демотивации - у сотрудника "легкий стресс"- он растерян и пытается понять, с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.

Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным.

На заключительном этапе демотивации происходит полное "отчуждение"сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отмежеваться от компании [7, c.75].

После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.
Переход в другую компанию - так чаще поступают топ - менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.
Сотрудник остается в компании - это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.

Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала.

Начало мотивации – это потребность физиологического или психологического характера, которая проводит анализ поведения и формирует мотив, главной целью которого является решение задач, достижение целей и получение вознаграждения. Непосредственно сами возможности являются формирующим фактором, который нацелен на то, чтобы заслужить и получить вознаграждение. Это и есть база мотивации.

У человека в процессе жизни образуется достаточно большой набор потребностей, связанных с жизнью в обществе, которые дополняют биологические и на которые может ориентироваться система морального стимулирования.

Представим основные инструменты моральной мотивации на рисунке 3.

Рисунок 3. Основные инструменты моральной мотивации персонала предприятия [7, c.79]

Методологическая составляющая процесса построения систем стимулирования труда в организациях является ключевой при определении эффективности стратегий стимулирования. Сегодня именно работники с их инновационным потенциалом являются главным ресурсом и ценностью любой организации. В связи с этим очень важно определить, какие формы и методы стимулирования будут наиболее эффективными для конкретной организации.

Стратегия системы стимулирования труда должна быть связана с миссией и целью организации, развитием персонала, обеспечением стандартов достойного труда и стимулированием инновационной активности работников. Она должна быть долгосрочной, комплексной и интегрирована в общую стратегию управления трудом в организации, содержать определенные процессы (оценки работ, работников, результатов труда) и процедуры (обеспечивающие сохранение системы, ее эффективность и гибкость).

Система мотивации персонала может применяться к отдельным сотрудникам и ко всему персоналу в целом. Однако удобнее разрабатывать систему мотивации в комплексе, как ко всему персоналу предприятия, так и к отдельным сотрудникам предприятия.

Сотрудник предприятия является при разработке системы мотивации центральным элементом. Мотивация выступает как совокупность мотивов, побуждающих сотрудников к определённым действиям. Мотивация персонала предприятия занимает важное место в управлении предприятием (рисунок 4) [3, c.74].

Персонал предприятия выступает здесь - элементом управления предприятия, субъект - руководитель предприятия. Управление мотивацией сотрудников на предприятии осуществляется посредством разнообразных процедур и методов.

В системе управления мотивацией сотрудников предприятия на входе находятся интересы предприятия и интересы персонала, на выходе - согласование целей предприятия и персонала.

Рисунок 4. Мотивация в системе управления предприятием [5, c.78]

При осуществлении управления мотивацией персонала необходимо выделить совокупность методов, с помощью которых можно наиболее полно согласовывать цели предприятия и конкретного сотрудника и наиболее полно использовать его потенциал. Использование при построении эффективной системы мотивации различных методов позволяет выяснить экономические мотивы сотрудников, вознаграждать труд в материальной форме и стимулировать дальнейшее развитие мотивов с использованием нематериального стимулирования.

Корректировка трудового поведения персонала осуществляется с использованием различных стимулов. В большинстве случаев влияние различных способов мотивации приводит к ожидаемому руководством эффекту как положительному, так и отрицательному.

Основным мотивом в настоящее время в период кризиса, как и до него, остается денежное вознаграждение сотрудников, далее идут возможность карьерного роста, комфортная атмосфера в коллективе и возможность решать интересные задачи.

На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные, при этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от предприятия. Большинство российских предприятий использует политику материального вознаграждения сотрудников.

К нематериальной (неденежной) мотивации персонала относят: социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинскую страховку, оплату проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д.

Таким образом, можно сказать, что материально-денежные стимулы - двигатель «прогресса», но все, же не единственный фактор, побуждающий специалиста работать. Важную роль в управлении персоналом играет и нематериальная мотивация, которая, несомненно, является мощнейшим стимулом к труду.

1.2. Теория и особенности мотивации труда в компании

Мотивация является неотъемлемым элементом человеческой деятельности. В первую очередь она отражает отношение человека к своей работе, его заинтересованность в результате и получении за него не только морального удовлетворения, самовыражения, накопления опыта, но и материального вознаграждения.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних потребностей человека, которые побуждают его работать так, а не по-другому (рис. 5) [10, c.75].

Рисунок 5. Модель содержательных теорий мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории мотивации не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Акцент с внутренних потребностей как мотиватора поведения переносится на ожидаемые последствия достижения результата (рис. 6) [10, c.78].

Рисунок 6. Модель процессуальной теории мотивации

Для эффективного выполнения функции мотивации в современных условиях руководителю предприятия необходимо свободно владеть теоретическим мотивационным аппаратом и правильно понимать его, учитывать и использовать в управленческой деятельности различные теории и системы мотивации.

По мнению В. П. Кокорева, представленного в книге «Мотивация в управлении», мотивация – это «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации». М. Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в своем знаменитом труде «Основы менеджмента» пишут: «Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации».

В современной практике мотивация имеет свои иерархические факторы. Существует мотивация на уровне топ-менеджмента и непосредственно контактного процесса управления. Методы таких мотиваций будут различны, в первую очередь в масштабах управления, а также масштабах деятельности менеджера. На уровне топ-менеджмента производят мотивацию отдельные коллективы, группы, во втором случае каждый человек должен рассматриваться отдельно. Зачастую на первом уровне создание такой системы мотивации технически невозможно, хотя и здесь очень часто прибегают к созданию индивидуальной системы мотивации.

В ходе своего развития мотивационные теории проходили четыре основных стадии. При первоначальных методах управления экономическими процессами применялся общеизвестный и наиболее популярный побуждающий к эффективным действиям метод «кнута и пряника», т.е. совокупность методов, существенно поощряющих за качественно выполненную работу и методов наказания за выполненные ошибки в ходе ее выполнения, или не выполнения вообще, при этом данные санкции распространяются на всех работников, не зависимо от индивидуальных их особенностей.

В начале XX в. Э. Мэйо внедряет в мотивационные процессы методы психологии, в том числе и основанные на положениях фрейдизма, которые начинают широко использоваться на практике.

Следующим этапом развития теорий мотивации признаются научные разработки А. Маслоу, Д. МакКлелландом и Ф. Герцбергом, проделанные в 1940 - 1950-х гг. Они положили начало формированию содержательных теорий мотивации, основные идеи которых составляли потребности, побуждающие людей направлять свой профессиональный потенциал на достижение целей организации и никак иначе.

Четвертый этап эволюции теории мотивации, признающийся современным, начал формироваться с 1960-х гг. Здесь основой послужили разработки, проведенные М. Врумом, Д. МакГрегором, П. Гудмэном, А. Портером и Э. Лоулером, названные процессуальными теориями мотивации, опирающимися не только на потребности, но и на восприятие людей возможностей, методов и способов их удовлетворения.

Содержательные теории мотивации наиболее часто применяются на практике построения мотивации в системах современного управления. Приоритетными здесь будут являться иерархическая теория А. Маслоу, теория мотивации Д. МакКлелланда, а также двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга и К. Альдельфера [11, c.74].

Иерархическая теория мотивации А. Маслоу была создана автором в 1940-х. гг. В основе данной теории лежит классификация основных потребностей человека, приведенной в тоже время Г. Мурреем. Маслоу трансформировал ее в пирамиду потребностей любого индивидуума, которая отталкивается от его необходимых потребностей к существованию и доходит до более индивидуальных потребностей достижения успехов в своей деятельности. В общем виде эту иерархию можно представить следующим образом:

1. Физиологические потребности (потребности в пище, одежде, воде, сне и т.д.);

2. Потребность в безопасности от природных катаклизмов, проявлении природных условий в различных ее формах;

3. Аффилиативные потребности;

4. Потребности в уважении со стороны общества и самоуважении;

5. Потребности в самоутверждении, самовыражении, т.е. в применении своего профессионально - творческого потенциала в процессах деятельности.

Следующая по значимости, с точки зрения исследований влияния потребностей на работоспособности персонала, была признана теория мотивации Д. МакКлелланда, окончательно сформированная в 1950-х гг.

Следующая теория была создана в конце 1950-х.гг. Ф. Герцбергом и получила название двухфакторной теории мотивации. Следуя этой теории, деятельность человека определяется исходя из гигиенических факторов, определяющих удовлетворенность или неудовлетворенность работой и мотиваторов, побуждающих интенсивность труда.

Основную сущность теории Альдерфера, ERG, сформулированную в 1960 - х гг. и базирующуюся на потребностях в существовании, коммуникации и профессиональном росте, можно изобразить схематически и показать, как в конкретный период жизнедеятельности человека могут быть активизированы несколько групп потребностей, последовательность которых чаще всего будет начинаться от потребностей в существовании, далее возникают потребности в общении и завершающим этапом потребности в росте.

В начале 1970-х гг. была сформулирована впервые мотивационная теория справедливости П. Гудмэна. Ее основная идея заключается в том, что мотивация – это справедливость вознаграждений [3, c.14].

Перечисленные теории мотивации являются основой построения методов стимулирования персонала на практике. Не смотря на глубочайшие исследования этой сферы, у теорий существуют недостатки, к примеру: человеку присуща особенность скрывать свои потребности от окружающих его людей, тем более если это люди, не входящие в круг его доверия, поэтому сложно определить приоритетные потребности каждого работника, для составления индивидуальной системы мотивации, поэтому прежде чем организовывать индивидуальную систему мотивации предлагается разработать программу определения потребностей каждого сотрудника, такими программами могут быть анкетирование, или личное собеседование с психологом и только на основании полученных данных и профессионального заключения специалиста можно определить, какая теория мотивации подходит под тот или иной коллектив.

Обеспечение эффективного функционирования предприятия требует формирования сильной команды, способной поддерживать его высокий экономический потенциал.

Таким образом, управление людьми имеет важное значение для всех организаций, т.к. без людей нет самой организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом на предприятии. Средства для осуществления новых инвестиций можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее.

Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, причем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета.

2. Анализ системы трудовой мотивации персонала в компании ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

2.1. Организационная характеристика компании

Государственное бюджетное учреждение здравоохранения города Москвы «Научно-исследовательский институт скорой помощи им. Н.В. Склифосовского Департамента здравоохранения города Москвы», (сокращенное наименование: ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ») зарегистрировано на основании приказа от 10.05.1994 № 242 Главного медицинского управления г.Москвы. Учредителем ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» является город Москва. Функции и полномочия учредителя Учреждения в соответствии с федеральными законами, законами города Москвы, нормативными правовыми актами Правительства Москвы осуществляет Департамент здравоохранения города Москвы.

Целями деятельности являются:

- организация и проведение научных, клинических, экспериментальных и опытно-конструкторских работ для усовершенствования методов диагностики и лечения неотложных состояний;

- оказание специализированной скорой и неотложной, а также плановой медицинской помощи населению;

- осуществление образовательной деятельности по программам послевузовского образования (аспирантура, ординатура) и дополнительного профессионального образования (профессиональная переподготовка и повышение квалификации);

- организация и проведение медико-образовательной деятельности, обучение специалистов новейшим достижениям медицины на передовом отечественном и зарубежном опыте.

С 2014 года в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» работает отдел организации и развития внебюджетной деятельности, основной целью которого является разработка совместно с другими отделами Института единой политики развития медицинской и иных видов деятельности Института, оказываемых юридическим и физическим лицам на платной основе. Заказчики ценят возможность экстренной госпитализации, высокую квалификацию врачебного и среднего медицинского персонала, серьезную научную базу и современное диагностическое оборудование.

В Институте 34 научных подразделения, 628 врачей, 143 научных сотрудника, из них: академиков РАН - 2, членов-корреспондентов РАН – 2, профессоров - 27, докторов наук - 68.

Управление ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» осуществляется в соответствии с федеральными законами, законами и иными нормативными правовыми актами города Москвы и настоящим Уставом. Исполнительным органом Учреждения является Директор, назначаемый Учредителем.

ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» рассматривает персонал в качестве своего главного актива и ценности. Поэтому важнейшая задача социально-кадрового блока в условиях совершенствования системы управления и повышения требований к менеджменту компании - повышение уровня подготовки персонала. В ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» существует своя корпоративная культура – это ценности, традиции и правила поведения, принятые в организации, разделяемые и исполняемые всеми сотрудниками.

Модель корпоративной культуры ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» включает:

- видимые атрибуты – это все то, что можно увидеть и услышать (бренд ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ», фирменная и корпоративная одежда, дресс-код для офисных работников, речевые обороты, символика, корпоративные СМИ);

- провозглашаемые ценности – это установки, традиции, действия и стандарты, которые озвучиваются и транслируются руководством ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» как часть стратегии (например, ценности профессии, история Учреждения, профессиональные и корпоративные компетенции, обучение и оценка персонала);

- базовые представления – это реальные действия сотрудников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ», зачастую не осознаваемые и совершаемые как само собой разумеющееся.

В ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» применяется десять основных этических принципов: быть лидером; работать на совесть; гордиться званием работника Института; ориентироваться на результат; принимать взвешенные решения; воспринимать себя частью целого; ставить на первое место человека; соблюдать коммерческие интересы Института; стремиться к новому; опираться на мастерство.

2.2. Анализ кадрового состава и системы трудовой мотивации в компании

Проведем анализ кадрового состава ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» по количественным и качественным показателям.

Таблица 1

Среднесписочная численность работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Показатель	2016	2017	2018
Среднесписочная численность, чел.	3 514	3 516	3 458

По данным таблицы 1 видно, что среднесписочная численность работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» уменьшилась с 3 514 человек в 2016 году до 3 458 человек в 2018 году, что связано с оптимизацией штата.

В таблице 2 представлены данные по половому составу работников.

Таблица 2

Гендерный состав работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Пол	2016		2017		2018
Пол	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Мужской	463	13,18	437	12,43	425	12,30
Женский	3 051	86,82	3 079	87,57	3 033	87,70
Всего	3 514	100	3 516	100	3 458	100

Как видно из таблицы 2 большую часть сотрудников (87,7%) составляют женщины. При этом доля женщин за последние 3 года увеличивалась.

В таблице 3 приводятся данные о возрастной структуре персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Таблица 3

Возрастная структура работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Возраст	2016		2017		2018
Возраст	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
До 30 лет	437	12,45	421	11,99	402	11,64
31-40 лет	918	26,12	881	25,05	843	24,37
41-50 лет	913	25,98	911	25,91	923	26,69
Старше 50 лет	1 246	35,45	1 303	37,05	1 290	37,30
Всего	3 514	100	3 516	100	3 458	100

Наибольшую долю в возрастной структуре работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» занимают сотрудники в возрасте старше 50 лет (37,3%). За последние 3 года доля сотрудников старше 50 лет незначительно, но увеличилась. Также примерно равные доли в структуре занимают сотрудники в возрасте от 31 года до 40 лет и сотрудники в возрасте от 41 года до 50 лет (24,37 % и 26,69 % соответственно). Сотрудники в возрасте до 30 лет в структуре занимают наименьшую долю (11,64 %).

В таблице 4 представлены данные о качественном составе персонала.

Таблица 4

Структура персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Показатель	2016		2017		2018
Показатель	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Врачи	664	18,89	648	18,43	643	18,59
Средние медицинские работники	1 514	43,08	1 539	43,77	1 511	43,69
Младшие медицинские работники	629	17,89	617	17,54	606	17,52
Прочий персонал	707	20,14	712	20,26	698	20,20
Всего	3 514	100	3 516	100	3 458	100

Как видно из таблицы 4 наибольший удельный вес в структуре персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» занимают средние медицинские работники: фельдшера, медицинские сестры, акушерки (43,69%). Наименьший удельный вес занимают младшие медицинские работники: санитары, сестры-хозяйки (17,52 %).

В таблице 5 приведены данные об укомплектованности кадрами ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Таблица 5

Укомплектованность кадрами ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Показатель	2016	2017	2018
Утверждено по штатному расписанию должностей	4 212	4 219,25	4 142,75
Занято должностей	4 043,5	4 046	4 100,25
На занятых должностях работает ф.л.	3 514	3 516	3 458
% укомплектованности по занятым должностям	96%	95,89%	98,97%
% укомплектованности по физическим лицам	83,43%	83,33%	83,47%
На занятых должностях работает совместителей всего	451,5	370	374,5
Из них внешние совместители	79	93	102

В 2018 году по штатному расписанию утверждено 4 142,75 должностей. Из них занято 4 100,25 должностей. В динамике за последние 3 года увеличилось количество занятых должностей. Всего на занятых должностях в 2018 году работало 3 458 человек. По занятым должностям штат укомплектован на 98,97 %. По физическим лицам штат укомплектован на 83,47 %. В динамике за 3 года наблюдается повышение процента укомплектованности кадрами. На занятых должностях работает 374,5 совместителей, 102 из них внешние совместители.

В таблице 6 прописаны причины увольнения сотрудников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ».

Таблица 6

Причины увольнения работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Показатель	2014				2015				2016
	Кол-во, чел.		Уд. вес, %		Кол-во, чел.		Уд. вес, %		Кол-во, чел.		Уд. вес, %
По соглашению сторон	91		14,8		145		35,9		112		29,0
По собственному желанию	323		52,2		217		53,8		217		56,1
По основаниям при отсутствии вины работника (п.п. 1-4 ст. 81 ТК)	4		0,6		2		0,4		8		2,0
Перевод к другому работодателю (п. 5 ст. 77 ТК)	177		28,6		5		1,3		2		0,5
Истечение срока трудового договора (п.2 ст. 77 ТК)	21		3,4		27		6,7		39		10,1
Прекращение трудового договора по обстоятельствам независимым от воли сторон (ст. 83 ТК)		3		0,4		8		1,9		9		2,3
Призыв на военную службу		-		-		1		0,2		-		-
Признание работника нетрудоспособным		2		0,3		-		-		2		0,5
Смерть работника		1		0,2		7		1,7		7		1,8
Уволено всего		619		100		404		100		387		100

По данным таблицы 6 видно, что с 2016 года по 2018 год наблюдалась тенденция снижения увольнений сотрудников. Наибольшая часть сотрудников (56,1%) в 2018 году уволилась по собственному желанию. В динамике за 3 года наблюдается увеличение доли сотрудников, уволившихся по собственному желанию. 29 % сотрудников в 2018 году уволились по соглашению сторон. Остальные причины увольнений занимают незначительные доли.

В таблице 7 приведены данные о динамике движения кадров в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Таблица 7

Динамика движения кадров ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Показатель		2016		2017		2018
Численность персонала на начало года, чел.		3 595		3 514		3 516
Принято на работу, чел.		538		406		329
Выбыло, чел.		619		404		387
в т.ч. по собственному желанию		323		217		217
Численность персонала на конец года, чел.		3 514		3 516		3 458
Среднесписочная численность, чел.		3514		3516		3458
Коэффициент оборота по приему	15,3		11,5		9,5
Коэффициент оборота по выбытию	17,6		11,4		11,1
Коэффициент общего оборота	32,9		23,0		20,7
Коэффициент текучести кадров	9,1		6,1		6,2

Можно сделать вывод об устойчивости коллектива ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ». В динамике коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент общего оборота снижаются. Коэффициент текучести в динамике снижается.

Далее рассмотрим особенности сложившейся системы мотивации персонала в учреждении. ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» строит отношения с работниками на основе взаимного уважения и исполнения взаимных обязательств. Как Институт, так и его работники разделяют общие ценности, осознанно и добросовестно выполняют свои обязательства по отношению друг к другу. Взаимодействие между работниками в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» выстраивается на основе уважения личности и нацеленности на результат, с тем, чтобы успешно решать профессиональные задачи, обеспечивать условия для профессионального и личностного развития и поддерживать конструктивные отношения в коллективе.

Особенности системы мотивации работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» в 2018 году были изучены с помощью методики В.И. Герчикова. Опрос был проведен среди 346 работников (таблица 8).

Таблица 8

Соотношение мотивационных типов в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Тип	Профессиональный	Инструментальный	Люмпенизированный	Хозяйский	Патриотический
Индекс	0,396	0,293	0,019	0,016	0,014

Среди работников Института преобладает профессиональный мотивационный тип: работникам не так важны деньги, как сама работа. Они легко справляются со сложной, но интересной работой. Для них работа - это способ самовыражения и возможность доказать, что они способны выполнять то, что другим не под силу. Придавая большое значение содержанию работы, они часто подходит к ней избирательно, избегая рутины и предпочитая то, что нравится. И здесь нужен дополнительный контроль. С работниками нужно советоваться, призывая их в качестве эксперта, отмечая их профессионализм и вклад в развитие Института. Такое отношение стимулирует их лучше всего.

Помимо профессионального типа, достаточно ярко выражен инструментальный мотивационный тип - он находится на втором месте, но зато часто встречается и может проявиться при неадекватном стимулировании. Главная мотивация – это заработок; работник готов выкладываться на 100 %, если ему хорошо платят. Сама по себе работа и ее содержание не представляют для него особой ценности. К управлению он не рвется, а карьерный рост рассматривает, как возможность получать больше денег. Он отслеживает свою рыночную стоимость и регулярно проводит собственную переоценку, т.е. просит повышения зарплаты. Он не привязывается к компании, уходит туда, где предложат больше; в тяжелое для организации время он покинет ее первым. С ним нужно выстраивать сугубо деловые отношения на бартерной основе: работа - деньги. Лучшая система мотивация – это премия, бонусы и штрафы.

В таблице 9 показаны формы мотивации, которые разрешено или запрещено применять при конкретном мотивационном типе.

Таблица 9

Типы мотивации сотрудников и методы их стимулирования

Формы мотивации	Мотивационный тип
Формы мотивации	Профессионал	Инструментал	Люмпен	Хозяин	Патриот
Негативные	Запрещена	Нейтральна	Базовая	Запрещена	Применима
Денежные	Применима	Базовая	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Нейтральна	Применима	Базовая	Нейтральна	Применима
Моральные	Применима	Запрещена	Нейтральна	Нейтральна	Базовая
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Базовая	Запрещена	Применима
Организационные	Базовая	Нейтральна	Запрещена	Применима	Нейтральна
Участие в управлении	Применима	Нейтральна	Запрещена	Базовая	Применима

По данным таблицы 9 видно, что при профессиональном мотивационном типе наиболее действенной формой мотивации является организационная форма. Натуральная форма не оказывает никакого влияния. Возможно применение денежной, моральной форм и участие в капитале. Недопустима к применению негативная форма и патернализм.

В результате анализа системы мотивации персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ», можно сделать вывод, что в медицинском учреждении главным мотивирующим фактором для работника является потребность в постоянном профессиональном росте, признании достижений, на втором месте - уровень оплаты труда. Однако, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании, мотивация сотрудника падает. Поэтому в данной организации необходимо совершенствовать как материальную, так и не материальную составляющую системы персонала.

3. Разработка направлений совершенствования мотивации персонала в компании ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

3.1. Оценка системы мотивации

С целью анализа мотивации труда работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» проведен опрос, который способствовал выявлению соответствия системы мотивации потребностям. В исследовании системы мотивации проводилось определение зависимости эффективности организации от мотивационной деятельности.

Исследование проходило в два этапа. На первом этапе изучалась удовлетворенность трудом, системы оценки, факторов трудовой деятельности в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ». Респондентам было необходимо было распределить 120 баллов по 12 сферам. Чем больше баллов отдано одной области, тем больше эта сфера в учреждении удовлетворяет работника. Если какая - либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. Полученные результаты представлены в виде таблице 10.

Таблица 10

Удовлетворенность трудовой деятельностью

Сферы	Общее количество баллов	Доля, %
Защищенность рабочего места	330	13
Режим работы	320	13
Начальник	302	12
Деятельность	254	10
Социальный пакет	246	10
Условия труда	218	9
Коллеги	210	8
Совместимость работы с личной жизнью	180	7
Организация труда	134	5
Мое развитие	118	5
Оплата труда	116	5
Оценка достижений	92	4
Итого	2520	100

Эффективная деятельность работников Института во многом зависит от их удовлетворенности трудом. Это возможно если человек ориентирован на содержание труда. Когда он работает в благоприятных условиях, у него хорошо организовано рабочее место и трудовой процесс, благоприятные отношения с руководителями и коллегами, достаточное материальное вознаграждение, перспектива профессионального роста и многое другое. В свою очередь неудовлетворенность хотя бы одним фактором может стать причиной ухода с работы.

По результатам данных опроса сделаны следующие выводы: такой основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 баллов (5%), это говорит о том, что работники недовольны ее размерами. На это следует обратить внимание в первую очередь при корректировке системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера «мое развитие» – 118 баллов (5%), «организация труда» (5%), «оценка достижений» (4%). Организация и руководство (12%) в целом соответствует ожиданиям опрошенных. Значительное количество баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» (13%), «режим работы» (13%) (рис. 6).

Рисунок 6 - Удовлетворенность работников своей деятельностью

На втором этапе изучалось отношение работников к существующей системе мотивации. На вопрос «Как Вы оцениваете мотивационную политику в организации в целом?» респонденты отметили, что в Институте преобладает скорее низкий уровень мотивационной политики (65%), оценили как «скорее высокий»– 20%, о скорее низком заявили 15% респондентов. Графически результаты представлены на диаграмме (рис. 7).

Рисунок 7 - Оценка уровня мотивационной политики в Институте

На вопрос «Перед поступлением на работу у Вас было несколько вариантов трудоустройства, вы выбрали Институт. Сделали бы Вы сейчас тот же выбор?», 65% респондентов ответили утвердительно, 35% - отрицательно (рис. 8).

Рисунок 8 - Отношение респондентов к месту работы

На вопрос «В какой степени Вас удовлетворяют составляющие системы трудовой деятельности, элементы вашей работы?» были получены следующие ответы: морально-психологический климат был поставлен на первое место (2,6 балла), на втором месте - уровень социальной защищенности (2,4 балла), на третьем - содержание выполняемой работы (2,2 балла). Респонденты не довольны распределением обязанностей (1,6 балла) и уровнем заработной платы (1,4 балла) (рис. 9).

Рисунок 9 - Удовлетворенность составляющими трудовой деятельности

На вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию работников?» 40% респондентов ответили, что «да, но без эффекта»; «да, успешно» - 20%; 25% опрошенных – «это никак не проявляется»; 15% респондентов указали «действия руководства только снижают мотивацию работников». Эти ответы указывают на то, что большинство опрошенных считают, что меры, принимаемые руководством по улучшению мотивацию недостаточно эффективны (рис. 10).

Рисунок 10 - Действия руководства по повышению мотивации труда

Отвечая на вопрос «Какая мотивация труда преобладает в Институте», респонденты указали, что преобладает мотивация, основанная на вознаграждении (45%), мотивация труда на основе принуждения занимает второе место (35%), далее следует солидарность (20%). Сложившуюся систему трудовой мотивации 65% респондентов оценивают как удовлетворительную, вместе с тем, как показали результаты опроса, в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» необходимо развивать виды трудовой мотивации, опирающиеся на вознаграждение (рис. 11).

Рисунок 11. Отношение работников к системе мотивации

На вопрос «Считаете ли Вы, что Ваша зарплата достигла предела в данном месте?» 70% респондентов ответили утвердительно, 30% опрошенных считают, что не достигла (рис. 12).

Рисунок 12. Мнение работников о размере оплата труда в организации

На вопрос «Считаете ли Вы, что сумма Вашей заработной платы соответствует степени вашей отдачи на работе?» абсолютное большинство опрошенных считают, что размер оплаты труда в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» не соответствует отдаче на работе (80%) (рис. 13).

Рисунок 13. Мнение респондентов о соответствии заработной платы и отдачи на работе

Результаты опроса работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» указывают на неудовлетворенность размером оплаты труда. Важно заметить, что кроме материальной мотивации в организации должны применяться нематериальные формы мотивации.

В целом следует изменить характер управленческих воздействий на работников, гармонично сочетать моральные и материальные стимулы к профессиональному развитию, использовать дифференцированный подход к вкладу и результатам работников.

3.2. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации в компании

Многообразие форм нематериальной мотивации в современных государственных и частных учреждениях и предприятиях можно классифицировать по нескольким основаниям в части структуры и наполнения: функциональная категория персонала, грейдирование, соотношение потребностей сотрудников и возможностей компании (рис. 14). Предлагается внести корректировки в сложившуюся систему мотивации работников: применить метод грейдирования, совершенствовать социальный пакет. Рассмотрим эти направления подробнее.

Рисунок 14. Классификация фирменных социальных пакетов

Грейдирование персонала позволяет связать уровень заработной платы сотрудника с опытом его работы и вкладом в развитие учреждения; установить размер оклада сотруднику на основании оценки значимости для компании его рабочего места. Рассмотрим практическое решение данного процесса в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ». В ходе экспертной оценки отбираются ключевые факторы и ранжируются по степени важности и значимости (таблица 11).

Таблица 11

Ключевые факторы и их вес

Факторы	Вес, %
Уровень ответственности	25
Напряженность и условия работы	20
Вклад в достижение целей организации	20
Знания и навыки	15
Требуемое образование	10
Количество подчиненных	10

Оцениваем в баллах должности, распределяя по уровням: офис-менеджер – уровень А (1 балл); менеджер по персоналу – уровень В (2 балла); старшая медицинская сестра терапевтического отделения - уровень С (3 балла), заведующий отделением – уровень D (4 балла). Каждому грейду присваивается номер, «вилка» заработной платы - в зависимости от количества баллов. Например, грейд 1 – медсестра (10 – 15 баллов), грейд 2 – врач (20 – 30 баллов), грейд 3 – заведующий отделением (80-100 баллов). В таблице 12 приведен пример оценки должности «Старшая медсестра».

Таблица 12

Результаты оценки должности «Старшая медсестра»

Факторы	Уровень	Баллы
Уровень ответственности	4	83
Напряженность и условия работы	4	67
Вклад в достижение целей организации	2	33
Знания и навыки	4	50
Уровень образования	4	33
Количество подчиненных	4	33
ИТОГО		299

По каждой должности составляется аналогичная таблица и обобщенная таблица по всем должностям (таблица 13).

Таблица 13

Оценка персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Должность	Оценка по фактору						Сумма баллов
Должность	1	2	3	4	5	6	Сумма баллов
Главный врач	125	100	100	75	50	50	500
Заместитель главного врача	30	20	20	20	20	0	110
Главный бухгалтер	80	50	60	50	30	50	320
Бухгалтер	60	40	30	20	20	0	170
Заведующий отделением	83	67	33	50	33	33	299
Врач	60	20	40	40	20	20	200
Старшая медсестра	30	50	6	0	0	0	86
Медсестра	4	50	0	0	0	0	54

Результатом такой оценки является выстраивание всех должностей в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» от максимального количества баллов до минимального. Разница в должностном окладе работников соседних грейдов составляет 15-20%. Разница в оплате между первым и четвертым грейдом составляет 36%. Разница в оплате между пятым и девятым грейдом составляет 59,5%. Это позволяет создать серьезную мотивационную базу для того, чтобы каждый работник стремился повышать свою квалификацию для продвижения по грейдам и увеличения своего оклада.

Проведенный анализ систем мотивации персонала позволил предложить в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» социальный пакет по принципу «кафетерий» с использованием «метода селективности»: в конце года льготы распределяются в зависимости от потребностей сотрудников, финансовых и организационных возможностей Института. Список предлагаемых услуг довольно разнообразен: от повышения квалификации до организации личного отдыха. В результате получается 2-3 меню с одинаковыми затратами (табл. 14).

Таблица 14

Пример компенсационного пакета в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Меню № 1	Меню № 2	Меню № 3
Оплата питания	Оплата спортивного клуба	Оплата детского сада
Оплата медицинских услуг	Оплата расходов на ГСМ	Оплата медицинской страховки
Оплата проезда на общественном транспорте	Оплата питания	Оплата спортивного клуба

Через «личный кабинет» на внутреннем сайте работник ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» получает доступ к личным данным. Здесь есть информация об: оценках; выделенных лимитах; сроках пользования отдельными услугами; личное «меню» услуг (согласно распределению баллов по статьям в заявке); какую сумму и когда можно получить в дополнение к зарплате.

Единственным ограничением является то, что только работники ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» (за исключением полисов добровольного медицинского страхования для родственников) могут получать услуги «кафетерия» и получать компенсацию непосредственно за личные расходы работника («виртуальные деньги» не могут оплачиваться другие потребности). Предлагаемая модель «кафетерия» представляет собой гибкую структуру. Необходимо постоянно собирать отзывы от сотрудников, ежегодно оценивать популярность каждого из них, а после результатов обновлять список. Менее популярные сервисы в «меню» постепенно заменяются более желательными или совершенно новыми. Каждый работник может принять участие в совершенствовании модели «кафетерий» без каких-либо ограничений.

В целом реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» позволит повысить заинтересованность работников, их мотивацию, потребность в профессиональном развитии, формировать лояльность и приверженность к организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Мотивация трудовой деятельности в научной литературе рассматривается как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. Цель мотивации – это формирование и реализация комплекса условий, побуждающих человека к активности, направленной на достижение цели с максимальным эффектом и отдачей. Каждый руководитель, ориентируясь на создание стимулов для всестороннего развития работников, включает мощнейший естественный механизм мотивации человека, следствием чего будет и высокая производительность, и качество выполнения порученной человеку работы, и ответственность за результаты своего труда.

2. Анализ кадровой политики ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» показал высокую значимость работы с персоналом и его социально-экономической поддержки в системе управления. Уделяется внимание закреплению и повышению заинтересованности молодых специалистов, мероприятиям, направленным на сохранение и развитие коллектива. В данном медицинском учреждении главным мотивирующим фактором для большинства работников является потребность в постоянном профессиональном росте, признании достижений, на втором месте - уровень оплаты труда.

Однако, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании, мотивация сотрудника падает. Анализ системы мотивации выявил ее недостатки: не в полной мере учитывается индивидуальный трудовой вклад работника; действующая система основном опирается на материальное стимулирование. Поэтому в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» необходимо принять меры по совершенствованию всех форм мотивации персонала.

3. Систему мотивации трудовой деятельности в современных условиях следует рассматривать как совокупность программ и практик изучения потребностей, внешних и внутренних вознаграждений, предпочитаемых сотрудниками, разработка и реализация индивидуального комплекта целенаправленных поощрений сотрудников. В курсовой работе предложены мероприятия по совершенствованию монетарной (грейдирование) и немонетарной мотивации (гибкая система социальных льгот) трудовой деятельности в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ». Основными преимуществами социального пакета в модели «кафетерий» являются: целевое расходование средств, наличие адресных льгот, оперативное реагирование на потребности специалистов.

Предлагаемые рекомендации могут быть использованы при организации работы по оценке профессиональных компетенций работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» при проведении оценочных процедур в подборе и оценке персонала, при разработке и внедрении инноваций в систему мотивации и стимулирования труда, профессионального и карьерного развития работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) - [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения: 22.04.2019)
Адамчук, В.В., Конкин, Ю.П., Яковлев, Р.А. Экономика труда / В.В. Адамчук, Ю.П. Конкин, Р.А. Яковлев. – М.: ЗАО «Финстатинфо», 2017.- 355с.
Артюхова, И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7.- С. 29-36
Афанасьева, Л.А. Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компании / Л.А.Афанасьева // Основы экономики, управления и права. – 2015. – № 5 - С.55-57
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Ю. Базаров. - М., РАГС, 2016.- 145 с.
Базук, Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления / Базук Е. Ф. // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4.- С. 51-56
Боговиз, А.В., Вукович, Г.Г. Совершенствование кадровой политики предприятия как основа эффективного кадрового менеджмента / А.В. Боговиз, Г.Г. Вукович // Вестник Алтайской академии экономики и права, 2015. - № 30. - С. 46–50.
Валькович, О.Н., Сергиенко, Ю.В. Совершенствование кадровой политики в условиях корпоративного социального партнерства / О.Н. Валькович, Ю.В. Сергиенко // Молодой ученый, 2017.- №4.- С. 25-27.
Ветлужских, Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 235 с.
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2015. – 495с.
Гусарова, М. С., Копытова, А. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. – № 4- С.32-36
Дельгас, И.А. Сущность компетентностного подхода в процессе формирования профессиональной мотивации / И.А. Дельгас // Компетентностный подход в подготовке современного специалиста: опыт, проблемы, перспективы - Чайковский: Изд-во ПГПУ, 2016.- С 40-52.
Егоров, Е.Е. Мотивация и стимулирование труда в управлении персоналом: монография / Е.Е. Егоров. - Н. Новгород, 2017.- 252с.
Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов ВУЗов / А.П. Егоршин. - Н. Новгород, 2015.- 268с.
Иванова, С.В. Мотивация / С.В. Иванова - М: ЭКСМО, 2015.- 252с.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2017. - 512 с.
Клочков, А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А.К. Клочков - М: ЭКСМО, 2016.- 186с.
Коршунов, В.В. Экономика организации (предприятия): учебник для бакалавров/ В.В. Коршунов. - М.: Юрайт, 2016. - 392 с.
Лобанова, Т.Н. Мотивационные стратегии в управлении персоналом/ Т.Н. Лобанова //Вопросы государственного и муниципального управления. 2015. - № 1. - С. 179-200.
Мазманова, Б.Г. Стимулирование персонала, занятого продажами / Б.Г. Мазманова // Маркетинг в России и за рубежом, 2015.- №4.- С. 33-38
Мелихов, Е.Ю., Малуев, П.А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. Учебно-практическое пособие / Е. Ю. Мелихов, П. А. Малуев - М: Дашков и Ко, 2015. - 344 c.
Меркулова, Е.В. Мотивация на 100% / Е.В. Меркулова. – М.: Издательский дом ООО «Портал Экономики», 2016. – 232 с.
Пахлова, И.В. Профилирование должностей как инструмент повышения эффективности системы управления персоналом организации / И.В. Пахлова // Инновационная экономика: материалы междунар. науч. конф. - Казань: Бук, 2016. – С. 33-38.
Петрова, Е.В., Петров, О.А. Совершенствование системы управления персоналом как условие эффективного функционирования организации/ Е.В.Петрова, О.А. Петров // Вестник Чувашского государственного педагогического университета им. И.Я. Яковлева, 2015. № 1-1. С. 123-126.
Слепцова, Е.В., Валькович, О.Н. Компетенции как современная парадигма управления персоналом / Е.В. Слепцова, О.Н. Валькович // Экономика устойчивого развития, 2016. - № 2 (26). - С. 309–314.
Симоненко, Е.С. Совершенствование системы стимулирования труда как условие повышения уровня кадрового менеджмента организации / Е.С. Симоненко // Науковедение. - №2. – 2016. – С. 5-10
Терешков, Д.А. Принципы разработки и применения системы мотивации на предприятии / Д.А. Терешков // Человек и труд. – 2015. – № 10. – С. 82 – 83.
Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-методическое пособие / С. В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2016. – 368 с.
Экономика и социология труда: учебник для студентов высш. учеб. заведений / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 583 с.
Официальный сайт ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» - https://kvotavmp.ru/clinic/nii-skoroy-pomoschi-imeni-n-v-sklifosovskogo-v-moskve?yclid=2096205708866903698

Приложения

Анкета

Уважаемые коллеги! Проводится анкетирование в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» для изучения условий работы, перспектив профессионального и личностного роста сотрудников. Просим Вас искренне ответить на предложенные вопросы. Анкетирование проходит анонимно. Ваше участие поможет сделать работу более продуктивной.

1. Пожалуйста, распределите 120 баллов по указанным ниже сферам жизни. Это означает, что чем больше баллов вы отдадите одной области, тем более значима она для вас. Если какая-либо сфера вам совсем не важна (не влияет на ваше решение о выборе места работы), то дайте ей 0 баллов. Можете распределить все баллы так, как хотите, однако их должно быть не более 120, и вы должны распределить их все.

Сфера	Выбор
Коллеги	5
Начальник	5
Деятельность	5
Условия труда	10
Организация и руководство	15
Мое развитие	20
Оплата труда	20
Защищенное рабочее место	10
Режим работы	5
Социальный пакет	10
Совместимость работы с личной жизнью	5
Оценка достижений	10

2. Изменилась ли Ваша работоспособность за последние два года?

а) снизилась существенно;

б) снизилась несущественно;

в) не изменилась;

г) улучшилась несущественно;

д) улучшилась существенно.

3. Как Вы оцениваете мотивационную политику предприятия в целом?

а) высокая;

б) скорее высокая;

в) скорее низкая;

г) низкая;

д) затрудняюсь ответить

4.Перед поступлением на работу у Вас было несколько вариантов трудоустройства, вы выбрали ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ». Сделали бы Вы сейчас тот же выбор?

а) да;

б) нет

5. В какой степени Вас удовлетворяют составляющие системы трудовой деятельности, элементы вашей работы? (1- полностью удовлетворяют, 2- удовлетворяют частично, 3- полностью не удовлетворяют)

Содержание выполняемой работы	1	2	3
Морально-психологический климат	1	2	3
Распределение прав и обязанностей	1	2	3
Уровень социальной защищенности	1	2	3
Уровень оплаты труда	1	2	3

6. Считаете ли Вы, что Ваша зарплата достигла предела в данном месте?

а) да

б) нет

7. Считаете ли Вы, что сумма Вашей заработной платы соответствует степени вашей отдачи на работе?

а) да

б) нет

8. Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?

а) да, успешно;

б) да, без эффекта;

в) это никак не проявляется;

г) действия руководства только снижают мотивацию сотрудников.

9. Какая мотивация труда преобладает в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»?

а) мотивация, основанная на солидарности;

б) мотивация, основанная на вознаграждении;

в) мотивация труда на основе принуждения.

10. Ваш пол:

– мужской;

– женский.

11. Ваш возраст:

– 20-30 лет;

– 31-40 лет;

– 41-50 лет;

– 51-65 лет.

12. Ваше образование:

– среднее специальное;

– неоконченное высшее;

– высшее;

– два высших образования.

Благодарим Вас за ответы.